績(jī)效工資分配面臨課件

績(jī)效工資分配面臨的挑戰(zhàn)和對(duì)策前言:

美國教授曾說：改什么中國醫(yī)改改官員和院長的思想思考題：一、院長在經(jīng)營醫(yī)院，醫(yī)院到底要干什么？想辦法提高醫(yī)院收入二、醫(yī)院（醫(yī)生）骨干誰在激勵(lì)？三、一次性耗材能給醫(yī)院帶來效益嗎？四、醫(yī)療質(zhì)量，服務(wù)水平和10年前有什么變化呢？木桶原理木桶盛水——績(jī)效木桶之底板—醫(yī)院的基礎(chǔ)管理(組織架構(gòu)，制度建設(shè)）木桶之板—醫(yī)院運(yùn)營的各種資源和能力木桶之短板—劣勢(shì)，缺陷或不足木桶之縫隙—資源或能力之間的協(xié)作、溝通、配合的量度（流程）木桶之桶箍—醫(yī)院的文化、凝聚力，向心力木桶效應(yīng)：組成木桶的木板參差不齊那么它能盛下的水的容量不是由這個(gè)最長的木板來決定而是由這個(gè)最短的木板決定的。引言一個(gè)組織的整體素質(zhì)高低，不是取決于這個(gè)組織的最優(yōu)秀分子的素質(zhì)，而是取決于這個(gè)組織中最一般分子的素質(zhì)一樣。那么要想提高木桶的整體效應(yīng)，不是繼續(xù)增加哪些較長的木板長度，而是要下功夫補(bǔ)齊最短的那塊木板的長度。

這個(gè)短板就成了這個(gè)木桶盛水量的“限制因素”若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或?qū)⒍贪寮娱L才成。木桶—最長的一根木板決定了其特色與優(yōu)勢(shì)。木桶最大容量—象征著整體的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。一、當(dāng)前醫(yī)改對(duì)醫(yī)院最重要的影響因素1.藥品取消加成2.支付制度改革：總額預(yù)付，按人頭付費(fèi)，按病種付費(fèi)。3.提高服務(wù)性收費(fèi)價(jià)格小建議：調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，比醫(yī)院降低收費(fèi)更重要，院長要研究收入結(jié)構(gòu)。二、院長最茫然無錯(cuò)的問題？1、舊的思想觀念根深蒂固我上班就要發(fā)工資，工資是政府給的，職稱越高工資越高，干的工資越來越少2、員工越來越難管、隊(duì)伍越來越難帶3、成本越來越高例如：輸液器---一些醫(yī)院在用過濾輸液器（8元╱一支）4、找不到好的方法：缺乏“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”理念切記醫(yī)院要發(fā)展—首先發(fā)展勞動(dòng)者發(fā)展勞動(dòng)對(duì)象商業(yè)回扣正常反點(diǎn)：反給提供市場(chǎng)的人。例如：外聯(lián)部介紹病人反點(diǎn)，例如;洗腳——排名提前獎(jiǎng)5元（正常洗腳一人提1元）例如;醫(yī)生值夜班………..績(jī)效管理一.績(jī)效是什么?績(jī)效——是指業(yè)績(jī)和效率?？?jī)效可劃分為；組織績(jī)效——醫(yī)院整體績(jī)效科室績(jī)效個(gè)人績(jī)效績(jī)效管理——是進(jìn)行改進(jìn)的管理過程。對(duì)醫(yī)院整體績(jī)效，科室績(jī)效，員工績(jī)效績(jī)效管理要解決什么問題?一.對(duì)醫(yī)院的利益1.解決工作的分配問題。2.解決員工的人事調(diào)整問題。3.了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰需要什么樣的培訓(xùn)）。4減少員工不良行為，使正確的人做正確的工作。5.獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工。二.對(duì)員工個(gè)人的利益1.認(rèn)同感，個(gè)人的利益。2.對(duì)其技能及行為評(píng)價(jià)給予反饋。3.激勵(lì)導(dǎo)向性。4.參與目標(biāo)設(shè)定的評(píng)價(jià)。5.了解醫(yī)院對(duì)他工作的評(píng)價(jià)。6.知道了自己改進(jìn)工作的方向，明確員工職業(yè)生涯發(fā)展。7.理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎么樣被衡量三.對(duì)中層的利益

1.對(duì)管理方式的反饋。2.改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。3.對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)公正的評(píng)價(jià)。4.更好地利用培訓(xùn)時(shí)間。5.確定任何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)。切記績(jī)效管理——重點(diǎn)在與考核1.沒有考核就等于沒有管理。2.布置工作不檢查等于零。3.只開會(huì)不執(zhí)行等于浪費(fèi)時(shí)間。4.績(jī)效管理是糾正錯(cuò)誤幫助員工提升價(jià)值的有效手段。5.只說不做等于零。警惕缺乏明確的目標(biāo)，員工就像在迷霧中行走!當(dāng)管理者為督促員工完成工作而疲于奔命，抱怨下屬不盡心的時(shí)候，員工卻在下面迷惑：我們做這些工作的目的到底是什么呢？我的目標(biāo)在那？我能成長嗎？動(dòng)力+壓力=責(zé)任提升績(jī)效管理，路在何方？績(jī)效管理——是醫(yī)院的一個(gè)核心管理流程績(jī)效管理目的——促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行，而對(duì)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，各個(gè)部門乃至每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行有效管理，確保在進(jìn)行結(jié)果、績(jī)效計(jì)劃和醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成清晰而一致的關(guān)聯(lián)。如何提升醫(yī)院績(jī)效管理？一.形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程。二.改善績(jī)效考核方案。三.強(qiáng)化職能部門績(jī)效管理。四.學(xué)習(xí)應(yīng)用績(jī)效反饋技巧，加強(qiáng)溝通。五.績(jī)效管理-------全員參與1.決策層的責(zé)權(quán)——確立績(jī)效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼未來求發(fā)展。2.人力資源部門的責(zé)權(quán)——制定和修改醫(yī)院統(tǒng)一的績(jī)效管理制度，監(jiān)督各部門評(píng)估工作的進(jìn)行，并提出必要的咨詢和培訓(xùn)。3.實(shí)施部門是責(zé)任權(quán)①部門直線領(lǐng)導(dǎo)：把醫(yī)院總目標(biāo)分解到部門并向下分解績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效考核根本目標(biāo)在于——建立管理者與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，協(xié)助員工解決工作問題，找到繼續(xù)改善的方向。②基層員工：是價(jià)值創(chuàng)造最重要的執(zhí)行者。把每個(gè)指標(biāo)分解到醫(yī)院的末稍——員工績(jī)效管理的基本流程是什么?一.績(jī)效計(jì)劃：設(shè)立績(jī)效目標(biāo).原則：第一：導(dǎo)向性第二：目標(biāo)要符合五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)

1.可行性2.可衡量可驗(yàn)證

3可達(dá)到4.相關(guān)的5.有時(shí)間性第三：承諾原則

二.績(jī)效輔導(dǎo)——在整個(gè)績(jī)效管理時(shí)間，都要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，進(jìn)行持續(xù)的進(jìn)行溝通，使員工的工作正常開展。三.績(jī)效考核——依據(jù)設(shè)定的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)四.績(jī)效反饋——是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成原因，找到改進(jìn)方向和措施。五.績(jī)效改進(jìn)——根據(jù)反饋達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，進(jìn)入下一輪績(jī)效管理循環(huán)?？?jī)效工資分配面臨的挑戰(zhàn)和對(duì)策一、什么是績(jī)效工資又稱績(jī)效加薪，獎(jiǎng)勵(lì)工資，是以職工被聘上崗的工作為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度

結(jié)果績(jī)效=+

行為員工的所作所為

員工所作所為創(chuàng)造的價(jià)值什么是績(jī)效考核？是指應(yīng)用科學(xué)的方法、程序和一定的指標(biāo)體系，定期對(duì)員工的行為過程和行為結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，是測(cè)定員工有效工作程度的一種行為。二、績(jī)效工資組成

基本工資年齡工資崗位工資獎(jiǎng)勵(lì)工資三、績(jī)效工資的優(yōu)點(diǎn)

1.將個(gè)人的收入同其本人的工作績(jī)效直接掛鉤，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益。

2.嚴(yán)格的、長期的績(jī)效工資體系是一種有效的方法，讓醫(yī)院不斷改進(jìn)員工的工作能力，工作方法，提高員工績(jī)效。

3.是績(jī)效好的員工得到獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也能獲取、保留績(jī)效好的員工。

4.當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒有獎(jiǎng)金了，但由于工資成本較低，醫(yī)院也不可減員，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度?？?jī)效工資的缺點(diǎn)：

1.績(jī)效工資鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì)封鎖信息，保守經(jīng)驗(yàn)。

2.績(jī)效工資鼓勵(lì)員工追求高績(jī)效如果員工的績(jī)效同科室的利益不一致，就可能發(fā)生個(gè)人績(jī)效提高，組織的績(jī)效反而降低的情況，這時(shí)候這種方法就失去了價(jià)值。

3.員工可能為了追求高績(jī)效而損害醫(yī)院的利益?？?jī)效工資的意義是？

1.由于員工的績(jī)效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資制度，是每一年都有的浮動(dòng)薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。

2.其目的是找出和獎(jiǎng)績(jī)效好的員工并且鼓勵(lì)每一個(gè)人都更加努力，以更好的方法去工作。

3.真正的績(jī)效工資是正規(guī)化的而不是想到的時(shí)候心血來潮給一些獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)施條件：績(jī)效工資的實(shí)施需要具備一些條件

1.工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；

2.業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績(jī)衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；

3.有濃厚的醫(yī)院文化支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作，使之起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、約束落后的目的；

4.將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過程與組織目標(biāo)實(shí)施過程相結(jié)合，將工資體系運(yùn)作納入整個(gè)醫(yī)院發(fā)展經(jīng)營運(yùn)作系統(tǒng)之中。三、“績(jī)效工資”到底用來做什么1、管理者落實(shí)責(zé)任的手段2、員工獲得更高收入的導(dǎo)向特點(diǎn)：簡(jiǎn)單、直接，易理解、可操作“績(jī)效工資”的作用1、調(diào)動(dòng)積極性、增加員工收入2、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)、增加醫(yī)院收入3、改善公平性4.控制或降低運(yùn)行成本切記:公立醫(yī)院改革不調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性是不行的。各項(xiàng)收入占醫(yī)療收入比01020304050601234567核算收入藥品收入科內(nèi)診療績(jī)效工資醫(yī)院最難轉(zhuǎn)變的觀念和最困難的事1.增加人力成本比例，減少收支結(jié)余2.大幅度提高醫(yī)生的待遇3.大幅度降低“無效收入”的比例4.實(shí)行崗位績(jī)效工資制度5.將醫(yī)務(wù)人員的工資與醫(yī)療服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制，群眾滿意度掛鉤。6.多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬7.向關(guān)鍵崗位，業(yè)務(wù)骨干，做出突出貢獻(xiàn)的人員重點(diǎn)傾斜8.提高臨床一線護(hù)士和醫(yī)師工資待遇水平9.適當(dāng)拉開醫(yī)務(wù)人員收入差距切記：讓員工聰明地工作，快樂地完成任務(wù)不是辛苦工作！心態(tài)+方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改變：由命令式到協(xié)商式四、幾個(gè)關(guān)于績(jī)效工資的概念和觀點(diǎn)（一）雙因素理論1.保健因素：檔案工資（也是維持因素，權(quán)力因素）

2.激勵(lì)因素：績(jī)效工資與個(gè)人工作量、業(yè)績(jī)掛鉤（是影響員工工作的內(nèi)在因素）切記：調(diào)動(dòng)員工積極性，首先注意保健因素，避免員工產(chǎn)生不滿。利用激勵(lì)因素，激發(fā)員工熱情，創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)，激勵(lì)因素必須與組織好壞、部門和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，否則再多的保健因素也無法調(diào)動(dòng)員工積極性。保健因素給足了，員工不會(huì)有更改高的積極性，認(rèn)為應(yīng)該給的，減少了員工不滿意。小建議

保健因素給足了，員工不會(huì)有更改高的積極性，認(rèn)為應(yīng)該給的，減少了員工不滿意。保健因素，不保證，再多的激勵(lì)因素作用也不明顯。醫(yī)院要把丟掉的市場(chǎng)找回來過去是職稱高的拿的高，現(xiàn)在是做的多的拿的高。例如：老教授與新員工（二）崗位工資與績(jī)效工作崗位工資：能力、資力、崗位特點(diǎn)績(jī)效工資：業(yè)績(jī)、指標(biāo)、貢獻(xiàn)大小重點(diǎn)：績(jī)效工資比例掌握，試行3個(gè)月不變，不在職稱崗位上，不能拿取職稱相對(duì)應(yīng)工資，離開臨床崗位，比例降低。（三）三角平衡理論（目標(biāo)、自我、他人，平衡）服務(wù)好—患者滿意、院長滿意—收入保證提問：有沒有政策讓病人回頭？（離市場(chǎng)遠(yuǎn)了）戴胸卡目的：宣傳自己，讓病人回頭，記住自己例：洗腳（足療）例：做臨床路徑（四）價(jià)值空間的概念醫(yī)院也是一個(gè)特殊商品—價(jià)格是多少，醫(yī)院要有利潤空間。那么價(jià)值空間——醫(yī)生掌握切記：創(chuàng)造價(jià)值空間的人要獎(jiǎng)勵(lì)降低成本，不是降低員工收入，而是提高總收入降低成本。五、薪酬的基本理論1.控制人力成本，合理的人力成本比例2.工資總量與收入比例（是控制總量還是控制比例）3.分類計(jì)薪酬：特別強(qiáng)調(diào)醫(yī)、護(hù)分開4.用公平性認(rèn)識(shí)拉開分配差錯(cuò)①機(jī)會(huì)均等、起點(diǎn)公平（例：內(nèi)科與兒科，外科與內(nèi)科）②過程透明、員工參與③結(jié)果可控、多數(shù)平衡醫(yī)院分配原則：1.控制總量2.差距：最短時(shí)間、最高、最低3.群眾所在群體拿多一些人：占20%

拿少一些人：占10%

差不多人：占70%

大多數(shù)人群感到平衡，員工參與了分配，獎(jiǎng)勵(lì)了該獎(jiǎng)勵(lì)的人。

切記：分配“差距”有重要和不重要的崗位嗎？群體間的差距——醫(yī)院也是一個(gè)產(chǎn)品，病人怎樣才能更快的康復(fù)出院1.對(duì)產(chǎn)品的影響力：誰對(duì)產(chǎn)品影響大2.崗位利用（其它非人力）資源的多少：誰資源用的少3.人力成本投資的多少4.人力資源的稀缺性5.員工承受力6.其他：社會(huì)平衡，領(lǐng)導(dǎo)期望，上級(jí)規(guī)定群體內(nèi)部差距

1.績(jī)效指標(biāo)（量、質(zhì)）

2.崗位差別（趨向性）：技術(shù)難度、辛苦程度例：區(qū)別中國人：情—理解—法外國人：法—理解—情六、目前的績(jī)效工資產(chǎn)生方法1.科室（全）成本核算，結(jié)余按比例分配2.醫(yī)院總量的確定，根據(jù)綜合指標(biāo)在分配到科室3.綜合指標(biāo)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)績(jī)效工資4.服務(wù)項(xiàng)目“點(diǎn)值法”體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值，與勞動(dòng)掛鉤以服務(wù)項(xiàng)目做點(diǎn)值，每個(gè)點(diǎn)值多少錢切記：不要制定變化指標(biāo)，任何事情都會(huì)做假，經(jīng)濟(jì)收入是鐵指標(biāo)。要點(diǎn)：過程激勵(lì)結(jié)果激勵(lì)——達(dá)不到激勵(lì)科室核算;水桶現(xiàn)象怎么才能讓員工都往水桶里加水？也就是提高效益？科室人員組成水桶各部分，往往是優(yōu)勢(shì)不齊，劣勢(shì)部分往往決定著整個(gè)科室的水平，決定科室效益（水桶容量），不是所有的員工都意愿往水桶加水，加不加水對(duì)個(gè)人意義有多大？只有改變木桶結(jié)構(gòu)：可以增加儲(chǔ)水量科長切記：在科室不是關(guān)注少數(shù)能力超群的員工，管理者往往是器重明星員工，而忽略對(duì)一般員工的利用和開發(fā)，容易打擊團(tuán)隊(duì)士氣，從而使明星員工的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者失去平衡，你加水你拿的多，反正我拿不上，我就不加水。警示：科長應(yīng)多關(guān)注普通員工（短板員工）要多一些鼓勵(lì)，多一些賞識(shí)。短板——是缺點(diǎn)、毛病，制約的因素，所以不能被缺點(diǎn)牽著鼻子走，而要主動(dòng)將短板加長，將缺點(diǎn)糾正過來。七、績(jī)效管理1.考核、評(píng)價(jià)、掛鉤2.分層管理，分層考核3.成本管理4.二次分配科主任、護(hù)士長考核月考核年度考核

績(jī)效評(píng)價(jià)表（月考核）科室醫(yī)務(wù)科30分質(zhì)控科15分人事科5分財(cái)務(wù)科25分醫(yī)?？?5分綜合科10分合計(jì)100分為什么要二次分配1.體現(xiàn)公平2.調(diào)動(dòng)積極性二級(jí)分配原則1.在績(jī)效工資總量確定的前提下分配2.以業(yè)績(jī)、崗位因素為主要依據(jù)3.兼顧專業(yè)，職稱因素4.指標(biāo)精簡(jiǎn)易掌握，方法簡(jiǎn)單可操作再見！1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。7月-237月-23Saturday,July15,20232、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。17:50:0817:50:0817:507/15/