德隆敗因始末課件

簡析德隆

“一夜傾覆”的原因——08金融汪瑞10080950136趙妍10080950150蘭斐冉10080950117顧俊懿10080950116..目錄一、德隆簡介二、德隆的一夜傾覆三、德隆失敗原因（一）內(nèi)部原因（二）外部原因

..一、德隆簡介

小型彩色照片擴印店大型產(chǎn)業(yè)控股與金融控股集團18年..“德隆系”紅色產(chǎn)業(yè)白色產(chǎn)業(yè)灰色產(chǎn)業(yè)黑色產(chǎn)業(yè)..崩潰二、一步走錯，滿盤皆輸

——德隆“一夜傾覆”..⒈金新信托擠兌風波——德隆命運的轉(zhuǎn)折唐萬新力主挽救，全面挺進金融業(yè)。推出新產(chǎn)品，收購股票..⒉銀行發(fā)難

銀行要求擔保、抵押金融客戶危機感加重拋售流通股套現(xiàn)受質(zhì)疑..⒊媒體火上澆油《德隆資金鏈繃緊》：“德隆集團已經(jīng)將大部分資金壓在了旗下的各只股票上，由于資金短缺，德隆近期在股市上的實際動作已經(jīng)很少，不要寄希望于德隆會再度為這幾只股票護盤，現(xiàn)在他們都鉚足了勁往外跑?！憋L暴迅速席卷，無力回天。..三、德隆失敗的原因內(nèi)部原因外部原因..（一）德隆失敗的內(nèi)部原因

1.企業(yè)總體戰(zhàn)略并不明確德隆的總體戰(zhàn)略是以“產(chǎn)業(yè)整合,創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值”為己任,通過產(chǎn)業(yè)整合改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),增強產(chǎn)業(yè)競爭力以獲取長期的利益回報和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。德隆實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的模式是以產(chǎn)業(yè)和金融為兩翼,但是，由于實業(yè)與金融性質(zhì)不同,產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)生效益的速度一般慢于金融,因而就會產(chǎn)生結(jié)構(gòu)失衡，引發(fā)風險。而且，德隆實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的概念鏈條中缺少了“價值創(chuàng)造過程”這一重要環(huán)節(jié)，因此可以說德隆的總體戰(zhàn)略是并不明確的。..

⒉多元化經(jīng)營策略失當?shù)侣∽叩氖钱a(chǎn)融資本相結(jié)合的多元化道路,其基本特色是推行戰(zhàn)略管理理念,充分利用資本市場功能,采取并購的規(guī)模擴張方式,通過買殼上市和借助資本市場、貨幣市場的相互融通,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和規(guī)模擴張,上市公司群和金融機構(gòu)群是德隆依賴的兩大支撐體系,但是,德隆的多元化經(jīng)營策略明顯失當。具體來說：..(1)多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)創(chuàng)造價值,但任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟學中的“收益遞減規(guī)律”。這意味著,每一次業(yè)務的增加或多元化所產(chǎn)生的邊際附加值趨于減少。

(2)多元化策略的理論基礎(chǔ)在于投資組合理論。該理論認為,多元化投資可以分散風險,但它是建立在所選擇的投資項目不能完全正相關(guān)的前提之下的。德隆在實施多元化策略時,目標蛻變?yōu)椤白龃蟆?一味追求無節(jié)制的并購擴張,至于這些行業(yè)之間是否具有互補性,企業(yè)則沒有進行研究。

(3)德隆收購的多是低市盈率的資產(chǎn)。把其控股的金融機構(gòu)作為自身的融資平臺,在其資本運作中,構(gòu)建循環(huán)“資金鏈”,進行產(chǎn)業(yè)整合和金融控股公司的締造。因此,一旦遭遇外部沖擊,就會釀成巨大的金融風險。..

總之，德隆多元化失敗的根源在于：第一,它沒能建立任何產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與財務優(yōu)勢;

第二,它未能對進入的每一個領(lǐng)域很好地控制,沒有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互補,沒有培育起核心產(chǎn)業(yè);

第三,它僅僅抓住了具有誘惑力的投資機會和產(chǎn)業(yè)整合機遇,卻忽視公司高速成長帶來的潛在風險。第四,它單純地依靠資金進行擴張,忽視了商業(yè)本身的運作模式,忽視了對企業(yè)資源的整合和管理水平的提升。..

⒊財務戰(zhàn)略失敗

(1)投資策略。德隆系對長、中、短期投資組合的結(jié)構(gòu)把握欠佳,對資金回收時間的把握更不到位。其整合的是投入大、見效慢、回收周期長的傳統(tǒng)制造業(yè),但卻沒有對它們配合短期項目,以理順資金回流,這就嚴重地影響了企業(yè)資產(chǎn)的流動性;此外,其對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間,這就難以保證資金的順利回收。..

(2)融資策略。德隆獲得資金的途徑有四條:

第一,并購上市公司,從股市通過配股增發(fā)等獲得資金。第二,利用持有的法人股抵押貸款;

第三,利用上市公司的信譽與其他公司互保貸款;

第四,借助金融機構(gòu),挪用保證金、信托資金、違規(guī)吸納巨額民間資金。除第一種融資渠道外,后三種融資渠道均是短期融資,德隆用短期融資去投資長期相關(guān)產(chǎn)業(yè),結(jié)果所涉產(chǎn)業(yè)不能在中短期內(nèi)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流和資本收益。此外,德隆融資有一大特點,即其每筆負債都因信用擔保、股權(quán)質(zhì)押擔?；蛸Y產(chǎn)抵押擔保而與另一家具有股權(quán)關(guān)系的企業(yè)發(fā)生聯(lián)系。..

(3)投融資策略匹配失調(diào)。德隆采取短融長投的策略,按照金融學的相關(guān)理論,短融長投策略若想獲得成功,必須滿足以下條件:①自身擁有足夠的現(xiàn)金流以備日常運營之需;②精心安排好投資項目組合以錯開投資時間;③拉開投資時間以使間歇期內(nèi)產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流。但是德隆的現(xiàn)實卻是——..

德隆的現(xiàn)實：①瘋狂擴張,取得資金主要用于進一步并購;②所投項目沒有產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流,巨額的管理費用和融資成本卻不斷吞噬著企業(yè)的現(xiàn)金流,致使企業(yè)現(xiàn)金入不敷出;③全部資金用于戰(zhàn)略性投資項目,卻沒有配合財務性投資項目,對于投資回收期較長的項目也沒有錯開投資時間。德隆無視投資周期、融資周期與金融擴張之間的匹配協(xié)調(diào),單單依靠融資輸血而忽視培育自身造血機能,這違背其“創(chuàng)造價值”的初衷,并終因規(guī)模擴張超出其自身實力而崩潰。..

⒋公司內(nèi)部治理缺位家族企業(yè)的性質(zhì)導致德隆公司治理的缺位。作為家族企業(yè),德隆系的核心決策權(quán)來自德隆國際。德隆董事局雖然下設了德隆國際執(zhí)委和友聯(lián)執(zhí)委,分管實業(yè)資產(chǎn)和金融資產(chǎn),但實際上整個德隆只有唐萬新一人完全清楚實業(yè)和金融的運營狀況。公司治理的不健全直接造成了控制環(huán)境的不完善,德隆董事局中沒有設立審計委員會,致使內(nèi)部控制完全流于形式,對控制的監(jiān)管則更是無從談起。..

⒌企業(yè)文化整合不足德隆始終倡導“企業(yè)家俱樂部”的管理模式,各種信息表明,德隆收購或者兼并其他公司之后,德隆對企業(yè)文化的整合觀念不到位,整合的力度不足。難以服務于企業(yè)“整合產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念。..

⒍整個集團交易成本過高

(1)盲目多元化導致交易成本增加。①德隆在多元化過程中,忽視了對企業(yè)核心競爭力的建設,企業(yè)的核心落在擴張與再擴張上,收購兼并的企業(yè)不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流。②不確定性增加。盲目多元化導致企業(yè)規(guī)模界限與企業(yè)自身不相適應,產(chǎn)業(yè)的互補性不強,德隆的原有產(chǎn)業(yè)及后并購的產(chǎn)業(yè)沒有一個發(fā)展到足以對所有產(chǎn)業(yè)有所影響的程度。由于沒有主營業(yè)務,德隆無法保證一個穩(wěn)定的利潤源,從而為企業(yè)運營造成巨大的不確定性,這種不確定性要求企業(yè)做出風險補償。③轉(zhuǎn)換成本增加。各業(yè)務領(lǐng)域不分側(cè)重,無法判定哪個領(lǐng)域內(nèi)的管理方法更加有效,不得不實行不同的管理方法,各種管理方法的摩擦沖突為企業(yè)帶來很多無形的損失,使企業(yè)承擔了大量的轉(zhuǎn)換成本。..

(2)缺少核心企業(yè)文化導致交易成本增加。德魯克(1987)認為,企業(yè)文化對于團隊凝聚力和創(chuàng)造力的影響是不言而喻的,當企業(yè)在多元化過程中受多重文化的挑戰(zhàn)時,為了減少由于文化摩擦而帶來的交易成本,必須要建構(gòu)自己的核心文化和價值觀。德隆內(nèi)部的企業(yè)文化整合嚴重不足,缺少核心文化。德隆追求的是“企業(yè)家俱樂部”的文化模式,說到底是一種放任和自由的模式。多種文化的沖突,加大了由于文化摩擦而帶來的交易成本。..

⒎缺乏危機的應急理念、應急機制由于德隆系以前的發(fā)展相對順暢,公司發(fā)展的戰(zhàn)略層面對于危機的防范不夠重視,因此就不存在比較完整的危機管理計劃、管理預案和預算。這樣就不能及時預見危機的來臨并進行預防,在危機來臨之后也沒有能力處理危機,即遏止危機的急劇擴大并降低危機的損失以及波及范圍。這樣,也就不難理解當?shù)侣∥C到來的時候,有一種束手無策的感覺。..⒏不合理的激勵模式——成功團隊成為被并購企業(yè)的管理者德隆對項目團隊的激勵,加強了團隊收購兼并企業(yè)的動力。不少團隊努力尋找合適的對象,不惜以美化項目的各種指標來獲得決策層的青睞,促成不是很合適的收購或者兼并,造成資源的不合理配置。在此種激勵模式下,大量的團隊可能使用各種不正當手段,控制被購并的企業(yè)來滿足一小部分人的利益,甚至用高工資、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)等手段滿足自己團體的利益。..

⒐內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易從理論上講,內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易可以規(guī)避法律(特別是稅法上的限制)、進行關(guān)聯(lián)貸款與擔保等,有助于實現(xiàn)一體化與協(xié)同效應。但是關(guān)聯(lián)交易存在委托—代理問題,這與個人利益相聯(lián)系,不正當?shù)膬?nèi)部關(guān)聯(lián)交易,也可能產(chǎn)生負協(xié)同效應,進而產(chǎn)生大量風險。在德隆系內(nèi)部,存在著常人難以覺察的大量的關(guān)聯(lián)交易。由于我國金融機構(gòu)實行分業(yè)監(jiān)管,監(jiān)管部門間監(jiān)管信息缺乏溝通,當母公司以其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)作抵押取得銀行貸款后,貸款給公司管理層中不守法者注冊的“影子公司”或“私人公司”,“影子公司”或“私人公司”又投資控股與母公司毫無關(guān)系的其他公司,這就加大了風險。..（二）德隆崩潰的外部因素

⒈宏觀經(jīng)濟政策的緊縮

2003年下半年開始,中央政府實施嚴厲的監(jiān)管政策,緊縮銀根,減少相關(guān)項目的審批,限制部分行業(yè)的過熱投資。緊縮實施的結(jié)果對德隆系造成很大的影響：一是簡單的信用擴張受阻,資金更加緊張;

二是股市下跌,德隆系“老三股”從2003年下半年開始不斷下跌,市值縮水,作為抵押物或者質(zhì)押物的股票的融資能力降低,直接影響資金鏈的運轉(zhuǎn);

三是在宏觀調(diào)控下,銀行外部與內(nèi)部出現(xiàn)風險預警,加強貸款的回收,同時也加強對抵押物與質(zhì)押物的檢查,德隆系在2003年下半年與2004年不斷發(fā)布抵押與質(zhì)押公告,德隆貸款受阻。在這種情況下,也助長了德隆違規(guī)融資操作。..⒉輿論的推波助瀾在德隆快速擴張之后,一些學者開始質(zhì)疑德隆的擴張模式,特別是經(jīng)濟學家郎咸平對德隆系的特別關(guān)注與批評見諸報端,使媒體也開始從多個層面對德隆系把握與分析,也給公眾一個比較全面地認識德隆系的機會。輿論危機引發(fā)了經(jīng)營危機,一系列的恐慌行為如多米諾骨牌一樣影響著整個德隆系。一些機構(gòu)與相關(guān)的管理部門也開始認識到德隆系可能存在的問題。首先是證券監(jiān)管部門從2003年開始停止德隆系上市公司的配股與增發(fā);

其次,一些商業(yè)銀行也停止向德隆系發(fā)放新的貸款,并加速回收的步伐;還有,大量企業(yè)與個人對德隆系喪失信心,多次出現(xiàn)擠兌的局面。這些對德隆系的打擊很大,加速了德隆系的崩潰。..

⒊缺乏良好的金融環(huán)境中國金融系統(tǒng)至今仍以計劃管理為基礎(chǔ)、以控制市場為原則,從歷史上看,一旦經(jīng)濟周期出現(xiàn)了拐點,金融系統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁危機的大規(guī)模系統(tǒng)性違約是導致企業(yè)危機的重要因素。經(jīng)濟政策的突然變化往往是脆弱的民營企業(yè)最先受到傷害,它們要為國家鼓勵的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)注資輸血。由于缺乏有效的金融支持,我國民營企業(yè)的融資渠道一直不暢,融資渠道的短缺也是造成德隆失敗的重要原因。..

⒋官商結(jié)合的文化環(huán)境也助長了德隆系短融長投的思維德隆系的資本結(jié)構(gòu)、資金結(jié)構(gòu)靠的是短融長投來實現(xiàn)的,這極易導致其融資手段與方法出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象,而監(jiān)管者多次視而不見,助長了德隆系短融長投的思維。德隆系與各地政府的關(guān)系曖昧,未能在危機來臨時獲得當?shù)卣拇罅χС?相反,各地政府使用法律程序查封或者保全財產(chǎn)的行動在德隆系出現(xiàn)危機以后急速涌現(xiàn),這也加速了對德隆系資金鏈的卡壓,使本來緊張的資金鏈條迅速斷裂。..

⒌德隆缺乏與公眾的溝通

德隆系與公眾溝通不足,信息發(fā)布不夠、不及時,使外部對德隆造成一些誤解,外界多以為德隆僅僅是做莊股票,而忽視德隆有巨大的實業(yè)支撐。債權(quán)人不清楚德隆的實際狀況,當?shù)侣≡庥鑫C的時候,債權(quán)人對其信心不足,加速了危機的產(chǎn)生。..

德隆18年的歷史，經(jīng)歷了中國經(jīng)濟體制的巨變，經(jīng)歷了中國金融體制的巨變。在這個過程中，中國的制度環(huán)境、中國人的風險意識、中國人的國際視野、中國的資本市場、中國政府的調(diào)控與監(jiān)管能力等，均發(fā)生了巨大變化，可以說，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型應該是德隆系失敗的基礎(chǔ)。..

所以，德隆的失敗是內(nèi)因外因共同作用的結(jié)果，既是時運不濟，又有自身的缺失。但是，“千里之堤，潰于蟻穴”，德隆擺了個巨大的攤子，卻始終未能將之關(guān)聯(lián)在一起，成功整合，一旦危機出現(xiàn)，必將顧此而失彼。德隆的倒塌不是一日而就，是多年來的疾患一朝爆發(fā)的結(jié)果。德隆的失敗，源于德隆所有潛在危機的集中爆發(fā)，國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控以及后來銀行的打壓最終引爆了這些危機。資金鏈的斷裂，使得德隆一夜傾覆。..對策實施資金的集中管理，積極規(guī)避財務風險推行全面的預算管理加快流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率完善企業(yè)內(nèi)部管理制度合理制定企業(yè)戰(zhàn)略..對策合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)投資產(chǎn)業(yè)合理化建立完善的財務管理制度更多答案等待你們來補充……..特別的禮物送給你們！對我們的演講感興趣的同學我們?yōu)槟銈儨蕚淞烁S富的資料請看：