管理學(xué)資料和考試重點(diǎn)

精選文檔第一章管理活動(dòng)與管理理論管理活動(dòng)1、管理的定義：管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人沒法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，經(jīng)過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分派、協(xié)調(diào)有關(guān)資源的過程。2、定義的進(jìn)一步解說：1管理的載體是組織2管理的實(shí)質(zhì)是合理分派和協(xié)調(diào)各樣資源的過程3管理的對象是有關(guān)資源4管理的職能活動(dòng)包含信息、決議、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。5管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。3、管理的職能：法約爾提出全部管理者都行駛著五種管理職能計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)解控制。教科書中被壓縮為四種計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。本書中表達(dá)的管理職能為：決議與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新4、管理者的角色：人際角色（代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)系者）信息角色（監(jiān)察者、流傳者、講話人）決議角色（公司家、矛盾管理者、資源分派者、談判者）5、管理者的技術(shù)：依據(jù)羅伯特?卡茨的研究，管理者要具備三種技術(shù)1技術(shù)技術(shù)（是指管理者掌握和熟習(xí)特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、常例和工具的能力）2人際技術(shù)（人際技術(shù)是指成功的與他人打交道并與他人交流的能力）3看法技術(shù)（看法技術(shù)是指產(chǎn)生新想法并加以辦理，以及將關(guān)系抽象化的思想能力）管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論6、科學(xué)管理理論重視研究如何提高單個(gè)個(gè)人的生產(chǎn)率其代表人物主要有泰羅，吉爾布雷斯夫妻以及甘特等7、泰羅的科學(xué)管理理論主要包含以下幾個(gè)方面：1工作定額2標(biāo)準(zhǔn)化3能力與工作相適應(yīng)4差異計(jì)件薪資制5計(jì)劃職能與履行職能相分別8、組織管理理論重視研究管理職能和整個(gè)組織構(gòu)造，其代表人物主要有：亨利?法約爾、馬克斯?韋伯和切斯特?Z.巴納德等9、法約爾指出的六種基本活動(dòng)：1技術(shù)活動(dòng)指生產(chǎn)、制造和加工2商業(yè)活動(dòng)，指采買、銷售和互換3財(cái)務(wù)活動(dòng)，指資本的籌備、運(yùn)用和控制4安全活動(dòng)，指設(shè)備的護(hù)理和人員的保護(hù)5會(huì)計(jì)活動(dòng)，指貨物清點(diǎn)、成本統(tǒng)計(jì)和核算6管理活動(dòng)，指計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)解控制其被騙劃是指展望將來并制定行動(dòng)方案，組織是指建立公司的物質(zhì)構(gòu)造和社會(huì)構(gòu)造，指揮是指公司人員發(fā)揮作用，協(xié)調(diào)是指讓公司人員團(tuán)結(jié)一以致公司中的全部活動(dòng)和努力一致友好，控制是指保證公司中進(jìn)行的全部活動(dòng)符合制定的計(jì)劃何所下的命令。10、管理的十四條原則：1分工2權(quán)益與責(zé)任3紀(jì)律4一致指揮5一致領(lǐng)導(dǎo)6個(gè)人利益遵照集體利益7酬勞合理8集權(quán)與分權(quán)9等級鏈與跳板10次序11公正12人員堅(jiān)固13首創(chuàng)精神集體精神11、韋伯的貢獻(xiàn)：韋伯對管理理論的主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組織系統(tǒng)”理論。韋伯以為等級、聲威和行政制是全部社會(huì)組織的基礎(chǔ)。對于聲威，他以為有三各樣類：個(gè)人恭敬式聲威、傳統(tǒng)式聲威和理性——合法的聲威，理性——合法的聲威才是理想組織形式的基礎(chǔ)12、巴納德的貢獻(xiàn)：經(jīng)理人的職能主要有：1建立并保護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)2使組織中的每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)3明確組織的目標(biāo)13、對正式組織來說不論級別高低和規(guī)模大小其存在和發(fā)展都必然具備三個(gè)條件：明確的目標(biāo)、協(xié)作的意向和優(yōu)秀的交流行為管理理論14、梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容：1工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)紀(jì)人2公司中存在著非正式組.精選文檔織3生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和四周人的關(guān)系。20世紀(jì)90年月15、表現(xiàn)時(shí)代特點(diǎn)的管理理論（學(xué)習(xí)型組織、精益思想、業(yè)務(wù)流程再造和核心能力理論等）16、建立學(xué)習(xí)型組織的四條標(biāo)準(zhǔn)：1人們能不可以不停查驗(yàn)自己的經(jīng)驗(yàn)2人們有沒有生產(chǎn)知識(shí)3大家能否分享組織中的知識(shí)4組織中的學(xué)習(xí)能否和組織的目標(biāo)息息有關(guān)17、五項(xiàng)修煉：自我超越、改良心智模式、建立共同愿景、集體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思慮第二章管理道德與公司社會(huì)責(zé)任1、倫理道德的真理：天性上廣泛的東西2、幾種有關(guān)的道德觀：功利主義道德觀、權(quán)益至上道德觀、公正公正道德觀、社會(huì)契約道德觀、推己及人道德觀3、功利主義道德觀以為能給行為影響所及的大部分人帶來最大利益的行為才是善的，這是一種完滿依據(jù)行為結(jié)果即所獲取的功利來討論人類行為善惡的道德觀，即“不論白貓、黑貓，抓到耗子就是好貓”。此中存在兩個(gè)不可以回避的問題一是為了實(shí)現(xiàn)最大利益，可能采納了不公正、不道德甚至傷害了他人或社會(huì)利益的手段。二是但是規(guī)定大部分人有利，而沒有規(guī)定所得的利益如何在有關(guān)人員分派，因此很可能產(chǎn)生利益分派不公。4、權(quán)益至上道德觀：以為能尊敬保護(hù)個(gè)人基本權(quán)益的行為才是善的。尊敬人權(quán)自然是人類社會(huì)進(jìn)步的思想但保障的程度必然遇到社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的限制，過高的保障希望也會(huì)給社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來負(fù)面效應(yīng)。重申個(gè)人權(quán)益的同時(shí)，也要重申尊敬他人和組織的權(quán)益，不然就會(huì)演變成個(gè)人自擅自利、率性放縱的無組織狀態(tài)。5、影響管理道德的因素：1道德發(fā)展階段2個(gè)人特點(diǎn)3組織構(gòu)造4組織文化5問題強(qiáng)度6、改良公司道道德為的門路：1精選高道德素質(zhì)的職工2建立道德守則和決議規(guī)則3管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)職工4設(shè)定工作目標(biāo)5對職工進(jìn)行道德教育6對績效進(jìn)行全面討論7進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)8供給正式的保護(hù)系統(tǒng)。7、公司的社會(huì)責(zé)任：是公司追求有利于社會(huì)長久目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種義務(wù)8、公司社會(huì)責(zé)任的表現(xiàn)：1辦妥公司，把公司做強(qiáng)、做大、做久2公司全部經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范3社會(huì)福利投資4社會(huì)慈善事業(yè)5自覺保護(hù)自然環(huán)境第三章全世界化與管理全世界化內(nèi)涵1、世界層面上的全世界化內(nèi)涵：在世界層面上，全世界化是指國家之間日趨增添的經(jīng)濟(jì)相互依賴性，反應(yīng)在商品、服務(wù)、資本、和信息等方面不停增添的跨國流通上。2、國家層面上的全世界化內(nèi)涵：在國家或地區(qū)層面上，全世界化是指一個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與世界其余領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。3、家產(chǎn)層面上的全世界化內(nèi)涵：在家產(chǎn)層面上全世界化是指某一家產(chǎn)在全世界范圍內(nèi)的擴(kuò)大和活動(dòng)，以及在全世界國家或地區(qū)間相互依賴的程度。4、公司層面上的全世界化內(nèi)涵：在公司層面上，全世界化是指公司在各國或地區(qū)的收入分而和財(cái)產(chǎn)擴(kuò)展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度。全世界化與管理者5、全世界化管理者的要點(diǎn)能力：國際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、視角變換能力、創(chuàng)新能力全世界化與管理職能.精選文檔6、全世界化經(jīng)營的進(jìn)入方式：1出口（間接出口、直接出口）2非股權(quán)安排（特許、合同制造、管理合同）3國際直接投資（合資進(jìn)入、獨(dú)資進(jìn)入、新建進(jìn)入、購并進(jìn)入）7、全世界化經(jīng)營的組織模式以以下圖高全世界組織模式：將全世界視為單調(diào)的市場公司總部一致經(jīng)全球營化的壓國際組織模式：利用現(xiàn)有能力力向國際市場拓展低

跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合當(dāng)?shù)鼗囊蠼?jīng)過復(fù)雜的協(xié)調(diào)系統(tǒng)進(jìn)行全世界一體化。多國組織模式：設(shè)在多個(gè)國家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來營運(yùn)低當(dāng)?shù)鼗膲毫Ω叩谒恼滦畔⑴c信息化管理信息及其特點(diǎn)1、信息的定義：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工辦理就成了信息2、合用信息的特點(diǎn)：高質(zhì)量、實(shí)時(shí)、完滿3、公司資源計(jì)劃（ERP）從軟件功能范圍、軟件應(yīng)用環(huán)境、軟件功能增強(qiáng)和軟件支持技術(shù)上對其進(jìn)行討論。從管理思想、軟件產(chǎn)品管理系統(tǒng)三個(gè)層面理解1他是一整套公司管理系統(tǒng)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)質(zhì)是在MRPII基礎(chǔ)進(jìn)步一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想。2綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)系統(tǒng)、關(guān)系數(shù)據(jù)庫構(gòu)造、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息家產(chǎn)成就，是以管理公司整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。它是整合公司管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件與一體的公司資源管理系統(tǒng)4、一般的管理包含：1財(cái)務(wù)管理模塊（會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理）2生產(chǎn)控制管理模塊（主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、車間控制、制造標(biāo)準(zhǔn)）3物流管理（分銷管理、庫存控制、采買管理）第五章決議與決議方法決議與決議理論1、決議的定義：采納路易斯、古德曼和范特對決議的定義：管理者鑒識(shí)并解決問題的過程，或許管理者利用機(jī)遇的過程。2、對定義的理解：1決議的主體是管理者，因?yàn)闆Q議是管理的一項(xiàng)職能2決議的實(shí)質(zhì)是一個(gè)過程，由多個(gè)步驟構(gòu)成3決議的目的是解決問題或利用機(jī)遇。3、決議的原則是滿意原則而不是最優(yōu)原則4、決議的依據(jù)是信息5、決議的影響因素：環(huán)境因素（環(huán)境的堅(jiān)固性、市場構(gòu)造、買賣兩方在市場的地位）組織自己的因素（組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式）決議問題的性質(zhì)（問.精選文檔題的緊急性、問題的重要性）決議主體的因素（個(gè)人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀、決議集體的關(guān)系友好程度）決議方法（定型決議方法6、定性決議方法：集體決議方法（腦筋風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德爾菲技術(shù)）有關(guān)活動(dòng)的決議方法（經(jīng)營單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩形）7、腦筋風(fēng)暴法特點(diǎn)是：針對解決的問題，有關(guān)專家或人員聚在一同，在寬松的氣氛中，敞開思路，各抒己見，追求多種決議思路。建議創(chuàng)新思想首創(chuàng)人是英國心理學(xué)家奧斯本該決議方法的四項(xiàng)原則是：1各自覺表自己的建議，對他人的建議不做討論2建議不用深謀遠(yuǎn)慮，越多越好3激勵(lì)獨(dú)立思慮、奇思妙想4可以增補(bǔ)圓滿已有的建議8、公司經(jīng)營單位組合分析法高業(yè)幼童明星務(wù)增長率瘦狗金牛低低相對競爭地位高1瘦狗型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增添率都較低只好帶來極少的現(xiàn)金和收益，甚至可能虧損。對這類不景氣的業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)采納縮短甚至放棄的戰(zhàn)略2幼童型的經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增添率較高，當(dāng)前市場據(jù)有率較低，很有前程。公司面對的選擇是向該業(yè)務(wù)投入必需的資本，以提高市場份額使其向明星型轉(zhuǎn)變，假如判斷他不可以轉(zhuǎn)變成明星型，應(yīng)忍痛割愛，實(shí)時(shí)放棄該領(lǐng)域。3金牛型經(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場據(jù)有率較高而業(yè)務(wù)增添率較低，從而為公司帶來好多的收益，需要較少的資本投資這類業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大批現(xiàn)金可以知足公司經(jīng)營的需要4明星型特點(diǎn)是市場據(jù)有率和業(yè)務(wù)增添率都較高，代表著最高收益增添率和最正確投資機(jī)遇，公司應(yīng)不失機(jī)機(jī)的投入必需的資本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。第六章計(jì)劃與計(jì)劃工作計(jì)劃的看法及其性質(zhì)1、計(jì)劃的內(nèi)容包含“5W1H”即What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Why——為何做？原由Who——誰去做？人員Where——何地做？地址When——何時(shí)做？時(shí)間How——如何做？方式、手段2、計(jì)劃的種類：1長久計(jì)劃和短期計(jì)劃2業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃3戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃4詳細(xì)性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃5程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃3、戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃（依據(jù)涉實(shí)時(shí)間長短及其范圍廣狹的綜合性標(biāo)準(zhǔn)）戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織將來較長久間（平常為五年以上）建立整體.精選文檔目標(biāo)和追求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定整體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的詳細(xì)部門或職能在將來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。戰(zhàn)略性計(jì)劃顯然地兩個(gè)特點(diǎn)是：長久性和整體性戰(zhàn)略性是戰(zhàn)術(shù)性的依據(jù)戰(zhàn)術(shù)性是戰(zhàn)略性的落實(shí)，戰(zhàn)略性實(shí)行是組織活動(dòng)能力形成與創(chuàng)辦的過程，戰(zhàn)術(shù)性的實(shí)行是對已經(jīng)形成的能力的應(yīng)用。4、孔茨和韋里克對計(jì)劃的分類：1目的或使命2目標(biāo)3戰(zhàn)略4政策5程序6規(guī)則7方案8估計(jì)5、規(guī)則、程序、政策的差異：規(guī)則不一樣樣于程序。其一規(guī)則用于指導(dǎo)行動(dòng)但不說明時(shí)間次序其二可以吧程序看做是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的構(gòu)成部分。規(guī)則也不一樣樣于政策。政策的目的是要指導(dǎo)行動(dòng)，并給履行人員留有酌情辦理的余地；而規(guī)則固然也起指導(dǎo)行動(dòng)的作用，但是在運(yùn)用規(guī)則時(shí)，履行人員沒有自行辦理權(quán)。必然注意的是：就性質(zhì)而言，規(guī)則和程序均旨在拘束行為；但只有在不要組織成員履行他們的自行辦理權(quán)時(shí)才應(yīng)當(dāng)使用規(guī)則和程序。第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)行戰(zhàn)略環(huán)境分析：外面一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭敵手、公司自己、顧客（目標(biāo)市場）2、外面一般環(huán)境可概括為，政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面3、行業(yè)環(huán)境:波特：五種競爭力：1現(xiàn)有公司間的競爭研究2入侵者研究3代替品生產(chǎn)商研究4買方的講價(jià)還價(jià)能力研究5供給商的講價(jià)還價(jià)能力研究4、競爭敵手鑒識(shí)：1不在本行業(yè)但可以戰(zhàn)勝進(jìn)入壁壘（特別是那些不費(fèi)勁氣者）進(jìn)入本行業(yè)的公司2進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生顯然的共同效應(yīng)的公司3其戰(zhàn)略實(shí)行而自然進(jìn)入本行業(yè)的公司4那些通事后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方5、公司自己（依據(jù)價(jià)值鏈分析法）基本活動(dòng)由五部分構(gòu)成1輸入物流2生產(chǎn)作業(yè)3輸出物流4市場營銷和銷售5服務(wù)協(xié)助活動(dòng)主要包含1公司基礎(chǔ)設(shè)備2人力資源管理3技術(shù)開發(fā)4采買6、顧客（目標(biāo)市場）公司顧客研究的主要內(nèi)容包含1整體市場分析2市場細(xì)分3目標(biāo)市場確定4產(chǎn)品定位戰(zhàn)略性計(jì)劃1、基本戰(zhàn)略：成本早先、特點(diǎn)優(yōu)勢、目標(biāo)集聚2、成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、橫向一體化多元化戰(zhàn)略：齊心多元化、橫向多元化、混淆多元化增強(qiáng)型戰(zhàn)略：市場浸透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的組織實(shí)行1、目標(biāo)管理基本思想：1公司的任務(wù)必然轉(zhuǎn)變成目標(biāo)2目標(biāo)管理是一種程序3總目標(biāo)與分目標(biāo)，個(gè)人分目標(biāo)是公司總目標(biāo)對他的要求4要盡行自我管理4依據(jù)分目標(biāo)進(jìn)行核查和賞罰2、目標(biāo)管理的過程：1制定目標(biāo)2明確組織的作用3履行目標(biāo)4討論成就5實(shí)行賞罰6制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán).精選文檔第八章組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)1、組織構(gòu)造：指組織的基本架構(gòu)，是對達(dá)成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)、和信息所做的制度性安排，可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特點(diǎn)來描繪。2、組織設(shè)計(jì)的原則：1專業(yè)化分工的原則2一致指揮原則3控制幅度原則4權(quán)責(zé)相同原則5柔性經(jīng)濟(jì)原則3、組織設(shè)計(jì)的影響因素：（環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模）4、提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性的方法：1對傳統(tǒng)職位和職能部門盡行相應(yīng)的調(diào)整2依據(jù)外面環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不一樣樣種類的組織構(gòu)造3依據(jù)組織的差異性、整合性程度設(shè)計(jì)不一樣樣的組織構(gòu)造4經(jīng)過增強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的展望減少不確定性5經(jīng)過組織間合作盡量減少組織自己要素資源對環(huán)境的過分依賴性5、戰(zhàn)略的影響：錢德勒的研究以為，新的組織構(gòu)造如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無見效。戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不一樣樣階段1數(shù)目擴(kuò)大階段2地區(qū)開辟階段3縱向聯(lián)合發(fā)展階段4產(chǎn)品多樣化階段梅爾斯和斯諾形象的總結(jié)四種戰(zhàn)略種類1防守者型2探險(xiǎn)者型3分析者型4反應(yīng)者型組織的部門化1、組織部門化的基根源則：1因事設(shè)職和因人設(shè)職相聯(lián)合的原則2分工與協(xié)作相聯(lián)合的原則3精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則2、組織部門化的基本形式：1職能部門化2產(chǎn)品或服務(wù)部門化3地區(qū)部門化4顧客部門化5流程部門化6矩陣型構(gòu)造7動(dòng)向網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造3、管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上司主管可以直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)手下的數(shù)目組織層級與組織幅度成反比關(guān)系兩種基本的組織構(gòu)造形態(tài)一是扁平式二是錐型式組織幅度與組織層級比較圖（最高階層）假設(shè)組織幅度為4假設(shè)組織幅度為8114211638同64464理2565512右10246409640967幅度4非管理人員數(shù)：4096管幅度8非管理人員數(shù)：4096管理人員（層級1-6）:1365理人員（層級1-6）:5854、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：1工作能力2工作內(nèi)容和性質(zhì)3工作條件4工作環(huán)境5、權(quán)益的性質(zhì)與特點(diǎn)職權(quán)是指組織內(nèi)部授與的指導(dǎo)手下活動(dòng)及其行為的決定權(quán)職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、顧問職權(quán)和職能職權(quán)。直線職權(quán)：指管理者直接指導(dǎo)手下工作的職權(quán)，顧問職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)彶闄?quán)，討論直線職權(quán)的活動(dòng)情況，從而提出建議或供給服務(wù)。職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門受權(quán)，贊成他們依據(jù)必然的制度在必然的職能范圍內(nèi)履行的某種職權(quán)。6、判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：1較低的管理層次做出的決議數(shù)目越多，分權(quán)程度就越大2較低的管理層次做出的決議重要性越大，分權(quán)程度就越大3較低的管理層次做出的.精選文檔影響面越大，分權(quán)程度就越大4較低的管理層次做出的決議審查越少，分權(quán)程度就越大7、影響組織分權(quán)程度的主要因素：1組織規(guī)模的大小2政策的一致性3職工的數(shù)目和基本素質(zhì)4組織的可控性5組織所處的成長階段8、有效受權(quán)的因素：信息共享2提高受權(quán)對象的知識(shí)與技術(shù)3充分放權(quán)4獎(jiǎng)賞績效9、受權(quán)的原則：1重要性原則2適合原則3權(quán)責(zé)一致原則4級差受權(quán)原則第九章人力資源管理1、人力資源計(jì)劃的任務(wù)：1系統(tǒng)討論組織中人力資源的需求量2選配適合的人員3制定和實(shí)行人員培訓(xùn)計(jì)劃職工的招聘與解聘2、職工招聘的標(biāo)準(zhǔn)：1管理的夢想2優(yōu)秀的道德3勇于創(chuàng)新的精神4較高的決議能力3、職工招聘的根源：1外面招聘2內(nèi)部提高4、外面招聘的優(yōu)勢：1具備難得的“外面競爭優(yōu)勢”2有利于暫停并和緩內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3可以為組織輸送新鮮血液5、外面招聘的限制性：1外聘者對組織缺乏深入認(rèn)識(shí)2組織對外聘者缺乏深入認(rèn)識(shí)3外聘對內(nèi)部職工的踴躍性造成打擊6、內(nèi)部提高的長處：1有利于提高職工的工作踴躍性2有利于吸引外面人材2有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者快速展動(dòng)工作7、內(nèi)部提高的缺點(diǎn)：1可能會(huì)以致組織內(nèi)部“近親生殖”現(xiàn)象的發(fā)生2可能會(huì)惹起同事之間的矛盾職工培訓(xùn)8、職工培訓(xùn)的目標(biāo)：1增補(bǔ)知識(shí)2發(fā)展能力3轉(zhuǎn)變看法4交流信息9、職工培訓(xùn)的方法：1導(dǎo)入培訓(xùn)2任職培訓(xùn)3辭職培訓(xùn)10、管理人員培訓(xùn)的方法：1工作輪換2設(shè)置助理職務(wù)3暫時(shí)職務(wù)與彼得原理（彼得原理描述的其實(shí)是這樣一種事實(shí)：某個(gè)人被提攜擔(dān)當(dāng)管理工作后，任職早期因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)，只好表現(xiàn)平平，甚至有點(diǎn)不自在。但跟著工作的延伸，管理經(jīng)驗(yàn)不停豐富，能力不停提高，從而業(yè)績精益求精。假如說早期他的能力與成績只好牽強(qiáng)符合職務(wù)要求的話，那么此刻可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出職務(wù)要求的水平。這時(shí)組織即可能考慮將其進(jìn)一步提高。提高后可能經(jīng)歷與前階段近似的過程，即漸漸從表現(xiàn)平平到超越職務(wù)需要，這樣即可再度獲取榮膺的機(jī)遇。這樣向來連續(xù)下去，直到有一天，他被榮膺到某個(gè)高層次的職務(wù)后，能力不可以連續(xù)提高，業(yè)績不可以連續(xù)改善，甚至不符合職位的要求，工作表現(xiàn)任職務(wù)要求的水平以下，即彼得所謂的“爬到了能力所不逮的階層”。出現(xiàn)這類狀況時(shí)，對個(gè)人來說，失掉了連續(xù)榮膺的機(jī)遇，對組織來說，則會(huì)惹起效率滑坡?？冃гu估11、績效評估的作用：1績效評估為最正確決議供給了重要的參照依據(jù)2績效評估為組織發(fā)展供給了重要的支持3績效評估為職工供給了一面有利的“鏡子”4績效評估為確定職工的工作酬勞供給依據(jù)5績效評估為職工潛能的討論以及有關(guān)人士調(diào)整供給了依據(jù)12、績效評估的步驟：1確定特定的績效評估目標(biāo)2確定考評責(zé)任者3討論業(yè)績4宣布考評結(jié)果交流考評建議5依據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論存案13、績效評估的方法：組織所采納的傳統(tǒng)績效評估方法主要有：個(gè)人自我討論法、小組討論法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、平行比較評估法等?，F(xiàn)代績效評估更過采納目標(biāo)管理法第十章組織改革與組織文化.精選文檔組織改革1、組織改革的種類：1戰(zhàn)略性改革2構(gòu)造性改革3流程主導(dǎo)性改革4以人為中心的改革2、組織改革的目標(biāo)：1提高組織的環(huán)境適應(yīng)性2提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性3提高職工的環(huán)境適應(yīng)性3、組織改革的內(nèi)容：1人員改革2構(gòu)造改革3技術(shù)與任務(wù)改革4、組織改革的阻力：1個(gè)人阻力（包含利益上的影響、心理上的影響）2集體阻力（包含組織構(gòu)造改動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響）5、除去組織改革阻力的管理對策：1客觀分析改革的推力和阻力的強(qiáng)弱2創(chuàng)新組織文化3創(chuàng)新策略方法和手段組織文化6、組織文化的基本看法：組織文化是組織在長久的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的而且為組織成員普遍認(rèn)可和依據(jù)的擁有本組織特點(diǎn)的價(jià)值看法、集體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思想方式的總和7、組織文化的主要特點(diǎn)：1超個(gè)體的獨(dú)到性2相對堅(jiān)固性3交融繼承性4發(fā)展性8、組織文化的構(gòu)造：1潛層次的精神層2表層的制度系統(tǒng)3展現(xiàn)層的組織文化載體9、組織文化的內(nèi)容：1組織的價(jià)值觀2組織精神3倫理規(guī)范10、組織文化的功能：1整合功能2適應(yīng)功能3導(dǎo)向功能4發(fā)展功能5連續(xù)功能11、組織文化的塑造門路：1確定正確的組織價(jià)值觀2增強(qiáng)職工的認(rèn)可感3提煉定格4堅(jiān)固落實(shí)5在發(fā)展中不停豐富和圓滿第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵1、領(lǐng)導(dǎo)的作用：1指揮作用2協(xié)調(diào)作用3激勵(lì)作用2、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)益的根源：1法定性權(quán)益2獎(jiǎng)賞性權(quán)益3處罰性權(quán)益4感人性權(quán)益5專長性權(quán)益領(lǐng)導(dǎo)理論3、有效領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特點(diǎn)：1努力進(jìn)步希望成功2激烈的權(quán)益欲念3正直誠信言行切合4充滿自信5追求知識(shí)和信息第十二章激勵(lì)激勵(lì)原理1、激勵(lì)和動(dòng)機(jī)都包含三個(gè)要點(diǎn)因素：努力、組織目標(biāo)和需要2、激勵(lì)、效價(jià)和希望值之間的互有關(guān)系用下式來表示：激勵(lì)力=效價(jià)x希望值激勵(lì)的需要理論（需要層次論、雙因素理論、成就需要論、X理論Y理論、）3、需要層次論由美國社會(huì)意理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出需要層次論主要試圖回答這樣的問題：決定人的行為的還沒有獲取知足的需要有些什么內(nèi)容？梅奧以為工人在勞動(dòng)過程中被激勵(lì)的前提，是作為社會(huì)人的人品狀態(tài)而存在的人而不只僅是簡單的經(jīng)濟(jì)動(dòng)物。馬斯洛在這類意義上深入了霍桑試驗(yàn)在內(nèi)的其余對于勵(lì)志對象的行為科學(xué)研究他經(jīng)過對需要的分類，找出對人進(jìn)行激勵(lì)的門路即激勵(lì)可以看做是對詳細(xì)的社會(huì)系統(tǒng)中未知足需要進(jìn)行刺激的行為過程。馬斯洛的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)：一是人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他已經(jīng)獲取了什么，還缺乏什么，只有還沒有知足的需要可以影響行為換言之，已經(jīng)獲取知足的需要不在起激勵(lì)作用。.精選文檔二是人的需要都有輕重層次，某一層需要獲取知足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛以為，在特定的時(shí)辰，人的全部需要假如都未能獲取知足，那么知足最主要的需要就比知足其余需要更急迫。只有前面的需要獲取充分知足后后邊的需要才顯示出其激勵(lì)作用。馬斯洛以為人有五層次的需要：生理的需要、安全的需要、交際或感情的需要、尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要馬斯洛的理論特別獲取了實(shí)踐中的管理者的廣泛認(rèn)可。雙因