管理診斷-母子公司管理資料課件

管理診斷

——母子公司管理1ModuleundVariations_E引言母子公司管理是管理診斷的一部分。在本篇中，北大縱橫將從“概述”、“當(dāng)前的主要管理問(wèn)題”和“總結(jié)和根源分析”三個(gè)方面來(lái)討論新華錦集團(tuán)的母子公司管理問(wèn)題；在“概述”部分，北大縱橫總結(jié)了新華錦集團(tuán)成立的背景和現(xiàn)狀；在“當(dāng)前的主要管理問(wèn)題”部分，北大縱橫從規(guī)范化的母子公司管理角度出發(fā)，重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前新華錦集團(tuán)母子公司管理方面存在的問(wèn)題，從而明確集團(tuán)母子公司管理方面存在的差距（集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理和控制，我們將放在“管理診斷”的“財(cái)務(wù)管理診斷”部分集中探討）；在“總結(jié)和根源分析”部分，北大縱橫探究新華錦集團(tuán)母子公司管理問(wèn)題的背后原因和根源，充分考慮集團(tuán)所處的具體環(huán)境和現(xiàn)實(shí)，探討下一步母子公司管理的初步方向。2ModuleundVariations_E概述當(dāng)前的主要管理問(wèn)題母子公司定位法人治理結(jié)構(gòu)具體管理總結(jié)和根源分析3ModuleundVariations_E新華錦集團(tuán)成立目的：集合青島市的優(yōu)質(zhì)外貿(mào)企業(yè)資源，通過(guò)內(nèi)部重組，優(yōu)化資源配置，形成聯(lián)合艦隊(duì)作戰(zhàn)態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值的最大化、戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性

伴隨著國(guó)家外貿(mào)體制改革越來(lái)越深入，傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)的生存空間將受到嚴(yán)重的擠壓

隨著全球經(jīng)濟(jì)合作向縱深發(fā)展，全球采購(gòu)商對(duì)合作伙伴的選擇越來(lái)越謹(jǐn)慎，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性與持久性的要求越來(lái)越強(qiáng)促使傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)要對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行調(diào)整新華錦集團(tuán)成立目的財(cái)務(wù)協(xié)同收益通過(guò)集中化財(cái)務(wù)管理形式，規(guī)避整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理以及資金的募集和調(diào)劑、稅收等進(jìn)行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而獲得集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)協(xié)同收益規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益通過(guò)投資的集中化效應(yīng)、單體經(jīng)濟(jì)的規(guī)模化效應(yīng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的的協(xié)同效應(yīng)，從而降低經(jīng)營(yíng)成本、管理成本、內(nèi)部交易成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造更大的收益資源的配置效應(yīng)母公司根據(jù)集團(tuán)內(nèi)母子公司之間的構(gòu)成關(guān)系，而采取不同的管理模式和運(yùn)行體制，使集團(tuán)內(nèi)的資源得到合理的有效配置可持續(xù)發(fā)展母公司要根據(jù)集團(tuán)內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境，制定中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并將該目標(biāo)分解到各子公司，以保持集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展品牌效應(yīng)集團(tuán)的規(guī)?；?、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、誠(chéng)信度、品牌認(rèn)知度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單個(gè)成員公司，因而，通過(guò)整合集團(tuán)的品牌價(jià)值，來(lái)提高子公司的市場(chǎng)營(yíng)銷能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)通過(guò)母公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)有形資產(chǎn)的監(jiān)控管理和合理調(diào)劑，加速資本存量資產(chǎn)的利用和周轉(zhuǎn)，提高資本的流動(dòng)性和增值性市場(chǎng)擴(kuò)張能力集團(tuán)利用資源優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)資源，將各子公司的產(chǎn)品進(jìn)行集合營(yíng)銷，降低市場(chǎng)開(kāi)拓成本和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本，提高市場(chǎng)的擴(kuò)張能力和盈利能力整體利益最大化集團(tuán)的發(fā)展就是通過(guò)母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)的有機(jī)組合、資源合理分配，達(dá)到整體經(jīng)濟(jì)利益的最大化，而不是母公司或子公司個(gè)體利潤(rùn)的最大化戰(zhàn)略協(xié)同性母公司對(duì)子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工和優(yōu)化組合，通過(guò)設(shè)計(jì)合理、有效的管理體制和監(jiān)控管理模式進(jìn)行資源配置，保證集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性4ModuleundVariations_E成立一年多以來(lái)，通過(guò)優(yōu)化、整合各類資源，整體效益大幅提高，集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌效應(yīng)業(yè)已顯現(xiàn)，管理架構(gòu)初步搭建新華錦集團(tuán)誠(chéng)信企業(yè)形象獲認(rèn)可：2019年被授予“青島市銀行信用最佳企業(yè)，并獲企業(yè)信用最高等級(jí)－AAA級(jí)稱號(hào)集團(tuán)在全國(guó)進(jìn)出口額排名名列前茅：商務(wù)部公布2019年度全國(guó)出口200強(qiáng)和進(jìn)出口500強(qiáng)企業(yè)排名中，新華錦分列第47位、65位進(jìn)出口增長(zhǎng)迅速：據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)：2019年，新華錦集團(tuán)共完成進(jìn)出口11.2億美元，比去年同期絕對(duì)數(shù)增加了2.7709億美元，其中，出口7.573億美元，比去年同期絕對(duì)數(shù)增加了1.5658億美元；進(jìn)口3.6288億美元，比去年同期絕對(duì)數(shù)增加了1.2051億美元；進(jìn)出口合計(jì)增長(zhǎng)了32.87%，整體效益大幅提高管理體系初具框架：集團(tuán)初步確立了組織架構(gòu)，為母子公司互動(dòng)發(fā)展提供了前提和保證，各項(xiàng)規(guī)章制度逐步完善企業(yè)文化建設(shè)起步：確立了集團(tuán)企業(yè)精神、核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，“外樹(shù)形象，內(nèi)聚人心”，企業(yè)凝聚力逐步加強(qiáng)5ModuleundVariations_E但隨著集團(tuán)的快速發(fā)展，集團(tuán)的管理控制能力跟不上發(fā)展速度，母公司面對(duì)眾多子公司、孫公司，一時(shí)無(wú)法進(jìn)行有效管理，先有“兒子”后有“老子”的獨(dú)特歷史背景，導(dǎo)致企業(yè)“集而不團(tuán)”，資源分散“集”而不“團(tuán)”削減整個(gè)集團(tuán)的整體價(jià)值母子公司關(guān)系沒(méi)有理順母子公司職能定位尚未落實(shí)子公司各自為政法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范溝通缺乏制度和流程的保證考核、激勵(lì)機(jī)制不完善總部創(chuàng)造價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)：子公司在母公司下不僅比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)績(jī)效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。否則，子公司會(huì)企圖通過(guò)更換或拋棄“父母”，創(chuàng)造更大的價(jià)值。6ModuleundVariations_E產(chǎn)業(yè)資源整合力度不到位，不能充分發(fā)揮整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)，母子公司之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性、資源配置有效性、整體利益發(fā)展的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)，使母公司與子公司之間、各子公司之間各自為政，沒(méi)有充分發(fā)揮集團(tuán)整體發(fā)展效能資源不能共享：大量寶貴的客戶、技術(shù)和社會(huì)資源和信息得不到共享和充分利用，很難真正發(fā)揮在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全部能力集團(tuán)所屬企業(yè)的資源與能力如何實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)與共享，如何在品牌、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)等具體業(yè)務(wù)方面進(jìn)行戰(zhàn)略性協(xié)同運(yùn)作，集團(tuán)所控制的企業(yè)如何通過(guò)內(nèi)部重組，精干主體，分離輔助，優(yōu)化資源配置，進(jìn)而形成聯(lián)合艦隊(duì)作戰(zhàn)態(tài)勢(shì)，這是集團(tuán)必須考慮的核心問(wèn)題各成員公司業(yè)務(wù)重疊，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，母公司對(duì)各個(gè)成員企業(yè)的控制、協(xié)調(diào)能力較弱，集團(tuán)難以發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，直接影響集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)及運(yùn)行效率業(yè)務(wù)整合力度不到位：已經(jīng)著手進(jìn)行業(yè)務(wù)的整合，但整合的深度不足。目前，新華錦所控制的企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)作上基本處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，不但沒(méi)有充分利用資源協(xié)同，有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。以外貿(mào)業(yè)務(wù)為例，幾個(gè)大的子公司都從事紡織品貿(mào)易，如果不進(jìn)行有效的資源整合與配置，勢(shì)必產(chǎn)生內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，導(dǎo)致集團(tuán)利益受損7ModuleundVariations_E概述當(dāng)前的主要管理問(wèn)題母子公司定位法人治理結(jié)構(gòu)具體管理總結(jié)和根源分析8ModuleundVariations_E目前新華錦集團(tuán)雖然初步確立了母子公司職能定位，但定位還不是很細(xì)化，且未落到實(shí)處，導(dǎo)致集團(tuán)母公司缺乏對(duì)子公司有效的管理控制母公司集團(tuán)母公司承擔(dān)：集團(tuán)和子公司的戰(zhàn)略管理與投資決策關(guān)鍵子公司經(jīng)營(yíng)層（主要是總經(jīng)理）的選拔、配置、考核負(fù)責(zé)監(jiān)控集團(tuán)所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作指導(dǎo)和服務(wù)支持功能不足：母公司是集團(tuán)的戰(zhàn)略管理中心與投資決策中心，承擔(dān)著對(duì)子公司的宏觀管理與支持服務(wù)功能。新華錦集團(tuán)成立一年多，各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作還有待完善，對(duì)子公司的指導(dǎo)和服務(wù)支持功能發(fā)揮不充分，缺乏對(duì)子公司有效的管理控制尚未在制度安排上對(duì)子公司實(shí)行分類管理：各子公司的業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的地位不同，各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展中體現(xiàn)的作用各異，必然導(dǎo)致各子公司在集團(tuán)整體運(yùn)作中的定位不同。需要對(duì)各子公司實(shí)行分類管理，以減少管理幅度，提高管理效率。子公司從集團(tuán)整體戰(zhàn)略出發(fā)，明晰各子公司的不同戰(zhàn)略定位，是集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)有效管理與監(jiān)控的前提；集團(tuán)所屬子公司，在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)存在問(wèn)題未來(lái)定位9ModuleundVariations_E母公司管理定位主要有投資控股型集團(tuán)公司、戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)專注型集團(tuán)公司三種方式投資控股型集團(tuán)公司戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司業(yè)務(wù)專注型集團(tuán)公司不區(qū)分業(yè)務(wù)的企業(yè)收益最大化追求資本增值和戰(zhàn)略協(xié)同的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇,無(wú)核心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)深度管理精簡(jiǎn),多為投資、財(cái)務(wù)管理人員戰(zhàn)略管理和投資決策中心，不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目的產(chǎn)業(yè)選擇核心功能總部經(jīng)營(yíng)公司主業(yè),人員多不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定、密切通過(guò)資本收益率等財(cái)物手段對(duì)被控子公司指導(dǎo)、監(jiān)控利用控股權(quán)支配重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行政手段成長(zhǎng)速度和衰落速度一樣快風(fēng)險(xiǎn)較大，經(jīng)營(yíng)較為穩(wěn)健，風(fēng)險(xiǎn)適中由于單一業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)較大，除非是行業(yè)第一第二位勢(shì)大宇、現(xiàn)代、德隆GE、魯能母子公司關(guān)系控制方式特點(diǎn)舉例IBM、AT&T新華錦集團(tuán)應(yīng)該定位于戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司10ModuleundVariations_E戰(zhàn)略控股型集團(tuán)總部的價(jià)值在于，推進(jìn)集團(tuán)資源整合，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃決定集團(tuán)重大投資、融資、經(jīng)濟(jì)合作協(xié)調(diào)母子公司間、子公司間重大關(guān)系選拔、配置、考核關(guān)鍵子公司經(jīng)營(yíng)層（主要是總經(jīng)理）編制集團(tuán)資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)核算等政策推進(jìn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合統(tǒng)一管理集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、無(wú)形資產(chǎn)的使用等集團(tuán)職責(zé)信息管理投資決策資產(chǎn)管理品牌文化戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)作人力資源11ModuleundVariations_E概述當(dāng)前的主要管理問(wèn)題母子公司定位法人治理結(jié)構(gòu)具體管理總結(jié)和根源分析12ModuleundVariations_E集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題實(shí)質(zhì)為決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三種權(quán)力如何劃分的問(wèn)題，在新華錦集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中，子公司董事會(huì)形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)下移集團(tuán)治理的核心問(wèn)題為決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三種權(quán)力如何劃分。體現(xiàn)為在戰(zhàn)略管理中母公司高管層、母公司職能部門、子公司董事會(huì)和子公司經(jīng)理層各自擔(dān)任何種角色的問(wèn)題。集團(tuán)作為一個(gè)整體，其治理結(jié)構(gòu)也形成一個(gè)等級(jí)體系。高管層職能部門職能部門子公司董事會(huì)子公司經(jīng)營(yíng)層公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的決策一方面對(duì)高管層進(jìn)行決策支持，另一方面代表母公司對(duì)下屬子公司進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策、對(duì)經(jīng)營(yíng)層實(shí)施監(jiān)督公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行子公司董事會(huì)構(gòu)成：子公司董事會(huì)=集團(tuán)總部中高層人員+子公司總經(jīng)理等人員集團(tuán)總部中高層身兼近20家子公司的董事，還忙于集團(tuán)的事務(wù)，分身無(wú)術(shù)，集團(tuán)成立一年多，各子公司董事會(huì)基本沒(méi)開(kāi)過(guò)會(huì)。集團(tuán)老總身兼12家子公司董事長(zhǎng)，分身乏術(shù)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策權(quán)下移到子公司經(jīng)營(yíng)層子公司董事會(huì)既起不到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策作用，又起不到對(duì)經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督指導(dǎo)作用，形同虛設(shè)13ModuleundVariations_E同時(shí)，總部職能部門的專業(yè)服務(wù)、支持和監(jiān)督力度不夠，對(duì)上不能提供有效的決策支持，對(duì)下不能實(shí)行有效的監(jiān)督和指導(dǎo)，妨礙了總部對(duì)下屬子公司的有效管理缺乏對(duì)職能部門的明確定位和要求，很難滿足總部及子公司提出的需求…各個(gè)職能部門有明確的責(zé)任劃分和相應(yīng)的授權(quán)，能夠充分發(fā)揮輔助決策及運(yùn)營(yíng)管理的作用…對(duì)職能部門授權(quán)不明確，職能部門該管什么不該管什么界定不明晰?！狈I(yè)能力和必要的流程保證…各個(gè)職能部門具備能夠完成其職責(zé)所要求的技能水平……職能部門和子公司之間的聯(lián)系不夠緊密，溝通不很順暢?！毮懿块T人員素質(zhì)也決定了自身能力不足。上邊不放心，下邊不服氣。核心問(wèn)題最佳做法問(wèn)題表現(xiàn)…職能部門的定位過(guò)低，總裁往往一個(gè)人直接管理下屬企業(yè)；而下屬企業(yè)也是有事直接找總裁，職能部門在中間無(wú)所適從。14ModuleundVariations_E上述情況導(dǎo)致權(quán)力集中于兩端，缺乏中間過(guò)渡的局面，形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)投資中心和扭曲的利益主體格局，增加組織控制的成本,使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力

高管層職能部門職能部門子公司經(jīng)營(yíng)層子公司董事會(huì)子公司經(jīng)營(yíng)層掌握著實(shí)際上的企業(yè)決策權(quán)，由于信息不對(duì)稱、責(zé)任不對(duì)等和利益不一致，在缺乏有效監(jiān)督的情況下，既不能保證決策的科學(xué)性，又不能保證杜絕損害母公司利益的行為發(fā)生既要考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略又要審批下屬子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還要象開(kāi)門診一樣聽(tīng)取下屬人員的匯報(bào)，忙于應(yīng)付集團(tuán)高管人員不能保證有效決策不能充分調(diào)動(dòng)下屬人員積極性看似集權(quán)，在精力有限又不太了解子公司內(nèi)情的情況下，只能是形式上的集權(quán)子公司經(jīng)營(yíng)層15ModuleundVariations_E概述當(dāng)前的主要管理問(wèn)題母子公司定位法人治理結(jié)構(gòu)具體管理總結(jié)和根源分析16ModuleundVariations_E母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障體系，只有系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范、合理的管理制度做保障，才能達(dá)到母子公司管理有序、高效運(yùn)行審計(jì)管理主要針對(duì)董事會(huì)成員、經(jīng)營(yíng)者在職/離任/財(cái)經(jīng)紀(jì)律/社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及相關(guān)人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任、相關(guān)業(yè)務(wù)等內(nèi)容進(jìn)行審計(jì)制度化構(gòu)建，使集團(tuán)各成員單位真正在“陽(yáng)光下”工作，增強(qiáng)管理的透明度母子公司管理有序、高效的運(yùn)行信息管理良好的信息網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)物流、管理流、財(cái)務(wù)資源流和其他信息資源流的交流、傳遞和交換平臺(tái)，是信息資源充分利用的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理是母子公司管理的核心內(nèi)容之一，以財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)人員的管理和控制為基礎(chǔ)，重點(diǎn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算、籌資、現(xiàn)金等做為管理和控制內(nèi)容資產(chǎn)管理主要體現(xiàn)出資者資本收益率最大化、投資風(fēng)險(xiǎn)最小化、資產(chǎn)利用效率的高效化。在管理設(shè)計(jì)上，主要以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主線，界定母子公司責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使子公司在資產(chǎn)保值增值的考核體系下，合理利用現(xiàn)有的或潛在的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)人事管理在人事管理設(shè)計(jì)上，主要通過(guò)制定規(guī)范化的人事管理制度和相互制衡的約束機(jī)制，一方面規(guī)避子公司經(jīng)營(yíng)者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風(fēng)險(xiǎn)，另一方面真正達(dá)到人才的合理利用，做到“人盡其才”戰(zhàn)略管理核心內(nèi)容是，母子公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、一致性，即集團(tuán)所有成員的戰(zhàn)略發(fā)展方向、目標(biāo)、使命、實(shí)現(xiàn)路徑都必須統(tǒng)一于母公司17ModuleundVariations_E戰(zhàn)略管理：作為母公司的重要職能，集團(tuán)總部為子公司制訂指導(dǎo)性發(fā)展戰(zhàn)略的力量薄弱，導(dǎo)致難以根據(jù)明確的發(fā)展戰(zhàn)略，為子公司確定發(fā)展計(jì)劃集團(tuán)總部難以提出明確任務(wù)，只是根據(jù)下邊報(bào)上來(lái)的計(jì)劃進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整后再發(fā)下去計(jì)劃的現(xiàn)狀確定計(jì)劃目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)要有何種組織結(jié)構(gòu)需要什么人、何時(shí)需要如何最有效領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制標(biāo)準(zhǔn)解決計(jì)劃是管理工作的基礎(chǔ)制訂發(fā)展計(jì)劃能力不足難以制訂明確的公司總體戰(zhàn)略及對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略不能進(jìn)行戰(zhàn)略分解，為子公司制訂具體可操作的發(fā)展計(jì)劃18ModuleundVariations_E投資管理：對(duì)行業(yè)規(guī)劃力度不夠，投資方向控制力度薄弱，子公司呈無(wú)序狀態(tài)，有些產(chǎn)品雷同，各自為戰(zhàn)問(wèn)題更多關(guān)注投資的額度和經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)投資的方向和行業(yè)規(guī)劃方面關(guān)注不夠，投資散亂，沒(méi)有形成產(chǎn)業(yè)群體有些子公司之間，產(chǎn)品雷同，各自為戰(zhàn)，集團(tuán)內(nèi)部爭(zhēng)奪資源，外部又相互爭(zhēng)奪市場(chǎng)員工訪談：一些子公司什么都想搞，什么賺錢就想搞什么，搞了差不多近十個(gè)業(yè)務(wù)板塊，沒(méi)有考慮自己的資源能力，占用了集團(tuán)大量資源投資控制Factor3現(xiàn)狀對(duì)外投資權(quán)和投資立項(xiàng)權(quán)限方面，集團(tuán)也制定了相關(guān)管理制度，以規(guī)避經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險(xiǎn)，但集團(tuán)成立才一年多，還需進(jìn)一步規(guī)范管理19ModuleundVariations_E財(cái)務(wù)委派：財(cái)務(wù)委派制成果初現(xiàn)，但很多方面需要完善和落實(shí)委派對(duì)象委派人員薪酬福利委派人員考核委派人員培養(yǎng)子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行中存在問(wèn)題委派人員工資仍與原來(lái)相當(dāng)；獎(jiǎng)金水平的確定無(wú)一定標(biāo)準(zhǔn)工資由總部統(tǒng)一發(fā)放；費(fèi)用開(kāi)支在受派單位列支。大部分委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人都是由子公司原有財(cái)務(wù)人員選拔而來(lái)，這類人員出于自身利益及感情因素考慮，對(duì)集團(tuán)總部的工作匯報(bào)上有所保留。由總部財(cái)務(wù)公司、人力資源管理委員會(huì)和子公司進(jìn)行考核，總部考核占70%，所在企業(yè)30%?？己私Y(jié)果目前缺乏有效運(yùn)用對(duì)委派人員的培養(yǎng)未作規(guī)定委派人員迫切需要提高業(yè)務(wù)水平及管理水平，迫切需要針對(duì)性的培訓(xùn)20ModuleundVariations_E人力資源管理：集團(tuán)總部對(duì)子公司的人力資源管理過(guò)于簡(jiǎn)單，主要功能尚未發(fā)揮總經(jīng)理對(duì)子公司總經(jīng)理薪酬和考核方面的管理還需要規(guī)范關(guān)鍵子公司副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理任命和管理，集團(tuán)總部基本沒(méi)有發(fā)揮在關(guān)鍵子公司副總經(jīng)理人事管理中的作用，不利于整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的形成和將來(lái)的產(chǎn)業(yè)二次整合集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派還停處于初步階段，有很多地方需要完善，不能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用集團(tuán)總部沒(méi)有參與到子公司高中層人員的管理中，不利于整個(gè)集團(tuán)后備人才的培養(yǎng)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與管理21ModuleundVariations_E人力資源管理：缺乏從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問(wèn)題，人力資源管理還停留在簡(jiǎn)單的人事管理上，面臨“多、少、死”等人才問(wèn)題，且沒(méi)有建立集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者人才流動(dòng)機(jī)制子公司經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍總部不利于集團(tuán)層面的管理隊(duì)伍對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)的了解不能方便地將擁有成熟管理經(jīng)驗(yàn)的人才輸出到子公司，以保障子公司少走彎路，高效運(yùn)作不利于管理隊(duì)伍選拔、培育和交流，不能對(duì)集團(tuán)骨干隊(duì)伍的成長(zhǎng)提供有利條件，影響集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展集團(tuán)總部和子公司各自為戰(zhàn)，不能充分發(fā)揮集團(tuán)的人才協(xié)同優(yōu)勢(shì)集團(tuán)總部部門之間、集團(tuán)總部和子公司之間缺乏人才流動(dòng)機(jī)制多：不干事的人多少：專、精、尖人才少死：部門與部門間、總部和子公司之間人員很少流動(dòng)員工訪談一：總部有一半人員沒(méi)多少工作做，而很多事又沒(méi)有人能做部門部門集團(tuán)總部人才問(wèn)題22ModuleundVariations_E人力資源管理：缺乏科學(xué)合理的考核控制體系控制職能基于戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)一系列經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人事考核指標(biāo)，進(jìn)行全過(guò)程控制控制手段基于戰(zhàn)略制定考核指標(biāo)進(jìn)行全面預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織參與考核戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源管理23ModuleundVariations_E人力資源管理：考核控制體系要與全面預(yù)算體系充分結(jié)合，但現(xiàn)在預(yù)算體系剛開(kāi)始建立，還需進(jìn)一步完善公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標(biāo)選擇主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源考核控制體系全面預(yù)算控制體系應(yīng)是在公司戰(zhàn)略目標(biāo)明晰的條件下，根據(jù)公司的計(jì)劃制定的，考核控制體系應(yīng)該與全面預(yù)算體系充分結(jié)合。目前集團(tuán)采用的考核控制的方式主要基于歷史的因素（即事后控制，而不是事前確定），沒(méi)有完善的全面預(yù)算體系作為支撐。24ModuleundVariations_E人力資源管理：考核目標(biāo)制定的方法缺乏科學(xué)性新華錦集團(tuán)目前存在問(wèn)題目標(biāo)制定方法不科學(xué)，沒(méi)有完善的預(yù)算體系作為基礎(chǔ)，目前集團(tuán)同子公司經(jīng)理確定目標(biāo)時(shí)還是基于經(jīng)驗(yàn)判斷的討價(jià)還價(jià)；目標(biāo)值確定原則足夠的挑戰(zhàn)性，經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到：跳起來(lái)摘桃子上下級(jí)目標(biāo)要達(dá)成一致保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變目標(biāo)值確定方法綜合考察多方面信息依據(jù)過(guò)去三年的業(yè)績(jī)效果同行業(yè)國(guó)際、國(guó)內(nèi)公司的業(yè)績(jī)成果對(duì)未來(lái)合理的預(yù)測(cè)確定公司總部希望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo)（如投資資本回報(bào)率），自上而下層層推進(jìn)目標(biāo)的確定使用考核長(zhǎng)期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo)25ModuleundVariations_E信息管理：由于缺乏信息化平臺(tái)與沒(méi)有正式的述職制度，總部不能及時(shí)有效了解子公司的真實(shí)情況，母公司與子公司之間、子公司與子公司之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機(jī)制母子公司之間存在比較嚴(yán)重的信息溝通不暢的現(xiàn)象，集團(tuán)信息資源分散，規(guī)模效應(yīng)不能充分發(fā)揮，相當(dāng)程度上制約了集團(tuán)的發(fā)展完善各項(xiàng)規(guī)章制度，如管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度、例會(huì)制度、業(yè)務(wù)流程通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，塑造良好氛圍，增強(qiáng)凝聚力建立集團(tuán)統(tǒng)一的信息（戰(zhàn)略規(guī)劃信息、財(cái)務(wù)信息、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)信息、人事信息等）交流平臺(tái)建立定期述職制度（子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管述職）對(duì)策僅有15%的被調(diào)查員工非常了解集團(tuán)成立一年多以來(lái)的發(fā)展情況26ModuleundVariations_E概述當(dāng)前的主要管理問(wèn)題母子公司定位法人治理結(jié)構(gòu)具體管理總結(jié)和根源分析27ModuleundVariations_E新華錦集團(tuán)母子公司管理存在的關(guān)鍵問(wèn)題缺乏科學(xué)合理的考核控制體系母子公司定位缺乏細(xì)化和落實(shí)母子公司管理存在的關(guān)鍵問(wèn)題…子公司董事會(huì)形同虛設(shè)缺乏規(guī)范系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)人才選聘和培養(yǎng)機(jī)制戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理缺位財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制作用發(fā)揮不充分母子公司信息溝通不暢28ModuleundVariations_E從新華錦集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，當(dāng)前母子公司管理的態(tài)勢(shì)有一定的現(xiàn)實(shí)性

新華錦集團(tuán)是將幾個(gè)老國(guó)企外貿(mào)集合而成，這種“先有兒子后有老子”的歷史背景，導(dǎo)致母子公司之間內(nèi)在利益關(guān)聯(lián)度較弱，缺乏利益向心力外貿(mào)板塊的各個(gè)子公司在客戶資源、資金方面，并不是在較大程度上依賴于集團(tuán)總部；同時(shí)，集團(tuán)總部在一年多的時(shí)間內(nèi)，也沒(méi)有或者難以給予這些子公司更大的支持新華錦集團(tuán)成立才一年多，各項(xiàng)管理工作從無(wú)到有，從不健全到規(guī)范化，需要一個(gè)磨合、完善的過(guò)程29ModuleundVariations_E獲得集團(tuán)的品牌支持但是，就當(dāng)前而言，貿(mào)易板塊是新華錦集團(tuán)的關(guān)鍵資源，所以必須加以有效控制和整合利用;同時(shí),以集團(tuán)為依托,貿(mào)易板塊子公司可以獲得單一貿(mào)易公司無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。因此，推行規(guī)范的母子公司管理體系勢(shì)在必行貿(mào)易板塊當(dāng)前而言，貿(mào)易板塊的規(guī)模效益>利潤(rùn)效益；貿(mào)易板塊是集團(tuán)整合內(nèi)部資源的基礎(chǔ);對(duì)貿(mào)易板塊特別是較大的貿(mào)易類子公司，必須加以有效管理和控制。集團(tuán)總部以規(guī)模獲得現(xiàn)金流物流平臺(tái)的構(gòu)建房地產(chǎn)物流金融內(nèi)部短期資金拆借需求和結(jié)算資本運(yùn)作新產(chǎn)業(yè)節(jié)省物流費(fèi)用，享受優(yōu)質(zhì)服務(wù)降低資金成本，享受快捷服務(wù)獲得上市融資的機(jī)會(huì)獲得技術(shù)更新的支持獲得政府資源的支持總部和子公司之間的有效整合，將產(chǎn)生巨大的協(xié)同和雙贏局面獲得社會(huì)資源的支持30ModuleundVariations_E但是，除了規(guī)范化的管理體系的貫徹，要真正做到對(duì)子公司