績效與薪酬管理第二版袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術課件

第三章系統(tǒng)的績效考核技術第一節(jié)360度考核一、360度考核概述360度考核也稱為全方位考核或全視角考核，是由員工的上司、下屬、同事、客戶和員工自己等對象，就德能勤績或者圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標（定位），從財務、客戶、學習與創(chuàng)新等方面對員工績效進行全面考核的過程。360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設定的指標和標準進行評估。但是，360度考核法通過多方績效信息的反饋、補充和比較，更準確地作出評價。二、360度考核的主體主管評估同事評估自我評估下屬評估客戶評估

上級下屬服務對象（客戶）支持者同事自我（一）上級評估（60%-70%）優(yōu)點：較熟悉下屬工作情況熟悉評價的內容考評是主管的一種管理工具（權重較大）缺點:方向單一，偏差難防。（二）同級評估（10%）優(yōu)點：經常會以與上級不同的眼光看待工作績效接觸時間比較多，能看到其一貫的表現(xiàn)有助于形成關于個人績效意見的一致性，促使評價者更好地接受評價結果缺點:存在某種利益上的沖突對同事間人際關系的影響受到同事間已有關系的影響（三）自我評估（10%）優(yōu)點：可以揭示上下級之間關系的協(xié)調情況鼓勵員工反映出自己的強項和弱項會使員工在自我技能開發(fā)方面更加積極主動避免光環(huán)效應產生的誤差缺點:有高估工作績效的傾向；常與上級評價存在矛盾（四）下屬評估（10%）優(yōu)點：為管理者提供了解自身管理風格的機會參與管理，反映員工的心聲尤其適合某些方面的評估（領導能力、授權、協(xié)調團隊）缺點：管理者擔心在評價時受報復，不愿采取不受歡迎但必要的管理行為。下屬擔心會遭到主管的報復，不敢講真話。下屬不了解管理者的管理工作，評價可能存在偏頗。（五）外部人員（客戶）評估

優(yōu)點有利于保持良好的客戶關系是對主管評價的有益補充缺點：不太了解被考評者的工作情況不需對考核結果負責三、360度考核的客體（考核內容）實際操作時通常概括為德、能、勤、績、（廉）等五個方面。為避免用同一把尺子去衡量所有人，一般可以利用加權歸一化處理技術，設置指標彈性，相對增加或減少指標，但不改變該項整體權重，最后統(tǒng)一用百分制來表示即可。2023/7/25案例體驗東升公司360度考核的內容示例p85思考：1、對王某的360度考核包括哪些內容？2、王某的最后考核得分是怎么計算出來的？四、360度考核的程序第一階段：考核項目設計第二階段：培訓考核者第三階段：360度考核的實施（監(jiān)控、統(tǒng)計、被考核者培訓、制定計劃等）第四階段：績效反饋面談第五階段：考核效果評估五、360度考核法的優(yōu)缺點

優(yōu)點:（1）比較公平公正（2）加強部門間的溝通（3）人事部門據此開展工作比較容易

需要采取相應的措施來保證考核信息的質量（1）確保匿名（2）使信息反饋者富有責任感（3）防止對系統(tǒng)“開玩笑”（4）使用統(tǒng)計程序（5）辯認和鑒別偏見五、360度考核法的優(yōu)缺點

缺點（1）定性指標較多，定量指標較少，弱化企業(yè)目標（2）員工僅關心領導是否滿意，不關心做了什么貢獻（3）與單渠道考核相比，信息量巨大（4）機械追求文字材料，缺乏實際溝通五、360度考核法的優(yōu)缺點2023/7/25案例體驗GE研發(fā)中心360度考核表p88思考：1、GE360度考核表應如何使用？2、GE360度考核表的內容設計有何特色？某公司客戶部經理的360度反饋評價結果如下圖所示，該部門經理的直接主管正準備根據這個結果對其進行績效面談。1）請對360度反饋評價的結果進行分析。2）請問，對該員工在培訓與發(fā)展方面提出建議時應注意哪些問題？課堂討論1）請對360度反饋評價的結果進行分析。答：總體來看，下級與同事的評價相對較高，而上級評價相對較低，自我評價除主動性外，也相對較低。需要注意的問題有：①在授權、應變和主動性方面做的較好，應繼續(xù)發(fā)揚這些長處。②在應變和授權方面?zhèn)€人自評與他人評價，尤其是下級評價差異較大，應認清自我，樹立信心，努力提高工作水平。③在激勵、客戶服務等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素質與技能，以取得更大的成績。課堂討論2）請問，對該員工在培訓與發(fā)展方面提出建議時應注意哪些問題？答：在提高培訓與發(fā)展建議時應注意如下問題：①應就需要提高的能力與員工達成一致。②應了解員工是否有提高與進一步發(fā)展的意愿。③應就激勵、客戶服務以及專業(yè)基礎方面的培訓進行討論，確定可能采取的方式，如參加專業(yè)知識方面的培訓，進行公關禮儀方面的培訓，參加現(xiàn)代管理及領導能力方面的培訓。④應就培訓與發(fā)展所需要的資源進行討論。

課堂討論第二節(jié)關鍵績效指標法（KPI）一、關鍵績效指標的含義二八法則（帕累托定律）在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局?！S爾弗雷多·帕累托原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：多數，它們只能造成少許的影響；少數，它們造成主要的、重大的影響。KPI的理論基礎是二八法則

（一）KPI的概念1.關鍵績效指標是用于評估和考核被評價者績效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。2.關鍵績效指標體現(xiàn)績效中對組織戰(zhàn)略目標起增值作用的績效指標。3.通過在關鍵績效指標上達成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。一、關鍵績效指標的含義是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標。如投資資本回報率、息稅前利潤等。效益類KPI（權重50%）1為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果。如行政管理費用、大客戶投訴次數等。營運類KPI（權重30%）2用來評估員工管理、激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。如員工人數控制、員工滿意度等。組織類KPI（權重20%）3[KPI舉例1]產品穩(wěn)定性：客戶愿購買高質量、可靠穩(wěn)定的產品；技術領先滿足需求；具有競爭力的成本：客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產品；客戶投資保護：產品的可持續(xù)發(fā)展、技術的可持續(xù)發(fā)展、公司的可持續(xù)發(fā)展；及時有效的售后服務：客戶需要及時、有效和高質量的售后服務。華為的KSF是：體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，以增強核心競爭力為最終目的；簡化、突出重點，明確主線，抓住主要矛盾；強調市場標準和最終成果責任。強調跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調，不遷就部門的可控性和權限。綜合性、可度量、定量化，指標間相互制約，激勵與壓力并存。華為KPI體系的建立原則：【KPI舉例2：華為的KPI】華為的KPI來源于關鍵成功因素（KeySuccessFactors，KSF），是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域。

（二）KPI設計的基本思路1.企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？2.根據崗位業(yè)務標準，哪些重要的導致企業(yè)成功的因素？3.確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系。4.關鍵績效指標的分解。一、關鍵績效指標的含義（三）KPI導入的必要條件1、搜集并分享背景資料2、確認使命、愿景和戰(zhàn)略3、KPI考核的支持環(huán)境一、關鍵績效指標的含義二、關鍵績效指標的確立原則（一）確定KPI的四大原則1、體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略2、體現(xiàn)獲得成功的關鍵要點3、強調市場標準4、強調各部門的連帶責任5、關鍵績效指標要具備SMART特征6、數量、質量、成本、時限原則設定關鍵績效指標的SMART原則7/25/2023三、關鍵績效指標體系的構成（一）公司關鍵績效指標。它是由公司的戰(zhàn)略目標演化而來的、（二）部門級關鍵績效指標。根據公司級關鍵績效指標和部門職責來確定的、（三）由部門關鍵績效指標落實到具體崗位的業(yè)績衡量指標。2023/7/25四、關鍵績效指標的設計程序（一）公司戰(zhàn)略目標的確立

關鍵績效指標是由公司戰(zhàn)略導出的，因此要設計公司關鍵績效指標，首先必須確立公司的戰(zhàn)略目標。案例體驗：東升公司戰(zhàn)略目標的確定p94思考：1、東升公司的戰(zhàn)略目標是什么?2、東升公司的戰(zhàn)略目標是如何確定的？2023/7/25四、關鍵績效指標的設計程序（二）公司級關鍵績效指標的確立

公司的發(fā)展戰(zhàn)略確立以后，就要對公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行分解，確立公司級關鍵績效指標?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素。案例體驗：東升公司公司級KPI的確定p95思考：1、東升公司2012年的公司級關鍵績效指標有哪些?2、根據公司在制定戰(zhàn)略目標時收集的數據，你能否為東升公司制定一兩項公司級關鍵績效指標？2023/7/25四、關鍵績效指標的設計程序（三）部門級關鍵績效指標的確立

公司級關鍵績效指標確立以后，根據各個部門的職責分工（根據工作分析得出的），分別落實到各個部門，由各個部門再制定出具體的部門級關鍵績效指標。案例體驗：東升公司人力資源部KPI的確定p96思考：

你能根據東升公司的公司級KPI的指標計算出人力資源部的部門級人員調整的KPI嗎？

2023/7/25四、關鍵績效指標的設計程序（三）部門級關鍵績效指標的確立

公司級關鍵績效指標確立以后，根據各個部門的職責分工（根據工作分析得出的），分別落實到各個部門，由各個部門再制定出具體的部門級關鍵績效指標。案例體驗：小周的反駁p96思考：

如何解決這個問題？關鍵的績效指標如何落實到具體的崗位上？2023/7/25四、關鍵績效指標的設計程序（四）崗位級關鍵績效指標的確立

部門級KPI確定以后，接下來要將KPI進一步分解為更細的KPI,即崗位級關鍵績效指標。只有確立了合理的崗位級關鍵績效指標，KPI績效指標體系才能落到實處，KPI體系也才能發(fā)揮作用。崗位眾多情況復雜，崗位級關鍵績效指標的制定，是KPI關鍵績效指標制定的關鍵。因為它不僅要解決“考核什么”的問題，而且要解決“怎么做，做多少”的問題。

2023/7/25崗位級關鍵績效指標設計的步驟1.清晰描述績效考核對象的增值工作產出

因為關鍵績效指標體現(xiàn)了績效對組織目標增值的部分，關鍵績效指標是根據對組織績效目標起到增值作用的工作產出來設定的，因此要想設定關鍵績效指標，首先要確定組織內各個層次的工作產出。人們通常將組織工作產出的對象稱之為組織的客戶，客戶包括內客戶和外客戶?？蛻絷P系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)組織對內外客戶的工作產出?？冃Э己藭r，可以考慮內外客戶對這些工作產出的滿意標準，以這些標準來衡量個體或團體的績效。從右邊客戶關系示意圖可見，這個部門秘書所所面對的客戶有三類：部門經理；部門內業(yè)務人員；財務部相關人員。請指出銷售秘書對這三類客戶的工作產出都有哪些？秘書財務部經理起草日常信件、通知等，錄入、打印文件，收發(fā)傳真、信件，接待來客差旅安排、會議后勤、其它日常服務財務所需數據、相應票據銷售秘書的客戶關系示圖業(yè)務人員客戶關系示意圖的應用2023/7/25崗位級關鍵績效指標設計的步驟

績效考核對象的增值工作產出也可以借助工作分析時制定的工作說明書來制定，增值工作產出相當于工作說明書中的工作職責，但又有所不同，工作產出的重點是要找到工作行為的客戶，即服務對象，以建立起有效的績效考核。

2023/7/25崗位級關鍵績效指標設計的步驟

客戶關系示意圖不僅適用于對個體工作產出的分析，也適用于對團體工作產出的分析。請根據下面客戶關系示意圖，描述禮品小組的工作產出。

2023/7/25崗位級關鍵績效指標設計的步驟2.針對每一項工作產出提出績效指標和標準

崗位KPI必須是來自部門級的KPI，是自上而下而來的，所以關鍵是標準的問題。對于可數量化的績效指標，設定的考核標準通常是一個范圍。被考核者超出上限，表明績效表現(xiàn)卓越；若低于標準下限，在存在績效不足。對于非數量化的績效指標，需要回答的是“客戶期望被考核者做到什么程度？”，在設定指標時，通常根據服務對象的要求和描述劃分為基本指標與卓越指標。基本標準與卓越標準舉例職位基本標準卓越標準司機·按時、準確、安全地將乘客載至目的地·遵守交通規(guī)則·隨時保持車輛良好性能與衛(wèi)生狀況·不裝載與目的地無關的乘客或貨物·在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線·在緊急情況下能采取有效措施·在旅途中播放乘客喜歡的音樂以消除旅途的寂寞·較高的乘客選擇率打字員·速度不低于100字／分鐘·版式、字體等符合要求·無文字及標點符號的錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置·主動糾正原文中的錯別字銷售代表·正確介紹產品或服務·達成承諾的銷售目標·回款及時·不收取禮品或禮金

·對每位客戶的偏好和個性等做詳細記錄和分析·為市場部門提供客戶需求信息·維持長期穩(wěn)定戶群2023/7/25崗位級關鍵績效指標設計的步驟案例體驗：某公司的關鍵績效指標體系（部分）p101思考：該公司的關鍵績效指標中，哪些是可以定量化的？哪些是可以行為化的？2023/7/25四、關鍵績效指標的設計程序（五）關鍵績效指標的追蹤

績效指標確定之后，需要知道每個被考核對象在各個績效指標上的實際表現(xiàn)，是否達到標準，是否有卓越表現(xiàn)。所以要通過各種手段對績效表現(xiàn)進行跟蹤。有些數量化的指標可以直接從相關記錄中獲得，有些則只能通過取樣的方式獲得部分數據。1確定工作產出2建立考核指標3設定考核標準4審核KPI指標修正修正修正反饋●明確組織目標，自上而下逐級確認增值產出●繪制客戶關系圖●為各項工作產出劃分權重●針對不同的工作產出確定適用的指標類型●使用SMART原則設計考核指標●為各項考核指標劃分權重●設定基本標準與卓越標準●確定由誰來進行考核●明確如何對各項指標進行考核●指標與標準的客觀性●指標與標準的全面性●指標與標準的可操作性●提供反饋及修正信息KPI指標體系關鍵績效指標體系的設計流程圖四、關鍵績效指標的設計程序（六）關鍵績效指標法遇到的問題

1、關鍵業(yè)績指標體系的指標在分解中會走樣。使得考核標準無法與組織目標相一致，或者是無法操作落實。

2、工作產出難以界定，工作性質既不能量化也不能行為化，跨部門績效指標體系沖突等。3、激勵指標與控制指標相結合5、指標設定固化6、應用KPI系統(tǒng)考核之后，缺乏必要的溝通過程四、關鍵績效指標的設計程序（二）企業(yè)實施KPI考核的對策思考1、作為一個持續(xù)成長的企業(yè)，必須制定清晰明確的戰(zhàn)略目標，并將戰(zhàn)略目標進行有效分解2、KPI考核的實施必須以優(yōu)化流程和組織結構，培育KPI企業(yè)文化為前提3、通過績效考核，建立良性考評關系4、重視KPI指標的創(chuàng)新，時刻保持管理優(yōu)化的理念四、關鍵績效指標的設計程序2023/7/25案例體驗東方重工有限責任公司的KPI考核方法p103思考：如果A部門和B部門分別根據各自的崗位KPI指標對A1、A2、B1、B2的崗位工作情況進行考核，A1、A2、B1、B2的崗位KPI考核實際得分分別是0.8、0.7、0.9、0.6，那么，A1、A2、B1、B2的本季度績效獎金又應當如何發(fā)放呢？第三節(jié)平衡記分卡（BSC）一、平衡記分卡的產生（一）平衡記分卡問題的提出

一方面，傳統(tǒng)的單一財務考核體系只提供了關于企業(yè)的有限財務信息，從而很可能得出一些歪曲企業(yè)實際經營能力和管理能力的考核報告，影響決策。另一方面，傳統(tǒng)的單一財務考核體系偏重有形資產的考核和管理，對無形資產和智力資產的考核和管理無力，使得單一財務考核體系不能適應時代變化的要求。（二）平衡記分卡的產生

平衡記分卡是由哈佛商學院羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法（主要是財務評價方法）的弊端而設計的。平衡記分卡強調，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素）。卡普蘭和諾頓共同開發(fā)了名為“平衡記分卡”的績效考核方法——BSC(BalancedScorecard)該方法從四個角度關注企業(yè)績效：顧客角度內部流程角度學習與發(fā)展角度財務角度一、平衡記分卡的產生一、平衡記分卡的產生（三）平衡記分卡的功能具有戰(zhàn)略管理的功能可以有效地推動組織的變革是一套完整的組織評估系統(tǒng)是一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)可以實現(xiàn)有效的激勵（一）平衡記分卡的四個角度顧客角度——顧客如何看我們？內部流程角度——我們必須擅長什么？學習與發(fā)展角度——我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？財務角度——股東如何看待我們？二、平衡記分卡的指標體系財務維度

主要解決“股東如何看待我們”這一類問題。財務測評指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。顧客維度、內部業(yè)務維度、創(chuàng)新與學習維度從公司經營的層面提供了獲取成功所必須具備的核心能力指標。但只有當財務與經營活動建立明確的聯(lián)系時，公司戰(zhàn)略才是有效的。財務衡量指標體系：財務效益狀況指標、衡量資產運營狀態(tài)指標、衡量償還債務的指標、衡量成長性的指標。顧客維度

主要解決“顧客如何看待我們”或者“顧客滿意度”這一類問題。平衡計分法要求經理們把自己為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標應能反映真正與顧客有關的各種因素，如時間、質量、性能和服務、成本等。客戶導向型指標體系：市場占有率、客戶維持率、產品和服務的屬性。內部流程維度

主要解決“我們擅長或必須擅長什么”這一類問題。優(yōu)異的顧客績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。平衡記分卡的內部測量指標，應來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務程序，公司還應努力確定和測量自己的核心能力，即為保證持久的市場領先地位所需的關鍵技術。內部流程指標體系：新產品推出能力、設計能力、技術水準、制造效率、安全性、售后服務指標。學習與發(fā)展維度

主要解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”這一類問題。顧客維度和內部業(yè)務維度的測評指標，確定了公司認為對競爭取勝最重要的參數。平衡記分卡的學習與發(fā)展維度直接與公司的價值相連，只有通過持續(xù)不斷的開發(fā)新產品、為顧客提供更多價值并提高經營效率，公司才能發(fā)展壯大，并增加股東價值。學習、創(chuàng)新與成長指標：員工能力、信息系統(tǒng)狀況、員工提案改善建議次數等、新產品數量等、制造改善情況等。財務角度目標測評指標顧客角度內部流程角度學習與發(fā)展角度目標測評指標目標測評指標目標測評指標遠景與戰(zhàn)略股東如何看我們顧客滿意度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)新價值我們擅長或必須擅長什么平衡記分卡示意圖二、平衡記分卡的指標體系內部經營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標評估指標計劃財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與發(fā)展要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃發(fā)展戰(zhàn)略二、平衡記分卡的指標體系（二）BSC四個角度及相應指標之間的邏輯關系凈資產收益率客戶滿意度準時交貨率作業(yè)質量作業(yè)周期員工技能二、平衡記分卡的指標體系2023/7/25案例體驗美國大都會銀行平衡記分卡所采用的各類指標p107思考：美國大都會銀行平衡記分卡所采用的各類指標為什么和前面介紹的指標有所不同？2023/7/25三、平衡記分卡的設計（一）企業(yè)平衡記分卡的設計

企業(yè)引入平衡記分卡的時間周期在兩年以上才能發(fā)揮作用。不再以財務為公司績效的唯一指標，從顧客、內部流程、學習與發(fā)展、財務角度結合起來設計績效考核體系。案例體驗：A公司平衡記分卡的設計p108思考：你能把A公司的平衡記分卡示意圖表示出來嗎？2023/7/25（二）部門平衡記分卡的設計

部門平衡記分卡是部門一段時間發(fā)展的績效關聯(lián)定位和績效測評，它從整體上支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但部門平衡記分卡卻并不能直接從企業(yè)平衡記分卡上分解得到，因為它們是兩個不同主體。但部門的長期發(fā)展必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相一致，部門的目標是企業(yè)目標的分解，從發(fā)展和目標上看，企業(yè)與部門是一致的。因為企業(yè)目標是企業(yè)的關鍵業(yè)績方向，隱含在企業(yè)平衡記分卡中，所以上述的一致性體現(xiàn)在部門平衡記分卡中，部門的關鍵業(yè)績方向與企業(yè)平衡記分卡相一致。三、平衡記分卡的設計2023/7/25部門平衡記分卡可以通過以下幾個角度來建立：

第一，部門關鍵業(yè)績角度。即設立這個部門，上級第一位要求是什么？它與企業(yè)其他關鍵績效目標是什么關系？

第二，部門職能角度。工作固有的要求是什么？本部門必須完成哪些職能才能做得更好？

第三，部門績效管理角度。怎樣管理部門能使工作績效提升？

第四，創(chuàng)新學習角度。怎樣提升能力以滿足環(huán)境的變化？三、平衡記分卡的設計課堂活動：通過上面的分析內容，請畫出部門平衡記分卡示意圖p109案例討論—Q公司的BSC為何失敗？

Q公司是一家生產塑料機械的大型國有企業(yè)，2001年初開始實施平衡記分卡，但不到一年便宣告流產?；貞浧甬敵醯膶嵤┣闆r，Q公司人力資源部總監(jiān)S無奈地說：他是在國外參加培訓的時候知道了平衡記分卡的，當時的第一感覺是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來為混亂的考核指標而發(fā)愁的現(xiàn)象就會迎刃而解了。從美國回來后，S立即將在國外的學習情況向領導匯報，并著重介紹了平衡記分卡的先進理念，力主在企業(yè)內全面予以實施。在公司行政的強力推動下，S先后多次組織召開各二級單位、部門負責人會議，大力宣講BSC在企業(yè)應用之好處。同時組織人力資源部全體員工，深入二級單位和各部門調研、協(xié)商、溝通，加班加點忙活了幾個月，終于初步達成共識，制定了較為完整的四大考核指標—財務指標、客戶指標、業(yè)務流程指標和員工學習與發(fā)展指標。人力資源部還為此制作了大量表格下發(fā)到各單位，并對相關人員進行了培訓。2023/7/25

令S沒有想到的是，項目一開始實施，問題便不斷接踵而來。比如：營銷部門的客戶指標，要求營銷人員如實填報拜訪客戶情況，但這個要求不僅營銷人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑：因為指標的真?zhèn)翁搶嵏緹o從考證更無法監(jiān)控。再比如：員工的學習與發(fā)展指標，如何制定又如何量化？要求員工每月讀幾本書每月參加幾次培訓？但結果如何？意義又何在呢？Q公司是一家大企業(yè)，部門及二級單位加起來有幾十個，每個單位提幾個意見加起來就是一大堆。S回想起那段時間，感慨萬千的說：人力資源部就像是消防隊，不斷接到投訴，不斷地去救火。結果是指標越調越亂，部門抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道。S說：企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標，但由于指標分解制定得不科學，因而也就無法建立行之有效的監(jiān)控體系。而如何制定科學有效的考核指標，S一臉茫然。最終，Q公司的平衡記分卡業(yè)績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財務指標為核心的考核體系開展工作。2023/7/25案例討論—Q公司的BSC為何失??？專家點評：

其實，許多企業(yè)實施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎，盲目實施BSC當然不可能成功。平衡記分卡是一個理念十分先進的游戲規(guī)則，企業(yè)實施BSC項目就如同在綠茵場上踢足球，球員先要學規(guī)則，學會如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩。試想，如果一個球員連同伴傳過來的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊又怎么能贏？中國有許多企業(yè)總夢想著從經驗管理（或能人管理）一步跨越到現(xiàn)代管理，而事實上制度管理是企業(yè)永遠也不可逾越的。2023/7/25案例討論—Q公司的BCS為何失敗？平衡記分卡設計過程中碰到的困難2023/7/25一、溝通和共識上的障礙絕大部分的困難來在于在向平衡記分卡團隊和員工介紹平衡記分卡理論時,員工們的知識結構不一樣,很難獲得對平衡記分卡的一致認可,甚至在設計過程中還遭到了一些抵觸。而且,團隊成員很少能有人理解組織的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關系。2023/7/25二、因果關系的確定平衡記分卡要確定結果與驅動因素間的關系,但是大多數結果與驅動因素的關系并不明顯或者不容易量化,這要花很大的力量去尋找、明確結果與驅動因素間的關系。作者雖然建議以候選的因果關系是否能夠用“如果…那么…”語句表述出來為準則,但是他們是否有直接的和高強度的因果關系往往帶有很大的主觀性,結果容易導致牽強附會。平衡記分卡設計過程中碰到的困難平衡記分卡設計過程中碰到的困難2023/7/25三、指標的創(chuàng)建和量化方面。財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的,其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的,這就需要企業(yè)在不斷探索中總結有些重要指標但很難量化,如員工受激勵程度方面的指標,需要收集大量信息,并且要經過充分的加工后才有實用價值,這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。2023/7/25四、權重確定的局限性在確定權重時,通過層次分析法來確定的權重從比較、判斷到結果都是比較粗糙的,人的主觀因素仍很大,雖然本文通過采用盡量大的樣本量來消除這種影響,但仍有可能些指些指標的權重難以為眾人接受,尚需經過實踐的檢驗。而且各個被調查的對象對戰(zhàn)略理解不同,給各個要素打出的評分有些可能背離了事物的本來面貌,因此,這在一定程度上影響了權數確定的準確性。平衡記分卡設計過程中碰到的困難2023/7/251、企業(yè)的高層未提供實質性支持平衡積分卡實施的初衷就是要貫徹企業(yè)的使命和戰(zhàn)略，將其分解為清晰、具體的目標，并用具體的評估手段和指標加以衡量，從而使戰(zhàn)略達到有效的執(zhí)行。而事實上當前國內的大部分企業(yè)并沒有將其實施提高到戰(zhàn)略高度，在具體實施過程中，平衡記分卡僅被認為是人力資源部的事情。平衡記分卡實施中可能碰到的困難2023/7/251、企業(yè)的高層未提供實質性支持平衡積分卡實施的初衷就是要貫徹企業(yè)的使命和戰(zhàn)略，將其分解為清晰、具體的目標，并用具體的評估手段和指標加以衡量，從而使戰(zhàn)略達到有效的執(zhí)行。而事實上當前國內的大部分企業(yè)并沒有將其實施提高到戰(zhàn)略高度，在具體實施過程中，平衡記分卡僅被認為是人力資源部的事情。平衡記分卡實施中可能碰到的困難2023/7/252、企業(yè)“戰(zhàn)略準備度”不夠目前我國大多數企業(yè)的“戰(zhàn)略準備度”普遍不足，不清楚自己的企業(yè)使命，沒有明晰的戰(zhàn)略和愿景，有相當一部分企業(yè)，其戰(zhàn)略目標不明晰，沒有明確的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；稍微好點的企業(yè)，其有較明晰的戰(zhàn)略目標，但對于目標沒有有效的評估和管理體系，對目標的