國美內(nèi)部環(huán)境分析第四組

國美使命——成就品質(zhì)生活國美愿景——在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一核心價值——企業(yè)利益高于一切敬業(yè)感恩誠信正直知行合一立規(guī)興業(yè)追求卓越核心價值是國美全體員工的共同信仰。國美相信只有堅持這六項核心價值，才能在未來的發(fā)展中保持正確的方向，才能真正成為世界級的優(yōu)秀企業(yè)，才能獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)常青。經(jīng)營之道——創(chuàng)新開放合作競爭經(jīng)營之道是國美經(jīng)營的基本指導(dǎo)原則，是對過去成功經(jīng)驗的總結(jié)，是對企業(yè)未來生存必備條件的系統(tǒng)認(rèn)知。國美經(jīng)營的成功與否，取決于企業(yè)是否具備足夠的創(chuàng)新能力，是否能夠保持持續(xù)的開放心態(tài)，是否能夠與上游廠家密切合作，是否能夠在競爭中不斷獲取競爭優(yōu)勢。人才理念——品德為先文化認(rèn)同選賢用能公平競爭業(yè)績導(dǎo)向獎懲分明團(tuán)結(jié)協(xié)作共同成長人力資源是公司的第一資本，國美始終重視人才隊伍建設(shè)。國美堅持以“品德為先、文化認(rèn)同”的原則選拔人才；堅持以“選賢用能、公平競爭”的原則任用人才；堅持“業(yè)績導(dǎo)向、獎懲分明”的原則考核人才；堅持“團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長”的原則培育人才。國美精神——待客如友快樂服務(wù)言行必果敢于負(fù)責(zé)創(chuàng)新務(wù)實精益求精待客如友、快樂服務(wù)是國美的服務(wù)精神。國美人視客戶為朋友，以服務(wù)客戶為最大的快樂，以主動、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、周到的服務(wù)使客戶感受快樂。言行必果、敢于負(fù)責(zé)是國美的執(zhí)行精神。國美人必須不折不扣地執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于負(fù)責(zé)。創(chuàng)新務(wù)實、精益求精是國美的工作精神。國美人必須腳踏實地、關(guān)注細(xì)節(jié)、持續(xù)學(xué)習(xí)、點滴改善。核心競爭力在策劃造就的奇跡中，最經(jīng)典的案例莫過于國美。國美能夠做到今天這種地步，很大程度上受益于其獨特策劃方式下的“國美三招”：第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前１～４個月內(nèi)在當(dāng)?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當(dāng)?shù)丶译娗廊藛T軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。第二招是“開業(yè)震懾”。國美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價機”：如市面上２９寸平面彩電還是3000元上下時，國美能推出699元的特價機，極端的時候甚至推出過一元的“特價機”，造成開業(yè)人山人海，場面火爆。一旦成為當(dāng)?shù)匦侣労螅瑖涝俳M織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾”對手。第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應(yīng)商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價格聯(lián)盟，2001年4月舉辦“國美空調(diào)流行趨勢發(fā)布會”，2002年7月舉辦“中國手機高峰論壇”，最近又在宣稱“優(yōu)惠券”是商家欺騙消費者的手段，國美將直接降價而不是用“優(yōu)惠券”讓利于消費者。所有這些目的都在強調(diào)一點：國美代表著主流，要想做一個家電制造商，就必須與國美合作，從而使價格戰(zhàn)首先在制造商之間展開。內(nèi)部優(yōu)勢：

1）價格優(yōu)勢----天天低價的價格策略吸引著大量的顧客

2）信用優(yōu)勢——國美具有較高的品牌知名度，買東西到國美的口碑以逐漸深入人心，

3）信息優(yōu)勢——在全國連鎖機構(gòu)通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)供求關(guān)系

4）先進(jìn)的經(jīng)營理念，規(guī)范的管理體系——國美電器集團(tuán)堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，采用規(guī)范的管理，定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)和考核

5）規(guī)模優(yōu)勢——擁有超大的規(guī)模，遍布全國的進(jìn)貨渠道、雄厚的資金實力、統(tǒng)一的物流配送體系，先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，國美永樂啟動合并后，將整合雙方物流配送平臺，建立大物流基地和配送隊伍，減少商品流通周轉(zhuǎn)頻次，提高后臺效率，降低流通成本

內(nèi)部劣勢：

1）國美的低價格戰(zhàn)略勢必會壓低廠家的價格，這樣會引起與廠家的關(guān)系緊張

2）進(jìn)駐永川的時間較晚，對永川的市場沒有其它商場了解得詳細(xì)

3）消費者心目中：國美等于低價格，國美的低價形象需盡快扭轉(zhuǎn)，否則隨著市場和消費者的成熟，國美多年經(jīng)營的行業(yè)優(yōu)勢將逐漸轉(zhuǎn)化為劣勢機

會：

1）永川人們的生活水平普遍較高，對家電產(chǎn)品的需求量較大

2）同類行業(yè)競爭激烈，促使國美不斷更新和改進(jìn)自己的不足之處

3）地理位置位于永川區(qū)名豪超市，人流量很大，而且交通便利

4）2007年1月,國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)

5）永川高等學(xué)府較多，可以引進(jìn)更多的人才

威

脅：

1）永川本土家電產(chǎn)業(yè)比較多

2）進(jìn)駐永川的時間不長，對永川的市場還不夠了解

3）隨著中國加入WTO國際商業(yè)資本大量涌入，國外大型購物中心和大型連鎖店進(jìn)駐永川，如沃爾馬，家樂福，麥德龍國外家電連鎖店已經(jīng)逐漸占據(jù)市場的主體，當(dāng)?shù)氐娜藗兊竭@些專營店購買已成為習(xí)慣4）比拼國美電器經(jīng)營效率等方面蘇寧更具優(yōu)勢通貨膨脹預(yù)期，開啟了投資者對零售業(yè)上市公司下半年投資機會的遐想。6月24日，蘇寧電器(002024)和日本LAOX公司正式宣布聯(lián)姻。蘇寧電器憑借所持日本LAOX公司27.36%的股權(quán)成為日本LAOX公司第一大股東。受此消息影響，蘇寧電器6月25日高開1.48%，但隨后，其股價并未出現(xiàn)大幅上漲。蘇寧電器，這家始創(chuàng)于1990年的家電零售商在過去十幾年中上演了高速成長的奇跡，過去幾年中，它的增速幾乎每年翻番。根據(jù)《投資者報》數(shù)據(jù)研究部的研究，蘇寧電器是一家具備經(jīng)營效率優(yōu)勢、盈利質(zhì)量優(yōu)勢和資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)勢的家電零售上市公司，但是，如果其A股市盈率繼續(xù)高于30倍，那將是一種高估的狀態(tài)。效率優(yōu)勢從規(guī)模上講，國美電器與蘇寧電器是國內(nèi)最大的兩家家電零售商，因此，兩家公司互為參照。將蘇寧與國美的主要經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，從表1可以看出，蘇寧的經(jīng)營效率要遠(yuǎn)勝于國美電器。僅就上市公司而言，2008年，蘇寧的銷售額達(dá)到499億元，實現(xiàn)凈利潤21.7億元，而國美去年的銷售額為459億元，凈利潤10.48億元。到去年末，蘇寧的店面數(shù)量有812個，經(jīng)營面積346.2萬平方米，而國美有859個門店，經(jīng)營面積為312萬平方米。如此計算，蘇寧的單店銷售額達(dá)到6144.95萬元，而國美只有5342.14萬元，比蘇寧低了13%。而單店凈利潤，國美為122萬元，蘇寧則達(dá)到了267.24萬元，較前者高出119%。《投資者報》數(shù)據(jù)研究部認(rèn)為，之所以蘇寧電器的單店業(yè)績要優(yōu)于國美電器，在于蘇寧電器的單店面積達(dá)4264平方米，比國美大了17.4%。從門店結(jié)構(gòu)看，蘇寧率先采用了旗艦店策略，因此，在全部門店中，蘇寧的旗艦店有112家，而國美只有76家。這從另外一個角度可以看出蘇寧旗艦店比重較高的特征。2008年，蘇寧每平方米銷售額1.44萬元，這與國美的1.47萬元相差無幾。但在每平方米利潤方面，蘇寧卻有著明顯的優(yōu)勢，每平方米利潤額達(dá)到626.81元，而國美只有335.9元。出現(xiàn)這一反差的原因在于，蘇寧電器依靠較大的單店面積，分?jǐn)偭撕芏嗟墓潭ǔ杀?，因此，每平方米利潤額遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于國美電器。盈利質(zhì)量優(yōu)勢從盈利的質(zhì)量看，蘇寧也要較國美更具優(yōu)勢。2008年，蘇寧電器的綜合毛利率為17.16%，今年第一季度為16.95%；而國美電器去年的綜合毛利率為16.94%，今年一季度為15.8%?！锻顿Y者報》數(shù)據(jù)研究部認(rèn)為，蘇寧電器的綜合毛利率高于國美的主要原因在于，目前，蘇寧更受到供應(yīng)商的青睞，在采購成本上相對具備優(yōu)勢，另外，蘇寧在自有品牌的包銷定制上有著一定的優(yōu)勢。凈利率方面，蘇寧同樣有一定的優(yōu)勢。2008年，蘇寧電器的銷售凈利率為4.58%，而國美要落后0.8個百分點，只有3.78%。這表明，蘇寧電器在費用的控制方面同樣有出色的表現(xiàn)。去年，由于自有物業(yè)比重較高并且單店面積較大，蘇寧的租金率（租金占營業(yè)收入的比重）為3.77%，低于國美電器的4.36%。銷售和管理費用率，國美電器為12.7%，而蘇寧只有11.94%，低了0.76個百分點，主要原因在于蘇寧的單店銷售額較高，分?jǐn)偭松鲜鲑M用，同時，國美由于大舉收購，在整合上需要付出更多的銷售和管理費用。不過，在員工費用、水電費等與單店效率相關(guān)性不高的方面，蘇寧與國美差異不大。而在廣告費方面，蘇寧要遠(yuǎn)高于國美，這表明，蘇寧電器在去年加大了營銷力度，更注重品牌的推廣。另外，蘇寧電器2008年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為41天，較國美電器短了7天，優(yōu)勢非常明顯；蘇寧的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為89天，而國美則達(dá)到了105天，較蘇寧長了16天，這表示國美對供應(yīng)商的信用政策更為依賴，也從側(cè)面反映了兩家公司的現(xiàn)金寬松程度。截至上年末，蘇寧擁有105.7億元貨幣資金，而國美在一系列并購擴(kuò)張后，賬面現(xiàn)金僅有30.5億元，出現(xiàn)明顯的資金鏈危機。國美電器五年戰(zhàn)略目標(biāo)（2010年至2014年）今年6月24日，國美電器董事局主席陳曉向外界公布了未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略：國美每年銷售復(fù)合增長率目標(biāo)為15%，2014年，國美銷售規(guī)模將實現(xiàn)1800億元，有效門店將達(dá)2000家。

陳曉指出，家電零售企業(yè)所承擔(dān)的職責(zé)不再是單向地向消費者輸送產(chǎn)品的機械手，而更要成為不斷滿足消費者個性化需求的服務(wù)商。零售企業(yè)依托網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢，根據(jù)消費需求向上游制造商提出產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計要求，上游制造商根據(jù)需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，從而生產(chǎn)出更加符合消費需求的高品質(zhì)家電。在這一過程中，零售商從銷售的終端向后整合整條供應(yīng)鏈，推動供應(yīng)鏈高效響應(yīng)消費需求，這種變化表明，國美電器已經(jīng)開始從消費電子商品集散地和交易平臺，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃优c消費者緊密聯(lián)系，通過市場規(guī)劃及商品的經(jīng)營，提升供應(yīng)鏈體系領(lǐng)先能力的經(jīng)營主體的服務(wù)方向轉(zhuǎn)變，這種商業(yè)模式的變化將會是零售回歸商業(yè)本質(zhì)的方向。關(guān)于國美未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，陳曉指出，國美五年戰(zhàn)略的核心舉措是，賣場經(jīng)營轉(zhuǎn)化為商品經(jīng)營并圍繞著網(wǎng)絡(luò)發(fā)展與單店效益并舉，均衡發(fā)展的核心，在持續(xù)保持有效的規(guī)模領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，更加注重企業(yè)自身核心競爭力的打造和商業(yè)模式的創(chuàng)新。一、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張強調(diào)有效擴(kuò)張，而不是簡單追求門店數(shù)量，聚焦重點市場的集群，著重于地區(qū)規(guī)模優(yōu)勢，關(guān)注規(guī)模的系統(tǒng)效益。在一級市場將持續(xù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，并依據(jù)區(qū)域消費特色及商圈的差異，形成不同的門店模式；在二級市場，將實施新的供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)，并著力有效對二級市場進(jìn)行滲透。到2014年，國美電器的有效門店數(shù)將達(dá)到2000家。二、銷售規(guī)模中國家電市場年增長率約為10%，國美電器銷售增長率目標(biāo)位15%，這是基于國美作為中國最大的家電零售企業(yè)，其增長高于市場增長的科學(xué)判斷。陳曉指出，我們深入研究國際案例表明，15%的銷售增長率符合一個可持續(xù)、健康發(fā)展企業(yè)的最佳路徑，激進(jìn)式過高的銷售增長率對企業(yè)穩(wěn)定增長會帶來風(fēng)險。到2014年，國美的銷售規(guī)模將實現(xiàn)1800億元。三、單店效益在持續(xù)有效的門店擴(kuò)張同時，國美更加強調(diào)提升門店產(chǎn)能，具體舉措是：1.目前正在全國實施新活館和新模式門店的改革工程，希望達(dá)到的目標(biāo)是國美的門店不僅是消費電子商品的購買中心，而且是知識獲取和消費體驗的中心，是消費者電器生活的最佳伙伴。2.加強以世博會特許商品為核心的差異化定制商品的推進(jìn)，通過定制產(chǎn)品充分體現(xiàn)國美強大的采購和議價能力，讓消費者享受更低的價格，未來這類商品將占到國美銷售總額的25%。3.加強門店運營能力的提升，包括產(chǎn)品組合優(yōu)化、單品經(jīng)營、會員的忠誠度管理等，這些舉措能有效確保單店的持續(xù)增長達(dá)到5%的國際先進(jìn)水平。四、經(jīng)營商品品類結(jié)構(gòu)的優(yōu)化對于彩電、冰箱、洗衣機、空調(diào)等家用電器，國美無疑已成為消費者的指向性賣場，這些品類在國美的銷售占比目前約為60%。相比較在手機、電腦和數(shù)碼3C品類及小家電等生活電器方面，國美有更大的提升空間，因此國美電器將在鞏固傳統(tǒng)電器商品絕對額及市場份額增長的基礎(chǔ)上，大力度地加強3C品類和生活電器品類的銷售，未來五年國美電器賣場3C和生活電器的銷售占比將提升到50%以上，從而使國美電器賣場從目前傳統(tǒng)電器指向性賣場轉(zhuǎn)變成為綜合消費電器商品的指向性賣場。五、電子商務(wù)網(wǎng)購市場目前處于初步的發(fā)展階段，2010年網(wǎng)購的市場規(guī)模約為150億元，占市場容量的2%左右，但網(wǎng)購發(fā)展趨勢迅速，年增增率約為80%，預(yù)計到2014年將達(dá)到1000億元的市場規(guī)模。為此，國美電器在原有的電子商務(wù)平臺上，重新規(guī)劃了新的發(fā)展模式，國美新的電子商務(wù)將著重針對年輕群體的特色商品，和對二三級市場的滲透，3C產(chǎn)品將成為國美電子商務(wù)的核心商品。國美五年規(guī)劃中，電子商務(wù)將實現(xiàn)150億元的規(guī)模，占網(wǎng)購市場規(guī)模的15%。想了三年才明白什么是核心競爭力篇--國美的成功原因三年前，公司剛開始時，我就想找到公司的核心競爭力。這個概念不陌生，相信大家都知道。不過我是想了三年，到現(xiàn)在才明白。開始我認(rèn)為電商的核心競爭力就是價格低嘛，這還用問。直到前幾天聽清華大學(xué)的一位教授講課，才點拔了我。以前錯把天然的條件當(dāng)成了核心競爭力。在這里也跟大家做個分享。咱來個厚積薄發(fā)，但凡企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于以下5個方面：

1

價格

價格方面，要形成核心競爭力，必須在成本上有絕對優(yōu)勢。微波爐的格蘭仕是這方面的典范。這里有個公式，利潤=數(shù)量*（單價-成本），成本越低，銷得越多，利潤越高。這個成功的案例多發(fā)生于制造企業(yè)。所以這類企業(yè)致力于生產(chǎn)成本的降低是關(guān)鍵因素。我有話說：大部份網(wǎng)商認(rèn)為自己的成本低，這只是一個相對因素，是相對傳統(tǒng)渠道而言，如果你說你省了渠道費，請問其它的網(wǎng)商是否有同樣的優(yōu)勢。你不光是跟傳統(tǒng)渠道在競爭，而且跟電商在競爭。所以價格不會是你的優(yōu)勢。因為你沒辦法從制造上降低你的成本。

2

服務(wù)：感覺。服務(wù)方面的優(yōu)勢講究的是感覺。不用管價格，成本。感覺對了就好。講個最簡單的例子，治癌癥的藥，一毛角一盒，你敢買嗎？不敢！男士門用的領(lǐng)帶，幾百塊一條，在批發(fā)市場，浙江的義烏才5塊錢一條，請問如果你知道這條才5塊錢，你愿意寄嗎？

情人怕也送不出手。但確實成本就是幾塊錢一條。我有話說：分析看看你的產(chǎn)品屬于哪一類。

3

資源：壟斷。資源的壟斷包括人和自然資源。意指在某一行業(yè)形成絕對的優(yōu)勢。比如中石化，中石油。對于國美的成功，過去一直認(rèn)為是低價的策略，我現(xiàn)在改變想法，我認(rèn)為是網(wǎng)點的壟斷，利用非常高的布點密集率，占領(lǐng)市場。

4

技術(shù)：領(lǐng)先。如果是要在技術(shù)上發(fā)揮優(yōu)勢，就必須領(lǐng)先。象APPLE，MICROSOFT等企業(yè)。

5需求：創(chuàng)造需求。全世界在這方面做得最好的產(chǎn)品就是毒品。一旦創(chuàng)造了需求，消費便源源不斷，當(dāng)然這是個負(fù)面的例子，很多奢侈品的消費便屬于這類。

那么對電商來講，價格既然不是優(yōu)勢，那么著眼點在哪里呢？市場的需求是國美的目標(biāo)。所有的服務(wù)、產(chǎn)品以及品牌的提升，都是要圍繞著市場來做的。在國美，預(yù)見性很強，計劃性很強，尤為值得一提的是，執(zhí)行力很強，上傳下達(dá)，速度很快，做得很好，善于發(fā)現(xiàn)市場，研究市場，并迅速及時有效地做出反映。3．內(nèi)部環(huán)境分析（1）領(lǐng)導(dǎo)人具有杰出的企業(yè)家素質(zhì)。黃光裕先生有遠(yuǎn)大的志向，且非常勤奮，在國美電器成長過程中做出許多有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略決策。國美電器的領(lǐng)導(dǎo)集體相對穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)，非常勤奮敬業(yè)也是國美電器成功的重要因素之一。（2）行動力強。國美電器具有行動力強的文化特點，總體上，各種決策通常都得以迅速貫徹。這一點經(jīng)常令新進(jìn)的經(jīng)理級人員感到吃驚。（3）勇于創(chuàng)新并具有先發(fā)優(yōu)勢。國美電器在國內(nèi)家電零售行業(yè)率先采用連鎖模式、率先從廠商直接進(jìn)貨、率先走出北京進(jìn)行全國擴(kuò)張、率先進(jìn)行國際化嘗試、率先上市融資，并在營銷中率先使用中縫廣告、率先實施“薄利多銷”的低價策略、率先進(jìn)行包銷定制等創(chuàng)新行為有利于國美電器的成功，同時國美電器因處處先發(fā)而獲得了競爭中的先發(fā)優(yōu)勢。（4）善于借助資本市場，資金實力雄厚，具有融資優(yōu)勢。國美電器在資本市場上可以說長袖善舞，加之自身多年的創(chuàng)業(yè)積累，在中國所有的家電零售商中，國美電器的資金實力最為雄厚，比如2004－2005年，國美電器上市后不久便輕松融資26億港幣，而蘇寧IPO首發(fā)上市僅融資近4億元人民幣，永樂僅從摩根斯坦利獲得5000萬美元融資。（5）規(guī)模優(yōu)勢。規(guī)模是連鎖零售行業(yè)精髓，只有形成規(guī)模，才能獲得相對于上游的談判力量。自創(chuàng)立至今，國美電器始終具有經(jīng)營規(guī)模上的有利優(yōu)勢，也就獲得了廠商資源的有力傾斜并增加了本行業(yè)的進(jìn)入壁壘。（6）國美電器內(nèi)部人際關(guān)系相對簡單。在中國企業(yè)，人際關(guān)系的盤根錯節(jié)即可能成就企業(yè)，也容易使企業(yè)自我束縛而喪失競爭力。在國美電器，人際關(guān)系相對簡單，一直致力于打造一個人際關(guān)系簡單的創(chuàng)業(yè)平臺，家族成員極少，對于企業(yè)運作也幾乎沒有形成負(fù)面作用。這一點是難能可貴的。4．國美電器的SWOT分析在分析國美電器的成功因素之后，我們再使用前面介紹過的經(jīng)典的SWOT分析方法綜合了解國美電器當(dāng)前內(nèi)外環(huán)境中的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。表2國美電器的SWOT分析優(yōu)勢：規(guī)模及高市場份額優(yōu)勢先發(fā)優(yōu)勢占位優(yōu)勢品牌優(yōu)勢銷售渠道覆蓋優(yōu)勢融資渠道及資金優(yōu)勢率先在海外開店，積累國際化經(jīng)驗政府支持經(jīng)營風(fēng)險?。I(yè)務(wù)分散化）劣勢：缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略溝通管理粗放，基礎(chǔ)管理相對薄弱品牌經(jīng)營粗放IT應(yīng)用水平不高機會：行業(yè)持續(xù)增長戶均人口減少帶來的家庭數(shù)量增長可壟斷的二級市場IT數(shù)碼產(chǎn)品新的消費熱點全球化帶來的海外擴(kuò)張機會行業(yè)整合帶來的并購機會人民幣升值帶來進(jìn)口家電機會威脅：外資家電零售企業(yè)進(jìn)入中國市場蘇寧等競爭對手的快速發(fā)展上游產(chǎn)業(yè)的集中更加挑剔的顧客電子商務(wù)的不斷發(fā)展運營成本增加（二）國美戰(zhàn)略定位國美電器的成功之處在于依托良好的中國宏觀政治經(jīng)濟(jì)背景之下，以“薄利多銷、服務(wù)爭先”為理念，使家用電器這種奢侈性耐用消費品以低廉的價格和高庫存周轉(zhuǎn)方式像日用品一樣得以迅速普及。因此，國美電器的成功在于定位成功，下面從五個方面進(jìn)行簡析：市場定位：國美電器將市場定位于城市中低階層家庭，雖然也在積極拓展高端市場，但中低端為主的定位從未改變。品牌定位：長期以來，國美電器的品牌定位主要訴求于低價，一方面，由于家用電器屬于奢侈型耐用消費品，消費者對于價格的敏感程度從總體上是最高的；另一方面，鑒于目前家電零售企業(yè)店面同質(zhì)化嚴(yán)重，因此在缺乏差異化的條件下，低價也就成為企業(yè)在市場中競爭優(yōu)勢的突出點。服務(wù)定位：在客戶服務(wù)方面，國美電器堅持在成本可控的條件下向顧客提供完善的服務(wù)，并且形成了“彩虹服務(wù)”體系，對于顧客與國美電器進(jìn)行全接觸的過程進(jìn)行全面的安排。庫存定位：與薄利多銷相對應(yīng)，國美電器的庫存定位是高存貨周轉(zhuǎn)率。選址定位：與美國國情不同，中國的消費者普遍居住于城市中，因此國美電器的選址定位通常將3000平米左右的門店開設(shè)于主商圈和次主商圈之中或附近。四、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況（一）國美的主營業(yè)務(wù)1．國美的主營產(chǎn)品售賣各式各樣的國際及國產(chǎn)品牌（包括海爾、LG、三星、索尼、松下、惠而浦及西門子）的電器及消費電子產(chǎn)品。這些產(chǎn)品可分為七大類：影音、冰箱及洗衣機、空調(diào)、通訊、電腦、小型家電和數(shù)碼產(chǎn)品（具體產(chǎn)品如下表3）。表3國美電器的主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品類別主要產(chǎn)品影音類電視機、DVD、CD、VCD、錄像機、擴(kuò)音器和揚聲器冰箱、洗衣機類冰箱、洗衣機和烘干機空調(diào)空調(diào)通訊類移動電話及其配件電腦類臺式電腦、筆記本電腦、顯示器、打印機、掃描儀、傳真機和類似的產(chǎn)品小型電器電飯煲、吸塵器、熨斗、熱水器、微波爐、攪拌器、洗碗碟機及類似產(chǎn)品數(shù)碼產(chǎn)品數(shù)碼攝像機、數(shù)碼相機、MP3、隨身DVD、隨身VCD和類似產(chǎn)品資料來源：根據(jù)公司網(wǎng)站整理。2．企業(yè)海外市場拓展

2003年11月，國美在香港的第一家門店——旺角商城成功開業(yè)，標(biāo)志著國美在實施國際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān)鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。2006年2月，國美電器宣布正式進(jìn)軍澳門市場。3．企業(yè)品牌創(chuàng)建

2004年8月，國美電器出臺今后5年經(jīng)營和品牌建設(shè)目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)要求，國美將總部原有的七大中心組織架構(gòu)調(diào)整為營運、營銷、行政、財務(wù)和監(jiān)察五大中心，從而進(jìn)一步推動企業(yè)快速發(fā)展。4．企業(yè)多元化發(fā)展情況2004年4月，國美正式對外界宣布進(jìn)軍音像領(lǐng)域，并公布了“在未來5年內(nèi)斥資5億元在全國范圍內(nèi)打造5000家精品直營門店，成為中國最大的音像制品連鎖零售商”的“雄鷹計劃”。2005年6月，鵬潤集團(tuán)與愛多集團(tuán)共同組建公司，研發(fā)自有品牌的家電產(chǎn)品。此次合作有助于提高國美的競爭實力，提供給消費者更多市場適應(yīng)強，性價比更高的產(chǎn)品。此舉并不代表不代表鵬潤集團(tuán)或鵬潤集團(tuán)旗下的國美電器進(jìn)軍生產(chǎn)制造領(lǐng)域。2005年6月，鵬潤集團(tuán)與大連萬達(dá)集團(tuán)締結(jié)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方攜手共同發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)。（二）國美盈利模式分析[2]在盈利模式上，目前在國際市場上的大型零售商主要有三種類型：一是產(chǎn)品進(jìn)銷差價；二是從上游供應(yīng)商尋求利潤，家樂福就是這種類型－向供應(yīng)商收上架費、咨詢服務(wù)費甚至條碼費等，業(yè)界將這種模式稱為“家樂福模式”；第三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。沃爾瑪主要通過這種模式，因此業(yè)界稱之為“沃爾瑪模式”。國美電器的主要盈利模式屬于“家樂福模式”，即向上游廠商尋求利潤。詳細(xì)分析如下：表4國美電器收入分類表項目說明營業(yè)收入在中國銷售電器及消費電子產(chǎn)品產(chǎn)生的毛利、商業(yè)折扣和補利三方面的收入營業(yè)外收入促銷收入供貨商參與國美電器的促銷活動而付給本公司的費用（包括市場推廣費和廣告位出租費收入）管理費收入由供貨商支付個國美電器為促銷其產(chǎn)品而提供的管理服務(wù)費用（包括管理及培訓(xùn)供貨商的銷售代表）場地使用費收入可以進(jìn)一步細(xì)分為進(jìn)場費和上架費，均為供貨商為了國美電器的門店銷售其產(chǎn)品而支付的費用安裝空調(diào)管理費收入由空調(diào)安裝承辦商為國美電器引薦的客戶提供安裝服務(wù)時向國美支付的費用資料來源：胡剛，國美電器如何獲得新型戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢？MBA學(xué)位論文,27-34頁.家電零售商的利潤來源的本質(zhì)是相同的，即銷售額是本，利潤是標(biāo)，如果沒有足夠規(guī)模的銷售額為基礎(chǔ)，則根本談不上營業(yè)外收入的問題，更直接一點，來自上游的營業(yè)外收入也是因銷售額而產(chǎn)生，其本質(zhì)與進(jìn)銷差價是相同的。另外，家電連鎖零售商向上游收取營業(yè)外收入實際上也是家電制造商維護(hù)終端價格體系的需要。由于渠道已經(jīng)扁平化、渠道商規(guī)模不同，而終端售價體系又需要穩(wěn)定，因此廠商從價格體系角度考慮也希望零售終端以收取營業(yè)外的方式與自己合作。五、企業(yè)資本運作（一）企業(yè)融資情況2004年6月，國美電器在香港和北京同時召開“中國鵬潤集團(tuán)有限公司收購國美電器有限公司控制性股權(quán)新聞發(fā)布會”。2004年9月10日起，中國鵬潤集團(tuán)有限公司更名為國美電器控股有限公司。2004年9月，國美電器在香港首次成功募集資金12億港幣。2006年2月，國美電器與美國基金公司華平投資集團(tuán)達(dá)成協(xié)議。華平通過認(rèn)購國美電器發(fā)行的1.25億美元可轉(zhuǎn)換債券及2500萬美元認(rèn)股權(quán)證投資國美電器，雙方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。（二）企業(yè)并購重組情況2006年7月25日,國美電器以股權(quán)置換加現(xiàn)金方式并購永樂電器,并購所需花費達(dá)52.68億港元。并購導(dǎo)致家電零售市場集中度明顯增加,可能產(chǎn)生市場勢力,損害廣大消費者利益,從而引起了廣泛的關(guān)注。并購發(fā)生前,家電零售市場呈現(xiàn)寡頭市場競爭格局,如表1所示,市場呈現(xiàn)國美電器、蘇寧電器、永樂電器、大中電器和五星電器五家寡頭零售企業(yè)競爭的局面。并購后,不僅參與寡頭市場競爭的企業(yè)減為四家,減少25%;而且由于國美電器與永樂電器的店面數(shù)達(dá)到所有家電寡頭企業(yè)店面數(shù)的一半,家電零售市場寡頭企業(yè)競爭還呈現(xiàn)出不對稱局面,合并后的新國美電器擁有更強大的潛在市場勢力。國美電器解釋,并購的動機是企業(yè)優(yōu)勢和資源整合帶來的協(xié)同效應(yīng),而不是市場勢力;認(rèn)為并購后會繼續(xù)價格戰(zhàn),因為并購后成本降低會帶來更大的降價空間。但是,競爭對手企業(yè)和消費者都對這種解釋感到困惑"究竟國美電器并購中國永樂會對家電零售市場產(chǎn)生什么影響?并購后的市場均衡價格會發(fā)生什么變化,各寡頭企業(yè)利潤相應(yīng)會發(fā)生什么變化?競爭對手企業(yè)的最優(yōu)應(yīng)對策略是什么?這些問題具有重要的現(xiàn)實意義。[3]表2005年國內(nèi)主要家電零售企業(yè)銷售情況公司名稱年銷售額（億元）門店數(shù)量國美電器498426蘇寧電器397363永樂電器151199大中電器/92五星電器146193資料來源：葉澤、喻苗，家電零售市場寡頭企業(yè)并購策略及其效應(yīng)研究[J],產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)序研究（雙月刊），2006，6：42－49。七、企業(yè)營銷策略（一）“天天低價”的價格策略做消費者的代理是國美“天天低價”的直接體現(xiàn)。國美打破了彩電峰會的價格聯(lián)盟，把利益讓渡給了消費者。2000年7月，針對彩電峰會的限價，國美代表家電流通企業(yè)率先發(fā)出自己的聲音，連續(xù)數(shù)個周末在京、津、滬各門店推出特價彩電。彩電大降價后，國美低價策略指向空調(diào)，率先在全國打響了空調(diào)價格戰(zhàn)。（二）“彩虹服務(wù)”“低價”是國美始終奉行的生存原則，“服務(wù)”則是國美不斷發(fā)展的有力手段。1999年，國美加大服務(wù)力度，推出80公里免費送貨、免抬服務(wù)、開通800免費咨詢電話、建立顧客檔案、實施電話回訪、廠商聯(lián)保等服務(wù)措施。這不但突出了國美家電專營業(yè)態(tài)的專業(yè)化服務(wù)特色，同時也極大地方便了顧客，國美由此被北京市消費者協(xié)會評為“售后服務(wù)信的過單位”。2001年11月，國美在全國各分部推出大型服務(wù)活動——“國美服務(wù)工程”。在這次活動中，國美推出一系列有創(chuàng)新意義的服務(wù)措施，“不滿意就退換”、“神秘顧客在行動”、“投訴有獎”、“異地購物”等措施的推出，率先在家電零售領(lǐng)域打響了服務(wù)戰(zhàn)的第一槍，也是國美決心打造中國商業(yè)優(yōu)秀品牌，營建“百年國美”所走出的堅實一步。2003年3月，國美推出“誠信經(jīng)營年”活動，在北京消費者協(xié)會設(shè)立“消費者維權(quán)保證金”，“先行賠付”首站在北京開始實施。2004年2月，國美啟動“彩虹服務(wù)”，并與海爾、海信、科龍、新科等知名家電制造企業(yè)結(jié)成服務(wù)聯(lián)盟，開創(chuàng)了中國商業(yè)活動通過電視臺直播的先例。八、國美人力資源與文化（一）國美人員結(jié)構(gòu)[1]和中國大多數(shù)民營企業(yè)一樣，國美電器員工的文化水平、受教育程度、素質(zhì)較國有企業(yè)、外企為低。根據(jù)04年國美電器人資的數(shù)據(jù)顯示，全公司大專以上學(xué)歷的員工還不到4％（截至2004年底，國美共有員工40000人），隨著近兩年公司推行“蓄水池工程”（管理實習(xí)生計劃），大規(guī)模地招聘應(yīng)屆本科畢業(yè)生，從04年到05年共計招聘各類本科畢業(yè)生4200人（其中，04年3000人，05年1200人），06年計劃2000名，才使得這一比例超過10％接近15％。對家電零售企業(yè)來講，店長作為門店最高層的管理者，不僅是整個店鋪活動、運營的負(fù)責(zé)人，還是門店的經(jīng)營者，在整個門店的經(jīng)營和管理中起著承上啟下的作用，在規(guī)模與效益競爭日益加劇的今天，店長更成為了連鎖經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵，門店經(jīng)營的好壞直接影響到公司的發(fā)展。但國美的店長，尤其是老店長，很多都只有高中文化，還有相當(dāng)一部分連高中文化都還達(dá)不到，他們是靠多年經(jīng)驗與對公司的忠誠，被提升起來的，其結(jié)果是個人技能有余，管理方法不足，無法帶動團(tuán)隊發(fā)展。（二）員工培訓(xùn)體系1．國美《培訓(xùn)管理手冊》為保證公司人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)得以制度化、規(guī)范化推行；增進(jìn)員工知識與技能，提高人員素質(zhì)與工作績效，加速人才培養(yǎng)；推動企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)化，進(jìn)而增強企業(yè)的凝聚力和向心力，國美人力資源中心特制定了《培訓(xùn)管理手冊》。公司培訓(xùn)體系建設(shè)、培訓(xùn)方式設(shè)定、培訓(xùn)組織實施、培訓(xùn)考核與評估、出勤管理、內(nèi)部講師培養(yǎng)與教材檔案管理等，皆依據(jù)本制度辦理。2．國美“蓄水池工程”國美從2003年開始實行“蓄水池工程”。“蓄水池工程”是國美在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、培養(yǎng)、儲備優(yōu)秀管理人員的一項長期的人才培養(yǎng)計劃。是從國內(nèi)重點大學(xué)中遴選優(yōu)秀的應(yīng)屆本科畢業(yè)生，從門店的營業(yè)員開始實習(xí)，通過1年在門店、分部、總部職能部門崗位的培訓(xùn)和培養(yǎng)，使其熟悉公司組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式，并逐步培養(yǎng)成為公司業(yè)務(wù)或行政的骨干力量。3．國美管理學(xué)院應(yīng)激烈的市場競爭和企業(yè)高速發(fā)展所需，為加速公司人才開發(fā)和儲備，提高管理者的綜合管理素質(zhì)，強化前瞻的經(jīng)營管理理念以及提升企業(yè)的核心競爭力，國美于2005年2月20日國美管理學(xué)院成立。國美管理學(xué)院被業(yè)界和各媒體稱為中國家電連鎖行業(yè)的第一家企業(yè)大學(xué)。由于沒有專用校舍，沒有專職的學(xué)院管理人員及講師，只是做了一塊“國美管理學(xué)院”的牌子，掛在衛(wèi)戍區(qū)教導(dǎo)大隊的大院里，偶爾有培訓(xùn)時借用一下部隊的教室、宿舍和操場。培訓(xùn)組織者還是原有的培訓(xùn)部。因此，國美管理學(xué)院的掛牌更多被看作是有企業(yè)大學(xué)之名，無企業(yè)大學(xué)之實。無論是講師隊伍、課程體系還是基礎(chǔ)架構(gòu)都存在問題。4．國美“標(biāo)桿店長培養(yǎng)工程”從2005年9月開始推行“百名標(biāo)桿店長培養(yǎng)方案”?！鞍倜麡?biāo)桿店長工程”旨在通過選拔有良好素質(zhì)和心態(tài)、知識結(jié)構(gòu)合理、有提升和發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，對他們的開拓創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力、專業(yè)能力和管理能力有針對性地進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和鍛煉。國美標(biāo)桿店長是經(jīng)過各分部、各大區(qū)及總部層層選拔后的優(yōu)秀門店管理者。經(jīng)過總部國美管理學(xué)院統(tǒng)一培訓(xùn)，使他們的門店管理水平、營銷策略和個人綜合能力均能得到快速地提升。他們回到本分部后將擔(dān)負(fù)著“傳、幫、帶”的重要崗位職責(zé)：協(xié)助賣場管理部、人資部對本分部新開和現(xiàn)有門店店長進(jìn)行全方位的系統(tǒng)培訓(xùn)和考評；協(xié)助賣場管理部培訓(xùn)主管計劃、組織、實施本分部各門店經(jīng)理級人員的培訓(xùn)，提高門店管理者的整體水平；負(fù)責(zé)承接異地新開分部人員的培訓(xùn)工作；根據(jù)總部國美管理學(xué)院的培訓(xùn)內(nèi)容，負(fù)責(zé)對培訓(xùn)課程的教案和課件根據(jù)當(dāng)?shù)胤植繉嶋H情況進(jìn)行完善，同時有義務(wù)建立健全門店各類考題庫；完成總部及分部下達(dá)的其他專項培訓(xùn)工作。（三）國美文化1．企業(yè)對外交流及社會活動（1）國美的對外交流活動

2000年11月，“國美模式”高層研討會在京舉行，國家信息產(chǎn)業(yè)部、國家經(jīng)貿(mào)委、國家貿(mào)易局、國務(wù)院發(fā)展研究中心等政府機構(gòu)官員及國內(nèi)眾多知名學(xué)者為國美把脈開方，研討國美未來發(fā)展之路。

2004年2月，“2004國美全球戰(zhàn)略高峰會”在北京隆重召開，由國美倡導(dǎo)的廠商之間建立“戰(zhàn)略協(xié)同、合作致勝、共存共榮”的戰(zhàn)略聯(lián)盟觀點到了眾多家電制造企業(yè)的廣泛認(rèn)同。2005年3月，“2005國美全球戰(zhàn)略合作高峰會”在上海舉行，100多位全球消費電子制造企業(yè)的高層就“共榮WTO”展開廣泛評論，會后，國美與眾廠家共同簽署了《全球消費電子產(chǎn)業(yè)上海宣言》，力求建立中國消費電子產(chǎn)業(yè)健康的經(jīng)濟(jì)秩序和規(guī)范有序和諧的市場競爭新秩序，在全球市場實現(xiàn)廠商、消費者和社會利益的共贏。

2005年5月，在中國社會調(diào)查所、世界華商會、中國名牌協(xié)會、中國百業(yè)社會調(diào)查活動組委會聯(lián)合組織的“中國文化推動力”評選活動中，經(jīng)網(wǎng)上投票和專家綜合評定，國美報、國美文摘、國美網(wǎng)站（）分別獲得“中國優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)刊文化推動力獎”。（2）國美社會活動2005年1月，國美