建筑工程質(zhì)量管理案例分析

PAGEPAGE1建筑工程質(zhì)量管理案例分析第一篇：建筑工程質(zhì)量管理案例分析施工準備、施工過程的質(zhì)量控制1.施工質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程（1）按工程實體質(zhì)量形成過程的時間階段劃分1）施工準備控制：指在各工程對象正式施工活動開始前，對各項準備工作及影響質(zhì)量的各因素進行控制，這是確保施工質(zhì)量的先決條件。2）施工過程控制：指在施工過程中對實際投入的生產(chǎn)要素質(zhì)量及作業(yè)技術(shù)活動的實施狀態(tài)和結(jié)果所進行的控制，包括作業(yè)者發(fā)揮技術(shù)能力過程的自控行為和來自有關管理者的監(jiān)控行為。3）竣工驗收控制：它是指對于通過施工過程所完成的具有獨立的功能和使用價值的最終產(chǎn)品（單位工程或整個工程項目）及有關方面（例如質(zhì)量文檔）的質(zhì)量進行控制。（2）按工程實體形成過程中物質(zhì)形態(tài)轉(zhuǎn)化的階段劃分1）對投入的物質(zhì)資源質(zhì)量的控制。2）施工過程質(zhì)量控制：即在使投入的物質(zhì)資源轉(zhuǎn)化為工程產(chǎn)品的過程中，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的各因素、各環(huán)節(jié)及中間產(chǎn)品的質(zhì)量進行控制。3）對完成的工程產(chǎn)出品質(zhì)量的控制與驗收：在上述三個階段的系統(tǒng)過程中，前兩個階段對于最終產(chǎn)品質(zhì)量的形成具有決定性的作用，而所投入的物質(zhì)資源的質(zhì)量控制對最終產(chǎn)品質(zhì)量又具有舉足輕重的影響。所以，在質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程中，無論是對投入物質(zhì)資源的控制，還是對施工及安裝生產(chǎn)過程的控制，都應當對影響工程實體質(zhì)量的五個重要因素方面，即對施工有關人員因素、材料（包括半成品、構(gòu)配件）因素、機械設備因素（生產(chǎn)設備及施工設備）、施工方法（施工方案、方法及工藝）因素以及環(huán)境因素等進行全面的控制。（3）按工程項目施工層次劃分的系統(tǒng)控制過程通常，任何一個大、中型工程建設項目可以劃分為若干層次。例如，對于建筑工程項目按照國家標準可以劃分為單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批等層次；而對于諸如水利水電、港口交通等工程項目，則可劃分為單項工程、單位工程、分部工程、分項工程等幾個層次。各組成部分之間的關系具有一定的施工先后順序的邏輯關系。顯然，施工作業(yè)過程的質(zhì)量控制是最基本的質(zhì)量控制，它決定了有關檢驗批的質(zhì)量；而檢驗批的質(zhì)量又決定了分項工程的質(zhì)量。2.施工質(zhì)量控制的工作程序在施工階段的全過程中，監(jiān)理工程師要進行全過程、全方位的監(jiān)督、檢查與控制，不僅涉及最終產(chǎn)品的檢查、驗收，而且涉及施工過程的各環(huán)節(jié)及中間產(chǎn)品的監(jiān)督、檢查與驗收。在每項工程開始前，承包單位須做好施工準備工作，然后填報《工程開工/復工報審表》及附件，報送監(jiān)理工程師審查。若審查合格，則由總監(jiān)理工程師批復準予施工。在施工過程中，監(jiān)理工程師應督促承包單位加強內(nèi)部質(zhì)量管理，嚴格質(zhì)量控制，施工作業(yè)過程均應按規(guī)定工藝和技術(shù)要求進行，在每道工序完成后，承包單位應進行自檢，自檢合格后，填報《＿報驗申請表》交監(jiān)理工程師檢驗。監(jiān)理工程師收到檢查申請后應在合同規(guī)定的時間（合同文本17條：隱蔽工程在隱蔽或者中間驗收前48小時以書面形式通知工程師驗收）內(nèi)到現(xiàn)場檢驗，檢驗合格后（24小時內(nèi)）予以確認。【案例一】某工程項目，建設單位與施工總承包單位按《建設工程施工合同》（示范文本）簽訂了施工承包合同，并委托某監(jiān)理公司承擔施工階段的監(jiān)理任務。施工總承包單位將樁基工程分包給一家專業(yè)施工單位。開工前：（1）總監(jiān)理工程師組織監(jiān)理人員熟悉設計文件時，發(fā)現(xiàn)部分圖紙設計不當，即通過計算修改了該部分圖紙，并直接簽發(fā)給施工總承包單位；（2）在工程定位放線期間，總監(jiān)理工程師又指派測量監(jiān)理員復核施工總承包單位報送的原始基準點、基準線和測量控制點；（3）總監(jiān)理工程師審查了分包單位直接報送的資格報審表等相關資料；（4）在合同約定開工日期的前5天，施工總承包單位書面提交了延期10天開工的申請，總監(jiān)理工程師不予批準。鋼筋混凝土施工過程中監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)：（1）按合同約定由建設單位負責采購的一批鋼筋雖供貨方提供了質(zhì)量合格證，但在使用前的抽檢試驗中材料檢驗不合格；（2）在鋼筋綁扎完畢后，施工總承包單位未通知監(jiān)理人員檢查就準備澆筑混凝土；（3）該部位施工完畢后，混凝土澆筑時留置的混凝土試塊試驗結(jié)果沒有達到設計要求的強度?？⒐を炇諘r：總承包單位完成了自查、自評工作，填寫了工程竣工報驗單，并將全部竣工資料報送項目監(jiān)理機構(gòu)，申請竣工驗收?？偙O(jiān)理工程師認為施工過程中均按要求進行了驗收，即簽署了竣工報驗單，并向建設單位提交了質(zhì)量評估報告。建設單位收到監(jiān)理單位提交的質(zhì)量評估報告后，即將該工程正式投入使用。【問題】1.對總監(jiān)理工程師在開工前所處理的幾項工作是否妥當進行評價。并說明理由。如果有不妥當之處寫出正確做法。2.對施工過程中出現(xiàn)的問題，監(jiān)理人員應分別如何處理？3.指出在工程竣工驗收時總監(jiān)理工程師在執(zhí)行驗收程序方面的不妥之處，寫出正確做法。4.建設單位收到監(jiān)理單位提交的質(zhì)量評估報告，即將該工程正式投入使用的做法是否正確？說明理由?！敬鹨删幪?11030301】【參考答案】1.開工前工作妥當與否的評價：（1）總監(jiān)理工程師修改該部分圖紙及簽發(fā)給施工總承包單位不妥。理由：無權(quán)修改圖紙。對圖紙中存在的問題通過建設單位向設計單位提出書面意見和建議。（2）總監(jiān)理工程師指派測量監(jiān)理員進行復核不妥。理由：測量復核不屬于測量監(jiān)理員的工作職責，應指派專業(yè)監(jiān)理工程師進行。（參見《建設工程質(zhì)量控制》教材P58）（3）總監(jiān)理工程師審查分包單位直接報送的資格報審表等相關資料不妥。理由：總監(jiān)理工程師應對施工總承包單位報送的分包單位資質(zhì)情況進行審查、簽認。（4）總監(jiān)理工程師不批準總承包單位的延期開工申請是正確的。理由：施工總承包單位應在開工前7日提出延期開工申請。2.施工過程中出現(xiàn)的問題，監(jiān)理人員應按以下處理：（1）指令承包單位停止使用該批鋼筋。如該批鋼筋可降級使用，應與建設、設計、總承包單位共同確定處理方案；如不能用于工程則指令退場。（2）指令施工單位不得進行混凝土的澆筑，應要求施工單位報驗，收到施工單位報驗單后按驗收標準檢查驗收。（3）指令停止相關部位繼續(xù)施工。請具有資質(zhì)的法定檢測單位進行該部分混凝土結(jié)構(gòu)的檢測。如能達到設計要求，予以驗收，否則要求返修或加固處理。3.總監(jiān)理工程師在執(zhí)行驗收程序方面的不妥之處：未組織竣工初驗收（初驗）。正確做法是：收到承包商竣工申請后，總監(jiān)理工程師應組織專業(yè)監(jiān)理工程師對竣工資料及各專業(yè)工程質(zhì)量情況全面檢查，對檢查出的問題，應督促承包單位及時整改，對竣工資料和工程實體驗收合格后，簽署工程竣工報驗單，并向建設單位提交質(zhì)量評估報告。（參考《建設工程質(zhì)量控制》教材P116）4.建設單位收到監(jiān)理單位提交的質(zhì)量評估報告，即將該工程正式投入使用不正確。理由：建設單位在收到工程竣工驗收報告后.應組織設計、施工、監(jiān)理等單位進行工程驗收，驗收合格后方可使用。（參考《建設工程質(zhì)量控制》教材P116）3.施工單位的資質(zhì)和質(zhì)量管理體系的審核（P54）監(jiān)理工程師應該對施工單位（承包單位、分包單位）的資質(zhì)進行審核。包括：招、投標階段對承包單位資質(zhì)的審查：對中標進場從事項目施工的承包企業(yè)質(zhì)量管理體系的核查。施工承包企業(yè)按照其承包工程能力，劃分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務分包三個序列。4.施工單位施工組織設計的審查（P56）施工組織設計已包含了質(zhì)量計劃的主要內(nèi)容；因此，監(jiān)理工程師對施工組織設計的審查也同時包括了對質(zhì)量計劃的審查。（1）在工程項目開工前約定的時間內(nèi)，承包單位必須完成施工組織設計的編制及內(nèi)部自審批準工作，填寫《施工組織設計（方案）報審表》報送項目監(jiān)理機構(gòu)。（2）總監(jiān)理工程師在約定的時間內(nèi)，組織專業(yè)監(jiān)理工程師審查，專業(yè)監(jiān)理工程師提出意見后，由總監(jiān)理工程師審核簽認。需要承包單位修改時，由總監(jiān)理工程師簽發(fā)書面意見，退回承包單位修改后再報審，總監(jiān)理工程師重新審查。（3）已審定的施工組織設計由項目監(jiān)理機構(gòu)報送建設單位。（4）承包單位應按審定的施工組織設計文件組織施工，如需對其內(nèi)容做較大的變更，應在實施前將變更內(nèi)容書面報送項目監(jiān)理機構(gòu)審核。（5）規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復雜或?qū)傩陆Y(jié)構(gòu)、特種結(jié)構(gòu)的工程，項目監(jiān)理機構(gòu)對施工組織設計審查后，還應報送監(jiān)理單位技術(shù)負責人審查。技術(shù)負責人提出審查意見后由總監(jiān)理工程師簽發(fā)，必要時與建設單位協(xié)商，組織有關專業(yè)部門和有關專家會審。（6）規(guī)模大，工藝復雜的工程、群體工程或分期出圖的工程，經(jīng)建設單位批準可分階段報審施工組織設計；技術(shù)復雜或采用新技術(shù)的分項、分部工程，承包單位還應編制該分項、分部工程的施工方案，報項目監(jiān)理機構(gòu)審查。審查施工組織設計時應突出“質(zhì)量第一、安全第一”的原則；審查施工組織設計的針對性、可操作性；審查承包單位是否有能力執(zhí)行并保證工期和質(zhì)量目標；審查該施工組織設計是否切實可行，技術(shù)方案的先進性、質(zhì)量管理和技術(shù)管理體系、質(zhì)量保證措施是否健全且切實可行，安全、環(huán)保、消防和文明施工措施是否切實可行并符合有關規(guī)定。在滿足合同和法規(guī)要求的前提下，對施工組織設計的審查，應尊重承包單位的自主技術(shù)決策和管理決策。5.現(xiàn)場準備的質(zhì)量控制（P58）現(xiàn)場準備的質(zhì)量控制應包括：工程定位及標高基準控制（要求施工單位復核測量控制點，上報監(jiān)理工程師審核，建立施工測量控制網(wǎng)，保護基樁）；施工平面布置的控制；材料構(gòu)配件采購訂貨的控制；施工機械配置的控制（施工機械的選擇，數(shù)量和配備情況，是否保持良好狀態(tài)）；分包單位資格的審核確認；設計交底與施工圖紙的現(xiàn)場核對（參加由建設單位主持的設計交底工作，督促承包單位認真做好審核及圖紙核對工作，對于審圖過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時以書面形式報告給建設單位）；嚴把開工關；監(jiān)理組織內(nèi)部的監(jiān)控準備工作?！景咐俊颈尘安牧稀磕炒髮W投資興建一綜合實驗樓，結(jié)構(gòu)采用現(xiàn)澆框架—剪力墻結(jié)構(gòu)體系，地上建筑為15層，地下為2層，通過公開招標，確定了某施工單位為中標單位，雙方簽訂了施工承包合同。該工程采用筏形基礎，按流水施工方案組織施工，在第一段施工過程中，材料已送檢，為了在雨期來臨之前完成基礎工程施工，施工單位負責人未經(jīng)監(jiān)理許可，在材料送檢時，擅自施工，待筏基澆筑完畢后，發(fā)現(xiàn)水泥實驗報告中某些檢驗項目質(zhì)量不合格，如果返工重做，工期將拖延15天，經(jīng)濟損失達1.32萬元。某天凌晨兩點左右，該綜合實驗樓發(fā)生一起6層懸臂式雨篷根部突然斷裂的惡性質(zhì)量事故，雨篷懸掛在墻面上。幸好未造成人員傷亡。經(jīng)事故調(diào)查、原因分析，發(fā)現(xiàn)造成該質(zhì)量事故的主要原因是施工隊伍素質(zhì)差，在施工時將受力鋼筋位置放錯，使懸臂結(jié)構(gòu)受拉區(qū)無鋼筋而產(chǎn)生脆性破壞?！締栴}】1.施工單位未經(jīng)監(jiān)理單位許可即進行混凝土澆筑，該做法是否正確？如果不正確，施工單位應如何做？2.為了保證該綜合實驗樓的工程質(zhì)量達到設計和規(guī)范要求，施工單位對進場材料應如何進行質(zhì)量控制？3.如果該工程施工過程中實施了工程監(jiān)理，監(jiān)理單位對該起質(zhì)量事故是否應承擔責任？原因是什么？【答疑編號911030302】【參考答案】1.施工單位未經(jīng)監(jiān)理許可即進行筏基混凝土澆筑的做法是錯誤的。正確做法：施工單位運進水泥前，應向項目監(jiān)理機構(gòu)提交《工程材料報審表》，同時附有水泥出廠合格證、技術(shù)說明書、按規(guī)定要求進行送檢的檢驗報告，經(jīng)監(jiān)理工程師審查并確認其質(zhì)量合格后，方準進場。（參考《建設工程質(zhì)量控制》教材P66）2.材料質(zhì)量控制方法主要是嚴格檢查驗收，正確合理的使用，建立管理臺賬，進行收、發(fā)、儲、運等環(huán)節(jié)的技術(shù)管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。3.如果該工程施工過程中實施了工程監(jiān)理，監(jiān)理單位應對該起質(zhì)量事故承擔責任。原因是：監(jiān)理單位接受了建設單位委托，并收取了監(jiān)理費用，具備了承擔責任的條件，而施工過程中，監(jiān)理未能發(fā)現(xiàn)鋼筋位置放錯的質(zhì)量問題，因此必須承擔相應責任。6.作業(yè)技術(shù)準備狀態(tài)的控制（P62）所謂作業(yè)技術(shù)準備狀態(tài)，是指各項施工準備工作在正式開展作業(yè)技術(shù)活動前，是否按預先計劃的安排落實到位的狀況，作業(yè)技術(shù)準備狀態(tài)的控制，應著重抓好以下環(huán)節(jié)的工作：（1）質(zhì)量控制點的設置。應當選擇那些保證質(zhì)量難度大的、對質(zhì)量影響大的或者是發(fā)生質(zhì)量問題時危害大的對象作為質(zhì)量控制點。例如：1）施工過程中的關鍵工序或環(huán)節(jié)以及隱蔽工程；2）施工中的薄弱環(huán)節(jié)，或質(zhì)量不穩(wěn)定的工序、部位或?qū)ο螅?）對后續(xù)工程施工或?qū)罄m(xù)工序質(zhì)量或安全有重大影響的工序、部位或?qū)ο螅?）采用新技術(shù)、新工藝、新材料的部位或環(huán)節(jié)；5）施工上無足夠把握的、施工條件困難的或技術(shù)難度大的工序或環(huán)節(jié)。是否設置為質(zhì)量控制點，主要是視其對質(zhì)量特性影響的大小、危害程度以及其質(zhì)量保證的難度大小而定。（2）作業(yè)技術(shù)交底的控制。承包單位做好技術(shù)交底，是取得好的施工質(zhì)量的條件之一。為做好技術(shù)交底，項目經(jīng)理部必須由主管技術(shù)人員編制技術(shù)交底書，并經(jīng)項目總工程師批準（技術(shù)交底的內(nèi)容包括施工方法、質(zhì)量要求和驗收標準，施工過程中需注意的問題，可能出現(xiàn)意外的措施及應急方案）。對于關鍵部位，或技術(shù)難度大、施工復雜的檢驗批，分項工程施工前，承包單位的技術(shù)交底書（作業(yè)指導書）要報監(jiān)理工程師。經(jīng)監(jiān)理工程師審查后，如技術(shù)交底書不能保證作業(yè)活動的質(zhì)量要求，承包單位要進行修改補充。沒有做好技術(shù)交底的工序或分項工程，承包單位不得進入正式實施。（3）進場材料構(gòu)配件的質(zhì)量控制1）凡運到施工現(xiàn)場的原材料、半成品或構(gòu)配件，進場前應向項目監(jiān)理機構(gòu)提交《工程材料/構(gòu)配件/設備報審表》，同時附有產(chǎn)品出廠合格證及技術(shù)說明書，由施工承包單位按規(guī)定要求進行檢驗的檢驗或試驗報告，經(jīng)監(jiān)理工程師審查并確認其質(zhì)量合格后，方準進場。2）進口材料的檢查、驗收，應會同國家商檢部門進行。3）材料構(gòu)配件存放條件的控制。4）對于某些當?shù)夭牧霞艾F(xiàn)場配制的制品，一般要求承包單位事先進行試驗，達到要求的標準方準施工?！景咐磕潮O(jiān)理單位與業(yè)主簽訂了某工程材料質(zhì)量的監(jiān)理合同，在監(jiān)理過程中發(fā)現(xiàn)一些問題。1.該工程的主要材料進場后直接運輸?shù)绞褂玫亍?.工程中所用的鋼筋混凝土構(gòu)件沒有廠家的批號和出廠合格證。3.高壓電纜、電壓絕緣材料沒有進行耐壓試驗。4.過期受潮的水泥、銹蝕的鋼筋用于重要部位。5.水泥攪拌后，由于某些原因，未使用完，第二天繼續(xù)使用。問題及參考答案：以上各項問題監(jiān)理工程師如何處理？【答疑編號911030401】【參考答案】監(jiān)理工程師的處理辦法是：（1）對用于工程的主要材料，進場時必須具有正式的出廠合格證和材質(zhì)化驗單，經(jīng)驗證后方可使用。（2）工程中所有各種構(gòu)件必須具有廠家批號和出廠合格證。鋼筋混凝土構(gòu)件均應按規(guī)定的方法進行抽樣檢驗。（3）高壓電纜、電壓絕緣材料要進行耐壓實驗。（4）過期受潮的水泥、銹蝕的鋼筋要降級使用，決不允許用于重要的工程或部位。（5）指令不能使用非當天的水泥拌和物。（4）環(huán)境狀態(tài)的控制1）施工作業(yè)環(huán)境條件的控制。所謂作業(yè)環(huán)境條件，主要是指諸如水、電或動力供應、施工照明、安全防護設備、施工場地空間條件和通道以及交通運輸和道路條件等。監(jiān)理工程師應事先檢查承包單位對施工作業(yè)環(huán)境條件方面的有關準備工作是否已做好安排和準備妥當；當確認其準備可靠、有效后，方準許其進行施工。2）施工質(zhì)量管理環(huán)境的控制。監(jiān)理工程師應檢查施工承包單位的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量控制自檢系統(tǒng)是否處于良好的狀態(tài)；系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、檢測制度、檢測標準、人員配備等方面是否完善和明確；質(zhì)量責任制是否落實；監(jiān)理工程師做好承包單位施工質(zhì)量管理環(huán)境的檢查，并督促其落實，是保證作業(yè)效果的重要前提。3）現(xiàn)場自然環(huán)境條件的控制。監(jiān)理工程師應檢查施工承包單位，對于未來的施工期間，自然環(huán)境條件可能出現(xiàn)對施工作業(yè)質(zhì)量的不利影響時，是否事先已有充分的認識并已做好充足的準備和采取了有效措施與對策，以保證工程質(zhì)量。（5）進場施工機械設備性能及工作狀態(tài)的控制。保證施工現(xiàn)場作業(yè)機械設備性能及工作狀態(tài)，對施工質(zhì)量有重要的影響。因此監(jiān)理工程師要做好現(xiàn)場控制工作，包括施工機械設備的進場檢查、機械設備工作狀態(tài)的檢查、特殊設備安全運行的審核、大型臨時設備的檢查。（6）施工測量及計量器具性能、精度的控制。主要包括：工地試驗室的設立應符合有關規(guī)定，監(jiān)理工程師對工地試驗室及工地測量儀器的檢查。（7）施工現(xiàn)場勞動組織及作業(yè)人員上崗資格的控制?，F(xiàn)場勞動組織的控制，勞動組織涉及到從事作業(yè)活動的操作者及管理者，以及相應的各種管理制度，主要體現(xiàn)在以下幾方面。1）操作人員2）管理人員到位。作業(yè)活動的直接負責人（包括技術(shù)負責人），專職質(zhì)檢人員，安全員，與作業(yè)活動有關的測量人員、材料員、試驗員必須在崗。3）相關制度要健全。對從事特殊作業(yè)的人員（如電焊工、電工、起重工、架子工、爆破工），必須持證上崗。對此監(jiān)理工程師要進行檢查與核實?！景咐摹磕潮狈降貐^(qū)特大橋的基礎為大體積鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，負責該項目的專業(yè)監(jiān)理工程師在該工程開工前審查了承包人的施工方案，編制了監(jiān)理實施細則，并設置了質(zhì)量控制點。問題及參考答案：1.請結(jié)合工程特點，給出質(zhì)量控制點選擇對象和質(zhì)量控制工作的主要方面?！敬鹨删幪?11030402】【參考答案】應當選擇那些保證質(zhì)量難度大的、對質(zhì)量影響大的或者是發(fā)生質(zhì)量問題時危害大的對象作為質(zhì)量控制點。對于該大體積混凝土澆筑工程，主要應檢查水泥的種類、混凝土配合比、降低水化熱措施等因素。（3分）2.為搶進度，承包單位在完成鋼筋工程后馬上派質(zhì)檢員找專業(yè)監(jiān)理工程師進行鋼筋隱蔽工程驗收。該監(jiān)理工程師立即到現(xiàn)場進行檢查，發(fā)現(xiàn)鋼筋焊接接頭、鋼筋間距和保護層等方面不符合設計圖紙和規(guī)范要求，當即口頭指示承包單位整改。（1）如此進行隱蔽工程驗收，在程序上有何不妥？正確的程序為何？（2）監(jiān)理工程師要求承包單位整改的方式有何不妥之處？【答疑編號911030403】參考答案（1）如此進行隱蔽工程驗收不妥（1分）。正確的驗收程序為：隱蔽工程結(jié)束后，承包單位自檢，自檢合格后，填寫《報驗申請表》并附證明材料，報監(jiān)理機構(gòu)；監(jiān)理工程師收到《報驗申請表》后先審查質(zhì)量證明材料，并在合同約定時間內(nèi)到場檢查；檢查合格，在報驗申請表及檢查證明上簽字確認，進行下道工序，否則，簽發(fā)《不合格項目通知》，要求承包人整改（3分）。（2）監(jiān)理工程師要求承包人整改的方式不妥（1分）。理由是監(jiān)理工程師應按規(guī)范要求下發(fā)《不合格項目通知》，書面指令承包人整改（2分）。3.承包單位在自購鋼筋進場之前按要求向?qū)I(yè)監(jiān)理工程師提交了合格證，在監(jiān)理員的見證下取樣，送樣進行復檢，結(jié)果合格，專業(yè)監(jiān)理工程師經(jīng)審查同意該批鋼筋進場使用；但在隱蔽驗收時，發(fā)現(xiàn)承包單位未做鋼筋焊接試驗，故專業(yè)監(jiān)理工程師責令承包單位在監(jiān)理人員見證下取樣送檢，試驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)鋼筋母材不合格；經(jīng)對鋼筋重新檢驗，最終確認該批鋼筋不合格。監(jiān)理工程師隨即發(fā)出不合格項目通知，要求承包單位拆除不合格鋼筋，同時報告了業(yè)主代表。承包單位以本批鋼筋已經(jīng)監(jiān)理人員驗收，不同意拆除；并提出若拆除，應延長工期8天、補償直接損失10萬元人民幣的索賠要求。業(yè)主認為監(jiān)理有責任，要求監(jiān)理單位按委托監(jiān)理合同約定的比例賠償業(yè)主損失3000元。（1）監(jiān)理機構(gòu)是否應承擔質(zhì)量責任，為什么？（2）承包單位是否應承擔質(zhì)量責任，為什么？（3）業(yè)主對監(jiān)理單位提出賠償要求是否合理，為什么？（4）監(jiān)理工程師對承包單位的索賠要求應如何處理，為什么？【答疑編號911030404】參考答案3.（1）監(jiān)理機構(gòu)不承擔質(zhì)量責任，因為監(jiān)理機構(gòu)沒有違背《建筑法》和《建設工程質(zhì)量管理條例》有關監(jiān)理單位質(zhì)量責任的規(guī)定（2分）（2）承包單位應承擔質(zhì)量責任，因為承包單位購進了不合格材料（2分）。（3）業(yè)主對監(jiān)理單位提出賠償要求不合理，因為其質(zhì)量責任不在監(jiān)理單位，且也沒有給業(yè)主造成直接損失（2分）。（4）監(jiān)理工程師不同意承包單位的索賠要求，因為承包單位采購了不合格材料，盡管此批鋼筋已經(jīng)監(jiān)理工程師檢驗，但根據(jù)建設工程施工合同的約定，不論工程師是否參加了驗收，當其對某部分的工程質(zhì)量有懷疑時，有權(quán)要求承包人重新檢驗。檢驗合格，發(fā)包人承擔由此發(fā)生的全部合同價款，賠償承包人損失，并相應順延工期；檢驗不合格，承包人承擔發(fā)生的全部費用，工期不予順延（5分）。7.作業(yè)技術(shù)活動運行過程的控制（P72系統(tǒng)的看教材）承包單位是施工質(zhì)量的直接實施者和責任者，監(jiān)理工程師的質(zhì)量監(jiān)督與控制就是使承包單位建立起完善的質(zhì)量自檢體系并運轉(zhuǎn)有效。因此，監(jiān)理工程師的檢查必須是在承包單位自檢并確認合格的基礎上進行的。專職質(zhì)檢員沒檢查或檢查不合格不能報監(jiān)理工程師。不符合上述規(guī)定的，監(jiān)理工程師一律拒絕進行檢查。技術(shù)復核是承包單位應履行的技術(shù)工作責任，其復核結(jié)果應報送監(jiān)理工程師復驗確認后，才能進行后續(xù)相關的施工。監(jiān)理工程師應把技術(shù)復驗工作列入監(jiān)理規(guī)劃及質(zhì)量控制計劃中，并將其看作是一項經(jīng)常性工作任務，貫穿于整個的施工過程中。為確保工程質(zhì)量，建設部規(guī)定：在市政工程及房屋建筑工程項目中，對工程材料、承重結(jié)構(gòu)的混凝土試塊，承重墻體的砂漿試塊、結(jié)構(gòu)工程的受力鋼筋（包括接頭）實行見證取樣。見證是指由監(jiān)理工程師現(xiàn)場監(jiān)督承包單位的某工序全過程完成情況的活動。見證取樣則是指對工程項目使用的材料、半成品、構(gòu)配件的現(xiàn)場取樣、工序活動效果的檢查實施見證。見證取樣的工作程序和實施見證取樣的要求（P73）【案例五】某實施監(jiān)理的工程項目，在承重結(jié)構(gòu)混凝土施工前，負責見證取樣的監(jiān)理工程師通知總監(jiān)理工程師在施工現(xiàn)場進行了混凝土試塊的見證取樣，由承包單位項目經(jīng)理對其送檢樣品進行加封后，由監(jiān)理工程師送往試驗室。經(jīng)試驗室試驗后，出具了一式兩份的試驗報告，分別交由承包單位和建設單位保存。在見證取樣的當月進度款支付申請中，承包單位將見證取樣的試驗費用加入工程進度款中要求一并支付?！締栴}】1.以上說法是否有不妥之處？請指出來。并說明應如何辦理？2.為確保工程質(zhì)量，建設部規(guī)定在市政工程及房屋建設工程項目中，對哪些實行見證取樣？3.送往試驗室的樣品，應填寫“送驗單”，該“送驗單”應有什么印章和誰的簽字？4.實行見證取樣，是否可以代替承包單位對材料、構(gòu)配件進場時必須進行的自檢？【答疑編號911030501】【參考答案】1.以上說法有不妥之處。其不妥之處如下：（1）不妥之處：負責見證取樣的監(jiān)理工程師通知總監(jiān)理工程師現(xiàn)場進行見證取樣。正確做法：承包單位在實施見證取樣前通知負責見證取樣的監(jiān)理工程師，在監(jiān)理工程師的現(xiàn)場監(jiān)督下，承包單位按相關規(guī)范的要求，完成材料、試塊、試件等的取樣過程。（2）不妥之處：由承包單位項目經(jīng)理對其送檢樣品進行加封。正確做法：由監(jiān)理工程師對其樣品進行加封。（3）不妥之處：由監(jiān)理工程師送往試驗室。正確做法：由承包單位送往試驗室。（4）不妥之處：試驗報告一式兩份由承包單位和建設單位保存。正確做法：試驗報告一式兩份由承包單位和項目監(jiān)理機構(gòu)保存。（5）不妥之處：承包單位將見證取樣的試驗費用加入工程進度款支付申請中。正確做法：不應加入。2.實行見證取樣的是：工程材料、承重結(jié)構(gòu)的混凝土試塊，承重墻體的砂漿試塊，結(jié)構(gòu)工程的受力鋼筋（包括接頭）。3.“送驗單”要蓋有“見證取樣”專用章，并有見證取樣監(jiān)理工程師的簽字。4.見證取樣不可以代替承包單位對材料、構(gòu)配件進場時的自檢。8.作業(yè)技術(shù)活動結(jié)果的控制（P79）監(jiān)理工程師應對施工過程中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品質(zhì)量控制的方式，只有作業(yè)活動的中間產(chǎn)品質(zhì)量都符合要求，才能保證最終單位工程產(chǎn)品的質(zhì)量。最終單位工程產(chǎn)品的質(zhì)量驗收在后面“質(zhì)量驗收”一節(jié)中介紹，中間產(chǎn)品的質(zhì)量控制主要把握以下各點。（l）基槽（基坑）驗收?；坶_挖質(zhì)量驗收主要涉及地基承載力的檢查確認、地質(zhì)條件的檢查確認、開挖邊坡的穩(wěn)定及支護狀況的檢查確認。由于部位的重要，基槽開挖驗收均要有勘察設計單位的有關人員參加，并請當?shù)鼗蛑鞴苜|(zhì)量監(jiān)督部門參加。經(jīng)現(xiàn)場檢查，測試（或平行檢測）確認其地基承載力是否達到設計要求，地質(zhì)條件與設計是否相符。（2）隱蔽工程驗收1）隱蔽工程施工完畢，承包單位自檢，自檢合格填寫《報驗申請表》報送項目監(jiān)理機構(gòu)。2）監(jiān)理工程師收到申請先對質(zhì)量證明資料進行審查，并在合同規(guī)定時間內(nèi)到現(xiàn)場檢查，承包單位質(zhì)檢員及相關施工人員同往。3）經(jīng)現(xiàn)場檢查，如符合質(zhì)量要求，監(jiān)理工程師在《報驗申請表》及工程檢查證（或隱蔽工程檢查記錄）上簽字確認，準予承包單位隱蔽覆蓋，進入下一道工序施工；如現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)不合格，監(jiān)理工程師簽發(fā)不合格項目通知，指示承包單位整改，整改自檢合格再報監(jiān)理工程師復查。教材P80隱蔽工程檢查驗收的質(zhì)量控制要點和鋼筋隱蔽工程驗收要點（3）工序的交接驗收工序是指作業(yè)活動中一種必要的技術(shù)停頓，作業(yè)方式的轉(zhuǎn)換及作業(yè)活動效果的中間確認。上道工序應滿足下道工序的施工條件和要求。【案例六】某市建筑公司承接該市某化工廠綜合樓工程的施工任務，該工程為五層底框架磚混結(jié)構(gòu)，東西長39.9m,南北寬8.8m,建筑面積2250m2，采用十字交叉條形基礎，其上布置底層框架。該公司為承攬該項施工任務，報價較低。為降低成本，施工單位采用了一小廠提供的價格便宜的磚，在磚進場前未向監(jiān)理申報?！究键c】施工現(xiàn)場質(zhì)量控制【問題】1.該施工單位對采購磚的做法是否正確？如果該做法不正確，施工單位應如何做？【答疑編號911030502】【參考答案】施工單位在磚進場前未向監(jiān)理申報的做法是錯誤的。正確做法：施工單位運進磚前，應向項目監(jiān)理機構(gòu)提交《工程材料報審表》，同時附有磚的出廠合格證、技術(shù)說明書、按規(guī)定要求進行送檢的檢驗報告，經(jīng)監(jiān)理工程師審查并確認其質(zhì)量合格后，方準進場。2.針對該工程，施工單位應采取何種方法對工程質(zhì)量進行控制？【答疑編號911030503】【參考答案】施工單位質(zhì)量控制的方法：主要是審核有關技術(shù)文件和報告，直接進行現(xiàn)場質(zhì)量檢驗或必要的實驗等。3.施工單位現(xiàn)場質(zhì)量檢查的內(nèi)容和方法有哪些？【答疑編號911030504】【參考答案】施工單位現(xiàn)場質(zhì)量檢查的內(nèi)容：（1）開工前檢查；（2）工序交接檢查；（3）隱蔽工程檢查；（4）停工后復工前的檢查；（5）分項分部工程完工后，應經(jīng)檢查認可，簽署驗收記錄后，才允許進行下一工程項目施工；（6）成品保護檢查?，F(xiàn)場進行質(zhì)量檢查的方法有目測法、實測法和試驗法三種。4.為保證該工程質(zhì)量，在施工過程中，應如何加強對參與工程建設人員的控制？【答疑編號911030505】【參考答案】對工程建設人員的控制：人，作為控制對象，是要避免產(chǎn)生錯誤，作為控制動力，是要充分調(diào)動其的積極性，發(fā)揮其主導作用。5.為保證質(zhì)量而降低成本，施工單位對進場材料質(zhì)量控制的要點是什么？【答疑編號911030506】【參考答案】進場材料質(zhì)量控制要點：（1）掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家；（2）合理組織材料供應，確保施工正常進行；（3）合理組織材料使用，減少材料損失；（4）加強材料檢查驗收，嚴把材料質(zhì)量關；（5）要重視材料的使用認證，以防錯用或使用不合格的材料；（6）加強現(xiàn)場材料管理。第二篇：質(zhì)量管理案例分析豐田質(zhì)量的文化之魂發(fā)表時間：20XX-10-14JEFFREYLIKER、MICHAELHOSEUS來源：《世界經(jīng)理人》雜志關鍵字：質(zhì)量管理精益管理豐田公司企業(yè)文化信息化應用調(diào)查在線投稿加入收藏發(fā)表評論好文推薦打印文本自從豐田公司開始運營以來，企業(yè)的領導者就堅信，對人員的投入才是成功的關鍵。豐田文化自企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)成形，并成為企業(yè)核心競爭力的來源。憑借著這種企業(yè)文化，企業(yè)運營精益高效，汽車產(chǎn)品及時而經(jīng)濟地投放市場，工程設計人員深刻了解用戶心理，管理人員把握長期市場趨勢并擁有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每位員工都積極投身工作，努力完成企業(yè)年產(chǎn)計劃。自從豐田公司開始運營以來，企業(yè)的領導者就堅信，對人員的投入才是成功的關鍵。豐田文化自企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)成形，并成為企業(yè)核心競爭力的來源。憑借著這種企業(yè)文化，企業(yè)運營精益高效，汽車產(chǎn)品及時而經(jīng)濟地投放市場，工程設計人員深刻了解用戶心理，管理人員把握長期市場趨勢并擁有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每位員工都積極投身工作，努力完成企業(yè)年產(chǎn)計劃。企業(yè)文化是豐田模式的靈魂—員工的思考與行為方式深深地植根于企業(yè)的宗旨與原則之中。其核心就是對人的尊重與持續(xù)發(fā)展，這一點自公司成立起從未改變過。企業(yè)文化，在破產(chǎn)邊緣重生在危機時期，很多企業(yè)會首先求助于“精益”。豐田的經(jīng)營原則就是在20XX40年代后期的經(jīng)營危機時期創(chuàng)立的。當時，日本經(jīng)濟蕭條，汽車銷量驟降。豐田公司申請貸款以渡難關，但是銀行方面卻要求企業(yè)削減員工以降低成本，否則公司就會被關閉。在危急之中，公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎（KiichiroToyoda）召集高層經(jīng)理人員研究企業(yè)未來發(fā)展，制定決策，一舉鑄造了未來的企業(yè)文化。最終，會議達成三個原則：·豐田不會放棄經(jīng)營，努力成為一個強大的企業(yè)，為日本經(jīng)濟的發(fā)展做出貢獻?！ぴ诨バ诺幕A上建立勞資關系·勞資雙方共同努力，提高生產(chǎn)率，實現(xiàn)共同富裕，提升工作環(huán)境。在確定了三大原則之后，豐田喜一郎退休，由他的堂弟豐田英二（EijiToyoda）接任。改組后的公司領導層承諾，絕不允許公司再度陷入被迫裁減員工的悲慘境地。豐田文化的核心是不可動搖的。多年以來，豐田公司一直始終不渝地堅持這些原則，成為一家最勤奮的企業(yè)，員工辛勤工作，共同解決問題，努力達成共贏結(jié)果，從而實現(xiàn)了企業(yè)的崛起。不同的人對于“精益”這一概念會有不同的理解。其中大多數(shù)人都會把思路集中在“減少浪費”的種種方法之上。豐田公司則是通過危機時期的經(jīng)歷意識到了應該重視公司人員的價值。所謂“減少浪費”應該是由人來做的，而不應該是針對人的。各種精益管理工具主要關注產(chǎn)品價值流，力求在生產(chǎn)過程中減少浪費。但是它們忽略了企業(yè)中最重要的價值流之一：人員價值流。核心流程，緊緊結(jié)合產(chǎn)品與人員精益管理中最常用的方法當屬“價值流分析”。在價值流分析中，對產(chǎn)品的控制貫穿從原材料直到成品的全過程，所有增值流程與消耗流程都被記錄在案。如果一個生產(chǎn)步驟花費了時間與金錢，卻沒有為產(chǎn)品附加任何價值，就會被視為“浪費”。價值流分析可以幫助管理團隊人員了解產(chǎn)品生產(chǎn)流程，并找出流程中的浪費環(huán)節(jié)。例如有沒有運輸問題？有沒有庫存占用問題？有沒有導致返工的質(zhì)量問題？等等。我們可以用同樣的方式去理解“人員價值流”。假設你有時間來分析一個人整個的職業(yè)經(jīng)歷，從他第一天進入企業(yè)開始。從企業(yè)的觀點看，這個員工在不斷學習與克服種種困難的過程中，其價值也在不斷地增加。這些時段所體現(xiàn)出來的就是“增值”，而沒有學習或者積累經(jīng)驗的時間就是“浪費”。一個人的工作可能有較高的生產(chǎn)率，但是對人員價值流而言，如果這個工作不能使他獲得經(jīng)驗與技能的發(fā)展，就應該被視作“浪費”。照此標準，大多數(shù)人的職業(yè)都會表現(xiàn)出浪費遠遠大于增值的特點。畢竟，普通人的工作時間中，總會有大部分花費在日常瑣碎事務、休息和漫長低效的會議之中。在豐田公司里，可能也有這樣的工作。但是在豐田的企業(yè)中，相當大的一部分時間里，工作總是能為員工帶來經(jīng)驗與職業(yè)發(fā)展的增值。即使是在生產(chǎn)車間里從事日常生產(chǎn)工作的工人，也會花費大量的時間接受培訓，學習工作技能，并定期進行實踐。在豐田公司，“體系”這個詞匯的使用率非常頻繁，產(chǎn)品價值流與人員價值流被整合在一個體系之中，形成了“豐田模式”的核心特點。把員工培養(yǎng)成為解決問題的行家，就可以排除體系之中的浪費現(xiàn)象，形成一個更加合理、更加精益的體系。也就是說，各種問題都能迅速顯示出來，要求員工做出反應，并從應對這些困難之中獲得經(jīng)驗。在產(chǎn)品價值流之中，我們以客戶為開端，詢問客戶愿意花錢購買什么樣的產(chǎn)品。接著，我們會跟蹤生產(chǎn)材料與信息的流程，把增值工作與浪費區(qū)分開來。在人員價值流之中，我們?nèi)匀豢梢栽儐柨蛻粜枰裁礃拥漠a(chǎn)品，但是還要加上一問：要生產(chǎn)出客戶愿意花錢購買的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質(zhì)？我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。除了完成工作之外，這些人員還要承擔另一項關鍵人物—對工作流程進行改進。因此，我們把增值流程的本質(zhì)定義為有助于“高素質(zhì)人員按時生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本產(chǎn)品”的生產(chǎn)流程。實現(xiàn)這一最終目標的增值手段包括：·招收可以培訓的、富有貢獻精神的、具有適當特質(zhì)的人員。·對這些人員進行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質(zhì)量工作。·對人員進行教育，使之在完成日常工作之外，通過不斷解決問題對工作方法和流程進行改進。·對人員進行激勵，培養(yǎng)他們對企業(yè)的獻身精神，并不斷繼續(xù)學習、成長并在工作中全力發(fā)揮自己?？紤]一下這些“人員增值”的手段，然后捫心自問：“我企業(yè)的員工在職業(yè)生涯中，企業(yè)為他們做了多少工作增加他們的價值？人力支持流程，促進日常管理豐田公司有許多體系支持團隊成員逐漸發(fā)展成為豐田公司的出色員工。有的人會認為員工發(fā)展應該是培訓部門的職能，通過一系列培訓課程來完成。但是，豐田公司的傳統(tǒng)卻是由技術(shù)高超的指導者通過在崗培訓進行學習。這種方法更接近一種技能培訓體系。密切的日常指導采用的是師徒傳幫帶的方式。與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時接受資深員工的指導：工作小組與團隊式排解困難。在豐田公司中，“群策群力”這一古語是真切地落實到日常工作之中的。許多公司都向員工傳授解決疑難問題的各種方法，并且成立了定期召開會議提出改進意見的團隊組織，但是豐田公司已經(jīng)把這種方式與日常管理體系有效地整合在一起了。無論是在工程設計、銷售、財務，還是在工廠生產(chǎn)中，匯集相關人員共同解決問題成為了一種習慣性的工作方式。所有員工都被編入工作小組，由組長負責，并每天對工作成果進行總結(jié)。干凈安全的工作環(huán)境。企業(yè)領導要對員工信守“健康安全的工作環(huán)境”的承諾。首先，要建立一個健康安全管理體系，專門防止健康安全方面問題的發(fā)生，并對此類緊急情況做出迅速反應。雙向交流與目視化管理。豐田公司的領導人不斷地強調(diào)企業(yè)互信互敬的核心價值，與員工分享各種管理意見，鼓勵團隊成員積極地參與團隊事務并提出自己的看法，藉此保證團隊中交流渠道的暢通無阻。該公司所有的領導者都是在工作現(xiàn)場進行管理，從不會把自己封閉在辦公室內(nèi)。此外，目視化管理可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并針對問題進行交流。在豐田公司，這種目視化管理充分體現(xiàn)了企業(yè)重視信息交流的價值觀?！肮褪健鳖I導方式。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結(jié)構(gòu)是上下倒置的。大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的，而豐田公司則是把增值的企業(yè)員工置于結(jié)構(gòu)的頂端。企業(yè)領導們是在對從事增值工作的團隊員工進行指導、傳授與支持。換句話說，他們是為工作團隊服務的。他們的職責是：明確并強化企業(yè)共同目標，確定團隊職能與工作任務，提供培訓，為解決問題提供幫助，并保證團隊獲得應有的鼓勵與認可。組織支持流程，完善管理體系一旦明確了企業(yè)價值流，就需要確定支持這一價值流的企業(yè)運營管理體系。這就離不開人力資源部門的大力支持。豐田人力資源部門負責的組織流程是：保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。眾所周知，在不出現(xiàn)動搖整個企業(yè)的經(jīng)濟災難的情況下，豐田公司是絕不會解聘員工的。因此，豐田團隊的員工就會獲得一種安全感，能夠不斷地積極參與各種個人與企業(yè)改進計劃—即便是減少工作崗位以提高生產(chǎn)效率的計劃也不會動搖這種安全感。豐田的人力資源部門已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法，預測企業(yè)未來勞動力需求數(shù)量，并利用臨時用工的方法，抵消自然經(jīng)濟周期對企業(yè)裁員的壓力。公正與連貫的人力資源政策與實施。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會發(fā)現(xiàn)一個與眾不同之處。許多企業(yè)的人力資源管理人員會把大部分時間花在電腦屏幕面前或者接電話上，而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個部門，隨時掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱為“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchigenbutsu），意即在工作場所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時常與團隊工作人員見面。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。如果像大多數(shù)其他企業(yè)一樣，加薪與晉升完全由經(jīng)理與主管決策，那么個人對政策理解上的偏差就會導致多重標準，員工對企業(yè)的信任與士氣就會受到打擊。團隊合作與緩慢晉升。成為豐田的經(jīng)理人員絕非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要時間的—這往往需要幾年甚至幾十年。由于豐田公司把雇主與雇員之間的關系視作一種長期的紐帶，因此企業(yè)對員工是很有耐心的。企業(yè)樂于等待員工逐漸成熟起來，最終走上與自己的能力相符的領導崗位。反過來，企業(yè)也希望每位員工具有足夠的耐心，把每一個崗位都視作學習與成長的機會。與突出個人天才與能力相比，團隊合作精神在豐田公司更受到重視。對于那些希望獲得快速晉升和個人榮譽的人員來說，豐田的工作環(huán)境或許不是最為適合的?！胺结樄芾怼保℉oshin-Kanri）。對于企業(yè)來說，培養(yǎng)自己的員工發(fā)展解決問題的能力并不斷提高工作表現(xiàn)是一筆寶貴的財富，但是如何才能使這種動力集中服務于一個共同的目標呢？豐田中很多持續(xù)改進計劃都來源于“方針管理”。這是一個確定改進目標的管理體系，從最高決策層開始，逐級統(tǒng)一思想，最后落實到每一名基層團隊成員。企業(yè)的每位員工都有一個“方針”，即未來一年中計劃實現(xiàn)的具體兒量化的工作目標。所有的團隊成員都感到自己身為團隊中一個重要而長期的成員，自己的命運與整個企業(yè)的命運息息相關。這樣，“方針管理”就成為了一個有效的機制，把企業(yè)員工的工作動力轉(zhuǎn)化為異常優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。豐田公司的“豐田生產(chǎn)體系”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中。大多數(shù)情況下，這種努力的成效只是局部性的，而總體上都是令人失望的。這些企業(yè)所缺少的恰好是保證豐田公司長盛不衰的關鍵因素—強大的人員體系。技術(shù)與組織體系精誠合作，創(chuàng)立了一種依靠團隊解決問題克服困難的企業(yè)文化。這個人員體系模式精確地說明，如何把各種有利因素結(jié)合起來，創(chuàng)造出一種卓越的“豐田文化”。許多中國企業(yè)在督促員工提高產(chǎn)品質(zhì)量的過程中，可能對“改善”（kaizen）與六西格瑪?shù)裙芾碛媱澤罡惺＿@些計劃只能帶來短期效果，缺乏長期的持續(xù)性。這些質(zhì)量管理計劃普遍缺失了一個核心要素—企業(yè)文化。實際上，在豐田公司看來，企業(yè)文化是質(zhì)量的靈魂。這家公司在質(zhì)量上的卓越表現(xiàn)經(jīng)受了時間的考驗，獲得了諸多質(zhì)量大獎。最新的兩項榮譽是，榮獲J.D.PowerandAssociates公司舉辦的20XX英國客戶滿意度指數(shù)調(diào)查冠軍，并與福特公司并列美國StrategicVision公司綜合質(zhì)量指數(shù)榜首?，F(xiàn)在來分析一下：豐田的企業(yè)文化以及其人員管理體系，是如何促進質(zhì)量管理體系的。豐田的關鍵成功經(jīng)驗·豐田生產(chǎn)體系的設計目的是“暴露問題”，只是達到結(jié)果的一種手段，而非結(jié)果本身?！へS田的人員體系擁有一個“價值流”，目的是為企業(yè)中的每一名員工增值。·豐田的每個成員都充分理解并努力實現(xiàn)“長期繁榮共同富?！钡钠髽I(yè)目標?！そ鉀Q問題是企業(yè)組織的中心，每個人都敢于承認工作中出現(xiàn)的問題與困難。·見多識廣的企業(yè)領導人員與日常管理體系全力支持員工解決問題，克服困難?！と肆Y源管理體系既支持產(chǎn)品價值流，也支持人員價值流。豐田的公仆式領導文化“如果你站在那里查看工人，那么一定要為他們做點什么。如果你做了，工人們就會想，?他在觀察我們，但是他有些不錯的點子。?這樣一來，以后工人們就會希望獲得你的幫助。最后，他們會主動告訴你工作中出現(xiàn)問題的原因，并請求你想出改進的方法?！叭绻と藗冇X得，?看，他又站在那里了。他一定有的是閑空，卻從來不幫我們做任何事。?這樣可就沒人對你反映問題了。”這段話是豐田生產(chǎn)體系的創(chuàng)造者大野耐一（TaiichiOhno）說的。這段話充分說明了豐田公司中的“公仆化領導”。領導的職位越高，他們掌握的實權(quán)就越小，也就必須越發(fā)努力地為工人提供支持。豐田的經(jīng)理人員專注于“流程維護”，而不是給員工挑錯。每一個流程都有一套固定的規(guī)則，經(jīng)理人員就是要保證這些規(guī)程的先進性以及可操作性。對于任何意外情況的出現(xiàn)，他們都應該把精力集中在解決問題之上，而不是找出承擔責任的人員。豐田公司的領導原則都是一代代口耳相傳的。豐田公司的所有領導者都把這些原則牢記于心。主要內(nèi)容包括如下幾條：·“只有團隊成員才是專家。”·“關注問題，而不是責任人?！薄ぁ爸灰藗兡軌?qū)W到教訓，犯錯誤并不要緊。”·“要關心造汽車的人。”·“你是為你的團隊伙伴而工作。”去年，豐田集團包括大發(fā)和日野生產(chǎn)了950萬輛汽車，在世界上的銷售額達到了940萬輛。我們的政策是在主要的市場內(nèi)或者周圍生產(chǎn)產(chǎn)品，根據(jù)這一政策，我們在27個國家和地區(qū)的53個公司生產(chǎn)豐田和雷克薩斯汽車，在中國，去年我們出售了50萬輛汽車，包括本地生產(chǎn)的型號，以及從日本進口的型號。去年我們同一汽和廣州汽車公司建立的合資企業(yè)一共在中國生產(chǎn)了45萬輛汽車。兩年中的增加值增長了3倍。因此我們的業(yè)務在中國不斷發(fā)展，在世界各地的其他市場也是這樣。這些增長的潛在因素是因為我們不斷地要以客戶為先的標準，我們努力使客戶感到滿意，我們提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時這些產(chǎn)品也對環(huán)境非常注意。豐田生產(chǎn)體系一共包括兩個重要的理念。自公司創(chuàng)立之初，這就是我們非常重要的理念。一個是及時生產(chǎn)管理系統(tǒng)。日語的翻譯就是人性化的自動化，或者說智能的自動化。我來談談及時生產(chǎn)。因為它直接同我們今天的話題有關。及時生產(chǎn)的核心概念就是把質(zhì)量融入每一個制造業(yè)的流程，執(zhí)行這個及時生產(chǎn)需要一系列的措施，要在問題剛出現(xiàn)的時候就發(fā)現(xiàn)問題，當我們發(fā)現(xiàn)問題的時候，馬上停止手中的工作。在我們的工廠里，我們在機器上設置這樣的設備，能夠自動地在問題出現(xiàn)的時候發(fā)現(xiàn)問題，并且停止工作。在生產(chǎn)線上的人，當發(fā)現(xiàn)這些問題的時候，也能夠立即停止生產(chǎn)線上的工作，這些問題使我們能夠防止我們的工作流程在出現(xiàn)問題的時候浪費資源，它使我們能夠防止把問題轉(zhuǎn)到下面的流程當中。當問題出現(xiàn)的時候，停止生產(chǎn)線上的工作，聽起來可能是效率低下的，但實際上，它卻增加了效率。換句話說，它消除了低效的行為。因為，如果產(chǎn)品制成的話，再解決問題就太晚了。同時，對于次品支出我們的資源也是一種浪費，我們可以通過這種方式停止這種浪費的行為，因為這些次品我們是沒有辦法進行銷售的。我們的前CEO談到了質(zhì)量管理，他說最好的監(jiān)管方式就是消除監(jiān)管的需要。就是說每一個流程都必須有一個設備，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量，維持單獨監(jiān)管流程的需要。每一個員工都有監(jiān)督質(zhì)量的責任。他沒有責任找到一個方式提高質(zhì)量。這就是我們所稱的把質(zhì)量融入到每一個生產(chǎn)流程當中的意義所在。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)下，我們在世界各地的豐田工廠，包括在中國的工廠生產(chǎn)汽車，當然，這一系統(tǒng)的有效運作依賴于我們員工的技能和態(tài)度。當員工正確操作的時候，這個系統(tǒng)才能有效的工作。剛才描述了公司的增長和發(fā)展背后的原則，我們把它稱之為“豐田方式”，這個原則就是要尊重人，同時還要完全的相信我們員工的能力。員工是改善的來源，他們會不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)的效率。因此我們鼓勵員工能夠不斷地提出建議，改善我們的生產(chǎn)流程，我們鼓勵員工執(zhí)行他們的想法，不斷地實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的改善。一個更加安全和更加舒適的工作環(huán)境，將會幫助生產(chǎn)更高質(zhì)量的產(chǎn)品。最后把東西做好就意味著培養(yǎng)人力資源。豐田的質(zhì)量保障也是關于培養(yǎng)人力資源，誰能夠了解豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，誰就能夠有效的運作這些系統(tǒng)。當我們生產(chǎn)新的型號的時候，我們就將中國的生產(chǎn)監(jiān)督者送到日本進行培訓，去年有250個這樣的監(jiān)督人員，從中國到日本進行了培訓，這些監(jiān)督人員更好的了解了我們的生產(chǎn)系統(tǒng)，他們把他們的認識也同中國的團隊成員進行分享。在我們中國的工廠當中，我們同樣的重視產(chǎn)品的質(zhì)量和安全。因此，在中國生產(chǎn)的豐田產(chǎn)品和在世界各地其他國家的豐田產(chǎn)品質(zhì)量是一樣的。因此中國制造的豐田品牌得到中國客戶的滿意度非常高。比如我們的中國新車評估計劃是一個關于汽車安全的非常權(quán)威的評估機制，我們兩款在中國生產(chǎn)的車都得到了最高的評估。豐田質(zhì)量管理系統(tǒng)在擴張壓力下變形劉勝軍長期以來，豐田汽車堪稱最令管理學者著迷的研究對象之一，也被視為日本管理模式的典范。然而，最近愈演愈烈的召回事件表明，豐田遇到的不是偶然性的質(zhì)量事故，而是系統(tǒng)性的問題。20XX80年代，日本制造震驚全球，日本企業(yè)遠遠走在經(jīng)營效率的前沿，重新定義了生產(chǎn)率邊界，促成了全球制造業(yè)競爭的一場革命。這引發(fā)了美國人效仿日本企業(yè)管理經(jīng)驗的熱潮，包括全面質(zhì)量管理、持續(xù)改進、實時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）等等。的確，日本在人力資源、研究、技術(shù)和競爭精神上具有非凡的力量，視雇員為資產(chǎn)，強調(diào)團隊協(xié)作和不斷提升質(zhì)量的努力。日本小孩子首先學會的諺語之一就是“冒頭的釘子挨敲打”，嚴明的紀律性觀念深入人心，這也使得其他國家的企業(yè)很難百分百學到豐田模式。但是，日本管理模式的一個特點就是注重長期目標，對市場份額有一種近乎迷戀的追求。這當然也與日本企業(yè)的終身雇用制有關，這一體制導致即使在經(jīng)濟低迷時期也難以解雇員工，惟有不斷擴大規(guī)模以求繼續(xù)獲得增長。1996年，豐田汽車的日本國內(nèi)市場份額在15年內(nèi)首次降到40％以下時，公司進入了危機狀態(tài)。總裁奧田碩說：“如果市場份額持續(xù)停留在40％以下，將會對員工士氣產(chǎn)生負面影響?！?0XX年，豐田汽車提出了到20XX年占據(jù)全球市場15％份額的目標。從20XX年以來，豐田生產(chǎn)基地從58個擴張到75個。20XX年，豐田如愿超越了通用汽車，市場占有率首次躍居世界第一，但快速擴張也為質(zhì)量問題埋下了禍根。在上周美國國會的聽證會上，豐田汽車總裁豐田章男就反思說，“坦率地講，過去幾年豐田可能增長太快了。以前，豐田考慮問題的順序是安全性、質(zhì)量、產(chǎn)量，但如今這些優(yōu)先順序模糊了，我們未能像過去一樣停下來、思考和改進，我們傾聽客戶聲音的能力也被削弱了?！弊钤珙A言日本管理模式存在問題的學者之一是管理學大師邁克·波特教授（MichaelPorter），他寫過一本名為《日本還有競爭力嗎？》的書，全面剖析了日本管理模式存在的重大缺陷，即戰(zhàn)略的缺失。戰(zhàn)略缺失導致競爭同質(zhì)化，領先企業(yè)的工藝不斷被對手模仿，任何經(jīng)營改進的技巧都會被快速傳播。波特教授告誡說：日本企業(yè)追求市場份額所要求的妥協(xié)性和不一致性會帶來嚴重的風險，盈利將會下降，公司只好去爭取更多的銷售收入，從而陷入惡性循環(huán)。豐田的經(jīng)歷正好以一種悲劇性的方式詮釋了波特教授的預見。追求快速增長的壓力導致了一系列的問題：產(chǎn)品開發(fā)周期過短，系統(tǒng)設計和測試與零部件供應商協(xié)作不到位；豐田有一個“安燈”系統(tǒng)，每個工位的上端垂有一根燈繩，任何工人如發(fā)現(xiàn)工序中存在問題都可以叫停生產(chǎn)，但生產(chǎn)擴張的壓力導致“安燈”使用頻率越來越少。東京大學的RyozoYoshikawa教授說，“豐田汽車對自己的制造系統(tǒng)和‘改善’、‘實時生產(chǎn)’等概念如此的自豪，最后演變成傲慢并忘記了最重要的事情：客戶?！奔みM的零部件成本削減計劃，也導致產(chǎn)品質(zhì)量下降。20XX年，豐田宣布了令業(yè)界震驚的“構(gòu)筑21世紀成本競爭力”（CCC21）的計劃，目標是將180個核心零件的價格平均降低30%，豐田的合作伙伴們受到空前的壓力。根據(jù)《商業(yè)周刊》的報道，這一策略實施5年內(nèi)為豐田節(jié)省了100億美元的采購成本。20XX年12月，在虧損壓力之下，豐田再次宣布未來3年把采購成本再降低30％。一味地壓迫供應商，難免會犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。筆者在采訪柳傳志時，他說過一句意味深長的話：“人一旦有留名的想法，動作就會變形”，豐田汽車不幸被言中。盡管豐田召回門事件在一定程度上沖擊了消費者對“日本制造”的信心，但這并不意味著“日本管理模式”的終結(jié)。豐田之誤，不是對日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本質(zhì)是追求經(jīng)營效率的最優(yōu)化（operationalexcellence），而經(jīng)營效率的最優(yōu)化并不能替代戰(zhàn)略。（作者系中歐國際工商學院案例研究中心副主任）第三篇：質(zhì)量管理案例分析質(zhì)量管理案例分析從改變服務人員的從業(yè)水平，提高餐飲企業(yè)的服務質(zhì)量案例：在龍都餐廳一桌客人定菜時點了一只龍蝦，龍蝦做好上桌后，客人發(fā)現(xiàn)龍蝦顏色不對。就問服務員“小姐，上次我在這兒吃的龍蝦是白色的。為什么今天的龍蝦肉顏色是粉色的？是不是不新鮮呀？”服務小姐回答：“不是的，先生。龍蝦肉顏色不同主要是品種不同。”客人又問：“你們這供應的不都是澳洲龍蝦嗎？”服務小姐不耐煩地回答：“人還有黑白呢，何況龍蝦！”結(jié)果客人被噎得瞠目結(jié)舌。案例分析：本例相當于商品的售后服務咨詢，菜已經(jīng)端上桌?？腿擞胁幻靼椎牡胤剑諉T應該按照服務提供規(guī)范的要求，用文明用語對顧客耐心解答。例如可以說：“龍燈雖產(chǎn)自澳洲，但又有東澳和西澳之分，因產(chǎn)地不同其肉顏色也不同。”而不能用一些不文明的用語向顧客搪塞，一旦引起顧客投訴將引起不良后果。此例違反了標準“7.5.1生產(chǎn)和服務提供的控制”的“f）放行、交付和交付后活動的實施?！奔啊?.2.3與顧客溝通”的“c）顧客反饋，包括顧客抱怨。”的有關規(guī)定。正文：在餐飲業(yè)不斷發(fā)展的今天，餐飲企業(yè)所提供的服務質(zhì)量已經(jīng)成為其自身發(fā)展的關鍵性因素。也就是說，餐飲企業(yè)能不能向客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，能不能提高客戶的消費價值，客戶的滿意度和信任感，直接關系到餐飲企業(yè)的生存和發(fā)展以及餐飲企業(yè)的聲譽和經(jīng)濟效益。但實際上，難以提高的服務質(zhì)量依然是很多餐飲企業(yè)發(fā)展的瓶頸。美國哈佛商學院一項調(diào)查顯示，一個餐飲企業(yè)受到的10次賓客的投訴批評中，有6.2次是由于餐飲服務不好引起的。首先，餐飲服務與其他任何服務一樣不能夠量化。就餐客人只有在購買并享用餐飲產(chǎn)品后，才能憑借其生理與心理滿足程度來評估其優(yōu)劣。其次，餐飲服務是一次性服務，只能當次享用，過時則不能再使用。這就要求餐飲企業(yè)應接待好每一位客人，只有提高每一位就餐客人的滿意程度，才能使他們成為“回頭客”。再次，餐飲產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、消費幾乎同步進行，即企業(yè)的生產(chǎn)過程就是客人的消費過程。這就要求餐飲企業(yè)既要注重產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量和服務過程。而且不同年齡層、不同消費心理、不同消費目的的消費者需求也是各式各樣的。這樣，如何給客戶提供始終如一的，優(yōu)質(zhì)的服務就成了餐飲企業(yè)經(jīng)營者所必須要考慮的問題。在餐飲企業(yè)中，直接參與到服務第一線的當然是服務員了，與顧客直接接觸最多的也是服務。也就是說，在客戶的直觀影響中，為其服務的服務員所提供的服務質(zhì)量代表了餐飲企業(yè)的服務水平，服務員的形象代表了企業(yè)的形象。那么，這就要求餐飲企業(yè)的服務人員本身具有較高的素質(zhì)。①要樹立明確的、積極的服務意識。服務員與客人的關系是服務與被服務的關系。作為一名服務人員，要牢固的樹立自覺、主動為客人服務的觀念和意識。第一，預測并提前或及時到位地解決客人遇到的問題；第二，對發(fā)生的各種情況，按規(guī)范化的服務流程解決；第三，不發(fā)生不該發(fā)生的事故；第四，遇到特殊情況，提供專門服務、超常服務，以滿足客人的特殊需求。②要有客人第一的觀念。消費者是賓，餐廳服務是主，餐廳服務要把客人放在首位，一切為客人著想，一切使客人滿意。要求服務人員素質(zhì)高，有涵養(yǎng)，寬宏大量，有時甚至忍氣吞聲，無條件尊重客人。③要有角色意識。服務人員是營業(yè)代表，服務人員與客人的交往就是餐廳與客人的交往。那么，第一，服務人員應該有較高的文化層次和素質(zhì)，必須是一個善于表達意愿、具有良好交際能力的“交際家”。第二，服務人員必須善于了解客人心理并根據(jù)以此提供優(yōu)質(zhì)的服務。第三，服務人員必須了解本餐廳所有出售的產(chǎn)品及服務質(zhì)量，并把最后的產(chǎn)品推薦給客人。第四，服務人員應該向客人提供關于餐廳設施、服務等方面的知識。第五，服務人員必須時時使自己處于最佳狀態(tài)，與客人建立良好的主賓關系，要站在客人的角度，以心換心。為客人提供最好的服務。在現(xiàn)實生活中，由于服務人員的個人素質(zhì)，已經(jīng)餐飲企業(yè)本身的相關制度不健全等原因。為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務，使顧客滿意，依然還是很多餐飲企業(yè)的奮斗目標。比如說在本案例中，由于服務人員自身的不足，沒能與客戶進行有效的溝通，以一些不文明的用語向顧客搪塞，一旦引起顧客投訴將引起不良后果。這反映了很多服務人員，并沒有明確積極的服務意識；沒有踐行以顧客為中心的服務理念，缺乏主人翁意識及責任心。也從一定的程度上反映了企業(yè)本身在員工培訓上有很大的漏洞。其實這樣的例子并不新鮮。某酒店一客人在用完餐結(jié)賬時，對一瓶酒收費80元提出異議，他說有位男主管告訴他這瓶酒的價錢是60元。負責為之結(jié)賬的領班第一時間尋找那位男主管，但他已下班離開了，無法與之取得聯(lián)系。雖然這位領班拿出價格表讓客人看，證明這瓶酒的價格確實是80元，但這位客人仍不加理會，強調(diào)是那位男主管告訴他這瓶酒的價錢是60元。由于與這位主管聯(lián)系拖延了結(jié)賬時間，加之與客人產(chǎn)生爭執(zhí)，使這位客人非常不滿，認為餐廳在推銷酒水時有欺騙行為。最后，餐廳經(jīng)理出面，同意按60元收取，同時又再三向客人道歉，雖如此，客人仍是滿面怒容，結(jié)完賬揚長而去。很明顯，因為處理不當，這家酒店失去了這位顧客成為回頭客的可能性。這也說明樹立相信客人、尊重客人的服務理念，對服務行業(yè)來說非常重要，也是做好服務工作的關鍵所在。客人提出異議，在不會給企業(yè)帶來較大損失的前提下，應相信客人，特別是在沒有強有力的證據(jù)顯示客人錯的情況下，更不應該與客人發(fā)生爭執(zhí)。那么，作為餐飲企業(yè)，在如何提高服務質(zhì)量上，應該有什么樣的作為呢？①服務流程服務流程的規(guī)范化。即要求服務員按照服務流程開展工作,這既有利于服務過程的檢查和質(zhì)量控制,也有利于服務流程的優(yōu)化和再造。員工“瞎忙”、或“忙閑不均”成為服務工作中常見問題。餐飲不僅要通過制度保證,還要有監(jiān)管措施并予以有效實施。在制定剛性制度的同時也要注重對員工的人文關懷。對于員工而言,對過于嚴格的管理會變著法子鉆制度的漏洞,甚至集體對抗制度;過于寬松,又使得制度的約束力又不夠。因此流程制定和實施應將無需的工作環(huán)節(jié)省略,這樣不僅有利于服務人員規(guī)范完成,也有利于管理者監(jiān)管和質(zhì)量控制。除此之外,餐廳的設施設備與管理方法一定要與其實際情況相適應,從而幫助員工從繁重的體力勞動解放出來,改善服務人員的煩躁情緒。②正確處理客人的投訴正確處理投訴。首先要有正確的認識。投訴是餐飲發(fā)現(xiàn)差錯的難得機會,顧客投訴雖然給餐廳帶來一定的經(jīng)濟損失,但可以從中發(fā)現(xiàn)差錯,從而改進服務。沒有投訴的顧客往往會改變消費去處,甚至由于這些不投訴的顧客的口碑相傳,宣傳不愉快的經(jīng)歷,使酒樓失去其他老顧客和潛在顧客,經(jīng)濟損失將更為嚴重。餐飲服務本身就是一個不斷成熟的過程,不斷創(chuàng)新的過程,往往也是反復改進的過程,沒有失敗是不可能的。對服務人員的差錯要有正確的態(tài)度,培養(yǎng)忠誠的員工不能采用簡單粗暴的方式,而應使他們認識差錯,找出差錯的原因,引導規(guī)范服務,鼓勵員工通過學習不斷提高服務質(zhì)量,激勵服務技術(shù)創(chuàng)新。而不當?shù)奶幚碇荒芰罘杖藛T不滿,增加服務工作中的壓力,使其不再有自覺自愿為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務的動力。正確認識之后,應當迅速處理顧客投訴。處理投訴過程同樣需要制度化。服務人員對投訴的顧客首先要道歉,安撫他們的情緒,并主動、迅速地做出反應,讓顧客感受到服務人員的真誠與體諒,從而能極大地提高顧客感知服務滿意度,同時也為酒樓塑造了優(yōu)質(zhì)服務的市場形象。業(yè)還應對服務差錯給顧客造成的損失負責,進行合理補償,如價格折扣、提供優(yōu)惠券或退款等。③公平的員工考核與獎懲制度的建立。餐廳是否公平地考核員工的表現(xiàn)并進行獎懲,會對員工產(chǎn)生極大的影響。因此,餐廳管理人員應該公平地對待企業(yè)內(nèi)的每一位員工,以提高員工的工作積極性和滿意度。首先,餐廳管理者應該明確每個工的工作范圍和職責,包括對員工的行為提出明確的期望。其次,餐廳應該制定合理有效的考核和獎員懲制度,以便正確確定獎勵或懲罰的員工。第三,餐廳還必須及時、有效、公平地執(zhí)行考核和獎懲制度。在考評中,一定要公平、公正地對待每一名員工,切實做到“對事不對人”?？荚u的目的在于提高工作績效,不在于處理員工,這樣能減輕員工的心理負擔,使員工正確對待考評。第四,餐廳應將考評結(jié)果及時公布,最好每月在部門會上向全體員工反饋一次。在反饋結(jié)果時,應著重肯定成績,把做得好的方面給予肯定,使員工心理得到滿足,工作更加積極并帶動其他員工;同時,也要說明不足之處,為今后的努力方向提供參考意見等。④員工培訓的有效實施。餐廳員工可能會存在諸如不足:個別服務員衣服不整齊,雙手及指甲不清潔,有口臭及體臭,工作態(tài)度不和藹,個別服務員語言表達能力差、理解能力弱、服務技能差,與顧客交流困難。當意外事件發(fā)生時,缺乏解決技巧,解決爭端的態(tài)度不誠懇,同事之間互相不幫忙,甚至有斗嘴的現(xiàn)象發(fā)生。因此,餐廳要加強員工培訓,從整體上提升員工的服務素質(zhì)。餐廳應該設置專門的培訓機構(gòu),建立起完善系統(tǒng)的培訓體系,合理區(qū)別培訓層次,讓培訓的內(nèi)容、方式、步驟與員工實際工作需要緊密結(jié)合。由于大多數(shù)餐飲服務員學歷不高,對他們的培訓更要注意方法與形式,以適應現(xiàn)代人的心理需求。許多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明,員工培訓是企業(yè)一項非常重要的內(nèi)部管理措施,不僅可以不斷地更新員工觀念,提高員工的工作能力,提高服務質(zhì)量和顧客的滿意程度,還可以幫助員工更好地完成工作,提高員工的滿意感,培養(yǎng)員工的忠誠感。⑤廚師、服務員與管理者的有效協(xié)作與溝通。餐飲產(chǎn)品與服務質(zhì)量的提高應糾正以前不重視廚師、服務人員、管理者之間協(xié)同的狀況。在餐飲服務過程中,廚師不要總在廚房工作,可以經(jīng)常前往餐廳征求顧客意見,認真記下菜品存在的不足以改進;服務人員需要加強與廚師的交流,就菜品烹飪方法與菜肴制作特色獲得廚師的指點;作為管理者要密切三方的關系,可以定期組織各種活動?？傊?只有將廚師菜品創(chuàng)新的方向性、服務藝術(shù)創(chuàng)新的針對性、管理創(chuàng)新的建設性三者有機結(jié)合,餐飲產(chǎn)品質(zhì)量才能真正得到提升。良好的餐飲服務是搞好餐廳經(jīng)營與管理工作的重要內(nèi)容。面對逐漸成熟的餐飲市場和日趨成熟的餐廳必須高度重視服務質(zhì)量,不斷探索提高餐飲服務質(zhì)量的路徑與方法,謀求在未來競爭中的·主動地位。餐廳需在充分調(diào)查顧客需求、滿意度及投訴原由的基礎上,精心設計菜單,不斷創(chuàng)新菜品,更重要的是將規(guī)范管理、制度管理與人文關懷相結(jié)合,有效地開展員工的培訓,從而使服務人員始終保持工作的積極性和旺盛的工作熱情。同時,餐廳也要注意服務過程中各環(huán)節(jié)的有效控制,并致力于廚師、服務員、管理者與顧客有效溝通,最終達到不斷提升服務質(zhì)量的目的。第四篇：淺談建筑工程質(zhì)量管理淺談建筑工程質(zhì)量管理1.影響建筑工程施工質(zhì)量的因素(1)人的因素:人的因素主要是指工程項目經(jīng)理的素質(zhì)、操作人員的技術(shù)水平以及服務人員的質(zhì)量觀念。操作人員具備較強的技術(shù)水平和一絲不茍的工作作風,就會嚴格執(zhí)行質(zhì)量標準和操作規(guī)程等,保證工程質(zhì)量。(2)材料因素:材料是工程施工的物質(zhì)條件,材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎,材料質(zhì)量不符合要求,工程質(zhì)量也就不可能