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文檔簡(jiǎn)介

實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案中農(nóng)金瑞人力資源分析報(bào)告第一部分:人力資源現(xiàn)狀綜述一、 整體綜述1、 整體人員結(jié)構(gòu)2、 年齡、學(xué)歷水平二、 各部門(mén)人員分析1、 管理人員2、 銷(xiāo)售部3、 財(cái)務(wù)部第二部門(mén):人力資源管理現(xiàn)狀診斷綜合概述一、公司人力資源管理方面存在的問(wèn)題1、 公司對(duì)人力資源沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)2、 公司管理層未形成參與人力資源管理的理念3、 組織結(jié)構(gòu)4、 人力資源規(guī)劃5、 工作分析6、 員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展7、 績(jī)效考核存在的問(wèn)題8、 企業(yè)文化結(jié)論

實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案為了更好地完善公司的人事制度改革,協(xié)助公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路,完善管理體制及調(diào)動(dòng)員工積極性。年月日進(jìn)行了人力資源管理方面進(jìn)行調(diào)查分析。本報(bào)告分為兩大部分,第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀;第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問(wèn)題。第一部門(mén)人力資源狀況綜述一、整體概述1整體人員結(jié)構(gòu)根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析,公司現(xiàn)有員工人,其中,轉(zhuǎn)正人員人,未轉(zhuǎn)正人員人,外聘人;中高層管理人員人,占;銷(xiāo)售部人,占7質(zhì)檢部人,占;辦公室人,占;保衛(wèi)科人,占;財(cái)務(wù)部人占%食堂人占%生產(chǎn)處人占。商貿(mào)部人,占,農(nóng)化、工會(huì)、安環(huán)共人,占%公司人員結(jié)構(gòu)如圖—所示:□銷(xiāo)售部■財(cái)務(wù)部□辦公室□質(zhì)檢科■保衛(wèi)科□中高層口食堂□生產(chǎn)處■商貿(mào)部□農(nóng)化丿言息、工會(huì)、安環(huán)、年齡、學(xué)歷水平

實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案整體來(lái)看,公司的年齡結(jié)構(gòu)較合理,年富力強(qiáng);專(zhuān)業(yè)、學(xué)歷來(lái)講,生產(chǎn)處以中專(zhuān)高中為主,后勤以大專(zhuān)為主。如圖 和所示:歲以下歲(含)(含)(含)歲以上人人人人人本科專(zhuān)科中專(zhuān)、高中人人人圖-

實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案二、各部門(mén)人員分析1管理人員管理人員包括中高層管理者及副職待遇在內(nèi)的人。 歲人,歲人, 歲人,歲以上人;本科學(xué)歷人,專(zhuān)科人,中專(zhuān)人;結(jié)構(gòu)缺陷是管理人員教育層次偏低,較多人是技術(shù)出身從事管理,缺乏專(zhuān)業(yè)的管理方面的訓(xùn)練。圖□25-30^■30-35^□35-40^□4D歲以上圖1-4科專(zhuān)專(zhuān)學(xué)歷結(jié)擔(dān)圖科專(zhuān)專(zhuān)實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案2、銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部包括業(yè)務(wù)員和內(nèi)勤共28人(包括2位正副經(jīng)理),占公司的17%。22-27歲(含)9人,27-32歲8人,32-37歲6人,37歲以上5人,公司的業(yè)務(wù)人員32歲以下的市場(chǎng)人員占60%。公司這樣的年齡結(jié)構(gòu)在市場(chǎng)開(kāi)拓與發(fā)展進(jìn)程中,充分發(fā)揮出了年輕人的沖勁和經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工的穩(wěn)重,兩者相得益彰。業(yè)務(wù)人員的年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)分別如圖1-5及1-6所示

實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案2人,本科學(xué)歷1人,專(zhuān)科5人,中專(zhuān)1人。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于年青人擁有更多新知識(shí)、掌握更多新技術(shù)、新技能,如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技能,劣勢(shì)是較為缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)業(yè)人員??瓶茖?zhuān)

本專(zhuān)中

□□□科科專(zhuān)

本專(zhuān)中

□□□□財(cái)務(wù)類(lèi)■管理類(lèi)□其他實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷綜合概述總體上,公司具有一定的人力資源管理觀念,管理水平也在不斷改善,由于公司剛剛起步及企業(yè)文化等企業(yè)自身的原因,人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問(wèn)題,且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來(lái)的發(fā)展。一、公司人力資源管理方面存在的問(wèn)題1、 公司對(duì)人力資源沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀,尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)規(guī)劃。對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上,人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段,尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門(mén)設(shè)置和人員配備工作。在人力資源投入方面,公司管理層尚未完全樹(shù)立人力資本投資觀,表現(xiàn)為常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間徘徊。一、是對(duì)人力資源管理方面的投資猶豫,包括人力資源管理部門(mén)設(shè)置和人員配備,各類(lèi)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn);二、是在對(duì)員工輕培訓(xùn)重市場(chǎng),說(shuō)多做少。2、 公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門(mén)的工作,而應(yīng)該是所有直接部門(mén)經(jīng)理的一項(xiàng)日常性工作,但目前公司管理層對(duì)此認(rèn)識(shí)不足。公司管理層除辦公室因兼管人事工作而不得不管外,其他部門(mén)經(jīng)理少有人力資源管理實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案意識(shí),難能主動(dòng)將部門(mén)經(jīng)理工作與人力資源管理結(jié)合考慮問(wèn)題。由于缺乏人力資源管理意識(shí),公司各部門(mén)經(jīng)理極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。3、 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù),它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類(lèi)型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤(pán)考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用,并對(duì)相關(guān)因素的變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。依此設(shè)計(jì)思想衡量,公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒(méi)有樹(shù)立的思想,未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類(lèi)型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為:公司體制尚未明確定性;部門(mén)職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清,部門(mén)協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門(mén)之間缺乏交流和合作等。4、 人力資源規(guī)劃1、缺乏發(fā)展觀、動(dòng)態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的工作,必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合,隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變,不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善,平衡人力資源的供給和需求,使企業(yè)對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力更強(qiáng),更具有競(jìng)爭(zhēng)力,從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從公司目前的情況來(lái)看,尚未進(jìn)行人力資源的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃,常?!邦^痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人,缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。2、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先,公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求分析和預(yù)測(cè)公司未來(lái)對(duì)人才類(lèi)型、數(shù)量需求的情況,制定激勵(lì)人、留住人、開(kāi)發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確,導(dǎo)致具體措施不能落實(shí),無(wú)實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動(dòng)員工積極性。5、工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定,圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴(lài)一系列的部門(mén)和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問(wèn)題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ),是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù),也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。1、 對(duì)工作分析的重要性缺乏認(rèn)識(shí)公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用,實(shí)踐上未利用(也無(wú)法利用)工作分析的信息于人力資源管理實(shí)踐。由于公司沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作,更沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工作分析是一項(xiàng)科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作,因此公司從未進(jìn)行過(guò)規(guī)范、科學(xué)的工作分析。2、 缺乏對(duì)部門(mén)職責(zé)的科學(xué)界定部門(mén)職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一,先對(duì)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定,然后將部門(mén)職責(zé)分解到部門(mén)中各位任職者,才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司只對(duì)幾個(gè)部門(mén)制定了比較粗略的部門(mén)職責(zé),缺乏科學(xué)性??梢?jiàn),公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門(mén)職責(zé),才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。3、 對(duì)工作職責(zé)的描述不明確首先,公司原有的崗位職責(zé)描述過(guò)于籠統(tǒng)、程式化,未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù),在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明,遇到問(wèn)題相互推諉的現(xiàn)象。6、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是人力資本投資的重要形式,是開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開(kāi)發(fā)上,更多的應(yīng)看成是積累智力資本的途徑,創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā),也是企業(yè)吸引人才,獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問(wèn)題:(1) 培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性,公司尚未建立人力資源培訓(xùn)體系。(2) 缺乏對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)。培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮,不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求,也不能滿(mǎn)足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)和技能,無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的作用,結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才,缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3) 缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析。公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。公司未對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行分析,不能根據(jù)員工績(jī)效考核的結(jié)果,分析、整理出員工績(jī)效偏差的主要問(wèn)題,以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。(4) 缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)。由于公司沒(méi)有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估體系,在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后,就無(wú)法對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和跟蹤,致使不能客觀、全面地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用。另外,缺少反饋環(huán)節(jié),對(duì)今后開(kāi)展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。(5) 缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃。公司缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo),沒(méi)有為員工設(shè)計(jì)晉升路線,在決定晉升時(shí),沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn),主觀因素較大,既未起到對(duì)員工的激勵(lì)作用,對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展也不利。7、績(jī)效考核存在的問(wèn)題實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱,沒(méi)有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績(jī)效考核及其實(shí)施管理制度,現(xiàn)有的是百分考核制度,致使績(jī)效考核工作的信度和效度不高???jī)效考核缺乏有效性①公司目前尚未形成績(jī)效管理體系的系統(tǒng)思想,只是為績(jī)效考核而績(jī)效考核,未將員工績(jī)效問(wèn)題作為一個(gè)管理體系對(duì)待。表現(xiàn)為:第一,未將績(jī)效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層分解。每個(gè)部門(mén)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門(mén)目標(biāo),每個(gè)員工根據(jù)部門(mén)目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。因此,員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門(mén)的目標(biāo)完成情況,各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況,即形成這樣一條績(jī)效因果鏈:?jiǎn)T工的績(jī)效組成部門(mén)績(jī)效,所有部門(mén)的績(jī)效組成企業(yè)的整體績(jī)效,而企業(yè)整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)過(guò)程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。因此,通過(guò)對(duì)績(jī)效的層控制,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二,未將績(jī)效考核與整個(gè)績(jī)效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。即事前沒(méi)有從工作分析尋求和制定績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),事后沒(méi)有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為,也沒(méi)有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。第三,績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到充分利用。將績(jī)效考核的結(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放,而運(yùn)用完之后,就一直將考核結(jié)果束之高閣,既不向員工反饋,幫助其改進(jìn)工作,又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門(mén)制定人事政策的依據(jù)。第四,考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制,實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案每個(gè)月績(jī)效考核結(jié)束后,各部門(mén)只是簡(jiǎn)單做一下總結(jié),但下個(gè)月卻不對(duì)績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程進(jìn)行控制。結(jié)果使績(jī)效考核流于形式,卻不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門(mén)績(jī)效的目的。第五,缺乏投訴機(jī)制。如果員工對(duì)自己績(jī)效考核結(jié)果有疑問(wèn),公司沒(méi)有建立投訴機(jī)制,員工無(wú)法為自己申辯,致使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時(shí),也喪失了對(duì)績(jī)效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會(huì)???jī)效考核缺乏公平性通過(guò)對(duì)公司績(jī)效考核制度的進(jìn)一步審視,可以從中找到一些原因:①績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。職能部門(mén)人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來(lái)考核,但對(duì)任務(wù)完成情況沒(méi)有具體的界定,如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等,完成情況如何全憑直接部門(mén)經(jīng)理的主觀判斷,打多少分由部門(mén)經(jīng)理決定,所以員工覺(jué)得考核不公正。另外,對(duì)于那些不能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作,本月就無(wú)法衡量其效果,也就無(wú)法進(jìn)行考核。②考核主體單一。公司對(duì)員工的考核都是由直接部門(mén)經(jīng)理單獨(dú)執(zhí)行的,所采集的員工績(jī)效方面的信息難免不充分、不全面,難以對(duì)員工做出全面、公正的評(píng)價(jià)。另外,如果部門(mén)經(jīng)理個(gè)人的偏見(jiàn)、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中,就會(huì)對(duì)考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響,因此,單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平,甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。8、企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱(chēng),是企業(yè)管理層倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果,它通過(guò)各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去,日積月累地逐步形成,對(duì)形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力起著非常重要的作用。實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案從公司目前的情況看來(lái),企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問(wèn)題有:第一:公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識(shí)。表現(xiàn)在,從上至下,企業(yè)文化意識(shí)程度依次遞減只有管理層對(duì)企業(yè)文化的重要性具有一定認(rèn)識(shí),員工倒認(rèn)為與己無(wú)關(guān)或關(guān)系不

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