美的創(chuàng)新-組織創(chuàng)新

美的組織創(chuàng)新研究材料@copyright2010目錄美的集團的構成美的電器的當前組織結構美的事業(yè)部結構形成與變遷美的研發(fā)組織結構美的放權研究1?Copyright2010美的集團（美的集團有限公司）擁有四個二級集團、五家上市公司美的集團家用空調國際事業(yè)部冰箱事業(yè)部家用空調國內事業(yè)部洗衣機事業(yè)部制冷家電集團中央空調事業(yè)部美芝合資公司日用家電集團機電集團地產發(fā)展集團美的電器美菱電器小天鵝旭光電子威靈控股上市公司環(huán)境電器事業(yè)部整體廚衛(wèi)事業(yè)部微波電器事業(yè)部洗滌電器事業(yè)部生活電器事業(yè)部精品電器事業(yè)部采購中心安得物流公司微電機事業(yè)部洗滌電機事業(yè)部東盟公司﹁小家電制造﹂威特養(yǎng)護公司清江電機公司正力精密機械2?Copyright2010美的集團（美的集團有限公司）擁有四個二級集團至2010年為止美的集團已擁有美的電器，美菱電器，小天鵝，以及旭光電子四家上市公司美的集團二級集團：制冷家電集團、日用家電集團、機電集團、地產發(fā)展集團1．制冷家電集團⑴中央空調事業(yè)部⑵家用空調國際事業(yè)部⑶家用空調國內事業(yè)部⑷洗衣機事業(yè)部⑸冰箱事業(yè)部⑹美芝合資公司（房間空調用旋轉式壓縮機）2．日用家電集團⑴生活電器事業(yè)部⑵環(huán)境電器事業(yè)部⑶微波電器事業(yè)部⑷洗滌電器事業(yè)部⑸整體廚衛(wèi)事業(yè)部⑹精品電器事業(yè)部⑹東盟公司（小家電制造）3．機電集團⑴采購中心⑵微電機事業(yè)部⑶洗滌電機事業(yè)部⑷安得物流公司⑸威特養(yǎng)護公司⑹清江電機公司⑺正力精密機械4、地產發(fā)展集團房地產開發(fā)公司：⑴佛山市美的房地產發(fā)展有限公司⑵佛山市順德區(qū)威靈房產有限公司⑶佛山市順德區(qū)捷高房產有限公司⑷佛山市名勝投資有限公司教育機構：⑸美的小學⑹美的幼兒園⑺美的學院⑻佛山市順德區(qū)君蘭高爾夫發(fā)展有限公司⑼佛山市美的物業(yè)管理有限公司⑽佛山市順德區(qū)尚美園林有限公司⑾佛山市綠茵軒飲食服務有限公司3?Copyright2010美的集團發(fā)展的主要里程碑1968年5月，何享健和23位居民集資5000元，創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產組”，生產藥用玻璃瓶和塑料蓋，后來又轉產發(fā)電機的小配件等1980年開始制造風扇，進入家電行業(yè)

1992年毅然推動美的進行股份制改造進行股份制改造，廣東美的集團股份有限公司（即廣東美的電器股份有限公司，簡稱美的電器）成立1993年美的電器（000527）在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司1997年推動事業(yè)部制改造，為集團“二次創(chuàng)業(yè)”奠定了堅實的基礎1999年在全集團范圍內推行員工持股制，促使產權和分配機制改革，使員工和企業(yè)形成“命運共同體”

2001年完成管理層融資收購（MBO），成為全國首家產權改革成功的企業(yè)。4?Copyright2010目錄美的集團的構成美的電器的當前組織結構美的事業(yè)部結構形成與變遷美的研發(fā)組織結構美的放權研究5?Copyright2010美的集團、美的電器的主要股權結構和人員結構美的集團、美的電器公司實際控制人為何享健截止2009年12月31日，美的電器員工總數為59,654人。專業(yè)構成：行政463人，財務602人，銷售1,314人，技術1,975人，生產55,300人；教育程度：博士、碩士353人，大學本科6,919人，大專12,838人，中專20,689人，其他18,855人。資料來源:美的電器：2009年年度報告6?Copyright2010美的電器組織結構﹁家用空調﹂國際事業(yè)部冰箱事業(yè)部家用空調國內事業(yè)部洗衣機事業(yè)部美的電器中國營銷總部中央空調事業(yè)部經營管理部壓縮機事業(yè)部財務管理部海外市場部品牌管理部技術管理部人力資源部IT管理部審計監(jiān)察部證券部九大功能性管理事務部門七大事業(yè)部（黑字同制冷集團一致）7?Copyright2010美的電器組織結構目前，美的電器公司的內部控制體系由公司決策層、綜合管理層、事業(yè)部、經營單位等四級架構構成。決策層包括：公司股東大會和董事局，董事局內部按照功能分別設立了戰(zhàn)略、提名、審計、薪酬考核等四個委員會。公司證券部作為董事局下設事務工作機構，協(xié)調相關事務并從事上市公司的投資者關系管理工作。綜合管理層包括：經營管理部、財務管理部、海外市場部、品牌管理部、證券部、人力資源部、技術管理部、審計監(jiān)察部、IT管理部等九大功能性管理事務部門，負責配合公司總裁統(tǒng)籌指揮、協(xié)調、管理、監(jiān)督公司的內外綜合管理事務。公司下設事業(yè)部包括：中國營銷總部、國際事業(yè)部、家用空調國內、海外事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機事業(yè)部、中央空調事業(yè)部、壓縮機事業(yè)部作為一線綜合管理平臺，具體指揮和控制各經營單位的生產經營、資源調配、渠道管理等工作，享有充分靈活的經營管理權力，向公司董事局和總裁負責，同時接受綜合管理層的監(jiān)督和控制。各經營單位在事業(yè)部的直接指揮下運作，其內部設立相應的生產、經營、管理、財務、行政等管理部門和崗位，實施具體生產經營業(yè)務，管理公司日常事務。資料來源:美的電器：內部控制自我評價報告20098?Copyright2010目錄美的集團的構成美的電器的當前組織結構美的事業(yè)部結構形成與變遷美的研發(fā)組織結構美的放權研究9?Copyright2010美的日用家電集團事業(yè)部制案例1、美的日用家電集團事業(yè)部演變過程當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時會面臨多元化的選擇，而這個發(fā)展階段往往會伴隨著組織形態(tài)的調整。美的1996年提出“建立事業(yè)部”的觀點，1997年開始正式實施事業(yè)部制。1990年～1994年，美的空調銷售排名始終保持在第三位，而到1996年則落至第七位，在競爭日趨激烈的家電行業(yè)，不能保持前三位對美的來說可能是致命的。當時的美的和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)一樣，采取直線式管理?？偛眉茸ヤN售又抓生產。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期這種集權式管理曾發(fā)揮過“船小掉頭快”的優(yōu)勢，但是企業(yè)規(guī)模壯大了，生產仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000多種產品由總部統(tǒng)一銷售，就造成了產品生產和銷售脫節(jié)。由于決策環(huán)節(jié)復雜且慢長，美的在產品生產和銷售方面明顯與市場調整速度不合拍。可以說當時美的“掉隊”了。1997年，美的開始實行事業(yè)部制改革，推進企業(yè)內部市場化。這種分權制的管理，讓每一個下屬事業(yè)部享有所有經營權。這種經營權包括采購、研發(fā)、制造、銷售等等各方面，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進行決策。事業(yè)部在這些年確實有了很快速的發(fā)展，充分反映出各個產品在市場獲得突破的優(yōu)勢。10?Copyright2010圖1.美的銷售金額增長圖（1997-2005）單位：億人民幣11?Copyright2010美的日用家電集團隸屬于美的集團，現轄十三個經營單位。美的日電集團按產品劃分，實行事業(yè)部制經營模式，事業(yè)部是在總部宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位和市場責任單位，對各自產品設計、生產制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。圖

2.美的日電集團事業(yè)部制組織結構圖12?Copyright2010總部分為3個層級：CEO--管委會--六個職能部門，各職能部門的主要職責為：CEO主要是對日電集團重大戰(zhàn)略進行選擇和決策，為集團發(fā)展指明方向，各個職能部門的負責人組成管委會，管委會對各項重大經營進行集中商議，為CEO制定決策提供建議。2005年4月份各個職能部門提交的部門職責為：行政與人力資源部--

負責集團行政管理、人力資源戰(zhàn)略和政策設計及組織執(zhí)行財務部--監(jiān)督、控制集團的財務管理、資金使用、財務風險市場部--市場戰(zhàn)略指引、市場資源整合、市場機會識別和關鍵客戶合作管理營運發(fā)展部--

戰(zhàn)略管理、投資管理、營運管理、科技管理、質量管理審計部--對各事業(yè)部效益、管理及人員離職進行審計IT部--規(guī)劃集團IT及信息化建設說明：由于母集團有法務部，所以在日電集團沒有設立該部門。13?Copyright2010美的事業(yè)部制面臨的問題主要問題是總部的職能越來越弱化，因為不是利潤的創(chuàng)造者，在每一項決定中并沒有充分的自主權，在2003年以前，總部提出的方針建議以及指引性文件沒有得到采納，事業(yè)部完全按照自己的理念操作市場、進行經營。歸納一下，問題主要集中在以下幾個方面：（1）財務監(jiān)控及審計能力薄弱沒有建立完善的財務監(jiān)控體系，無法確保事業(yè)部財務數據的真實性，戰(zhàn)略制定缺乏依據，審計職能尚難滲透到事業(yè)部。（2）關鍵客戶管理效果滯后；美的日電集團擁有全國最齊全的小家電產品線，一個客戶來美的進行多產品采購，必須分別約見不同事業(yè)部的業(yè)務員。對客戶來說，浪費了時間和精力，帶來不便，同時也沒有享受到價格上的任何優(yōu)勢，影響客戶積極性；對公司來說，沒有充分挖掘到優(yōu)勢的客戶資源，形成整體談判優(yōu)勢，獲得潛在優(yōu)質客戶。這說明整合關鍵客戶的能力還沒有發(fā)揮。（3）研發(fā)設計無法滿足客戶需求如果有客戶希望美的能結合他們的需求進行研發(fā)設計，而對于巨大的研發(fā)費用，事業(yè)部無力單獨承擔，所以忽視了客戶的研發(fā)需求。同時限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業(yè)部在研發(fā)投入上更加注重應用性、短期見效的項目，研發(fā)投入的力度缺乏戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會缺少后勁。（4）產品規(guī)劃戰(zhàn)略缺失由于獨立核算，事業(yè)部各自為了擴大市場份額，可能會在業(yè)務和產品上相互滲透，造成一定程度上的資源浪費。日電集團在產品檔次定位上也缺少統(tǒng)一指引，各事業(yè)部自行規(guī)劃產品檔次設計，市場上的消費者難以對美的產品形成統(tǒng)一印象。（5）市場支持不統(tǒng)一具體表現在品牌建設、市場推廣、聯合推廣、商務平臺、物流、售后服務等方面，各個事業(yè)部往往獨立操作，不僅不利于資源整合，而且給集團整體形象也帶來了不少的負面影響。14?Copyright2010正在改進中的美的事業(yè)部制2003年以后，日電集團總部著力改善這種狀況，充分發(fā)揮總部職能的作用。事實上，加強總部建設，不僅可以體現總部的職能作用，更重要的是，當各個事業(yè)部都強大以后，的確也需要總部進行統(tǒng)籌和發(fā)展規(guī)劃?？偛吭陂_展某些工作時注意發(fā)揮了整體作戰(zhàn)的能力?？偛窟€加強了經營監(jiān)控的職能。從2005年起，總部CEO及管委會成員定期向各個事業(yè)部召開內、外銷部長會議，這與以往的經營分析會有一定區(qū)別，通過內外銷部長會議的形式可以及時準確了解到事業(yè)部經營的信息，同時也讓總部了解到事業(yè)部經營中主要問題以及需要集團總部支持的工作，這樣總部能能有針對性的投入資源，更好的配合事業(yè)部經營障礙，同時這種內外銷部長會議的能讓各個事業(yè)部取長補短、互相學習好的經營方法。市場部還根據行業(yè)競爭、事業(yè)部內外銷能力等多個方面擬訂了美的日電全球市場未來三年發(fā)展規(guī)劃，這充分體現出總部在牽引、規(guī)劃集團發(fā)展規(guī)劃上的能力?？偛窟€有重要的職能是“協(xié)同增效”。商務平臺一體化建設工作充分體現了總部的這種職能，各個事業(yè)部在各省設點的重復建設，將浪費大量的人力、財力和物力，為解決這個問題，總部在全國籌建了26個商務處，讓事業(yè)部的分公司有公共平臺，總部還不斷提高商務處的管理者--商務經理的素質，由原來單純的“保姆型”（僅僅負責辦公室裝修、交水電費）轉型為“管理者”，盡一切能力協(xié)助異地分公司開展好業(yè)務，目前這項改革正在推進，有些商務處牽頭召開了“地區(qū)型經銷商會議”、“代表地區(qū)分公司與當地重大經銷商統(tǒng)一談判”等活動，這些活動很受分公司的產品經理的歡迎，也漸漸轉變對商務處工作的態(tài)度，變消極、回避為主動配合，可以說異地的商務平臺建設對于總部協(xié)同職能的增強有非常重要的意義。除此之外，財務部在歷年各事業(yè)部財務數據的基礎上，結合日電集團發(fā)展趨勢，提出可持續(xù)發(fā)展的財務計劃、以及日電財務數據分析報告，為事業(yè)部制訂銷售計劃提供基礎；人力資源部提出集團人力資源規(guī)劃方案等；IT部為全部事業(yè)部建立OSM系統(tǒng)，將極大方便各事業(yè)部進行海外業(yè)務操作。目前來看，美的作為國內事業(yè)部制的典范，也正努力在事業(yè)部的不同發(fā)展階段調整總部的職能，以便更好的監(jiān)控及服務事業(yè)部15?Copyright2010事業(yè)部制組織面臨的困境中國目前事業(yè)部制企業(yè)總部面臨如下幾方面的困惑：1、總部對事業(yè)部的管理如何做到“管而不僵，分而不散”？2、總部如何避免事業(yè)部“各自為政、獨立王國”局面以及事業(yè)部高層管理者的道德風險？3、隨著事業(yè)部績效管理變得更為復雜、激勵體系設計難度加大，總部應該如何作為？4、面對多個事業(yè)部對接同一個客戶局面帶來的客戶滿意度下降，總部應該做那些工作？總部如何整合資源、如何建立合適的公共平臺促進事業(yè)部的發(fā)展？相對于國外企業(yè)事業(yè)部運作，由于運作時間短，中國企業(yè)事業(yè)部制運作不成熟，具體表現在以下幾個方面：在管理制度的安排上，總部與事業(yè)部之間沒有建立規(guī)范的決策、執(zhí)行、監(jiān)督機制框架下的制度安排，即不同管理層次上的激勵機制和約束機制不規(guī)范、不健全。在管理體制上，總部和事業(yè)部之間職能定位不明確，沒有按照事業(yè)部組織結構界定各自的責權利范圍。要么過度集權，事業(yè)部不能發(fā)揮其應有的效率；要么過渡分權，最終使得總部對事業(yè)部失去控制，事業(yè)部各自為政。在管理模式上，總部與事業(yè)部、事業(yè)部之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性、資源配置有效性，沒有發(fā)揮事業(yè)部體制的協(xié)同效應。在管理制度上，沒有形成或建立健全的戰(zhàn)略管理、財務管理、人力資源管理等系統(tǒng)，使總部對事業(yè)部的管理不成體系。一句話，事業(yè)部制組織的問題集中到一點上就是總部與事業(yè)部之間責權利的分配以及平衡問題，這種權力的分配是需要依靠管理制度和管理體系來完成的，而在目前的中國實行事業(yè)部制管理的企業(yè)中，這恰恰是其薄弱環(huán)節(jié)。所以，如何分配和平衡總部和事業(yè)部之間的職權是問題的核心，而在這個問題中，總部如何安排自己的職能是至關重要的。16?Copyright2010通用汽車公司事業(yè)部制演變過程快速擴張帶來管理上的挑戰(zhàn)。1908年杜蘭特成立了通用汽車公司，在短短的時間內，通用已經持有6家汽車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權或相當比例的股份，其中大部分是采取以通用汽車公司的股票交換收購公司的股票的方式取得的?？焖贁U張帶來了管理上的挑戰(zhàn)：通用汽車公司總部對眾多的幾乎完全獨立的公司之間如何協(xié)調和一體化？1910～1915年建立總部的嘗試并不成功。當時通用采取的三個措施是：首先將許多子公司合并，然后力圖建立一個負責對其進行管理的總部。合并的目標是將生產集中為若干較大的部門。其次，為制定廣泛的政策并開展協(xié)調和評價，成立了由各主要子公司的首腦組成的經理委員會，總裁和他本人定期與該委員會舉行會議。接下來，在總部建立了三個常設辦事處：新的采購辦事處通過為所有子公司進行大量采購以獲得規(guī)模經濟效益；一個會計辦事處立即開始在公司所有的子公司中實行標準化的會計核算程序，以取得關于成本、利潤和虧損的準確信息；最后是一個新的生產辦事處。缺乏清晰界定的管理結構被證明是災難性的，子公司和總部之間更缺少協(xié)調和監(jiān)督，工廠擴建、資本投資、產量和價格的制定這些主要決策，均由公司總裁和子公司首腦在偶然的會議或私人談話中做出?？偛哭k事處三個常設機構不能成功的提供哪怕是極微弱的總體控制，委員會只是一個交換信息的場所。通用公司在這一階段對事業(yè)部管理模式的探索和實踐是很多企業(yè)在成立事業(yè)部初期必然經歷過的一個階段，尤其是對中國企業(yè)而言。從形式上來看，成立總部、經理委員會和三個常設辦事處（職能部門）完成了事業(yè)部管理的基本架構，但由于是探索，從實踐來看，結果不盡人意。究其原因，主要有兩點：第一，事業(yè)部制下的企業(yè)是不同分部組成的一個整體，不同部分之間及分部與總部之間由于利益取向的不同必然存在著矛盾，解決這種矛盾僅僅依靠總部職能的設立是遠遠不夠的，必須建立起事業(yè)部下總部和分部運營機制。第二，事業(yè)部制下，總部的角色是什么？分部的角色是什么？總部如何協(xié)調和管控分部正常運營？這些問題都需要企業(yè)在實踐中不斷地探索和調整。一句話，這時的通用沒有真正建立起總部，更談不上通過總部對子公司進行管理和控制了。17?Copyright2010斯隆模式1920年開始實施的“斯隆”結構開創(chuàng)了事業(yè)部制管理制度。斯隆提出的事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調控制下的分權運營模式”。具體來講，斯隆提出的事業(yè)部制管理模式有兩條原則：第一，每一作業(yè)單位的主要經理人員的職責應該不受限制。--作業(yè)單位分權化。第二，中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進行恰當協(xié)調。--參謀服務部門集中化。因此，“集中決策，分散經營”為斯隆事業(yè)部制管理的最核心原則。斯隆事業(yè)部制下總部的主要職能部門及其職責是：財務委員會：負責股息紅利率和高層經理薪酬的厘定，并負責融資和其他財務方面的政策，它還將對整個公司的財務和會計施行一般控制，并審議和通過執(zhí)行委員會推薦的重大撥款項目。執(zhí)行委員會：對公司運營性活動的整體監(jiān)督，使之成為一個由全體運營經理協(xié)力形成的整體，對每一個運營分部都將在執(zhí)行委員會中擁有代表?？偛茫航忉屪罡呶瘑T會的政策，并監(jiān)督和保障其實行?，F有參謀部門將協(xié)助總裁工作。參謀機構：工程和研究部、工廠布局部、工廠工程部、人事部、發(fā)展部；還有三個處：銷售處、采購處、物流處；還設立法律及專利辦事處。同時，分部總經理制定其具體部門的所有政策，只服從總裁的管理控制。每單位首腦的責任使絕對的，并要求他充分發(fā)揮其主動性和能力使其運營達到極致，并對所有的成功和失敗負責。直到1925年，斯隆及其助手確信他們在通用汽車公司已經建成了一個高效的一體化的管理組織結構。18?Copyright2010通用汽車公司事業(yè)部制演變經驗教訓（1）事業(yè)部制的建立和運行需要一個探索和適應的過程，沒有完全可以照搬的模式，需要根據企業(yè)實際情況建立和不斷地調整。（2）總部和事業(yè)部權責的清晰劃分是事業(yè)部制運行的基礎。事業(yè)部制下，總部的定位是什么？總部權限的底線是什么？從案例可以看出，總部定位在戰(zhàn)略指引和分部的協(xié)調；總部權限的底線是財務控制權、重大決策的最終決定權以及事業(yè)部首腦的任免權，這是事業(yè)部制下總部權限的最底線。（3）總部如何管控分部？首先，總部對分部管控的方向是使不同利益的分部朝著公司整體設定的方向發(fā)展，總部管理的最終目的不是事業(yè)部利益最大化，也不是總部利益最大化，而是公司整體利益最大化，這是事業(yè)部管理的最理想的狀態(tài)。其次，事業(yè)部是企業(yè)的主體，總部要通過管控和協(xié)調事業(yè)部來達成公司的最大利益。所以，要實現總部對事業(yè)部的管理和控制，僅僅賦予總部權力是不夠的，哪怕看上去這種權力足夠大，總部權限底線之外的運作事業(yè)部是主體，總部是協(xié)調者。（4）通用事業(yè)部制結構是中國目前事業(yè)部制企業(yè)的主體，這種類型的事業(yè)部下分部之間相關性比較高，總部的管控和協(xié)調功能更為重要。19?Copyright2010中外不同企業(yè)事業(yè)部制案例綜合分析1、中外企業(yè)在不同經濟環(huán)境中，在不同管理水平下，實施事業(yè)部制存在著諸多不同之處。具體來講，相對于國外較為成熟的事業(yè)部制以及成熟的經理人市場，中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認識上存在著偏差，同時，中國企業(yè)多數對構建事業(yè)部管理體制缺乏系統(tǒng)性設計，在實際運作中“摸著石頭過河”。2、事業(yè)部制的前提是事業(yè)部總部和事業(yè)部之間的權力分配，而這種權力分配所遵循的原則就是“有控制的分權”，理想狀態(tài)是總部和事業(yè)部各司其職，協(xié)同發(fā)展。3、僅僅有了權利分配還不夠，企業(yè)總部在管控和協(xié)調不同利益取向的分部的時候，有兩種傾向：一種是過分加強總部職權，使得事業(yè)部在運作上處處收到節(jié)制，失去了事業(yè)部制下分部的優(yōu)勢；另一種傾向如美的事業(yè)部制，事業(yè)部獨立性太強，一度突破總部的權限底線，事業(yè)部基本獨立運作，沒有發(fā)揮事業(yè)部之下資源協(xié)同增效的優(yōu)勢。20?Copyright2010目錄美的集團的構成美的電器的當前組織結構美的事業(yè)部結構形成與變遷美的研發(fā)組織結構美的放權研究21?Copyright2010美的集團技術創(chuàng)新組織體系的層次結構圖22?Copyright2010技術創(chuàng)新組織體系的發(fā)展其實在1997年，美的集團就已開始認識到空調節(jié)能工程中心出現的上述問題，但由于集團當時正在實施事業(yè)部制經營管制模式的轉型，理順經營管理關系是當時面臨的更為嚴重而且緊急的主要任務，對空調節(jié)能工程中心的調整也就一直到1999年才得以開展。1999-2000年是集團技術創(chuàng)新組織體系大發(fā)展的時期。在此期間，集團先后共投資了1.85億元用于加強空調節(jié)能工程中心的建設，同時向廣東省科技廳申請，并于1999年正式組建了廣東省美的重點工程技術研究開發(fā)中心。2000年4月，經過國家認定的美的集團技術中心和博士后科研工作站正式掛牌。此時，美的集團技術創(chuàng)新組織體系的層次結構如下：此時的技術中心共設立12個研究開發(fā)機構，包括：博士后工作站、電子技術研發(fā)中心、制冷技術研發(fā)中心、制冷壓縮機技術研發(fā)中心、分馬力電機研發(fā)中心、通風器具研發(fā)中心、廚房器具研發(fā)中心、電熱器具研發(fā)中心、模具技術研發(fā)中心、信息技術應用中心、工業(yè)設計中心、分析測試中心。技術中心的職能定位：為集團進入新的家電及相關事業(yè)領域，進行相關實用新技術的研究及其產業(yè)化開發(fā)；承擔集團現有產業(yè)的核心技術的深度開發(fā)，并使之達到實用階段；圍繞現有產品的改進和提高，開展技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新，開發(fā)具有自主知識產權的專利技術和專有技術，提高產品的技術附加值，以差別化的新產品開拓更廣闊的市場。技術中心設立了技術委員會作為技術中心的決策和管理機構，負責審議集團中、長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，年度科技發(fā)展計劃和科研投入預算計劃，審議集團重大的科技管理政策和制度，負責技術中心研究開發(fā)方向、重點課題、經費預算、成果獎勵等重大問題的決策，監(jiān)督重大科研項目的落實執(zhí)行，負責制定技術中心年度工作計劃，并對其績效進行評估。同時，技術中心還設立了專家委員會作為技術中心的決策參謀機構，為中心的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、重大研發(fā)項目提供技術論證、經濟可行性論證、市場可行性分析的參考意見和信息支援。成員由集團內外的管理專家、技術專家、財務專家、市場調查和分析專家組成。此外，技術中心專門設立了管理部，負責中心研發(fā)項目、應用技術及生產技術項目、專利技術的管理，技術協(xié)作與交流；負責國內外技術及產品信息的收集、整理、分析，及新產品宣傳；負責項目的經濟可行性評價和投資管理；負責項目的統(tǒng)籌策劃、技術中心發(fā)展方向的管理、資金預算管理。3、技術創(chuàng)新組織體系的現狀美的集團技術中心在2000年先后通過廣東省和國家認定后，經過到4年多時間的發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，機構不斷健全，并根據集團的發(fā)展狀況不斷調整內部運行機制23?Copyright2010，現已構建起完善的多層次技術創(chuàng)新組織體系，共擁有14個研究開發(fā)機構，整體框架如下：第一層次：超前技術和核心技術研究開發(fā)。以集團層面的博士后科研工作站、事業(yè)部層面的專業(yè)技術研究所為創(chuàng)新主體，承擔基礎技術、核心技術、超前技術的研究開發(fā)。第二層次：共性技術研究開發(fā)。以公共的工業(yè)設計中心、電控技術研究所為創(chuàng)新主體，承擔產品的共性技術研究開發(fā)。第三層次：產品設計開發(fā)。以各產品經營單位的設計開發(fā)部門為創(chuàng)新主體，根據市場需求進行產品設計開發(fā)。在空調產品設計開發(fā)方面，還成立了家用產品開發(fā)部、商用產品開發(fā)部、海外產品開發(fā)部，根據細分目標市場進行新產品的設計開發(fā)與改良，進一步強化了設計開發(fā)的市場導向和快速反應。第四層次：工藝制造技術研究開發(fā)。以中試工廠、設備工藝科為創(chuàng)新主體，承擔工藝制造技術的研究開發(fā)。第五層次：測試評價平臺。制冷技術分析測試中心、家用電器認證測試中心、電機測試中心3個測試中心均通過了國家實驗室認可，以及3C、UL、CE、CSA等國際認可，建有熱平衡試驗室、性能工況實驗室、噪音振動實驗室、環(huán)境模擬實驗室、EMC測試實驗室、水質檢測分析室、理化實驗室等各類測試實驗室30多個，各類科研設施的資產原值超過2億元。24?Copyright2010各產品技術研究開發(fā)平臺的主要任務是根據市場需求開發(fā)新產品，完成中試后由相應產品單位的生產制造工廠進行批量生產。試產過程中，產品技術研究開發(fā)平臺指導生產技術部門解決試產中的技術問題，并根據市場反饋改進設計。目前，美的集團各產品研究開發(fā)平臺均已具備所屬主導產品方面的自主研發(fā)能力，掌握了空調產業(yè)鏈（包括家用空調、商用空調、電機、壓縮機）、微波產業(yè)鏈（包括微波爐、工業(yè)微波設備、磁控管、變壓器）、小家電（包括電風扇、電飯煲、飲水機、電暖器等）、廚衛(wèi)電器（包括洗碗機、燃氣灶、抽油煙機、消毒柜、燃水器等）的新產品整機設計及關鍵部件方面的核心技術，2004年完成開發(fā)新產品超過500項，新產品的商品化轉化率超過90%?？照{節(jié)能工程中心于2004年10月通過廣東省50家重點工程中心驗收，經省政府組織的專家驗收小組認為，該工程中心的自主創(chuàng)新能力及主要科研成果的技術水平均處于國內領先水平。工業(yè)設計公司集產品外觀造型設計、功能結構體設計、人機工程設計、手板制作等于一體，是中國首家由企業(yè)投巨資成立的大型專業(yè)工業(yè)設計公司。擁有國際先進的CAID/CAD電腦輔助工業(yè)設計系統(tǒng)、專業(yè)圖例處理系統(tǒng)、進口先進精密模具制造設備以及真空快速模型加工中心等硬件設施，是中國工25?Copyright2010業(yè)設計協(xié)會團體會員。美的工業(yè)設計公司自成立十年以來，先后為集團內部的風扇、微波爐、空調、飲水設備、生活電器等事業(yè)部以及東芝、清華同方、南方高科、TCL等國內外知名企業(yè)進行開發(fā)、設計、調研、手板制作等服務，所開發(fā)、設計的產品屢獲客戶的贊譽以及國內外賽事的獎評。中國工業(yè)設計協(xié)會黃武秀秘書長在參觀美的工業(yè)設計公司時曾盛贊道：“美的工業(yè)設計公司是中國工業(yè)設計的一面旗幟，也是企業(yè)自主研發(fā)的一面旗幟”。工業(yè)設計已成為美的集團增強產品競爭力、企業(yè)競爭力和市場競爭力的戰(zhàn)略工具。如微波爐AN機型，自04年2月推出，至今內銷銷量已近30萬臺，其外形靈動、時尚，充分體現了美的的產品特色。又如507飲水機，該款產品造型源于“書本”概念，造型簡潔、大方，知性，配合其接水區(qū)照明、負離子空氣凈化、冰箱封閉門技術等新功能，一經推出即廣受歡迎，銷售勢頭良好，截止今年五月，其銷售額已占美的飲水設備05年全年新品任務量的16%。認證測試中心作為集團技術中心的公共服務平臺，對產品和技術的自主研發(fā)發(fā)揮著極其重要的支撐作用。在國際化市場競爭環(huán)境中，許多國家和地區(qū)都建立了相對嚴格的市場準入制度，從產品的安全、性能、電磁兼容性、能耗甚至是工廠的管理體系等方面提出了相應的要求，如中國的3C、歐洲的GS、美國的UL等產品認證制度。產品通過認證是進入市場流通的前提，是各個國家強制執(zhí)行、每個生產企業(yè)必須遵守的，因此，如何讓研發(fā)出來的新產品盡快獲得認證就顯得非常重要。以前，新產品的開發(fā)過程一般先著手外形設計，再進行結構和模具定型，最后進行工藝評審等，由于沒有認證測試的參與，難以通過認證測試。緊接著的產品整改，小到更換零件，大到模具甚至整個產品的結構調整，致使新產品的認證總被推遲，甚至胎死腹中。近幾年，由于對研發(fā)過程做了相應調整，加入了認證測試一環(huán)，依據產品相關的國內外標準，判斷該新產品結構是否符合標準要求，使用的原材料是否能滿足標準要求，包括模具的定型、各種測試數據的摸底、采集、以及結構的驗證等，使得產品的認證速度與成功率都大大提高。26?Copyright2010各研發(fā)機構之間的有機聯系：（1）博士后科研工作站面向整個技術中根據各研發(fā)機構的需要開展博士后科研課題研究；（2）電控技術研究所和業(yè)設計公司面向技術中心下屬各產品技術研究所及工程中心開展嵌入式軟技術的研究開發(fā)，或提供工業(yè)設計服務；（3）各產品技術研究所只面向所的事業(yè)部和經營單位進行技術和產品的研究開發(fā)；（4）家用電器認證測試心面向微波產業(yè)鏈、小家電產業(yè)集群、廚衛(wèi)產業(yè)集群的產品技術研究所開認證測試業(yè)務；制冷技術分析測試中心面向空調產業(yè)鏈的產品技術研究所展認證測試業(yè)務；（5）IT應用支持平臺面向整個集團和技術中心提供服務各研發(fā)機構均可通過校企合作利用社會技術資源，同時通過技術協(xié)同運作臺開展技術交流，并針對某些通用的技術課題（如噪聲控制、節(jié)能技術、磁技術等）開展聯合攻關。27?Copyright2010美的集團技術研發(fā)中心簡介美的集團技術研發(fā)中心于1999年11月建成，占地面積3萬平方米，建筑面積1.5萬平方米，現有研發(fā)、管理人員共210人，是美的制冷事業(yè)本部的新產品研發(fā)基地，是全方位、立體化的綜合性新技術應用研究和產品開發(fā)中心，并于2000年初被國家有關部門批準和認定為國家級企業(yè)技術中心。28?Copyright2010美的集團國家認定技術中心組織結構圖29?Copyright2010美的技術創(chuàng)新管理制度與運作機制1、管理制度根據《集團總體發(fā)展規(guī)劃》，美的集團制定了相應的《技術發(fā)展規(guī)劃》，對規(guī)劃期內的技術發(fā)展目標、技術發(fā)展戰(zhàn)略、技術發(fā)展措施等均予以明確。同時，每年結合規(guī)劃內容，編制《年度技術發(fā)展計劃》，使全年的技術工作開展有計劃、有目標。制訂了以《科技發(fā)展管理辦法》為總綱，包括《科研項目管理運作流程》、《新產品、新技術、新工藝項目管理辦法》、《科研項目評審管理辦法》、《科研項目量產鑒定管理辦法》、《科研項目激勵與考評辦法》、《產學研合作管理辦法》、《專利管理辦法》、《商業(yè)秘密保護管理辦法》、《實驗室管理辦法》、《技術交流工作指引》、《知識產權維權運作流程》等完善的管理制度，保證了科研項目的規(guī)范運作。2、運作機制美的集團技術創(chuàng)新體系的顯著特點是它的開放性、包容性、創(chuàng)新性。它鼓勵技術體系各個環(huán)節(jié)根據自身的實際需要經常性地創(chuàng)新管理機制、激勵機制和運作模式，形成相互競爭，相互借鑒，共同提高的生動局面。美的實施的事業(yè)部體制，以及技術創(chuàng)新系統(tǒng)的責任制目標考核體系，為技術體系各環(huán)節(jié)各層次的技術創(chuàng)新帶來了顯著的競爭性，同時也為技術創(chuàng)新帶來了壓力和動力。因此，技術創(chuàng)新體系的各個子系統(tǒng)（研發(fā)部門）總是在對自身的技術創(chuàng)新機制進行調整和改革，從而產生了豐富多彩的技術創(chuàng)新運作模式，但這些模式主要是基于項目經理制和項目薪資制兩類形式或者兩者結合，只是實際內容色彩分呈，各顯所長?？傮w上，無論采用什么模式，美的技術創(chuàng)新體系的特點就是以市場為源頭和歸宿，按開發(fā)流程和管理制度規(guī)范化運作，做到貼近市場進行創(chuàng)新，且創(chuàng)新過程具有可控性、項目開發(fā)責任具有可追蹤性。30?Copyright2010（1）項目經理制每個項目成立項目組，由既懂技術又懂溝通的項目經理總體負責，包括了項目的推進、項目組人員的考核等。其職責是：負責按開發(fā)流程組織項目開發(fā)全過程的工作，并承擔相關專業(yè)的開發(fā)工作。具體組織或負責新產品技術調研、項目立項、專利開發(fā)和專利檢索、項目開發(fā)責任進度的制訂與控制、設計驗證、樣機確認和送樣、項目鑒定、項目移交。負責項目組成員分工并明確擔負的職責，協(xié)調項目組成員的工作。負責項目組成員工作質量和完成情況的考核，負責追蹤并反饋參與項目的各有關部門的工作執(zhí)行情況。資深的技術人員可以擔任常任的項目經理，而資歷相對較淺的技術人員，可以通過擔任臨時項目經理而逐步成長。項目經理通?？梢韵硎茌^高的工資待遇，同時項目經理擁有一定的利益分配權限，以調動項目組成員的積極性和創(chuàng)造性。（2）項目薪資制技術人員工資的一部份是固定工資，另一部份以項目薪資的形式出現。每個項目根據其工作量、難度、進度要求、項目經費、目標成本、質量標準等因素，確定適當的項目薪資額度，項目開發(fā)完成后，根據完成情況與計劃目標進行評審，評審結果與項目薪資的實際發(fā)放比例掛鉤。項目薪資確定后，項目組成員為了爭取較高收入，必然會主動地加快項目開發(fā)或承擔較多的項目，爭取在較短時間內完成產品開發(fā)，使新產品迅速上市，盡快實現產品效益從而獲得利潤分享。這種方式主要適用于市場化程度較高的新產品開發(fā)，主要目的是提高技術開發(fā)對市場的反應速度，縮短開發(fā)周期，實現速度制勝的理念。3、技術創(chuàng)新項目的管理（1）過程管理基礎研究的過程管理，為了避免基礎研究項目與企業(yè)發(fā)展需求脫節(jié)的現象，美的集團對項目的選題與立項設置了科學的技術、經濟、市場可行性論證流程，項目選題主要來自技術開發(fā)過程中的難點或關鍵性技術攻關要求，具有顯著的技術經濟價值，從而確保技術創(chuàng)新成果不會被束之高閣。由于基礎研究技術含量高，研究過程的不確定性大，業(yè)績難以定量評價，美的集團采取由技術專家或博士后人員作為項目技術帶頭人的形式組織項目開發(fā)，項目計劃具有較大的彈性，并給予其較大的工作自由度，同時配置比較優(yōu)越的工作與生活環(huán)境，包括較強的工作助手，比較好的工資待遇和項目成果獎勵，使其能夠安心于技術創(chuàng)新。應用研究的過程管理，應用研究是開發(fā)適合市場需求的技術構思，并使技術與市場緊密結合。應用研究過程的特點是必須與市場相結合。為此，一是要求并推動技術人員參加市場技術服務過程，在這一過程中了解客戶對產品功能、技術、質量的真實要求，包括客戶對產品的創(chuàng)意，二是由技術人員直接參與市場調查和技術調查，通過對國內外同行的技術比較分析，產生新的技術構思和產品構思。技術開發(fā)的過程管理，技術開發(fā)過程主要是對應用研究結果的實用性進行研究，包括是否易于使用、是否能夠以可購買的合適價格來制造等，并進行樣機設計與制作。在這一過程伴隨著大量的結構創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新，因而也是專利創(chuàng)新和專有技術開發(fā)大量發(fā)生的階段。這一階段主要以項目組的形式，31?Copyright2010配備設計、工藝、采購、市場等各方面的人員，參與項目的開發(fā)。在這一過程中，美的集團積累了豐富的技術創(chuàng)新手段和方法、以及通過提高設計效率，有效降低設計成本的經驗，成為美的集團核心技術能力的一部份。在這一過程中對技術創(chuàng)新的管理，包括通過技術培訓、組織技術交流，使技術人員迅速掌握技術創(chuàng)新的方式方法和必有的技能，通過組織技術研討會、論證會，對技術創(chuàng)新結果進行探討。產品開發(fā)的過程管理，包括對新產品進行試銷或向客戶送樣試用，根據市場和用戶的反饋，對產品進行修改和優(yōu)化，定型產品，并制定促銷計劃、引進設備、配備人員進行生產。這一過程的技術創(chuàng)新主要集中于制造工藝方法和測試技術方面的創(chuàng)新，其創(chuàng)新成果主要以專有技術和技術秘密的形式存在。（2）成本管理為了有效進行技術創(chuàng)新，并降低創(chuàng)新成本，美的集團推廣了大量創(chuàng)新成本管理的方法。主要有：通過提高設計效率降低成本，例如采用專用設計軟件，CPD、PDM等設計工具和設計信息管理工具提高設計效率；通過采用先進的設計方法降成本；通過設計標準化（包括設計管理標準化、設計方法標準化以、設計對象標準化），產品及零部件標準化和通用化降成本；通過防止設計缺陷降成本（在開發(fā)流程中嵌入了設計評審、設計驗證等防止設計缺陷的程序），通過運用設計分析工具降成本。（3）成果管理由于技術創(chuàng)新具有一定的風險性，因此，對項目成果的管理，實行以獎為主的管理。對于技術過程中的失誤，主要本著查明原因，明確責任，防止重復犯錯的理念進行檢討，主要對于重復的失誤進行經濟責任追究。對于成功項目創(chuàng)造的技術經濟價值，進行合理評估或確認，并對相關人員進行經濟激勵和榮譽激勵。技術創(chuàng)新的成果管理主要通過項目投產鑒定管理辦法、科32?Copyright2010技進步獎勵辦法等進行規(guī)范管理。4、科技投入管理美的集團堅持每年按銷售額的3－5%左右進行科技投入。以此為指引，美的集團每年將科技投入預算納入了公司財務預算體系，確?？萍纪度肽軌驖M足各個研發(fā)機構的工作需要。在科技投入預算的執(zhí)行過程中，技術中心加強了科技投入的實施管理，各研究開發(fā)機構均設有責任人員，按季度對科技投入預算執(zhí)行情況進行小結，并在年末進行總結。與此同時，技術中心在科技投入管理過程中導入了成本控制思想，強化了研究開發(fā)的市場導向，在設備選購、工程建設等項目實施過程中普遍推行招投標制度，提高了投入產出比?？萍纪度胫鹉暝黾?，占總銷售額的比重也逐年提高。2000-2007年間，集團的科技投入由2000年的2.68億元增加至2007年的17.2億元；占總銷售額的比重由2000年的2.55%提高到4.42%；科技投入的年均增長率為46.7%，高于集團銷售總額33.2%的年均增長率。研發(fā)和測試場地面積由2000年的15000M2增加到2007年的40000M2，增加了1.6倍。科研設施及儀器設備原值由2000年的7500萬元增加至2007年的21300萬元，增加了1.8倍。33?Copyright2010在美的集團創(chuàng)新系統(tǒng)建設的過程中，美的集團不僅建立了完善的技術創(chuàng)新組織與管理體系，還系統(tǒng)地實施了人才戰(zhàn)略、知識產權戰(zhàn)略、標準化戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略，從四個方面對技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的推進形成強力支撐。3.4.1人才戰(zhàn)略1、樹立“人才為第一資源”的管理理念美的集團一直奉行“以人為本，人才是美的第一資源”、“人力資本增值大于其他資本增值”的理念，將人才培養(yǎng)與使用放在第一位，致力于營造良好的用人環(huán)境，以人力資源的發(fā)展驅動企業(yè)發(fā)展，培養(yǎng)企業(yè)永續(xù)經營、持久發(fā)展的能力?！懊赖陌l(fā)展靠人才”，這是美的集團在發(fā)展過程中得出的結論。不斷地完善人才體系，千方百計地“吸引人才、培養(yǎng)人才，留住人才，用好人才”，始終伴隨著美的的發(fā)展過程，可以說，人才問題一直是美的集團在發(fā)展壯大過程中最為關注、研究最多的問題，也是解決得最為成功的問題?！皩幙煞艞壈偃f利潤的生意，也不放棄一個對企業(yè)發(fā)展有用的人才”，是美的集團人力資源管理理念的核心指導思想。正是在這種思想指導下，美的集團逐步形成了比較完善的、同時仍然處在不斷的創(chuàng)新過程中的人力資源管理體制和機制。也正是在這種高度重視人才的理念的指引下，匯聚了來自五湖四海的人才，共同譜寫出美的篇章。從“星期天工程師”到第一個博士馬軍加盟，從專業(yè)技術骨干到國外技術34?Copyright2010專家，從普通大學畢業(yè)生到海外歸國人員，美的集團在管理、技術等各個領域，引進了大量的各個層次的技術和專業(yè)人才，對美的集團持續(xù)發(fā)展，不斷躍上新臺階，起到了關鍵的作用。對此有一個形象的概括，即“七十年代用順德人，八十年代用廣東人，九十年代用全國人、二十一世紀用全球人”。從八十年代末開始，美的集團大舉引進專業(yè)技術、管理人才，并給空間、給機會、給舞臺，大膽放權，營造良好的用人環(huán)境，真正做到“感情留人、事業(yè)留人”。正是一批一批不斷涌入的人才，使美的由小到大，由弱到強，逐步成為世界家電巨人的輝煌。2、開放創(chuàng)新的用人機制開放的美的，一直秉持開放的用人觀念。在人才招聘與使用上，美的不僅打破“地緣、血緣、親緣”，也不唯學歷、資歷，廣納人才，并在內部建立“能者上、庸者下”的機制，“賽馬”而不“相馬”，通過公開競爭競聘、以及以目標責任制為核心的績效考核評價體系，建立一個內部人才“賽馬場”，營造“公開、公正、公平”的環(huán)境，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，讓各類人才各盡所能。為了更好地實現人才戰(zhàn)略，美的集團實施了人力資源提升項目，提出把“致力于成為員工最佳雇主，打造企業(yè)吸引與保留人才的競爭優(yōu)勢”作為人力資源的遠景目標，營造廣闊的個人發(fā)展空間和良好的文化和制度氛圍，吸引大批優(yōu)秀的高校學子、社會人才、海外技術專家加盟美的。為了應對國際化的人才競爭，美的集團技術創(chuàng)新體系近年十分重視有計劃、有步驟地引進和培養(yǎng)高層次人才，特別是技術專家型人才、項目經理型人才，形成了一批技術創(chuàng)新的帶頭人，初步實現了人才梯隊配備合理，人才結構相對優(yōu)化，為技術創(chuàng)新體系搭起了“龍骨”，提供了堅實的人才基礎。從1996年起，美的集團開始大量直接從知名高校招聘畢業(yè)生。從最初100多人到2007年1800多人，招聘規(guī)模不斷擴大。在美的集團良好的培養(yǎng)機制和快速發(fā)展帶來的空間下，畢業(yè)生們也快速成長，相當部分畢業(yè)生已成35?Copyright2010為骨干力量，如1997年的畢業(yè)生中，已有多名成為研發(fā)部門、工藝制造部門、測試驗證部門的負責人，至于主任工程師、項目經理等中層人員中，畢業(yè)生的數量更是不計其數。目前，美的集團專業(yè)技術人員近八千人，來自全國的各個省市以及香港、美國、韓國、日本等國家和地區(qū)。在美的總部，就擁有30多名外籍技術專家和新產品營銷專家，而美的的各個海外分支機構則是直接聘請了多名當地人員從事新產品市場開發(fā)工作。為了打造國際化的人才隊伍，美的不僅“請進來”，也“送出去”。在引進人才的同時，不惜重金把骨干人員送出去培養(yǎng)，如與華南理工大學、清華大學、電子科大等院校合辦工程、技術方面的碩士班和技術培訓，并將高級技術人才送到國內的中歐國際商學院、長江商學院、中山大學和國外的新加坡國立大學、澳州國立大學等知名高校進行專業(yè)技術培訓、管理課程培訓和EMBA深造。美的集團總部還設立了員工培訓基地，制定專門的培訓課程。對員工實行崗前培訓、定期培訓、部門交叉培訓和專業(yè)技術培訓，不斷提高員工的專業(yè)素質。目前美的集團擁有各類技術研發(fā)人員3800多人，基本全部具有大專以上學歷，博士、碩士210多人，國外技術專家32名。具體構成如下：36?Copyright2010目錄美的集團的構成美的電器的當前組織結構美的事業(yè)部結構形成與變遷美的研發(fā)組織結構美的放權研究37?Copyright2010美的的放權2成功的放權13三權分立的成熟管理體系合適的放權時機高新及期權等有效的激勵政策38?Copyright2010美的的三權分立董事會公司的監(jiān)督機構以及最高權力機構，保證公司守法有效的為股東利益運作股東代表公司的擁有權同時也是公司最大的利益相關者，對公司股價最為敏感經營團隊直接對公司的經營具有有掌控權，是公司的執(zhí)行機構。經營團隊董事會股東39?Copyright2010合適的放權時機擺脫家族企業(yè)的弊端將業(yè)務獨立讓各項業(yè)務的靈活性加強，提高競爭力響應全國實施股改，法人股的流通，對高管是莫大的激勵，同時期權的運用保障了公司的安全1993成立美的集團并進行內部股份制改造1997進行事業(yè)部制改造2000事業(yè)部制公司化改造管理層融資購法人股MBO和中高層骨干持流通股08年何享健正式卸任董事局主席加強職業(yè)經紀人和公司的利益關聯持流通股大大激勵了中層骨干40?Copyright2010高薪及期權的激勵2006年美的電器股改，引入戰(zhàn)略投資者，實行期權激勵08年第一季度營業(yè)額增長率同比下降6%，高管薪金確同比提升4%12000事業(yè)部制公司化改造管理層融資購法人股MBO和中高層骨干持流通股股權期權高薪323高薪及期權的激勵41?Copyright2010放權用人經營機制42?Copyright2010矛盾老板白手起家，本身就是操盤手企業(yè)利益與個人利益不完全一致

權力欲帶給人的成就感。43?Copyright2010遠期目標：未來一半收入來自海外。產業(yè)整合：通過上市實現三權分立。發(fā)展方向：專注白電不考慮多元化。危機凸現：美的與紫砂門。第一步第二步第三步應對危機44?Copyright2010產業(yè)整合：通過上市實現三權分立美的電器擁有完整的空調產業(yè)鏈、千萬產能、東芝技術美的的核心競爭力是內部經營管理機制。完整的配套產業(yè)、成本控制等比較優(yōu)勢但其中更為核心，最具影響力的是其分權機制，美的分權機制最大化地激活了企業(yè)的前進動力。45?Copyright2010附件：美的創(chuàng)新——王笑怡@copyright2010美的發(fā)展重要事件1993年的股票上市。1992年順德市悄悄進行股份制改革，美的當時還是一個不起眼的小廠。何享健獨具危機意識，主動提出進行股份制試點，成為順德最早改制的6家企業(yè)。由于改制較早，美的在中國股市開始公開交易后成為順德這6家企業(yè)中唯一的上市公司，也是中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。美的從股市上獲得相當于1.5億美元的資金，占美的發(fā)展風扇、空調、電飯煲、微電機和暖風機主導產業(yè)全部資金投入的60%。美的由一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉變?yōu)橐?guī)范化的公眾企業(yè)。1997年的事業(yè)部制改革。1996、1997年美的在發(fā)展中遇到困難，經營業(yè)績大幅滑坡。1990-1994年，美的空調銷售排名始終排在第三名，到1996年則落至第七位。美的當時和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)一樣，是直線式管理?？偛眉茸ヤN售又抓生產。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領導下，擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。這樣，公司總部從瑣事管理中解放出來，進行總體戰(zhàn)略決策，控制各事業(yè)部首腦任免的人事權、規(guī)模額度和投資額度。事業(yè)部制改造的成效于1998年開始顯現出來，這一年，美的空調產銷100多萬臺，增長80%；風扇產銷1,000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產銷150萬臺，穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機國內市場占有率高達30%—40%，成為無可爭辯的行業(yè)領頭羊；小家電(主營飲水機、微波爐、洗碗機等)亦名列行業(yè)前茅。除已取得的實際經營業(yè)績外，一套運行良好的制度也是將來業(yè)績的保障。至今，美的無虧損投資和虧損項目，產業(yè)結構和產品結構合理。對已被證明有效的事業(yè)部制，美的在2000年進一步全面推進事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式，進一步完善現代企業(yè)制度。47?Copyright2010機制創(chuàng)新“放權怕什么？！”

在直線職能部制中，企業(yè)決策權、指揮權、資源調配權屬于直線領導，集權成為該模式的主要特征。由于高度集權，企業(yè)總經理將相當多的精力放在經營管理上，企業(yè)系統(tǒng)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃薄弱。同時，中層管理人員在直線職能模式中既不負責企業(yè)政策的制訂，又不負責政策的執(zhí)行，只起“上傳下達”的作用，既影響了他們的積極性，也容易造成企業(yè)決策靈敏性的降低，極容易出現由于決策失誤導致系統(tǒng)癱瘓。何享健已經認識到分權是主流，他在不斷嘗試和調整什么樣的權要“集”，什么樣的權要“分”?，F在已經廣為人知的十六字訣“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”就是何享健對美的推行事業(yè)部制的原則的總結。他認為在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。這種對于權利的制衡既能防止權力過度集中，又杜絕放權后的權利濫用和失控。美的集團總部設立的資源管理中心牢牢控制了集團的資產，對利潤和資金進行集中管理。投資權力的下放并不等于削弱集團的投資調控能力。事業(yè)部雖有自己獨立的投資權，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資規(guī)劃，由集團企劃投資部根據一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。

何享健認為，企業(yè)分權需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨立擔當重任；二是企業(yè)的文化氛圍的認同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權。能走得到哪里去呢？總會有限度的?！?8?Copyright2010管理層MBO解決產權問題“激勵與約束”是企業(yè)做大后無法回避的問題。對于中國家電業(yè)曾經風云一時、而今陷入經營困境的幾家同行的評論，何享健認為沒有解決產權問題是主要原因。何享健在解決產權問題上的努力始于1998年，當時他提出了員工持股的構想，年底時在兩個企業(yè)進行了試點，取得滿意效果后，1999年開始大面積推廣，2000年除合資企業(yè)外，全部實行了管理層持股。員工自身利益與企業(yè)的發(fā)展掛上了鉤。但是以上手段沒有從根本上解決產權問題。美的當時除了在中國A股市場上市籌集資金外，并沒有其它的國際融資渠道。美的要想持續(xù)發(fā)展必須借助國際資本市場。而在海外投資者看來，完善的公司治理結構是一個必要的條件。何享健在財務顧問的建議下，開始注意“MBO(ManagementBuyOut)”。MBO的核心內容是企業(yè)的管理層利用借債方式融資購買公司股份。在現代公司制企業(yè)中，因所有權和經營權的分離而產生了股東與經理層之間的代理關系，又由于二者之間信息的不對稱而產生了代理成本問題，如何有效降低這種代理成本，實際上100多年來一直是西方各國普遍研究的課題，并且在實踐中總結了一系列解決方案，而MBO即是諸多方案中被普遍看好的一種。實行MBO以后，經理層因控股地位而必然有足夠的動力使公司的控制權格局得到合理有效的安排，同時經理層的激勵機制問題也迎刃而解。美的集團管理層和工會共同出資組建的美托投資公司于2000年初成立。2001年1月19日粵美的(深證股市交易代碼：0527)公告，代表政府的第一大股東順德市美的控股有限公司將其所持部分粵美的法人股轉讓給代表管理層持股的第三大股東順德市美托投資有限公司，所轉讓的股份占粵美的股本總額的14.94%。股份轉讓后，由政府控股的控股公司退居為粵美的第三大股東；美托投資公司持股比例為22.19%，成為粵美的第一大法人股東。美的方面稱，此舉是美的一次意義重大的產權改革。

49?Copyright2010資本收購成就規(guī)模擴張美的現在擁有三家上市公司：美的電器、華凌集團(香港上市)、小天鵝。美的電器擁有家用空調、中央空調、冰箱、洗衣機、壓縮機等五大產品業(yè)務，并于2007完成了對華凌集團的白電業(yè)務重組。2008年，美的電器以接近二級市場股價的價格，耗資16.8億元收購了小天鵝，至此美的成為國內僅次于海爾的國內第二大的滾筒洗衣機生產基地。2004年，何享健帶領美的開始了資本并購的征程。當時的美的野心很大，先后吞下了云南、湖南等地的客車企業(yè)，又并購了榮事達、華凌，進入的領域全部是美的陌生的領域。據了解，當時在談的項目還有電力、高速公路、鍋爐等等。但很快別人的失敗讓何享健意識到了風險的迫近，在之后的兩年，美的投資戰(zhàn)線全面收縮，甚至拒絕了美泰克的盛情邀約。美的的并購原則逐漸明晰：決不亂搞多元化，多元化只是與白電有關的多元化。這也是美的多次并購，又多次成功的根本原因。何享健說，美的擁有一整套并購的系統(tǒng)模式，沒有十足的把握不會輕易出手。收購華凌進入冰箱業(yè)，并購榮事達擴張了冰箱的產能，同時切入了洗衣機業(yè)，收購了小天鵝則幫助美的確立洗衣機的行業(yè)地位，收購重慶美通讓美的一舉奠定國內中央空調行業(yè)的龍頭地位。數次并購之后，2008年美的的冰箱產能已經達到650萬臺，2009年和2010年將分別達到900萬臺、1300萬臺，美的旗下的榮事達、華凌和美的品牌上半年的銷售量已接近行業(yè)第二的位置；洗衣機2008年的合肥生產基地產能將達到1000萬臺，小天鵝和榮事達兩個品牌本身便位居中國洗衣機市場的前列，美的已經是僅次于海爾的中國洗衣機品牌。美的擁有美的、榮事達、華凌和小天鵝四個品牌，實行有序的多品牌梯次運營。令人欣喜的是，美的在完成規(guī)模擴張的同時，也并沒有忽視對技術創(chuàng)新的不斷追求。為了技術創(chuàng)新，美的還成立了中央研究院，專門做一些前瞻性研究。美的正在做著“技術創(chuàng)新驅動型”的戰(zhàn)略轉型。

50?Copyright2010美的營銷創(chuàng)新一、改革創(chuàng)新造就新型企業(yè)體制，是企業(yè)營銷致勝的前提

二、以創(chuàng)新思維為基礎的科學決策，是企業(yè)營銷致勝的關鍵

三、堅持技術創(chuàng)新，特色制勝，是贏得市場領先的基礎

四、樹立良好的企業(yè)形象，是企業(yè)營銷致勝的保證

五、建立有效的人才激勵機制，是企業(yè)營銷致勝的動力

51?Copyright2010改革創(chuàng)新體制我國公用制企業(yè)一般都要經過三個階段：1、讓利放權，搞活企業(yè)階段；2、轉換機制，實現“四自”（自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束）階段；3、自覺進取，不斷創(chuàng)新階段。

美的在1992年經過股份制改造已經達到了第二階段，并很快進入了第三個階段。正因為如此，美的才