扣壓式薄壁鋼管敷設(shè)安裝質(zhì)量管理扣壓式薄壁鋼管敷設(shè)及跨國(guó)企業(yè)人才管理

扣壓式薄壁鋼管敷設(shè)安裝質(zhì)量管理依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：《建筑工程施工質(zhì)量驗(yàn)收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)》GB50300-2001《建筑電氣工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范》GB50303-20021、范圍本工藝標(biāo)準(zhǔn)適用于一般工業(yè)、民用建筑工程1kV及其以下照明與動(dòng)力配線的鋼管明、暗敷設(shè)及吊頂內(nèi)和護(hù)墻板內(nèi)鋼管敷設(shè)安裝工程。2、施工準(zhǔn)備2.1材料要求：2.1.1使用的管材、器材應(yīng)符合國(guó)家現(xiàn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定、并應(yīng)有產(chǎn)品合格證。2.1.2管材及器材的規(guī)格型號(hào)應(yīng)符合本標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)要求；鋼質(zhì)接線盒、分線盒、直管接頭、爪型螺紋管接頭、直角彎管、金屬線管管卡、開關(guān)盒、插座盒等的規(guī)格應(yīng)與面板、蓋板相配套。2.1.3管卡、支架、吊桿及箱盒等黑色金屬件，均應(yīng)鍍鋅或刷防腐漆；緊固件均應(yīng)鍍鋅。2.1.4所需材料：電線鋼管、彎管、可撓金屬管，配電箱、接線箱、燈頭盒、插座盒、直管接頭、爪型螺紋管接頭、管卡、圓鋼、角鋼、扁鋼、支架，吊桿，鍍鋅螺栓、螺母、墊圈、膨脹螺栓、鍍鋅木螺絲、自攻螺釘、鐵釘、射釘及子彈、防腐漆、調(diào)和漆、瀝青油、機(jī)油、水泥、砂子、鉛絲、地線卡子等。2.2機(jī)具：2.2.1扣壓器、手扳彎管器、液壓開孔器、砂輪鋸、無(wú)齒鋸、臺(tái)鉆、手電鉆、電錘、電焊機(jī)、氣焊工具、射釘槍。2.2.2專用搬子、活搬子、鋼鋸、切割刀、銑子、扁銼、半圓銼、圓銼、木銼、平銼、手錘、鏨子、鉆頭、管鉗子。2.2.3水平尺、角尺、卷尺、尺桿、紅鉛筆、鐵畫筆、點(diǎn)沖子、線墜、小線、灰鏟、灰桶、水桶、絕緣手套、工具袋、工具箱、高凳等。2.3作業(yè)條件：2.3.1暗管敷設(shè)：2.3.1.1各層水平線，墻厚度線和設(shè)備基礎(chǔ)線彈好，配合土建施工。2.3.1.2預(yù)制混凝土樓板上配管，在樓板吊裝就位并調(diào)整好后、地面做好以前，彈好水平線。2.3.1.3現(xiàn)澆混凝土樓板配管，在底層鋼筋綁扎完后，上層鋼筋未綁扎前進(jìn)行；墻板配管在鋼筋綁扎后進(jìn)行。2.3.1.4隨墻（砌體）配合土建施工立管。2.3.2明管敷設(shè)：2.3.2.1配合建筑結(jié)構(gòu)安裝好預(yù)埋件、預(yù)留洞工作。2.3.2.2采用剔注法固定支架，應(yīng)在抹灰前進(jìn)行；采用膨脹螺栓固定支架，應(yīng)在抹灰后進(jìn)行。2.3.2.3配管應(yīng)在土建噴漿、刷漆后進(jìn)行。2.3.3吊頂內(nèi)管路敷設(shè)：2.3.3.1配合建筑結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)埋件、預(yù)留孔洞工作。2.3.3.2單獨(dú)支撐、吊掛的管路，在吊頂龍骨安裝進(jìn)行施工；敷設(shè)在吊頂主龍骨上的管路，配合龍骨安裝進(jìn)行施工。2.3.3.3內(nèi)部裝修施工時(shí)，配合土建做好吊頂燈位及電氣器具位置樣圖，并在頂板或地面彈出實(shí)際位置。3、操作工藝3.1工藝流程：3.1.1暗管敷設(shè)工藝流程：彎管、箱、盒預(yù)制→測(cè)位→剔槽孔→爪型螺紋管接頭與箱、盒緊固→箱、盒定向穩(wěn)裝→管路敷設(shè)→斷管、銑口（管路連接）→壓接接地→管路固定3.1.2明管敷設(shè)工藝流程：彎管、箱、盒預(yù)制→測(cè)位→爪型螺紋管接頭與箱、盒緊固→箱、盒支架固定→管路敷設(shè)斷管、銑口（管路連接）→壓接接地→管路固定3.1.3吊頂內(nèi)管路敷設(shè)工藝流程彎管、箱、盒預(yù)制→測(cè)位→爪型螺紋管接頭與箱、盒緊固→箱、盒支架固定→管路敷設(shè)→斷管、銑口（管路連接）→壓接接地→管路固定3.2彎管、箱、盒、支架預(yù)制：根據(jù)施工圖加工好各種彎管、箱、盒、支架。電線彎管可采用冷煨法及定型彎管。冷煨法：一般管徑25mm及以下時(shí)，可使用手扳煨管器，即將管子插入煨管器，逐步煨出所需彎度；管徑32mm及以上時(shí)，可使用液壓彎管器。3.3暗管敷設(shè)：3.3.1箱、盒測(cè)位：根據(jù)施工圖紙確定箱、盒軸線位置，以土建彈出的水平線為基準(zhǔn)，掛線拉平，線墜找正，標(biāo)出箱、盒實(shí)際位置。成排、成列的箱、盒位置，應(yīng)掛通線或十字線。3.3.2暗配的電線管路宜沿最近的路線敷設(shè)，并應(yīng)減少?gòu)澢?；埋入墻體或混凝土內(nèi)的導(dǎo)管，與墻體或混凝土表面的凈距不應(yīng)小于15mm。3.3.3剔槽孔：磚墻或砌體墻需剔槽時(shí)，應(yīng)在槽兩邊彈線，用快鏨子剔。槽寬及槽深均以比管外徑大5mm為宜。預(yù)制圓孔時(shí)，樓板上燈位打孔位置，用手錘由板下往上打；預(yù)制實(shí)心板上燈位打孔，可先在板上面用電錘打孔，在板下面用手錘、銑子擴(kuò)孔，孔大小比燈盒稍大為宜。3.3.4管子切斷：常用鋼鋸、無(wú)齒鋸、砂輪鋸進(jìn)行切管，將需要切斷的管子長(zhǎng)度量準(zhǔn)確，放在鉗品內(nèi)卡牢固，斷口處平齊不歪斜，管口刮銑光滑、無(wú)毛刺，管內(nèi)鐵屑除凈。3.3.5穩(wěn)注箱、盒：根據(jù)施工管路的要求，加工箱、盒時(shí)注意引出管的定向。磚墻、砌體墻及預(yù)制樓板的箱、盒，用強(qiáng)度不小于M10的水泥砂漿穩(wěn)住，灰漿應(yīng)飽滿、平整、牢固、坐標(biāo)正確。預(yù)制樓板上的燈頭盒應(yīng)安裝好卡鐵和轎桿，在樓板下面裝設(shè)托板后再穩(wěn)注；現(xiàn)制混凝土墻及樓板上的箱、盒，應(yīng)先安裝好卡鐵或轎桿，將卡鐵或轎桿點(diǎn)焊在鋼筋上；如為木模板時(shí)可用釘子、細(xì)鉛絲將箱、盒綁扎固定在模板上。3.3.6進(jìn)入落地式配電箱、屏的電線管路，排列應(yīng)整齊，管口應(yīng)高出配電箱基礎(chǔ)面不少于50mm。3.3.7管路連接：采用直管接頭連接，其長(zhǎng)度應(yīng)為管外徑的2.0～3.0倍，管的接口應(yīng)在直管接頭內(nèi)中心即1/2處。根據(jù)配管線路的要求采用90°直角彎管接頭時(shí)，管的接口應(yīng)插入直角彎管的承插口處，并應(yīng)到位，再使用壓接器壓接，其扣壓點(diǎn)應(yīng)不少于兩點(diǎn)。壓接后，在聯(lián)接口處涂抹沿油，使其整個(gè)線路形成完整的統(tǒng)一接地體。3.3.8管路兩個(gè)接線點(diǎn)之間的距離在下列長(zhǎng)度范圍內(nèi)，應(yīng)加裝接線盒。接線盒的位置應(yīng)便于穿線和檢修：3.3.8.1管路無(wú)彎時(shí)，不超過(guò)30m；3.3.8.2管路有一個(gè)轉(zhuǎn)彎時(shí)，不超過(guò)20m；3.3.8.3管路有兩個(gè)轉(zhuǎn)彎時(shí)，不超過(guò)15m；3.3.8.4管路有三個(gè)轉(zhuǎn)彎時(shí)，不超過(guò)8m；3.3.9管入箱、盒應(yīng)采用爪型螺紋管接頭。使用專用搬子鎖緊，爪型根母護(hù)口要良好，使金屬箱、盒達(dá)到導(dǎo)電接地的要求。箱、盒開孔應(yīng)整齊，應(yīng)與管徑相吻合，要求一管一孔，不得開長(zhǎng)孔。鐵制箱、盒嚴(yán)禁用電氣焊開孔。兩根以上管入箱、盒，要長(zhǎng)短一致，間距均勻，排列整齊。3.3.10管路固定：3.3.10.1鋼筋混凝土墻及樓板內(nèi)的管路，每隔1000mm左右用鉛絲綁扎在鋼筋上。3.3.10.2磚墻或砌體墻易槽敷設(shè)的管路，每隔1000mm左右用鉛絲、鐵釘固定。3.3.10.3預(yù)制圓孔板上的管路，可利用板孔用鉛絲綁扎固定。3.4明管敷設(shè)：3.4.1根據(jù)設(shè)計(jì)圖加工支架、吊架、抱箍等鐵件，以及各種箱、盒、彎管。明管敷設(shè)工藝與暗管敷設(shè)工藝相同處請(qǐng)見相關(guān)部分。3.4.2彎管（包括定型彎管）、支架、吊架預(yù)制加工：明配管彎曲半徑一般不小于管外徑的6倍；當(dāng)兩個(gè)接線盒之間只有一個(gè)彎曲時(shí)，其彎曲半徑不宜小于管外徑的4倍。加工方法可采用冷煨偎法和定型彎管。支架、吊架應(yīng)按設(shè)計(jì)圖紙要求進(jìn)行加工。支架、吊架的規(guī)格設(shè)計(jì)無(wú)規(guī)定時(shí)，應(yīng)不小于以下規(guī)定：扁鋼支架：30mm×3mm；角鋼支架：25mm×25mm×3mm。埋注支架應(yīng)有燕尾，埋注深度應(yīng)小于120mm。3.4.3測(cè)定箱、盒及固定點(diǎn)位置：3.4.3.1根據(jù)設(shè)計(jì)首先測(cè)出箱、盒與出線口等的準(zhǔn)確位置。測(cè)量時(shí)最好使用自制尺桿。3.4.3.2根據(jù)測(cè)定的箱、盒位置，把管路的垂直、水平走向彈出線來(lái)，按照安裝標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的固定點(diǎn)間距的尺寸要求，計(jì)算確定支架、吊架的具體位置。3.4.3.3固定點(diǎn)的距離應(yīng)均勻，管卡與終端、轉(zhuǎn)彎中點(diǎn)、電氣器具或接線盒邊緣的距離為150～300mm。中間管卡最大距離見表3.4.3.3所示。薄壁鋼管中間管卡最大距離 表3.4.3.3鋼管直徑（mm）15～2025～3240～50最大距離（mm）1000150020003.4.3.4固定方法：脹管法、木磚法、預(yù)埋鐵件焊接法、穩(wěn)注法、剔注法、抱箍去。3.5吊頂內(nèi)及護(hù)墻板內(nèi)管路敷設(shè)，其操作工藝及要求：材質(zhì)及固定參照明配管工藝；連接、彎度、走向及壓接接地等可參照暗敷設(shè)工藝要求施工。3.5.1會(huì)審圖紙要注意結(jié)合土建結(jié)構(gòu)圖、建筑圖與通風(fēng)、暖衛(wèi)、消防綜合布線圖及各專業(yè)配合協(xié)調(diào)，特別是在各專業(yè)管道施工交匯處，如衛(wèi)生間、通道等關(guān)鍵部位，應(yīng)及時(shí)繪制翻樣圖。經(jīng)審核無(wú)誤后，在頂板或地面進(jìn)行彈線定位。如吊頂是有方格塊線條的燈位，必須按格塊分均，做法如圖3.5.1.1～3。在兩塊板縫中圖3.5.1.1在四塊板角縫的十字中圖3-3.5.1.2在一塊板中間圖3.5.1.33.5.2燈位測(cè)位后，用不少于2個(gè)螺絲把燈盒固定牢。如有防火要求，可用防火布或其他防火措施處理。燈頭盒無(wú)用的敲落孔，不應(yīng)敲掉；已脫落的要補(bǔ)好。3.5.3管路應(yīng)敷設(shè)在主龍骨的上邊，管入箱、盒必須煨燈叉彎，并以爪型螺紋管接頭，用專用搬子鎖好，再用扣壓器在連接處扣壓不少于2點(diǎn)，以達(dá)到電氣接地良好可靠。3.5.4管路敷設(shè)應(yīng)牢固通順，禁止用攔腰管或攔腳管。管路固定點(diǎn)的間距不得大于1500mm。受力燈頭盒應(yīng)用吊桿固定，在管入盒處及彎曲部位兩端150～300mm處加固定卡子固定。3.5.5吊頂內(nèi)燈頭盒至燈位可采用金屬可撓導(dǎo)管過(guò)度，長(zhǎng)度不宜超過(guò)1000mm。金屬可撓導(dǎo)管應(yīng)使用專用接頭。吊頂各種箱、盒的安裝，箱、盒口的方向應(yīng)朝向檢查口。4、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)4.1基本規(guī)定4.1.1一般規(guī)定4.1.1.1建筑電氣工程施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理，除應(yīng)符合現(xiàn)行國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《建筑工程施工質(zhì)量驗(yàn)收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)》GB50300—2001的3.0.1規(guī)定外，尚應(yīng)符合下列規(guī)定：4.1.1.1.1安裝電工、焊工、起重吊裝工和電氣調(diào)試人員等，按有關(guān)要求持證上崗：4.1.1.1.2安裝和調(diào)試用各類計(jì)量器具，應(yīng)檢定合格，使用時(shí)在有效期內(nèi)。4.1.1.2除設(shè)計(jì)要求外，承力建筑鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件上，不得采用熔焊連接固定電氣線路、設(shè)備和器具的支架、螺栓等部件；且嚴(yán)禁熱加工開孔。4.1.2主要設(shè)備、材料、成品和半成品進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收4.1.2.1主要設(shè)備、材料、成品和半成品進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)結(jié)論應(yīng)有記錄，確認(rèn)符合本規(guī)范規(guī)定，才能在施工中應(yīng)用。4.1.2.2因有異議送有資質(zhì)試驗(yàn)室進(jìn)行抽樣檢測(cè)，試驗(yàn)室應(yīng)出具檢測(cè)報(bào)告，確認(rèn)符合本規(guī)范和相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，才能在施工中應(yīng)用。4.1.2.3依法定程序批準(zhǔn)進(jìn)入市場(chǎng)的新電氣設(shè)備、器具和材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收，除符合本規(guī)范規(guī)定外，尚應(yīng)提供安裝、使用、維修和試驗(yàn)要求等技術(shù)文件。4.1.2.4進(jìn)口電氣設(shè)備、器具和材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收，除符合本規(guī)范規(guī)定外，尚應(yīng)提供商檢證明和中文的質(zhì)量合格證明文件、規(guī)格、型號(hào)、性能檢測(cè)報(bào)告以及中文的安裝、使用、維修和試驗(yàn)要求等技術(shù)文件。4.1.2.5經(jīng)批準(zhǔn)的免檢產(chǎn)品或認(rèn)定的名牌產(chǎn)品，當(dāng)進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收時(shí)，宜不做抽樣檢測(cè)。4.1.2.6導(dǎo)管應(yīng)符合下列規(guī)定：4.1.2.6.1按批查驗(yàn)合格證：1按批查驗(yàn)合格證：2外觀檢查：鋼導(dǎo)管無(wú)壓扁、內(nèi)壁光滑。非鍍鋅鋼導(dǎo)管無(wú)嚴(yán)重銹蝕，按制造標(biāo)準(zhǔn)油漆出廠的油漆完整；鍍鋅鋼導(dǎo)管鍍層覆蓋完整、表面無(wú)銹斑：絕緣導(dǎo)管及配件不碎裂、表面有阻燃標(biāo)記和制造廠標(biāo)；1按批查驗(yàn)合格證：3按制造標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)抽樣檢測(cè)導(dǎo)管的管徑、壁厚及均勻度。對(duì)絕緣導(dǎo)管及配件的阻燃性能有異議時(shí)，按批抽樣送有資質(zhì)的試驗(yàn)室檢測(cè)。4.1.3工序交接確認(rèn)4.1.3.1電線導(dǎo)管、電纜導(dǎo)管和線槽敷設(shè)應(yīng)按以下程序進(jìn)行：4.1.3.1.1除埋入混凝土中的非鍍鋅鋼導(dǎo)管外壁不做防腐處理外，其他場(chǎng)所的非鍍鋅鋼導(dǎo)管內(nèi)外壁均做防腐處理，經(jīng)檢查確認(rèn)，才能配管；4.1.3.1.2室外直埋導(dǎo)管的路徑、溝槽深度、寬度及墊層處理經(jīng)檢查確認(rèn)，才能埋設(shè)導(dǎo)管；4.1.3.1.3現(xiàn)澆混凝土板內(nèi)配管在底層鋼筋綁扎完成，上層鋼筋未綁扎前敷設(shè)，且檢查確認(rèn)，才能綁扎上層鋼筋和澆搗混凝土；4.1.3.1.4現(xiàn)澆混凝土墻體內(nèi)的鋼筋網(wǎng)片綁扎完成，門、窗等位置已放線，經(jīng)檢查確認(rèn)，才能在墻體內(nèi)配管：4.1.3.1.5被隱蔽的接線盒和導(dǎo)管在隱蔽前檢查合格，才能隱蔽；4.1.3.1.6在梁、板、柱等部位明配管的導(dǎo)管套管、埋件、支架等檢查合格，才能配管；4.1.3.1.7吊頂上的燈位及電氣器具位置先放樣，且與土建及各專業(yè)施工單位商定，才能在吊項(xiàng)內(nèi)配管；4.1.3.1.8頂棚和墻面的噴漿、油漆或壁紙等基本完成，才能敷設(shè)線槽、槽板。4.2主控項(xiàng)目4.2.1金屬的導(dǎo)管和線槽必須接地(PE)或接零(PEN)可靠，并符合下列規(guī)定：4.2.1.1鍍鋅的鋼導(dǎo)管、可撓性導(dǎo)管和金屬線槽不得熔焊跨接接地線，以專用接地卡跨接的兩卡間連線為銅芯軟導(dǎo)線，截面積不小于4mm24.2.1.2當(dāng)非鍍鋅鋼導(dǎo)管采用螺紋連接時(shí)，連接處的兩端焊跨接接地線；當(dāng)鍍鋅鋼導(dǎo)管采用螺紋連接時(shí)，連接處的兩端用專用接地卡固定跨接接地線：4.2.1.3金屬線槽不作設(shè)備的接地導(dǎo)體，當(dāng)設(shè)計(jì)無(wú)要求時(shí)，金屬線槽全長(zhǎng)不少于2處與接地(PE)或接零(PEN)干線連接；4.2.1.4非鍍鋅金屬線槽間連接板的兩端跨接銅芯接地線，鍍鋅線槽間連接板的兩端不跨接接地線，但連接板兩端不少于2個(gè)有防松螺帽或防松墊圈的連接固定螺栓。4.2.2金屬導(dǎo)管嚴(yán)禁對(duì)口熔焊連接；鍍鋅和壁厚小于等于2mm的鋼導(dǎo)管不得套管熔焊連接。4.2.3防爆導(dǎo)管不應(yīng)采用倒扣連接；當(dāng)連接有困難時(shí)，應(yīng)采用防爆活接頭，其接合面應(yīng)嚴(yán)密。4.2.4當(dāng)絕緣導(dǎo)管在砌體上剔槽埋設(shè)時(shí)，應(yīng)采用強(qiáng)度等級(jí)不小于M10的水泥砂漿抹面保護(hù)，保護(hù)層厚度大于15mm。4.3一般項(xiàng)目4.3.1室外埋地敷設(shè)的電纜導(dǎo)管，埋深不應(yīng)小于0.7m。壁厚小于等于2mm的鋼電線導(dǎo)管不應(yīng)埋設(shè)于室外土壤內(nèi)。4.3.2室外導(dǎo)管的管口應(yīng)設(shè)置在盒、箱內(nèi)。在落地式配電箱內(nèi)的管口，箱底無(wú)封板的，管口應(yīng)高出基礎(chǔ)面50～80mm。所有管口在穿入電線、電纜后應(yīng)做密封處理。由箱式變電所或落地式配電箱引向建筑物的導(dǎo)管，建筑物一側(cè)的導(dǎo)管管口應(yīng)設(shè)在建筑物內(nèi)。4.3.3電纜導(dǎo)管的彎曲半徑不應(yīng)小于電纜最小允許彎曲半徑，電纜最小允許彎曲半徑應(yīng)符合本規(guī)范表12.2.1-1的規(guī)定。4.3.4金屬導(dǎo)管內(nèi)外壁應(yīng)防腐處理；埋設(shè)于混凝土內(nèi)的導(dǎo)管內(nèi)壁應(yīng)防腐處理，外壁可不防腐處理。4.3.5室內(nèi)進(jìn)入落地式柜、臺(tái)、箱、盤內(nèi)的導(dǎo)管管口，應(yīng)高出柜、臺(tái)、箱、盤的基礎(chǔ)面50～80mm。4.3.6暗配的導(dǎo)管，埋設(shè)深度與建筑物、構(gòu)筑物表面的距離不應(yīng)小于15mm；明配的導(dǎo)管應(yīng)排列整齊，固定點(diǎn)間距均勻，安裝牢固；在終端、彎頭中點(diǎn)或柜、臺(tái)、箱、盤等邊緣的距離150～500mm范圍內(nèi)設(shè)有管卡，中間直線段管卡間的最大距離應(yīng)符合表4.3.6的規(guī)定。表4.3.6敷設(shè)方式導(dǎo)管種類導(dǎo)管直徑(mm：15～2025～3232～4050～6565以上管卡間最大距離(m)支架或沿墻明敷壁厚>2mm剛性鋼導(dǎo)管1.52.02.52.53.5壁厚≤2mm剛性鋼導(dǎo)管1.O1.52.O剛性絕緣導(dǎo)管1.01.51.52.02.04.3.7線槽應(yīng)安裝牢固，無(wú)扭曲變形，緊固件的螺母應(yīng)在線槽外側(cè)。4.3.8防爆導(dǎo)管敷設(shè)應(yīng)符合下列規(guī)定：4.3.8.1導(dǎo)管間及與燈具、開關(guān)、線盒等的螺紋連接處緊密牢固，除設(shè)計(jì)有特殊要求外，連接處不跨接接地線，在螺紋上涂以電力復(fù)合酯或?qū)щ娦苑冷P酯；4.3.8.2安裝牢固順直，鍍鋅層銹蝕或剝落處做防腐處理。4.3.9絕緣導(dǎo)管敷設(shè)應(yīng)符合下列規(guī)定：4.3.9.1管口平整光滑：管與管、管與盒(箱)等器件采用插入法連接時(shí)，連接處結(jié)合面涂專用膠合劑，接口牢固密封：4.3.9.2直埋于地下或樓板內(nèi)的剛性絕緣導(dǎo)管，在穿出地面或樓板易受機(jī)械損傷的一段，采取保護(hù)措施；4.3.9.3當(dāng)設(shè)計(jì)無(wú)要求時(shí)，埋設(shè)在墻內(nèi)或混凝土內(nèi)的絕緣導(dǎo)管，采用中型以上的導(dǎo)管：4.3.9.4沿建筑物、構(gòu)筑物表面和在支架上敷設(shè)的剛性絕緣導(dǎo)管，按設(shè)計(jì)要求裝設(shè)溫度補(bǔ)償裝置。4.3.10金屬、非金屬柔性導(dǎo)管敷設(shè)應(yīng)符合下列規(guī)定：4.3.10.1剛性導(dǎo)管經(jīng)柔性導(dǎo)管與電氣設(shè)備、器具連接，柔性導(dǎo)管的長(zhǎng)度在動(dòng)力工程中不大于0.8m，在照明工程中不大于1.2m：4.3.10.2可撓金屬管或其他柔性導(dǎo)管與剛性導(dǎo)管或電氣設(shè)備、器具間的連接采用專用接頭；復(fù)合型可撓金屬管或其他柔性導(dǎo)管的連接處密封良好，防液覆蓋層完整無(wú)損；4.3.10.3可撓性金屬導(dǎo)管和金屬柔性導(dǎo)管不能做接地(PE)或接零(PEN)的接續(xù)導(dǎo)體。4.3.11導(dǎo)管和線槽，在建筑物變形縫處，應(yīng)設(shè)補(bǔ)償裝置。5、成品保護(hù)5.1剔槽不得過(guò)大、過(guò)深和過(guò)寬。磚墻不宜橫槽。預(yù)制梁、柱和預(yù)應(yīng)力樓板不得隨意剔槽打洞?；炷翗前濉Φ染坏盟阶詳嘟?。5.2現(xiàn)澆混凝土樓板上配管時(shí)，注意不得踩壞鋼筋；土建澆注混凝土?xí)r，電工應(yīng)留人看守，以免振搗時(shí)損壞配管及箱、盒移位。遇有管路損壞時(shí)，應(yīng)及時(shí)修復(fù)。5.3明配管路及電氣器具安裝時(shí)，應(yīng)保持頂棚、墻面及地面的清潔完整。搬動(dòng)材料和使用高凳機(jī)具時(shí)，不得碰壞門窗、墻面等。電氣照明器具安裝完后，不得再噴漿。必須噴漿時(shí)，應(yīng)將電氣設(shè)備及器具保護(hù)好后再噴漿。5.4吊頂內(nèi)穩(wěn)盒配管時(shí)，不要踩壞龍骨，嚴(yán)禁踩電線管行走；刷防腐漆不應(yīng)污染墻面、吊頂和護(hù)墻板等。5.5其它專業(yè)在施工中，注意不得碰壞電氣配管，嚴(yán)禁私自改動(dòng)電線管及電氣設(shè)備。6、應(yīng)注意的質(zhì)量問(wèn)題6.1煨彎處出現(xiàn)凹扁過(guò)大或彎曲半徑不夠倍數(shù)的現(xiàn)象。其原因及解決辦法有：6.1.1使用手扳煨彎器時(shí)，移動(dòng)要適度，用力不要過(guò)猛。6.1.2使用液壓煨管器或液壓煨管機(jī)時(shí)，模具要配套，管子的焊縫應(yīng)在側(cè)面。6.2暗配管路彎曲過(guò)多，敷設(shè)管路時(shí)，應(yīng)按設(shè)計(jì)圖要求及現(xiàn)場(chǎng)情況，沿最近路線敷設(shè)，不繞行彎曲處可明顯減少。6.3預(yù)埋箱、盒、支架、吊桿歪斜，或者箱、盒里進(jìn)外出嚴(yán)重，應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行修復(fù)。6.4剔注箱、盒出現(xiàn)空、收口不好，應(yīng)在穩(wěn)注箱、盒時(shí)將其周圍灌滿灰漿，箱、盒口應(yīng)及時(shí)收好后再穿線、上器具。6.5明配管、吊頂內(nèi)或護(hù)墻板墻板內(nèi)配管、固定點(diǎn)不牢，螺絲松動(dòng)鐵卡子、固定點(diǎn)間距過(guò)大或不均勻。應(yīng)采用配套管卡，固定牢靠，檔距應(yīng)找均勻。6.6暗與管路堵塞，配管后應(yīng)及時(shí)掃管，發(fā)現(xiàn)堵管及時(shí)修復(fù)。配管后應(yīng)及時(shí)加管堵把管口堵嚴(yán)實(shí)。6.7管口不齊有毛刺，斷管后不及時(shí)銑口，應(yīng)用銼把管口銼平齊，去掉毛刺再配管。6.8箱、盒與螺紋管接頭應(yīng)按操作工藝進(jìn)行，否則造成電氣接地不良；管與管連接時(shí)，扣壓器應(yīng)配套使用，否則管子連接松動(dòng)，電氣接地不良。6.9預(yù)制圓孔板上配管，如為焦碴墊層，管路需用混凝土砂漿保護(hù)。素土內(nèi)配管可用混凝土砂漿保護(hù)，也可纏兩層玻璃布，刷三道瀝青油加以保護(hù)。在管路下先用石塊墊起50mm，盡量減少接頭，管箍絲扣連接處涂抹鉛油，纏麻擰牢。7、質(zhì)量記錄7.1管材及配件產(chǎn)品材質(zhì)證明及合格證。7.2扣壓式薄壁鋼管敷設(shè)工程預(yù)檢、隱檢、自檢記錄。7.3設(shè)計(jì)變更洽商記錄、竣工圖。7.4分項(xiàng)工程質(zhì)量檢驗(yàn)評(píng)定記錄。8、安全標(biāo)準(zhǔn)9、環(huán)保措施跨國(guó)企業(yè)人才開發(fā)一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源管理國(guó)際企業(yè)的人事管理和一般國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，盡管有許多相似之處，但是國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)超越國(guó)界，其國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比國(guó)內(nèi)環(huán)境復(fù)雜得多，各國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、文化、歷史及心理發(fā)展方面具有很大差異，這些差異對(duì)國(guó)際企業(yè)的人事管理產(chǎn)生深刻影響。因此，國(guó)際企業(yè)的人力資源管理比一般國(guó)內(nèi)企業(yè)更具廣泛性和復(fù)雜性，它具有自身的特色和規(guī)律性。國(guó)際企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容包括對(duì)勞動(dòng)力的管理和對(duì)管理者的管理兩方面。對(duì)管理者的管理主要指對(duì)海外子公司經(jīng)理人員的管理，由于國(guó)外子公司經(jīng)營(yíng)的成敗對(duì)整個(gè)國(guó)際企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，因此，對(duì)于公司經(jīng)理人員的管理在整個(gè)國(guó)際企業(yè)人力資源管理中更具特殊性和重要性。因此，本章將以較大的篇幅介紹國(guó)際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員的選擇、培訓(xùn)、待遇及對(duì)異國(guó)文化的適應(yīng)等問(wèn)題。需要指出的是，國(guó)際企業(yè)人力資源管理的廣泛性和復(fù)雜性，使得國(guó)際企業(yè)總部難以對(duì)人力資源實(shí)行全面集中的管理。因此在通常情況下，國(guó)際企業(yè)總部只負(fù)責(zé)各子公司經(jīng)理人員的管理，而其他人力資源管理的內(nèi)容，諸如海外子公司勞動(dòng)者的招募、培訓(xùn)、工資政策等方面的決策和管理權(quán)則分散給各子公司。充分發(fā)掘員工的聰明才智和發(fā)揮他們的勞動(dòng)積極性，從而提高國(guó)際企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，是國(guó)際企業(yè)勞動(dòng)力管理的根本目的。要做到這一點(diǎn)，首先必須使職工的才能與其從事的工作所必需的要求相稱，即做到讓員工從事各自適合的工作，或讓每項(xiàng)工作都由合適的人來(lái)完成。如果兩者不相匹配，就難以達(dá)到預(yù)期效果。為此，國(guó)際企業(yè)必須選擇和招收合適的員工，為了招收合適的員工而收集和處理有關(guān)信息的過(guò)程，便是國(guó)際企業(yè)人力資源選擇，也叫勞動(dòng)力資源選擇。長(zhǎng)期以來(lái)，西方國(guó)際企業(yè)在實(shí)踐中積累了相當(dāng)豐富的有關(guān)勞動(dòng)力資源選擇方面的經(jīng)驗(yàn)，其中又以美國(guó)國(guó)際企業(yè)的做法最有代表意義。下面以美國(guó)國(guó)際企業(yè)為主，介紹勞動(dòng)力資源選擇的有關(guān)內(nèi)容和步驟。(一)職務(wù)分析國(guó)際企業(yè)勞動(dòng)力資源選擇的第一步，便是進(jìn)行“職務(wù)分析”，即有目的地、系統(tǒng)地收集并確定與工作有關(guān)的各種重要信息的過(guò)程。這類信息包括具體的任務(wù)或活動(dòng)內(nèi)容、所需的工具和設(shè)備、工作環(huán)境以及完成此項(xiàng)任務(wù)所必備的資格條件（如知識(shí)、技能）等。概括地說(shuō)，職務(wù)分析包括兩項(xiàng)相關(guān)的活動(dòng)：①工作說(shuō)明，即說(shuō)明某項(xiàng)工作的主要任務(wù)、職責(zé)及全部活動(dòng)過(guò)程；②工作要求，即指明在某個(gè)特定工作崗位上，完成某項(xiàng)任務(wù)的個(gè)人所必須擁有的素質(zhì)和資格。職務(wù)分析最初是為了改進(jìn)工作進(jìn)程，作為運(yùn)用時(shí)間研究、動(dòng)作研究、技術(shù)的測(cè)定和觀察手段而發(fā)展起來(lái)的。其目的在于通過(guò)建立職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，制定工作效率基準(zhǔn)，并讓最合適的職員按照這一基準(zhǔn)去完成工作。后來(lái)，職務(wù)分析轉(zhuǎn)而用于企業(yè)人力資源管理中的職務(wù)評(píng)價(jià)，并廣泛用于評(píng)價(jià)職務(wù)工資、定員、調(diào)配、錄用、教育培訓(xùn)、改進(jìn)工作程序和工作環(huán)境等方面的管理。1.職務(wù)分析的方法國(guó)際企業(yè)職務(wù)分析的方法因國(guó)家、企業(yè)及工作而不同。美國(guó)國(guó)際企業(yè)最常用的職務(wù)分析方法有三種：(1)職務(wù)分析會(huì)談。指一個(gè)受過(guò)專門訓(xùn)練的職務(wù)分析專家向有關(guān)的基層管理人員及職工詢問(wèn)某項(xiàng)工作的職責(zé)、責(zé)任、所需的知識(shí)及技巧等方面的問(wèn)題。諸如“你是如何干這一工作的？”、“干這項(xiàng)工作需要具備哪些方面的知識(shí)？”等等。詢問(wèn)的結(jié)果歸納為一份工作陳述書，上面包括該崗位的員工應(yīng)該做什么；這項(xiàng)工作應(yīng)該與誰(shuí)一起協(xié)作完成；所期望的結(jié)果是什么；完成這項(xiàng)工作需要何種材料、工具、設(shè)備及經(jīng)過(guò)什么樣的工作程序，等等。(2)職務(wù)分析問(wèn)卷。職務(wù)分析會(huì)談具有數(shù)據(jù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化、時(shí)間長(zhǎng)、成本高，以及缺乏廣泛性等局限性，而職務(wù)分析問(wèn)卷則可彌補(bǔ)這些缺陷。職務(wù)分析問(wèn)卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)答卷，上面列有工作職責(zé)、任務(wù)及員工個(gè)人所必備的一些特殊條件。答卷人在這些問(wèn)題旁邊打勾或在等級(jí)量表上按不同程度的重要性標(biāo)出等級(jí)。這種問(wèn)卷一般有兩種：一類是事先設(shè)計(jì)好的問(wèn)卷；另一類是為某一工作特別設(shè)計(jì)的問(wèn)卷。(3)崗位分析問(wèn)卷。這是一份包括194個(gè)問(wèn)題的現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)卷，其中有187個(gè)問(wèn)題與工作活動(dòng)有關(guān)，其余7個(gè)問(wèn)題是與報(bào)酬有關(guān)的。這些問(wèn)題從總體上描述了工作中的一般活動(dòng)，通常包括信息投入、腦力程序、工作方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境及其他一些內(nèi)容。需要指出的是，以上三種工作分析方法各有利弊，許多國(guó)際企業(yè)更多的是綜合使用各種方法。2.職務(wù)分析的主要作用(1)使每個(gè)員工明確職務(wù)的內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)和職權(quán)。對(duì)于各部門、各崗位的要求，需用職務(wù)分析進(jìn)一步詳細(xì)說(shuō)明，用詳盡的文字使其具體化、明確化、標(biāo)準(zhǔn)化，使得人人都清楚自己該做哪些事，應(yīng)負(fù)哪些職責(zé)，具有哪些職權(quán)。這樣就避免了可能發(fā)生的職責(zé)不清、相互扯皮現(xiàn)象；為提高工作效率奠定了基礎(chǔ)。(2)職務(wù)分析所揭示的職務(wù)特點(diǎn)和任用標(biāo)準(zhǔn)為選用人才提供了客觀依據(jù)。每一職務(wù)都有自己特定的內(nèi)容和要求，需要相應(yīng)的特定人才。職務(wù)分析明確了人員任用的資格、條件、標(biāo)準(zhǔn)，防止了學(xué)非所用、用非所學(xué)、大才小用、小才大用的現(xiàn)象發(fā)生。只有按照職務(wù)的內(nèi)容要求選用人才，才能使之完成職責(zé)，取得預(yù)期的效果。(3)為考績(jī)提供了依據(jù)?？伎?jī)就是考核評(píng)定一個(gè)人的業(yè)績(jī)，考績(jī)的依據(jù)只能是職務(wù)分析。把職務(wù)分析所規(guī)定的內(nèi)容和被考核者在業(yè)務(wù)上的實(shí)際作對(duì)照，就可以確定員工的工作成績(jī)。失去了職務(wù)分析所提供的依據(jù)，考核就失去了意義，也無(wú)法正常進(jìn)行下去。(4)為進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)、建立合理的工資標(biāo)準(zhǔn)奠定了科學(xué)的基礎(chǔ)。職務(wù)評(píng)價(jià)是為了確定不同職務(wù)之間的工資率差別，對(duì)企業(yè)中不同職務(wù)的相對(duì)價(jià)值加以確定的工作。由于各種職務(wù)所要求的責(zé)任大小和完成責(zé)任的難易程度不同，各種職務(wù)之間有一個(gè)相對(duì)價(jià)值，根據(jù)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值，實(shí)行職務(wù)工資。職務(wù)評(píng)價(jià)實(shí)際上就是合理確定工資的制度。只有進(jìn)行職務(wù)分析，明確職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和責(zé)任后，才能進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)。(5)為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。經(jīng)過(guò)職務(wù)分析，確定了職務(wù)要求，規(guī)定了擔(dān)任某一職務(wù)的人員必須具備的基本知識(shí)和技能，就可以確定培訓(xùn)內(nèi)容，盡快盡好地培訓(xùn)出合適的人才。3.職務(wù)分析形成的文件職務(wù)分析所形成的文件是職務(wù)說(shuō)明書。職務(wù)說(shuō)明書詳細(xì)地說(shuō)明在執(zhí)行職務(wù)方面應(yīng)盡的義務(wù)、責(zé)任和復(fù)雜程度以及執(zhí)行職務(wù)的要求。職務(wù)說(shuō)明書包括兩大部分，即職務(wù)描述和職務(wù)規(guī)范。①職務(wù)描述包含的內(nèi)容：①職務(wù)名稱、編號(hào)、等級(jí)和所屬部門；②工作目標(biāo)和職務(wù)的職責(zé)、職權(quán)的范圍；③工作關(guān)系，包括受誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)以及橫向協(xié)作關(guān)系；④工作環(huán)境和條件，包括使用的工具、裝備及機(jī)器；⑤工作順序和方法，包括動(dòng)作、時(shí)間、工作程序、工作方法及標(biāo)準(zhǔn)。(2)職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容：a.個(gè)人知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、技能及其他資格、受教育程度；b.個(gè)人能力，包括靈敏度、適應(yīng)性、分析判斷能力及創(chuàng)造性等特殊能力；c.身體條件，包括性別、年齡、健康狀況和體力要求；d.思想條件，包括道德、情操、品德、吃苦耐勞和百折不撓的精神。它是在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，歸納推理出順利完成特定工作所必備的個(gè)人條件的過(guò)程。確定對(duì)任職者的要求，因國(guó)家而異，因企業(yè)不同。有的國(guó)際企業(yè)采用量化的評(píng)分法，即每項(xiàng)工作規(guī)定以一定的分?jǐn)?shù)，員工的素質(zhì)只有達(dá)到這一分?jǐn)?shù)，方可擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)。有的國(guó)際企業(yè)采用智能水平、解決問(wèn)題的能力和工作責(zé)任三個(gè)維度來(lái)展開分析。美國(guó)企業(yè)多采取以下步驟推斷員工從事某項(xiàng)工作所必備的個(gè)人條件：①確定并列出工作任務(wù)的等級(jí)。職務(wù)分析問(wèn)卷是這一步驟的起點(diǎn)，通常的做法是利用在職務(wù)分析問(wèn)卷或職務(wù)分析會(huì)談中所列出的等級(jí)來(lái)決定任務(wù)的關(guān)鍵程度和重要性。②詳細(xì)說(shuō)明成功的工作表現(xiàn)所必備的知識(shí)和技能。在這一步需要特別注意的是，在說(shuō)明知識(shí)技能時(shí)，應(yīng)表明需要哪一些知識(shí)技能以及要達(dá)到何種程度，要盡量具體化。③按各種知識(shí)技能的重要性作出等級(jí)排列。首先應(yīng)該了解某項(xiàng)工作所要求的不同的知識(shí)技能的重要性，使那些對(duì)工作影響最大的知識(shí)技能在選擇員工的標(biāo)準(zhǔn)中占較大的比例。④設(shè)計(jì)選擇員工標(biāo)準(zhǔn)的范圍。這是確定對(duì)任職者要求工作的最后一步，即結(jié)合所要完成的任務(wù)和知識(shí)技能信息，設(shè)計(jì)出一份包括對(duì)求職者的特殊要求的選擇標(biāo)準(zhǔn)。(二)挑選人才與訓(xùn)練員工進(jìn)行了勞動(dòng)分析，并確定了完成某項(xiàng)工作所必需的知識(shí)技能和特定的個(gè)人條件之后，緊接著便是挑選具備這些條件的求職者，而選擇合適的求職者的前提條件之一是獲得他們的有關(guān)信息。獲得有關(guān)信息的手段有很多，但國(guó)際企業(yè)選擇合適員工時(shí)常用的方法有以下三種：(1)申請(qǐng)表，即利用申請(qǐng)表上的問(wèn)題（如受教育程度、以前的工作經(jīng)歷、健康狀況等等）獲取求職者的有關(guān)信息。(2)面談，這是西方企業(yè)勞動(dòng)力資源選擇過(guò)程中應(yīng)用最多的方法之一。因?yàn)檫@種方法既可以有效地獲取求職者各種知識(shí)技術(shù)及其他方面的有關(guān)信息，從而更好地判斷求職者是否適合做某項(xiàng)工作，又給企業(yè)提供了一個(gè)宣傳自己的良好機(jī)會(huì)。(3)行為考試，即要求求職者在規(guī)范的考試條件下，完成一套特定的任務(wù)。這種方法的突出優(yōu)點(diǎn)是，直接表明求職者的工作技能，而不是像申請(qǐng)表及面談那樣提供間接證據(jù)。由于必須錄用當(dāng)?shù)厝耍墒鞘軚|道國(guó)尤其是發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的限制，盡管國(guó)際企業(yè)海外子公司對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行嚴(yán)格的挑選，但絕大部分勞動(dòng)力仍無(wú)法一開始就勝任公司里的工作，因此，必須對(duì)招收的工人進(jìn)行一定時(shí)期的培訓(xùn)，提高他們的技術(shù)水平，使其符合國(guó)際企業(yè)發(fā)展的需要。此外，在崗位上工作的工人，由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，他們也需要不斷提高自身的技術(shù)技能，不斷充實(shí)新知識(shí)，因此持續(xù)的訓(xùn)練也是不可少的。例如在日本，每一個(gè)員工，不論其職務(wù)的高低，經(jīng)常接受各種訓(xùn)練，并且將這種訓(xùn)練當(dāng)作其正常工作的一部分，直到退休為止。國(guó)際企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)工人的方法有兩種：一種是在職訓(xùn)練，另一種是通過(guò)與學(xué)校或其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行培訓(xùn)。通過(guò)與學(xué)?；蚺嘤?xùn)機(jī)構(gòu)合作訓(xùn)練職工的方法，是國(guó)際企業(yè)常用的，例如在美國(guó)，公司就經(jīng)常把職工送到專門的學(xué)校或機(jī)構(gòu)去培訓(xùn)，員工在那里參加獲得學(xué)位的學(xué)習(xí)，或?qū)ｉT為達(dá)到某種目的的短期學(xué)習(xí)。有些公司還有自己的教育中心為自己的員工提供專門的訓(xùn)練。通過(guò)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)訓(xùn)練員工，還可以采取這樣的方法：在東道國(guó)的教育部門建立培訓(xùn)中心，國(guó)際企業(yè)向當(dāng)?shù)亟逃块T提供一些師資和經(jīng)費(fèi)，以利用該國(guó)已有的設(shè)施，這對(duì)雙方都有好處。此外，在職訓(xùn)練，即在有經(jīng)驗(yàn)的人員指導(dǎo)下工作，以獲得經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，這也是國(guó)際企業(yè)訓(xùn)練員工時(shí)常用的一種方法。訓(xùn)練子公司工人的指導(dǎo)人員，大多來(lái)自國(guó)際企業(yè)總部。為了利用本公司有經(jīng)驗(yàn)的人員培訓(xùn)東道國(guó)的工人，國(guó)際企業(yè)有兩種選擇：一是把在東道國(guó)雇用的工人送到母國(guó)接受母公司人員的培訓(xùn)；另一種是從母公司帶一批人員到東道國(guó)指導(dǎo)培訓(xùn)，兩種形式各有利弊。把東道國(guó)工人送到母國(guó)的形式雖然成本高，但工人能在總公司或設(shè)在母國(guó)的子公司里感受到國(guó)際企業(yè)的文化氛圍，并在總公司有經(jīng)驗(yàn)人員的指導(dǎo)下接受良好的訓(xùn)練，一般來(lái)說(shuō)效果良好。此外，國(guó)際企業(yè)還把本企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人員送往東道國(guó)，以指導(dǎo)培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓と恕５袝r(shí)東道國(guó)對(duì)外國(guó)指導(dǎo)人員入境加以限制，原因是擔(dān)心一旦有了外國(guó)雇員，公司就可能不盡力培訓(xùn)當(dāng)?shù)厝?，不讓他們盡快勝任工作。國(guó)際企業(yè)訓(xùn)練員工的內(nèi)容是專門的技術(shù)。在生產(chǎn)過(guò)程中，一項(xiàng)復(fù)雜的工作可以分解成若干個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的操作，對(duì)這些簡(jiǎn)單的操作，即使是沒(méi)有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的工人，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練也能掌握。這就要求工人掌握專門技術(shù)或簡(jiǎn)單操作的訓(xùn)練，其成本低、收效快。(三)績(jī)效考核考績(jī)就是檢查和評(píng)定職員對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)?？伎?jī)分四個(gè)階段進(jìn)行：第一階段，制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；第二階段，記錄工作績(jī)效；第三階段，對(duì)照原定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考查；第四階段，對(duì)任職者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定，采取各種改革措施。包括隨新情況的發(fā)生，要修訂新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)1.考績(jī)的內(nèi)容考績(jī)的內(nèi)容是圍繞考績(jī)的目的設(shè)置的。企業(yè)進(jìn)行考績(jī)的主要目的是為了客觀地、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的成就，為確定員工的工資、獎(jiǎng)金、晉升和培訓(xùn)提供依據(jù)。考績(jī)主要從工作成績(jī)、工作態(tài)度和工作能力三方面進(jìn)行。不同的考績(jī)目的，考績(jī)的內(nèi)容各有側(cè)重，考績(jī)的對(duì)象不同，考績(jī)要素、標(biāo)準(zhǔn)也不相同。如分配獎(jiǎng)金，可著重考核成績(jī)；職務(wù)和工資的升降級(jí)，則側(cè)重考核能力。圖5-1所示為日本跨國(guó)企業(yè)人力資源考績(jī)的一般內(nèi)容結(jié)構(gòu)。2.考績(jī)的時(shí)間和人選考績(jī)的時(shí)間應(yīng)該按照工作的性質(zhì)而定，不宜作一般的規(guī)定。原則上可以在一個(gè)項(xiàng)目告一段落的時(shí)候進(jìn)行。一般來(lái)講，基層的績(jī)效考評(píng)可以半年左右一次；隨著層次上升，考績(jī)期限可以適當(dāng)放長(zhǎng)，高層的考評(píng)期限可以長(zhǎng)至一個(gè)工作任期內(nèi)，如2～4年。因?yàn)閷儆谌中缘膯?wèn)題和比較遠(yuǎn)景的問(wèn)題，不可能在短期內(nèi)見效。對(duì)考績(jī)的人選問(wèn)題，從績(jī)效的信息來(lái)看，至少有五個(gè)來(lái)源：直接上級(jí)、同級(jí)的同事、下級(jí)、外界人員和被評(píng)者本人。原則上，考績(jī)?nèi)诉x常決定于考績(jī)的目的性。有時(shí)幾個(gè)來(lái)源可以結(jié)合使用。如考評(píng)生產(chǎn)第一線的工人，常由他的直接上級(jí)擔(dān)任；如績(jī)效考評(píng)的目的是為了開發(fā)和培訓(xùn)，則這類考績(jī)的著眼點(diǎn)不在于評(píng)比，而在于了解被評(píng)者的不足和需要，就宜由直接上級(jí)和接受考評(píng)者協(xié)商決定；如對(duì)于高級(jí)專業(yè)人員的考績(jī)，像研究機(jī)關(guān)的科研人員，為決定提升職務(wù)和工資級(jí)別，就要依賴同事或同行和被評(píng)者本人結(jié)合進(jìn)行。3.考績(jī)的方法這里主要介紹因素評(píng)分法和標(biāo)定行為評(píng)價(jià)法兩種。（1）因素評(píng)分法它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績(jī)因素，使每一項(xiàng)考績(jī)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后根據(jù)被考績(jī)者的實(shí)際表現(xiàn)，在各因素上評(píng)分，最后匯總得出總分，即為被考績(jī)者的考績(jī)結(jié)果。如某企業(yè)把考績(jī)因素定為四項(xiàng)：出勤、能力、成績(jī)、組織紀(jì)律和思想作風(fēng)。①出勤，占總分的30％，即權(quán)重為0.3，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)，滿分為30分。對(duì)各種不同出勤情況酌情扣分。例如遲到或早退一次扣5分；病事假一天扣1分，曠工一天扣30分。②能力，占總分的20%，即權(quán)重為0.2，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。技術(shù)高、能獨(dú)立工作、完成任務(wù)好、能勝任本職工作的評(píng)為上等，低于這個(gè)水平的評(píng)為中或下，而在考核階段某個(gè)期限內(nèi)未完成任務(wù)的扣10分。③成績(jī)，占總分的30％，分為上、中、下三等，積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好、協(xié)調(diào)性好的評(píng)為上，低于這個(gè)水平的，視情況評(píng)為中或下。在工作過(guò)程中出現(xiàn)差錯(cuò)造成損失或在安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故的，視其情節(jié)輕重予以扣分。④組織紀(jì)律、思想作風(fēng)，占20％，即權(quán)重為0.2，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。遵守規(guī)章制度、工作服從分配、富有責(zé)任心、協(xié)作互助的，為上等，否則評(píng)為中或下。違反規(guī)章制度或工作失職，經(jīng)企業(yè)處理者，一次扣10分，最后將其分?jǐn)?shù)匯總在考核表內(nèi)。(2)標(biāo)定行為評(píng)價(jià)法對(duì)技術(shù)人員、管理人員等的考評(píng)，困難在于其績(jī)效難以量化，為此，美國(guó)創(chuàng)造了“標(biāo)定行為評(píng)價(jià)法”。這是在外界專家的主持下，由被考評(píng)者的代表、執(zhí)行考評(píng)的直屬上級(jí)和有關(guān)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同組成的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制定小組。在標(biāo)準(zhǔn)的制定過(guò)程中，首先要找出對(duì)某一具體工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)必須加以測(cè)量的各個(gè)方面；其次對(duì)每一方面列出代表高績(jī)效和低績(jī)效的典型行為；最后對(duì)每一關(guān)鍵行為進(jìn)行估價(jià)，看它在多大程度上代表了高績(jī)效或低績(jī)效。這些標(biāo)準(zhǔn)是具體可測(cè)的、與一定測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)相對(duì)應(yīng)的具體工作行為。這種方法的基本特征：一是高度可操作性，即“行為標(biāo)定”把分?jǐn)?shù)與具體的工作行為聯(lián)系起來(lái)；二是民主性，有關(guān)人員參與制定，尤其是最了解自身工作的被考評(píng)者代表的參與，保證了他們對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可與接受。4.考績(jī)結(jié)果的反饋考績(jī)結(jié)果如何通知本人，也是一個(gè)重要問(wèn)題。一般說(shuō)來(lái)，將考績(jī)結(jié)果傳給被考績(jī)者本人，應(yīng)對(duì)他有所促進(jìn)和幫助。反饋的方法有以下幾種：(1)通知和說(shuō)服法這種方法最常用?？伎?jī)?nèi)藛T根據(jù)考績(jī)結(jié)果，把被考績(jī)者的優(yōu)缺點(diǎn)都告知其本人，并以實(shí)際的事例說(shuō)明考績(jī)工作的正確性。同時(shí)鼓勵(lì)和幫助被考績(jī)者發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，針對(duì)不足之處改進(jìn)工作，以取得更好的績(jī)效。(2)解決問(wèn)題法被考績(jī)者在上級(jí)的幫助下進(jìn)行自我考評(píng)，把重點(diǎn)放在尋求解決問(wèn)題的途徑上，使被考績(jī)者充分認(rèn)識(shí)和理解考績(jī)的目的，而并不在意結(jié)果，以提高被考績(jī)者的績(jī)效。除非出于被考績(jī)者的要求，考績(jī)?nèi)藛T一般不將結(jié)果反饋給本人。5.考績(jī)的作用(1)為職工的工資、獎(jiǎng)金提供了科學(xué)的依據(jù)，工資和獎(jiǎng)金要根據(jù)職工的職責(zé)履行程度和貢獻(xiàn)大小等情況來(lái)確定?？伎?jī)的結(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。(2)利于檢查、監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作。對(duì)各級(jí)人員工作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)?？伎?jī)使得這種檢查經(jīng)?；?、定期化、制度化，對(duì)監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作具有重要意義。(3)利于職工進(jìn)一步了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，明確今后的努力方向。(4)為人才的合理配置、晉升和開展員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面是人盡其才，才盡其用。通過(guò)對(duì)員工考績(jī)累積資料的分析，可以揭示一個(gè)人是否勝任本職工作，是否具備擔(dān)負(fù)高一級(jí)職務(wù)的條件，以及更適合勝任于何種工作。通過(guò)考績(jī)資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。二、跨國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員選擇策略國(guó)際企業(yè)在選拔其國(guó)外子公司的經(jīng)理人員時(shí)，首先面臨的一個(gè)問(wèn)題，就是經(jīng)理人員的民族來(lái)源，即選擇哪一個(gè)國(guó)家的公民出任子公司的管理者。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際企業(yè)征聘海外子公司經(jīng)理有三個(gè)基本來(lái)源，即母國(guó)公民、東道國(guó)公民及第三國(guó)公民。相應(yīng)地，國(guó)際企業(yè)經(jīng)理人員的選擇可采取三種國(guó)籍策略：“母國(guó)中心策略”、“當(dāng)?shù)刂行摹被颉岸嘀行牟呗浴?、“全球中心策略”。這三種不同的策略各有自己的優(yōu)點(diǎn)和局限性。(一)“母國(guó)中心”策略母國(guó)中心策略也叫本國(guó)中心策略。采取母國(guó)中心策略的國(guó)際企業(yè)從本國(guó)權(quán)益出發(fā)，在世界各地的子公司的重要職務(wù)，都由母國(guó)公民擔(dān)任。具體做法是：從母公司選拔或在母國(guó)公開招聘人員，經(jīng)過(guò)必要的培訓(xùn)后，派往海外子公司，擔(dān)任經(jīng)理及其他重要職務(wù)。國(guó)際企業(yè)采取母國(guó)中心策略有許多優(yōu)點(diǎn)，它們是：1.有利于母公司和子公司之間達(dá)成有效溝通。母國(guó)公民，特別是母公司派出的人員，他們了解母公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策、經(jīng)營(yíng)觀念及一貫作法，因而能較容易地與母公司進(jìn)行溝通，與母公司保持默契的配合。2.有利于母公司的新產(chǎn)品和新技術(shù)引入海外子公司。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)大多是由母公司發(fā)展來(lái)的，因而母公司人員比東道國(guó)人員更了解母公司的生產(chǎn)技術(shù)，因而在新產(chǎn)品新技術(shù)引入子公司等事宜上，由母公司人員擔(dān)任更為合適。3.有利于保護(hù)母公司的尖端技術(shù)和商業(yè)機(jī)密。4.有利于母公司培養(yǎng)自己的國(guó)際管理人才。擴(kuò)大自身國(guó)際管理人才的隊(duì)伍，提高管理人員的素質(zhì)，是國(guó)際企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。5.有利于母公司對(duì)子公司的控制。派母國(guó)公民，尤其是母國(guó)公司人員擔(dān)任國(guó)外子公司經(jīng)理，他們和母公司可以保持緊密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的控制。6.保護(hù)國(guó)際企業(yè)的利益。當(dāng)國(guó)際企業(yè)的利益同東道國(guó)的利益發(fā)生沖突時(shí)，如果由東道國(guó)公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母國(guó)人員在同樣情況下則傾向于維護(hù)母公司的利益。7.如果東道國(guó)是第三世界國(guó)家，可能會(huì)面臨當(dāng)?shù)厝怂刭|(zhì)差、經(jīng)驗(yàn)少，難以勝任子公司中高層管理職務(wù)的情況，這時(shí)派有較強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的母國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，是子公司經(jīng)營(yíng)取得成功的重要保證。8.可以避免東道國(guó)的政治沖突。如果東道國(guó)分為彼此對(duì)立的不同民族和派別，聘用其中的人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，可能會(huì)導(dǎo)致子公司卷入東道國(guó)的幫派沖突和政治漩渦之中。母國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理則可避免這一點(diǎn)。母國(guó)中心策略也有一些明顯的局限性，具體表現(xiàn)為：1.容易導(dǎo)致母公司忽視東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)，生硬套用母公司的管理方式和管理風(fēng)格。2.容易使母國(guó)人員不適應(yīng)東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，不能熟練掌握東道國(guó)的語(yǔ)言，因而難以對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出正確判斷和決策。3.使母國(guó)人員和當(dāng)?shù)卣案餍姓块T，以及同公司上下級(jí)難以進(jìn)行有效溝通。特別是母國(guó)人員同子公司的當(dāng)?shù)貑T工之間，由于價(jià)值觀念及處事態(tài)度的差異及語(yǔ)言上的障礙，很難進(jìn)行合作和溝通，因而員工對(duì)公司往往缺乏信任和忠誠(chéng)。4.由于母公司人員對(duì)東道國(guó)的社會(huì)文化缺乏深入了解，對(duì)某些工作，尤其是在與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系和勞資協(xié)調(diào)等方面，難以勝任。5.限制了當(dāng)?shù)赜胁鸥傻墓芾砣藛T的提升，挫傷了他們的積極性，不利于國(guó)際企業(yè)充分開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。6.往往和東道國(guó)政府的外國(guó)公司管理人員當(dāng)?shù)鼗挠嘘P(guān)政策和法令相矛盾，因而不利于改善同東道國(guó)政府的關(guān)系。7.人事成本高。國(guó)際企業(yè)不但用于選擇和培訓(xùn)國(guó)外子公司經(jīng)理的費(fèi)用高，而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬在海外生活的大額支出。8.海外子公司經(jīng)理生活環(huán)境的改變，往往影響他們家庭的穩(wěn)定性和生活的安排，從而影響他們工作的熱情和積極性。(二)“人才本土化”策略“本土化策略”，即利用子公司當(dāng)?shù)氐娜藖?lái)管理子公司。由于母國(guó)中心策略有各種弊端，特別是國(guó)際企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和地區(qū)分散化，以及國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，國(guó)際企業(yè)開始有意識(shí)地實(shí)行海外子公司管理的當(dāng)?shù)鼗?，選擇東道國(guó)公民擔(dān)任海外子公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)?！氨就粱辈呗缘闹饕獌?yōu)點(diǎn)有：1.人力資源成本低。選擇當(dāng)?shù)厝俗鳛樽庸镜慕?jīng)理，他們對(duì)本國(guó)的市場(chǎng)狀況、商業(yè)習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣等經(jīng)營(yíng)環(huán)境有較深刻的認(rèn)識(shí)，并且他們沒(méi)有語(yǔ)言障礙，又諳熟本國(guó)的經(jīng)營(yíng)之道，因此，可以為國(guó)際企業(yè)節(jié)省大筆的培訓(xùn)費(fèi)用。此外，維持他們正常工作及家庭生活的費(fèi)用支出也較低，尤其在發(fā)展中國(guó)家更是如此?？梢宰龅揭杂邢薜拇鷥r(jià)吸引高質(zhì)量的管理人才。2.聘用當(dāng)?shù)厝藫?dān)任子公司經(jīng)理，有利于子公司同當(dāng)?shù)仡櫩?、雇員、政府機(jī)構(gòu)、工會(huì)組織等建立良好的關(guān)系，從而使子公司在東道國(guó)樹立良好的企業(yè)形象，而且搞好子公司同政府的關(guān)系，辦事更方便，效率更高。3.選擇當(dāng)?shù)厝顺鋈魏Ｍ庾庸窘?jīng)理及其他高級(jí)職務(wù)，一般任期都比較長(zhǎng)，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營(yíng)政策的連續(xù)性。4.利用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ庾庸?，為?dāng)?shù)毓芾砣藛T提供了晉升及實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，從而可以增強(qiáng)他們對(duì)公司的責(zé)任心，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情和積極性。5.“本土化”策略可以使國(guó)際企業(yè)在東道國(guó)敏感的政治形勢(shì)中，以一種不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上緩和東道國(guó)的民族主義情緒和國(guó)有化政策的壓力。國(guó)際企業(yè)選擇東道國(guó)公民擔(dān)任海外子公司的經(jīng)理，也有一些缺點(diǎn)，主要有：1.當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員往往對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、目標(biāo)、管理風(fēng)格等缺乏深入了解，因而既不利于使子公司同國(guó)際企業(yè)的其他部分保持一體化，又不利于企業(yè)總部對(duì)子公司的控制。2.利用東道國(guó)公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，減少了母公司人員到國(guó)外任職的機(jī)會(huì)，因而不利于母公司人員取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，也不利于國(guó)際企業(yè)發(fā)揮總部管理資源的優(yōu)勢(shì)。3.東道國(guó)經(jīng)理人員往往偏向民族利益。他們難以做到全心全意為母公司服務(wù)。許多東道國(guó)人員到外國(guó)公司任職，僅僅是為了獲得技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。此外，利用東道國(guó)人員，還可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國(guó)際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實(shí)施。盡管如此，仍有許多大型國(guó)際企業(yè)采用當(dāng)?shù)刂行牟呗?，尤其是美?guó)的國(guó)際企業(yè)美國(guó)跨國(guó)公司在海外企業(yè)任職的員工中，絕大多數(shù)是當(dāng)?shù)厝?，美?guó)人只占極小的比例。不同國(guó)家的國(guó)際企業(yè)，利用東道國(guó)人員的情況是不一樣的。在巴西，當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)、歐洲及日本的國(guó)際企業(yè)雇用巴西籍員工占整個(gè)企業(yè)員工的比例分別是：50%，38％和10％。(三)人才全球化策略采取這種策略的國(guó)際企業(yè)，聘用母國(guó)和東道國(guó)以外的第三國(guó)公民管理海外的子公司，這種策略的突出特點(diǎn)是不考慮海外子公司經(jīng)理的國(guó)籍，惟才是用?！叭蚧辈呗杂邢铝袃?yōu)點(diǎn)：1.從理論上講，全球中心策略與國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)是相一致的。國(guó)際企業(yè)能在全球范圍內(nèi)合理利用自然資源、資金和技術(shù)等，那么就沒(méi)有理由懷疑它能在國(guó)際市場(chǎng)上合理利用人力資源。2.選擇面廣，容易發(fā)現(xiàn)有良好的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員。目前，隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，一批職業(yè)的國(guó)際工商管理人員應(yīng)運(yùn)而生，他們一般都受過(guò)良好的職業(yè)教育和專門培訓(xùn)。他們的產(chǎn)生，為國(guó)際企業(yè)選擇國(guó)外子公司經(jīng)理人員提供了有利條件。3.作為職業(yè)型的國(guó)際經(jīng)理人員，他們按職業(yè)道德、準(zhǔn)則和國(guó)際慣例辦事，不具有民族主義傾向，因而能夠被母國(guó)和東道國(guó)所接受。4.如果選用與東道國(guó)語(yǔ)言相同、文化背景相近的第三國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，同選用母國(guó)人相比，他們更能適應(yīng)東道國(guó)的文化、社會(huì)等經(jīng)營(yíng)環(huán)境。5.人事費(fèi)用較低。選擇第三國(guó)公民管理海外子公司，維持他們正常工作及其家庭生活的成本費(fèi)用，與選用母國(guó)人相比，相對(duì)要低一些?！澳竾?guó)中心策略”和“本土化策略”的利弊互為正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。從表面上看，它調(diào)和了前兩種策略，取長(zhǎng)補(bǔ)短，因而應(yīng)該是最好的選擇。但事實(shí)上，只有少數(shù)國(guó)際企業(yè)采取“全球化”策略，因?yàn)橛性S多因素限制了這種策略的適用性。它們是：1.由于國(guó)家之間的爭(zhēng)端、民族間的仇恨在世界某些地區(qū)仍然存在，因此有的東道國(guó)對(duì)國(guó)籍較為敏感，它們拒絕第三國(guó)公民入境，更有甚者，對(duì)已入境的第三國(guó)公民進(jìn)行恐嚇或綁架等，造成子公司的管理陷入癱瘓。2.東道國(guó)政府希望外國(guó)子公司的管理人員當(dāng)?shù)鼗?，因而?duì)外國(guó)子公司經(jīng)理人員的來(lái)源加以限制。許多發(fā)展中國(guó)家的政府法律規(guī)定，雇用當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，是外國(guó)企業(yè)入境辦廠的條件之一。3.東道國(guó)公民視第三國(guó)公民為影響他們?cè)谕鈬?guó)公司謀取職位的障礙，因此對(duì)第三國(guó)管理人員抱有不合作和嫉恨的態(tài)度，使子公司的管理工作難以順利開展。4.盡管選擇第三國(guó)管理者與選擇母國(guó)人員相比，人事費(fèi)用有時(shí)要低一些，但是，在很大的地理范圍內(nèi)分散招聘子公司管理人員，而且有時(shí)還要對(duì)雇員進(jìn)行語(yǔ)言和文化方面的培訓(xùn)，其人事費(fèi)用仍然很高。同時(shí)，管理人員及其家屬在不同國(guó)家間流動(dòng)，也造成了大量的旅費(fèi)開支。5.全球中心策略要求國(guó)際企業(yè)在人力資源管理上實(shí)施較高程度的中央控制，因而在一定程度上限制了各地區(qū)經(jīng)理在用人方面的自主權(quán)。影響國(guó)際企業(yè)選擇其經(jīng)理人員的國(guó)際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用國(guó)際企業(yè)必須善于分析這些因素，根據(jù)自身面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，做出正確的選擇。美國(guó)的理查德·羅賓遜教授通過(guò)調(diào)查，歸納了影響國(guó)際企業(yè)選擇經(jīng)理人員國(guó)籍策略的因素，指出，在下列條件下，國(guó)外子公司關(guān)鍵性的管理職務(wù)一般應(yīng)由母國(guó)人員擔(dān)任：①國(guó)外企業(yè)剛剛處于創(chuàng)業(yè)階段；②母公司希望為總部建立一個(gè)國(guó)際導(dǎo)向型的管理體系；③從其他來(lái)源得不到足夠而又稱職的管理人員；④母公司擁有過(guò)剩而又合適的管理人員；⑤母公司無(wú)人精于與外國(guó)政府打交道，就需在這一領(lǐng)域鍛煉一部分人使他們將來(lái)成為專家；⑥國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)與其他地方的經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)，因而不能完全自治，需要母國(guó)人員進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)；⑦在那些研究型部門，有些不受法律保護(hù)的尖端技術(shù)和技能，由母國(guó)人員管理，可以保密；國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)期限是短暫的；⑧東道國(guó)如果是多民族或多信仰的國(guó)家，錄用一個(gè)屬于某一有沖突的宗派組織的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，將會(huì)使子公司遭受政治上的蒙難和經(jīng)濟(jì)上的損失；⑨企業(yè)本身有一種維護(hù)國(guó)外影響的迫切需要；⑩母公司需要對(duì)國(guó)外子公司提供很多的服務(wù)，子公司應(yīng)由母國(guó)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)；應(yīng)盡量避免雇用那些當(dāng)?shù)氐奶貏e人員、前經(jīng)銷商或代理商，否則會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)的仇視；當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不能流動(dòng)，否則會(huì)影響國(guó)外的調(diào)動(dòng)；母國(guó)的管理人員最適合于做國(guó)外子公司的某一工作；當(dāng)企業(yè)總部的控制機(jī)能減弱時(shí)，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T會(huì)具有民族感和對(duì)本國(guó)政府的高度責(zé)任感，從而對(duì)國(guó)際企業(yè)的利益不利。國(guó)際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員來(lái)源的這三種策略，各有利弊，究竟孰好孰壞，長(zhǎng)期以來(lái)眾說(shuō)不一，莫衷一是。實(shí)際上，每一種策略都難以解決國(guó)際企業(yè)復(fù)雜的人力資源管理問(wèn)題。在現(xiàn)實(shí)世界中，多數(shù)國(guó)際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱為混合策略，即雇用東道國(guó)公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國(guó)人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國(guó)人、東道國(guó)人或第三國(guó)人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。采取綜合人事策略的國(guó)際企業(yè)，由于產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的不同，其經(jīng)理人員的組合狀況也不相同；例如，當(dāng)?shù)貐^(qū)目標(biāo)市場(chǎng)是國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)，國(guó)際企業(yè)將最大限度地使用當(dāng)?shù)厝斯芾碜庸?；?dāng)技術(shù)在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中起決定性作用時(shí)，企業(yè)將更多地使用母國(guó)人員，以便迅速地從母國(guó)獲得技術(shù)信息及情報(bào)，并能保護(hù)技術(shù)秘密。國(guó)際企業(yè)管理人員的不同組合，可能不同程度地偏向于以上三種策略中的某一種，也可能都傾向于同一種，只是程度不同。三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的人才準(zhǔn)備國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的任何問(wèn)題最終都要由人去解決，因此，對(duì)于任何一項(xiàng)工作，選擇合適的人去做，始終是關(guān)系到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展壯大的關(guān)鍵性問(wèn)題。能否正確選擇和培訓(xùn)國(guó)外子公司的經(jīng)理人員，是國(guó)際企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。海外子公司經(jīng)理常常扮演多重角色，對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)，他是一位員工；對(duì)于母國(guó)來(lái)說(shuō)，他是一位溝通兩國(guó)文化的“大使”；而對(duì)于東道國(guó)來(lái)說(shuō)，他又是一位臨時(shí)國(guó)民。具有多元化角色的海外子公司經(jīng)理，不但要與政府、股東、上司、同事、下級(jí)、顧客、供應(yīng)商和廣大公眾接觸，而且還必須同具有不同國(guó)籍和文化背景的組織和個(gè)人交往。因此，其工作要比一般國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)理復(fù)雜得多，也更具挑戰(zhàn)性。國(guó)際企業(yè)的國(guó)外子公司經(jīng)理除了必須解決一般國(guó)內(nèi)企業(yè)所面臨的問(wèn)題外，還必須從事更復(fù)雜的、全球范圍的組織和協(xié)調(diào)工作，必須不依靠企業(yè)總部的指導(dǎo)，根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，獨(dú)立地分析和決策。此外，子公司經(jīng)理人員還必須善于應(yīng)付由于文化和社會(huì)的不同導(dǎo)致的一些問(wèn)題，具備較強(qiáng)的對(duì)異國(guó)文化及社會(huì)的適應(yīng)性。所有這些都要求海外子公司經(jīng)理人員必須具備在多元文化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中工作所需的某些特質(zhì)。國(guó)際企業(yè)為了得到這些具備特質(zhì)的人員，必須在公司內(nèi)外嚴(yán)格選擇，廣泛招聘，并進(jìn)行必要的培訓(xùn)，形成自己高質(zhì)量的國(guó)際管理隊(duì)伍。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才是指能夠在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮積極作用的人力資本，其素質(zhì)要求與一般國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)人才的素質(zhì)在基本方面是一致的。但是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所處環(huán)境的特殊性，對(duì)所需人才的素質(zhì)有著特殊的要求。一般說(shuō)來(lái)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)應(yīng)包括以下幾個(gè)方面。(一)思想素質(zhì)過(guò)硬思想素質(zhì)包括兩個(gè)方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的責(zé)任感，在與外商做生意時(shí)不失國(guó)格人格；另一方面是必須具有較強(qiáng)的政治敏感性，具有一定的政治分析能力，善于利用國(guó)際、國(guó)內(nèi)政治環(huán)境為開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)服務(wù)(二)業(yè)務(wù)管理國(guó)際水平在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，經(jīng)理們可以得到上級(jí)的指導(dǎo)和各方面專家的幫助，但在國(guó)外，由于時(shí)間、空間、人員的限制，以及交流上的障礙，求助于他人是困難的。為此，經(jīng)理人員必須要有過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力和管理水平，根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況，獨(dú)立做出決策，只有這樣，才能不至于失去稍縱即逝的寶貴商業(yè)機(jī)會(huì)。同時(shí)，經(jīng)理人員只有在業(yè)務(wù)上過(guò)硬，才能在公司中樹立威信，獲得國(guó)外同事及下級(jí)的尊重與認(rèn)可。為了得到在業(yè)務(wù)上過(guò)硬的管理人員，國(guó)際企業(yè)往往在本公司中選擇，因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)在本公司工作一定的時(shí)間，不但提高了業(yè)務(wù)能力，積累了管理經(jīng)驗(yàn)，而且熟悉公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，了解公司的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化及管理哲學(xué)。例如，日本國(guó)際企業(yè)派往國(guó)外的經(jīng)理人員，一般都在公司中工作了10年以上。1.有關(guān)國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)包括需求特點(diǎn)、消費(fèi)習(xí)慣和方式、市場(chǎng)供求關(guān)系、價(jià)格水平、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)特色等。2.有關(guān)國(guó)際環(huán)境知識(shí)主要包括各國(guó)經(jīng)濟(jì)政策與立法，如進(jìn)出口控制、外匯管制、外資限制、租稅政策等；地理?xiàng)l件，如氣候、自然資源、地形地貌等；社會(huì)文化環(huán)境，如風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、價(jià)值觀念、宗教信仰等。環(huán)境知識(shí)是人才素質(zhì)的重要方面，直接影響到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展和成效。3.有關(guān)國(guó)際業(yè)務(wù)知識(shí)包括國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)知識(shí)，主要涉及具體業(yè)務(wù)操作知識(shí)及工商、稅務(wù)、商檢、審計(jì)、海關(guān)、保險(xiǎn)、海運(yùn)、外匯管理結(jié)算等方面，還包括必要的國(guó)際金融知識(shí)以及信件函電、談判、簽約等基礎(chǔ)知識(shí)。4.有關(guān)國(guó)際慣例知識(shí)國(guó)際慣例是在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中逐漸形成的并在國(guó)際間共同被遵守的準(zhǔn)則或做法熟悉國(guó)際慣例，可有助于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行和與外商友好合作。5.企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)海外子公司人才的業(yè)務(wù)能力不僅取決于這些人受專業(yè)教育的程度和因此而擁有的專業(yè)知識(shí)。也取決于他們?cè)谄髽I(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)。在現(xiàn)實(shí)世界中，多數(shù)國(guó)際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱為混合策略，即雇用東道國(guó)公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國(guó)人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國(guó)人、東道國(guó)人或第三國(guó)人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。采取綜合人事策略的國(guó)際企業(yè)，由于產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的不同，其經(jīng)理人員的組合狀況也不相同，例如，當(dāng)?shù)貐^(qū)目標(biāo)市場(chǎng)是國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)，國(guó)際企業(yè)將最大限度地使用當(dāng)?shù)厝斯芾碜庸?；?dāng)技術(shù)在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中起決定性作用時(shí)，企業(yè)將更多地使用母國(guó)人員，以便迅速地從母國(guó)獲得技術(shù)信息及情報(bào)，并能保護(hù)技術(shù)秘密。國(guó)際企業(yè)管理人員的不同組合，可能不同程度地偏向于以上三種策略中的某一種，也可能都傾向于同二種，只是程度不同。(三)文化差異調(diào)適任何國(guó)家和民族都有自己獨(dú)具特色的文化，在一種文化背景下極為普通的產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、工藝流程，以及價(jià)值取向和行為方式，對(duì)另一種文化而言可能就是一種變革。作為國(guó)際企業(yè)的海外經(jīng)理，對(duì)于這種文化上的差異，甚至是極其細(xì)微的差異，都反應(yīng)十分敏感。西方學(xué)者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對(duì)異國(guó)人們的觀點(diǎn)及政治情況持有固執(zhí)和不敏感的態(tài)度，常常是引起海外經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理失敗的重要原因。海外經(jīng)理不僅應(yīng)該對(duì)異國(guó)文化的差異有清醒的認(rèn)識(shí)，而且還必須有足夠的調(diào)節(jié)能力，適應(yīng)這種差異，即能在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)東道國(guó)的生活方式和行為準(zhǔn)則。文化移情能力是對(duì)處于不同文化背景下的人們的思維和行為方式的理解能力?？缥幕涣髦型嬖谥幕?。人們往往往不知不覺(jué)中接受本民族文化規(guī)范而對(duì)其他文化持有偏見，即不自覺(jué)地以自己的文化價(jià)值觀和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)和衡量處于不同文化背景下的人們的行為和其他社會(huì)現(xiàn)象。具有文化移情能力的人能在很大程度上減少自己的文化偏見。海外經(jīng)理人員必須能夠適應(yīng)新環(huán)境和新情況，能夠敏銳地察覺(jué)不同國(guó)家在工業(yè)、文化、政治、宗教和倫理方面的差異，并對(duì)差異作出評(píng)價(jià)。根據(jù)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化狀況，對(duì)影響業(yè)務(wù)活動(dòng)的因素作定性和定量分析，靈活地對(duì)待和處理因文化差異帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題。適應(yīng)能力包括工作適應(yīng)能力和社會(huì)適應(yīng)能力。前者是指到東道國(guó)任職的經(jīng)理人員能在新的環(huán)境中很快建立新的工作關(guān)系；能得心應(yīng)手地處理日常經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題；善于同不同文化背景、價(jià)值觀念的人打交道；能應(yīng)付各種生疏和復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和政治問(wèn)題。后者是指對(duì)工作環(huán)境以外的社會(huì)環(huán)境有很強(qiáng)的適應(yīng)能力，包括東道國(guó)的生活習(xí)慣、社會(huì)風(fēng)俗、人情觀念，能很快適應(yīng)，不會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的排斥。(四)人際交往能力海外經(jīng)理人員，不像某些工程技術(shù)人員那樣，工作的對(duì)象是機(jī)器設(shè)備，并且只在東道國(guó)作短暫停留，因而即使不懂當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，借助翻譯人員，也能出色地完成任務(wù)。海外經(jīng)理，作為子公司的高層管理者，做的是人的工作，他幾乎天天都要同東道國(guó)的人打交道，既