第四章-企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(4學時9-17周用課件)xj

第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題組織變革與發(fā)展

1第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式1§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

(一)組織的概念巴納德組織即是協(xié)調(diào)，是人們有意識的調(diào)整其共同活動或力量的系統(tǒng)?？状臑榱耸谷藗冞_到預定的目標而有效的工作，必須按任務或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu)。2§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式2（二）組織的基本要素前提要素：目標效率要素：協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)要素：硬件（人、職位）軟件（職責、關系和信息）3（二）組織的基本要素硬件（人、職位）軟件（職責、關系和信息）（三）、什么是組織結(jié)構(gòu)、組織設計？組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。組織設計企業(yè)管理者設立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為。4（三）、什么是組織結(jié)構(gòu)、組織設計？4(四)組織結(jié)構(gòu)的演變歷史管理組織經(jīng)歷了三次重大變革，同時伴隨著三次歷史分工：縱向分工橫向分工信息分工（網(wǎng)絡分工）直線管理的產(chǎn)生職能管理的產(chǎn)生系統(tǒng)管理的產(chǎn)生5(四)組織結(jié)構(gòu)的演變歷史縱向分工直線管理的產(chǎn)生5（五）三次分工的啟示

手工作坊工場手工業(yè)機器大工業(yè)現(xiàn)代大工業(yè)個人管理管理組織縱向分工管理組織橫向分工信息分工（網(wǎng)絡分工）啟示①管理組織從無到有②管理組織從簡單到復雜6（五）三次分工的啟示手工作坊個人管理啟示6組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線參謀制事業(yè)部制矩陣制立體的多維式組織結(jié)構(gòu)集團控股型組織結(jié)構(gòu)7組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線參謀制事業(yè)部制矩陣制立體的一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖所示8一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制組織結(jié)構(gòu)9直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮廠長車間主任

車間主任

班組長

班組長

班組長

班組長

直線制組織結(jié)構(gòu)

10廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線

直線制示例：團長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長11直線制示例：團長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長11

直線制示例：商學院院長工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教研室12直線制示例：商學院工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教

直線制示例：商學院黨支部書記輔導員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導員B學生A學生B13直線制示例：商學院輔導員A營銷09-1營銷09-2金融09

特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構(gòu)優(yōu)點：（1）管理機構(gòu)簡單，責權(quán)明確;（2）管理費用低;（3）命令統(tǒng)一;決策迅速。缺點:對領導者要求高（通才）直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)則不適宜。14特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指二、職能制組織結(jié)構(gòu)

職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導向的組織結(jié)構(gòu)形式。將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務范圍內(nèi)分工合作，組織任務集中明確，上行下達。15二、職能制組織結(jié)構(gòu)15職能制

經(jīng)

理

職能部門1

職能部門2

基層單位

基層單位

基層單位

16職能制經(jīng)理職能部門1職能部門2基層單位職能制

輕

院

人事處

教務處

商學院

食工學院

藝術學院

17職能制輕院人事處教務處商學院食工學廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)圖18廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能制特點特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示。優(yōu)點：（1）專業(yè)化的優(yōu)勢，分工細。（2）彌補行政領導的不足。缺點：（1）易形成多頭領導,削弱統(tǒng)一指揮，造成混亂；（2）沒有人對最終結(jié)果負全部責任。（3）不利于培養(yǎng)選拔后備領導者。19職能制特點19總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務部A產(chǎn)品車間20總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務部A產(chǎn)品車間20三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。

直線領導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。21三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式22工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組

經(jīng)

理

計劃部

財務部

生產(chǎn)部

人事部

市場部

生產(chǎn)車間

生產(chǎn)車間

生產(chǎn)車間

直線參謀制23經(jīng)理計劃部財務部生產(chǎn)部人事部市場直線參謀制的特點：特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。24直線參謀制的特點：24四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。

也稱分部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。25四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術事業(yè)部財務部辦公室人事部辦公室人事部財務部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例26總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術事業(yè)部財務部總經(jīng)理人事處

計劃處

供應處設備處財務處

研究開發(fā)部

電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部銷售科

財務科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務部

27總經(jīng)理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電

股東大會

董事會

董事長

總

裁執(zhí)行委員會財務委員會

職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C

職能組

職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A

職能部門228股東大會董事會董事長總裁執(zhí)行委員會財務委員

當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結(jié)構(gòu)，如圖所示。29當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務的類型組織事業(yè)部時A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能30A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機照明電視產(chǎn)品職B.地域結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能31B.地域結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部C.市場結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個人客戶市場事業(yè)部職能32C.市場結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)個事業(yè)部制的特點特點:事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則.優(yōu)點(1)總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題;(2)實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性,培養(yǎng)“多面手”級的管理人才;(3)各部門之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；(4)事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點(1)公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，管理成本增高；(2)由于實行獨立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。33事業(yè)部制的特點特點:事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。34五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點:不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。35模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模六、矩陣型組織(MatrixStructure):1.組織結(jié)構(gòu):由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負責的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。36六、矩陣型組織(MatrixStructure):362.如何運作？員工有兩個上司—職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關實現(xiàn)項目目標的權(quán)力，晉升、工資、年度評價的職權(quán)留給職能經(jīng)理。372.如何運作？員工有兩個上司—職能部門的經(jīng)理和項目組的矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長38矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設計組項目C39一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源

經(jīng)理研究及工程技術合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗師律師企業(yè)關系基地部署聯(lián)絡常務副經(jīng)理物資美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)40經(jīng)理研究及合同管調(diào)阿波羅人馬座宇宙神電子產(chǎn)品可靠性輔助矩陣制特點：特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng)優(yōu)點：（1）靈活性與彈性。集中調(diào)動資源完成任務

（2）協(xié)調(diào)性。加強職能部門的橫向聯(lián)系。是促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。缺點：（1）多頭領導。它造成了混亂，帶來了“多頭領導”現(xiàn)象，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。（2）短暫性。任務結(jié)束，可能馬上解散41矩陣制特點：41七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎上，為適應新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。42七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎上，為適應4343集團控股型組織結(jié)構(gòu)：特點：1）是在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式;股權(quán)可以是絕對控股、相對控股和一般參股;2）子公司、關聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團。集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關系;3）母公司作為大股東，對持股單位進行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。44集團控股型組織結(jié)構(gòu)：44虛擬組織研發(fā)顧問公司國外工廠經(jīng)銷商廣告代理管理群體45虛擬組織研發(fā)顧問公司國外工廠經(jīng)銷商廣告代理管理45有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產(chǎn)設備，耐克總公司締造了一個遍及全球的帝國。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾個美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。實施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設計圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產(chǎn)，爾后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過公司的行銷網(wǎng)絡將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設備購置費用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，利用當?shù)亓畠r的勞動力，極大的節(jié)約了人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。46有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高案例1某公司A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計算機公司計劃擬開展A項目。該項目目標是設計、生產(chǎn)并銷售一種多任務的便攜式個人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。根據(jù)A項目的目標，相關負責人列出了項目的關鍵任務以及相應的組織單元，見表3-5。表3-5項目的關鍵任務及組織單元47案例1某公司A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計算機公司計劃擬開編號項目的關鍵任務相關的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部、研究部B設計硬件，做初步測試研發(fā)部C籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部D建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部E進行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試

生產(chǎn)部、質(zhì)保部F編寫（或采用自己的）操作系統(tǒng)軟件開發(fā)部G測試操作系統(tǒng)質(zhì)保部H編寫（或采用自己的）應用系統(tǒng)軟件開發(fā)部I測試應用軟件質(zhì)保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部K建立服務體系，包括備件、手冊等

市場部L制定營銷計劃市場部M準備促銷演示市場部48編號項目的關鍵任務相關的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部、研根據(jù)上述內(nèi)容，項目的關鍵任務主要有4個方面：設計、生產(chǎn)、測試硬件；設計、編制、測試軟件；建立服務和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項目還需要下面一些支持子系統(tǒng)：①設計軟件的小組和設計硬件的小組；②測試軟件的小組和測試硬件的小組；③組織硬件生產(chǎn)的小組；④營銷策劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公司的五個部門，其中軟件設計小組和硬件設計小組的工作關系非常密切，而測試小組的工作則相對獨立，但測試的結(jié)果對軟件和硬件設計的改善很有幫助。49根據(jù)上述內(nèi)容，項目的關鍵任務主要有4個方面：設計、生產(chǎn)、測試該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作系統(tǒng)設計上也能達到當前的先進水平，A項目預計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。問題：針對A項目，該公司的高層管理者應采用什么類型的項目組織結(jié)構(gòu)？50該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作系統(tǒng)點評：該項目不適合采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費用增加不是太大，項目型組織更好，因為事業(yè)部型組織的管理更簡單。但是，如果項目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)可能更好。51點評：51案例2M公司組織結(jié)構(gòu)的選擇M公司是一個以國防裝備設計及科研開發(fā)為主的大型國有企業(yè)，其前身為某研究所。該公司的主要業(yè)務是對國際上尖端的及國防事業(yè)需求的高科技武器裝備進行科研開發(fā)，同時還負責一些國家重點科研項目。由于這些高科技武器裝備的生產(chǎn)工藝要求高，所以相應的成本也較高，且各種產(chǎn)品之間沒有什么共同點。公司擁有自己的生產(chǎn)部門。公司副總裁和各項目部門經(jīng)理負責確認哪些項目是有較大需求和開發(fā)價值的，然后由總裁做出決策，是否投入開發(fā)設計。如果投入，就把它分到項目組中去。產(chǎn)品開發(fā)出來后，自行生產(chǎn)制造。該企業(yè)開發(fā)人員的工資和開發(fā)設備的費用都來自國家撥款，其項目的經(jīng)費預算主要是研發(fā)人員的工資和硬件設備的使用費。52案例2M公司組織結(jié)構(gòu)的選擇M公司是一個以國防裝備設計該公司的各機構(gòu)職能如下：總裁：協(xié)調(diào)公司與上級領導部門的關系，以及公司的日常行政工作，受信息產(chǎn)業(yè)部領導并對其負責；副總裁：統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)各項目組工作，接受國家指派的項目和根據(jù)市場熱點自行立項的項目、并把各項目分派到項目組，同時協(xié)調(diào)公共資源的使用（主要是人力資源）。他實際上是領導各項目組進行開發(fā)工作的核心人物；項目經(jīng)理：實際領導各項目組進行項目開發(fā)，分配和協(xié)調(diào)各項工作，對項目工作進行控制，行政上對副總裁負責；53該公司的各機構(gòu)職能如下：53研究開發(fā)部門：負責實際的產(chǎn)品開發(fā)；工程設計部門：負責產(chǎn)品的工程設計；生產(chǎn)制造部門：負責產(chǎn)品的實際生產(chǎn)制造；人事行政部門：負責公司內(nèi)的人員調(diào)動。目前該公司研發(fā)生產(chǎn)和制造D產(chǎn)品采用的組織結(jié)構(gòu)如圖3-9所示。由于其存在一些弊端，正在考慮是否轉(zhuǎn)換為新型的組織結(jié)構(gòu)，如圖3-10和圖3-11所示。54研究開發(fā)部門：負責實際的產(chǎn)品開發(fā)；54問題：1．說明該公司目前的組織結(jié)構(gòu)，如圖3-9所示，是何種組織結(jié)構(gòu)，其缺陷是什么？2．圖3-10所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點？3．圖3-11所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點？55問題：551、圖3-9所示的該公司目前的組織結(jié)構(gòu)為職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的缺陷在于：容易忽視項目和客戶的整體利益；項目成員責任意識淡化；協(xié)調(diào)難度大等。2、圖3-10所示的是事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點有：決策及時、準確；能夠控制資源；向客戶負責。其缺點有：資源配置重復；成本低效；項目（小組）之間缺乏知識信息交流3、圖3-11所示的是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。該種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點有：有效利用資源；職能專業(yè)知識能夠共享；促進學習和交流；溝通良好；注重客戶等。其缺點有：雙層匯報關系，需要平衡權(quán)利等。4．該公司最適于采用的組織結(jié)構(gòu)類型是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。561、圖3-9所示的該公司目前的組織結(jié)構(gòu)為職能型組織結(jié)構(gòu)。這種§4-2組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題基本問題部門化管理幅度集權(quán)與分權(quán)基本原則57§4-2組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題57一、部門化（Departmentalization）

組織設計的實質(zhì)是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導下工作，可以促進協(xié)調(diào)。58一、部門化（Departmentalization）58部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務、目標顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。59部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理60職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理60產(chǎn)品部門化

制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油部制造營銷61產(chǎn)品部門化制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油部制顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部62顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部62地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任63地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域中西部東部銷售主1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領導人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度與組織層次的關系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應于較多的組織層次。二、管理幅度（SpanofControl）641.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領導人能夠直接而有管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個組織設立的行政等級的數(shù)目。●●●管理幅度管理層次總經(jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財務副總生產(chǎn)副總●●●65管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下●●●管理幅度管理高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。66高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管管理幅度的確定方式法國管理咨詢專家格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中認為，上下級關系可以分為三種類型：一是直接的單個關系，二是直接的組合關系，三是交叉關系。他推出了一個有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為所存在的人際關系總數(shù)

根據(jù)這一公式，不同下屬人數(shù)的可能關系數(shù)見下表67管理幅度的確定方式67管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關系相互制約關系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。68管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關系相互制約關系：管理幅度×管2.管理幅度的重要性：它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術的日益成熟和廣為應用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。692.管理幅度的重要性：69工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓練、具有更豐富經(jīng)驗的下屬；以及管理者的管理風格等。工作內(nèi)容的性質(zhì)

1、授權(quán)的明確4、信息的通暢2、計劃的周全5、復雜的程度3、政策的穩(wěn)定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點的接近性工作地點的相近性、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：70工作能力（主管的和下屬的）3.影響管理幅度的因素：70三、組織中的權(quán)力分配（一）集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:

組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu);下級的素質(zhì);服務的要求;控制的進步;71三、組織中的權(quán)力分配（一）集權(quán)與分權(quán)71集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上；分權(quán)：則指決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理層次的職位上?，F(xiàn)實中，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。72集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層次的集權(quán)集權(quán)強調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源。但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當代民主化的大趨勢；同時，對大型組織而言，過分集權(quán)會降低決策質(zhì)量和速度，降低組織的適應能力，使高層管理者陷于日常事務之中。73集權(quán)集權(quán)強調(diào)分權(quán)分權(quán)的標志：組織低層管理者可以自主決策的事項多、重要和影響范圍廣；整個決策過程較為分散；下屬決策受控制的程度低。分權(quán)能激發(fā)下級的工作熱情和責任心，可增加組織的靈活性和適應能力，有時還能提高決策的質(zhì)量和速度。但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一。注意一點：權(quán)利下放后，管理者的責任并沒有下放給下屬。74分權(quán)分權(quán)的標志：組織低層管理者可以自主決策的事項多、重要和影影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素主觀方面：領導的個人性格、愛好、能力、價值觀等?？陀^方面：組織規(guī)模、決策風險和緩急程度、投資結(jié)構(gòu)、下級素質(zhì)、控制能力等。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰(zhàn)略、政策、綜合計劃、財政預算等，應傾向集權(quán)，而具體的執(zhí)行工作應盡量將權(quán)力委任給下級。75影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素主觀方面：領導的個人性格、愛好、能力如何分權(quán)制度化分權(quán)——以組織結(jié)構(gòu)為依托事務性授權(quán)——一種權(quán)變性授權(quán)特點：臨時、靈活、變通、藝術性76如何分權(quán)制度化分權(quán)——以組織結(jié)構(gòu)為依托76

制度化分權(quán)事務性授權(quán)必然性隨機性依據(jù)整個組織結(jié)構(gòu)的要求依據(jù)下屬的工作能力相對穩(wěn)定可長期、可臨時、并不意味著放棄權(quán)力一條組織工作的原則及在此指導下的縱向分工一種領導藝術，一種調(diào)動下屬積極性的方法制度化分權(quán)與事務性授權(quán)77制度化分權(quán)事務性授權(quán)必然性隨機性依據(jù)整個組織結(jié)構(gòu)分權(quán)的作用1、

得到下屬的尊敬。2、

有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。3、

可以減輕上司的工作負擔。4、有利于組織決策的合理化。5、有助于培養(yǎng)組織管理專家。

78分權(quán)的作用1、

得到下屬的尊敬。78分權(quán)的心理障礙

1、害怕失于控制2、害怕競爭3、害怕失去權(quán)威性4、如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好。79分權(quán)的心理障礙1、害怕失于控制79（二）直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)直線職權(quán)（下達命令的權(quán)力）是指賦予上級指揮下級工作的權(quán)利。這種上級——下級職權(quán)關系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈，如下圖80（二）直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)直線職權(quán)（下達命令的權(quán)力）首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈81首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)執(zhí)行副總裁地區(qū)地區(qū)地區(qū)地區(qū)副總裁副總參謀職權(quán)

參謀職權(quán)是一種向直線人員提供建議或協(xié)助其他參謀人員做好工作的權(quán)利。是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。如下圖組織的直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間的關系就是“參謀建議，直線命令”。82參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種向直線人員提供建議或協(xié)助其他參謀

職能職權(quán),是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務或者參謀部門的負責人來行使。（或者：是直線部門的管理人員將原本屬于自己的某些權(quán)力授給有關的參謀部門或參謀人員行使,從而使參謀人員不僅具有參謀職權(quán),還有一定的直線指揮和控制的權(quán)力）介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間，是組織職權(quán)的一個特例。83職能職權(quán),是某職位或某部門所擁有的原屬總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織系統(tǒng)示意圖84總經(jīng)理副總經(jīng)理制造部副總經(jīng)理銷售部廣告部研發(fā)部采購分銷經(jīng)理分四、組織設計的基本原則

勞動分工（workspecialization）統(tǒng)一指揮（UnityofCommand）職權(quán)與職責(authorityandresponsibility)管理幅度（SpanofControl）部門化（Departmentalization）85四、組織設計的基本原則勞動分工（workspeciali1、勞動分工（workspecialization）

傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。

861、勞動分工（workspecialization）86分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。”

（亞當·斯密（1922）《國富論》）

87分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削管理情景

在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機們很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部門請示援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。88管理情景在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復，員工感到疲勞、厭倦，導致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟性。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢。20世紀60年代，這種情況出現(xiàn)了。

89物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復，員工感到如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務，或組織團隊進行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。90如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一2.統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。912.統(tǒng)一指揮原則913.職權(quán)與職責(authorityandresponsibility)

職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力?；蛘哒f：組織設計中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力；它是“職位”所固有的，與擔任這一職位的人沒有必然的聯(lián)系。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。923.職權(quán)與職責(authorityandresponsi4.管理幅度原則（SpanofControl）設計組織結(jié)構(gòu)，既要注意合理確定管理幅度，又要盡量減少管理層次。在保證管理有效性的前提下應盡量擴大管理幅度。合理的管理幅度必須與管理者的能力相匹配。934.管理幅度原則（SpanofControl）935.部門化原則（Departmentalization）

組織設計的實質(zhì)是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導下工作，可以促進協(xié)調(diào)。945.部門化原則（Departmentalization）9§4-3組織變革與發(fā)展一、組織變革的必要性和影晌因素

組織變革是為了更好適應組織內(nèi)外條件的變化。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內(nèi)容的主要因素有：95§4-3組織變革與發(fā)展一、組織變革的必要性和影晌因素9（一）外部環(huán)境影響因素①科學技術的進步；②國家有關法律、法規(guī)的頒布與修訂；③國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控手段的改變；④國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；⑤國際經(jīng)濟形勢的變化；⑥國內(nèi)經(jīng)濟形勢及政治制度的變化；⑦國際外交形勢及本國外交形勢的變化；⑧國際、國內(nèi)市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。對于企業(yè)來說，環(huán)境的變化特別是市場環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要動因。

96（一）外部環(huán)境影響因素96（二）內(nèi)部環(huán)境影響因素①管理技術條件的變化；②管理人員的調(diào)整與管理水平的提高；③組織運行政策與目標的改變；④組織規(guī)模的擴張與規(guī)模的發(fā)展；⑤組織內(nèi)部運行機制的優(yōu)化；⑥組織員工對工作的期望與個人價值觀念的變化⑦當前的組織無效率，主要表現(xiàn)為決策效率低下，信息溝通受阻，職能部門失誤頻繁，對外部環(huán)境缺乏適應性等。97（二）內(nèi)部環(huán)境影響因素97二、組織變革的動力和阻力動力：是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力，來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來的好處的認識。阻力：是指人們反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。

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組織變革阻力的主要來源：1）個體和群體方面的阻力：個體：因為其固有的工作和行為習慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認識存在偏差。群體：群體規(guī)范的束縛，原有關系的破壞，組織相關利益群體對變革可能不符合組織或該團體自身最佳利益的顧慮。99

組織變革阻力的主要來源：992）組織的阻力包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛；組織運行的慣性；變革對現(xiàn)有責權(quán)利關系和資源分配格局所造成的破壞；以及追求穩(wěn)定安逸和穩(wěn)定性甚于革新和變化的保守型組織文化。1002）組織的阻力100（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；2、進行教育和加強溝通，提高變革的認知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；4、認真分析變革的有利因素和不利因素，爭取得到絕大多數(shù)員工的擁護和支持。101（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動員盡可能多的員工參加到案例：某傳媒企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例項目背景

H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領導憑借