新經(jīng)理綜合癥

新經(jīng)理綜合癥

“難言之隱〞欲說還休

新雄：前段時間，有位采訪對象向我訴說升遷后的苦惱。

董萍：哦，他有何苦惱？

新雄：升職后，曾經(jīng)親密的搭檔不再尊重他了，甚至不再喜歡他了。更糟的是，他的部門一直麻煩不斷，他就像一名救火隊長，把大局部時間都用在撲滅層出不窮的火苗上。他知道這樣做不好，但又不知道該如何擺脫這種狀況。

何華彪：他可能患上“新經(jīng)理綜合癥〞了。

新雄：此話怎講？

何華彪：即使最優(yōu)秀的員工，被提拔到管理崗位后，在角色發(fā)生變化時，也可能會有種種不適感，這就是我所說的“新經(jīng)理綜合癥〞。

董萍：據(jù)我的察看和了解，新上任的經(jīng)理通常都會有種不平安感。雖然這很正常，但它會讓困難加大，使這些剛升為經(jīng)理的人為要不要求助于人而猶豫不決，甚至當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己已陷入完全陌生的領(lǐng)域時，仍然羞于向人求助。

何華彪：由于這些新經(jīng)理把壓力隱藏在心里，他們關(guān)注的重點(diǎn)是自己。他們會變得不足平安感，以自我為中心，不能適當(dāng)?shù)貫橄聦偬峁┲С郑@不可防止地會導(dǎo)致信任危機(jī)，關(guān)系疏離。

董萍：對于新提拔的經(jīng)理，很多公司都想當(dāng)然地認(rèn)為，他們會在潛移默化中學(xué)會關(guān)鍵的管理技能，結(jié)果無意中對這種惡性循環(huán)起到了推波助瀾的作用。

何華彪：有些經(jīng)理能通過耳濡目染領(lǐng)會這些東西，但大多數(shù)新經(jīng)理都需要更多的幫忙。

有效授權(quán)幫忙解圍

新雄：我采訪過的一個管理專家跟我說過，要扮演好新角色，新經(jīng)理得學(xué)會有效授權(quán)、展現(xiàn)自信、獲得上級支持、進(jìn)行戰(zhàn)略思考等。其中，有效授權(quán)是他們面臨的最困難任務(wù)之一。

董萍：確實(shí)如此。新經(jīng)理在接到新任務(wù)時，第一反饋就是“立刻行動〞———這是他們當(dāng)初獲得晉升的主要原因。

何華彪：除習(xí)慣“立刻行動〞外，不愿授權(quán)還來源于某些真正的擔(dān)憂。

如果把一個廣受關(guān)注的工程交給下屬，下屬會獲得信任，那我還能得到多少重視呢？老板和下屬還能分明我所帶來的價值嗎？怕失去地位，正是新經(jīng)理們的隱憂。

其次，他們膽怯失去控制。把一項(xiàng)任務(wù)交給下屬去做后，新經(jīng)理們會擔(dān)憂：我怎么確信他能圓滿完成任務(wù)呢？在這種恐懼的支配下，新經(jīng)理可能會在授權(quán)下屬處理這項(xiàng)任務(wù)時，還會對下屬提供頻繁的“指導(dǎo)〞，這會讓下屬心里感覺很不爽，并進(jìn)而引發(fā)信任危機(jī)。

董萍：新經(jīng)理們還可能因?yàn)閾?dān)憂下屬負(fù)擔(dān)過重而不愿授權(quán)。

何華彪：以上這些擔(dān)憂表現(xiàn)出來的征兆可能包括：超長時間工作的新經(jīng)理不愿意接受新的任務(wù)；新經(jīng)理忙得一塌糊涂，而其下屬無所事事；不敢激勵下屬與高層直接溝通等。

董萍：對新經(jīng)理們來說，理解了新角色就等于成功了一半。公司高層應(yīng)讓新經(jīng)理知道幾件事：他們的工作要求與普通員工的工作有基本的區(qū)別；高層經(jīng)理和組織看重的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)有哪些；新經(jīng)理會因一些難量化的成績獲得獎勵等。

遺憾的是，許多公司都錯誤地認(rèn)為，新經(jīng)理從一開始就有這樣的理解。

何華彪：在讓新經(jīng)理明白自己的角色變化后，公司高層應(yīng)以身作那么，為他們樹立典范。有責(zé)任先對手下的新經(jīng)理授權(quán)，在授權(quán)時，可先激勵他們嘗試風(fēng)險較小的行動，最初的成功可幫新經(jīng)理樹立信心。

新雄：我想，授權(quán)應(yīng)該不等于完全放權(quán)。

何華彪：是的。在授權(quán)的同時，可把一個復(fù)雜的工程分解成幾個便于管理的局部，明確定義出每個局部的階段目標(biāo)，這樣可使有效的后