企業(yè)戰(zhàn)略實施培訓(xùn)課件

第9章戰(zhàn)略實施第9章戰(zhàn)略實施1行動是思想的最好注解?！s翰·洛克人物者說思想和戰(zhàn)略固然很重要，但實施這些思想和戰(zhàn)略才是真正的挑戰(zhàn)。——波西·巴尼維克行動是思想的最好注解。人物者說思想和戰(zhàn)略固然很重要，但實施這2☆理解戰(zhàn)略實施的涵義與性質(zhì)；☆掌握戰(zhàn)略實施的基本模式，了解戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)；☆明確戰(zhàn)略分解、年度目標等基本概念；☆掌握并能靈活運用資源配置及組織管理匹配的主要內(nèi)容；☆了解戰(zhàn)略實施中的常見阻力因素及相應(yīng)克服途徑的選擇。學習重點☆理解戰(zhàn)略實施的涵義與性質(zhì)；學習重點3第一節(jié)

戰(zhàn)略實施概述一、戰(zhàn)略實施的涵義戰(zhàn)略實施(StrategyImplementation)，亦稱戰(zhàn)略執(zhí)行，是指通過行動計劃、預(yù)算以及標準操作規(guī)程等方式把企業(yè)制定的戰(zhàn)略付諸實踐。第一節(jié)戰(zhàn)略實施概述一、戰(zhàn)略實施的涵義4戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性1、“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。”不管戰(zhàn)略多好、思路多清，如果不付諸實施，不執(zhí)行到位，一切都會成為紙上談兵。2、美國《財富》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下（70%），企業(yè)問題并不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好?！睉?zhàn)略執(zhí)行的重要性1、“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行?！辈还軕?zhàn)略多好、思5戰(zhàn)略的執(zhí)行強調(diào)執(zhí)行力所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。執(zhí)行力：對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。而衡量執(zhí)行力的標準，對個人而言是按時按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對企業(yè)而言就是在預(yù)定的時間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略的執(zhí)行強調(diào)執(zhí)行力所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定6默克頓認為：執(zhí)行力就是每個員工在每個階段都做到一絲不茍。沒有執(zhí)行力，哪有競爭力。

——杰克·韋爾奇管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行。

——彼得·德魯克杰克·韋爾奇（JackWelch）1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO默克頓認為：執(zhí)行力就是每個員工在每個階段都做到一絲不茍。杰7執(zhí)行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人。——柳傳志

適合做事的人做事，適合執(zhí)行的人執(zhí)行?！獜埲鹈?/p>

執(zhí)行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人。8戰(zhàn)略實施過程中通常應(yīng)遵循以下三個基本原則:1.適度合理性原則2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則3.權(quán)變原則戰(zhàn)略實施過程中通常應(yīng)遵循以下三個基本原則:1.適度合理性原則9二、戰(zhàn)略實施的性質(zhì)1.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的主要區(qū)別：序號戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施1在行動之前部署力量在行動中管理和運用力量2注重效果注重效率3思維過程行動過程4需要有好的直覺與分析技能需要有特殊的激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能5只需要少數(shù)人員協(xié)調(diào)要對眾多人員進行協(xié)調(diào)二、戰(zhàn)略實施的性質(zhì)序號戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施1在行動之前部署力量在102.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施對組織不同的要求：（1）涉及人員的范圍不同。戰(zhàn)略制定階段的參與人員數(shù)量較少；戰(zhàn)略實施是一個全員性的概念。（2）對人的要求不同。在戰(zhàn)略制定階段，需要的是分析能力與良好的直覺，注重的是一種概念技能。而戰(zhàn)略的實施則需要腳踏實地，需要一種迅速、快捷、有效行動的能力（執(zhí)行力）。（3）所需的文化氛圍不同。在戰(zhàn)略制定過程中，創(chuàng)造力是至關(guān)重要的，這就需要一種有利于創(chuàng)新的文化氛圍。而戰(zhàn)略實施則更偏重于對效率的追求，強調(diào)執(zhí)行力，注重“埋頭拉車”。2.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施對組織不同的要求：11三、戰(zhàn)略實施的基本模式企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐中，通常采用以下五種不同的戰(zhàn)略實施模式，如下表7-1所示。表7-1五種不同的戰(zhàn)略實施模式模式類別側(cè)重點高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色指揮型制定并組織戰(zhàn)略實施集權(quán)者變革型通過變革實施戰(zhàn)略設(shè)計者合作型發(fā)揮集體智慧，讓其他高層管理人員參與決策協(xié)調(diào)者文化型培育和改變企業(yè)文化，動員全體員工參與指導(dǎo)者增長型激勵下層管理者參與戰(zhàn)略制定，創(chuàng)造性地實施戰(zhàn)略評判者三、戰(zhàn)略實施的基本模式表7-1五種不同的戰(zhàn)略實施模式模式121．指揮型模式特點：戰(zhàn)略由企業(yè)高層做出決定。確定了戰(zhàn)略之后，再逐級向下宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制企業(yè)下層管理人員執(zhí)行。適用條件：（1）企業(yè)高層（特別是總經(jīng)理）須擁有較高的權(quán)威。（2）只能在戰(zhàn)略實施難度較小、實施條件較為有利的條件下運用。（3）要求企業(yè)能夠準確有效地收集信息并能及時匯總到企業(yè)高層或總經(jīng)理的手中。評價：缺點是把戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略實施者分開。一般說來，下層管理人員缺乏主動性和創(chuàng)造精神。1．指揮型模式132．變革型模式特點：企業(yè)總經(jīng)理和高層管理者將工作重心放在如何通過變革實施戰(zhàn)略上。評價：一般而言，這種模式比指揮型模式更為有效，但仍然沒有解決指揮型模式各業(yè)務(wù)單位或個人利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)問題,以及下層管理人員實施戰(zhàn)略的積極性和主動性問題。缺乏戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境快速變化時使戰(zhàn)略的實施更為困難因此，受外部環(huán)境影響較大且環(huán)境不確定性較高的企業(yè)，在選擇該種模式時應(yīng)慎重。2．變革型模式143．合作型模式特點：總經(jīng)理與其他高層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分討論，形成較為一致的意見，制定出可行的戰(zhàn)略，然后進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，從而使全體高層管理人員在戰(zhàn)略的制定和實施過程中都能做出各自的貢獻。總經(jīng)理的工作重心：主要放在如何發(fā)揮集體智慧上，提高其主觀能動性上。3．合作型模式15優(yōu)點：該模式有效克服了指揮型模式和變革型模式的缺點。提高了其主動性，正是這樣，戰(zhàn)略實施成功的可能性明顯提高。不足之處：由于戰(zhàn)略制定是具有不同觀點（不同目的）的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，因而有可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性。優(yōu)點：該模式有效克服了指揮型模式和變革型模式的缺點。提高了其164．文化型模式特點：總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體員工灌輸企業(yè)的戰(zhàn)略思想和意圖，建立共同的價值觀和行為準則，使企業(yè)全體員工在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。企業(yè)總經(jīng)理的工作重心：主要放在如何通過培育企業(yè)文化，動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動上。優(yōu)點：它打破了戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略實施者的界限，全體員工都參與了戰(zhàn)略的制定和實施工作，因而有利于統(tǒng)一思想和行動，集中眾人智慧，確保戰(zhàn)略的順利實施。局限性：對員工的素質(zhì)要求較高；4．文化型模式175．增長型模式特點：企業(yè)戰(zhàn)略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。企業(yè)總經(jīng)理和高層管理者的工作重心主要放在如何激勵下層管理人員參與戰(zhàn)略制定和實施的積極性與主動性上，從而有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。要求：（1）總經(jīng)理認真對待下層管理人員提出的一切有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展方向，就應(yīng)及時予以批準，以激勵員工的首創(chuàng)精神；（2）總經(jīng)理在員工參與戰(zhàn)略決策等問題上要持一種開明的態(tài)度；（3）對員工素質(zhì)要求也比較高。5．增長型模式18（1）制定戰(zhàn)略實施計劃；（2）建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；（3）按戰(zhàn)略的要求配置資源，確保有限的資源投入到對戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的關(guān)鍵價值鏈活動中；（4）建立對戰(zhàn)略起支持作用的政策；（5）根據(jù)戰(zhàn)略要求，對價值鏈活動進行優(yōu)化，對業(yè)務(wù)流程進行再造；（6）建立有利于戰(zhàn)略實施的激勵機制；（7）建立與戰(zhàn)略要求相適應(yīng)的溝通和協(xié)調(diào)機制；（8）營造、培育一種有利于戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化；（9）加強對戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)，排除變革阻力；（10）對戰(zhàn)略實施過程加以控制，確保預(yù)期目標的實現(xiàn)。四、戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)（1）制定戰(zhàn)略實施計劃；四、戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)19第二節(jié)

戰(zhàn)略分解一、戰(zhàn)略分解的涵義所謂戰(zhàn)略分解，就是按照一定的要求和細分標準將企業(yè)總體戰(zhàn)略逐層細化，并最終演繹成企業(yè)經(jīng)營單位或職能部門年度目標的活動過程。戰(zhàn)略分解，主要是向縱向和橫向兩維度展開。第二節(jié)戰(zhàn)略分解一、戰(zhàn)略分解的涵義20經(jīng)營單位A業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（分目標）經(jīng)營單位B業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（分目標）經(jīng)營單位N業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（分目標）職能部門1戰(zhàn)略目標職能部門2戰(zhàn)略目標職能部門3戰(zhàn)略目標職能部門n戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)組Ⅰ目標業(yè)務(wù)組Ⅱ目標業(yè)務(wù)組Ⅲ目標業(yè)務(wù)組Ⅳ目標業(yè)務(wù)組M目標集團戰(zhàn)略（總?cè)蝿?wù)）圖7-2縱向展開的戰(zhàn)略分解（空間分解）經(jīng)營單位A業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（分目標）經(jīng)營單位B業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（分目標）經(jīng)營21分解X分戰(zhàn)略主要措施1234：：：公司總戰(zhàn)略實施檢查

評

價序號措施內(nèi)容負責人進度檢查時間檢查人檢查評價12…1212…12評價時間評價意見圖7-1橫向展開的戰(zhàn)略分解分解X分戰(zhàn)略主要措施1公司總戰(zhàn)略實施檢查22二、戰(zhàn)略目標分解（1）時間分解：即把戰(zhàn)略的長期目標，分解為一個個短期目標，使企業(yè)的長期計劃轉(zhuǎn)化為短期安排。（2）空間分解，把公司總戰(zhàn)略分解、細化為各經(jīng)營業(yè)務(wù)部門和職能部門相應(yīng)的分戰(zhàn)略。二、戰(zhàn)略目標分解23三、年度目標年度目標對于戰(zhàn)略實施有著非常重要的意義：（1）它是配置資源的基礎(chǔ)；（2）它是評價管理者的主要尺度；（3）它是監(jiān)測運作過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期目標方向前進的工具；（4）它突出了公司、事業(yè)部和各職能部門的工作重點內(nèi)容：年度目標包括盈利、增長目標,以及按業(yè)務(wù)、區(qū)域、用戶群體及市場份額目標等。三、年度目標24一般而言，年度目標應(yīng)具備以下幾個方面的基本特征：(1)可度量性；(2)協(xié)調(diào)一致性；(3)合理性；(4)明確性；(5)有挑戰(zhàn)性；(6)有適當?shù)臅r間要求；(7)附以相應(yīng)的獎罰規(guī)定；(8)與管理者、雇員的價值觀相符。一般而言，年度目標應(yīng)具備以下幾個方面的基本特征：25第三節(jié)

資源配置一、人力資源人力資源是全部企業(yè)資源中最富活力、最具創(chuàng)造性的資源。第三節(jié)資源配置一、人力資源26人力資源的選擇與分配主要包括以下內(nèi)容：①為各個戰(zhàn)略項目崗位配備戰(zhàn)略實施必需的管理人員、技術(shù)骨干,及對戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵戰(zhàn)略部門的關(guān)鍵性人員。②為經(jīng)營戰(zhàn)略實施建立關(guān)鍵人員的儲備機制，不斷為戰(zhàn)略實施輸送有效的人力資源。③戰(zhàn)略實施人員的選配要注意整體力量力量的有效發(fā)揮，在人員結(jié)構(gòu)上要兼顧背景、知識、經(jīng)驗、價值觀念、管理方式、個性等方面的因素，注重整體效應(yīng)，始終保持戰(zhàn)略實施隊伍的活力。

人力資源的選擇與分配主要包括以下內(nèi)容：27影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺人力資源市場社會政策戰(zhàn)略實施中的人力資源配置現(xiàn)有人力資源核查人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測純?nèi)藛T需求量平衡政策影響需求因素市場需求技術(shù)水平組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性晉升補充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動力過剩勞動力短缺辭退，提前退休，縮減工作時間加班，培訓(xùn)，晉升，借調(diào)，工作再設(shè)計，補充執(zhí)行計劃執(zhí)行反饋圖7-3人力資源計劃編制模型圖影響供給因素戰(zhàn)略實施中的人力資源配置現(xiàn)有人力資源核查人力資源28二、財力資源財力資源，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各類資金，包括自有資本金、留存利潤和借入資金等.分配的主要方法有：①實物形態(tài)上分配：考慮各項戰(zhàn)略行動和項目的級別（ABC分類排序），按順序進行物質(zhì)形態(tài)的分配；②價值形態(tài)上分配：對各項戰(zhàn)略行動和項目所需資源以價值形態(tài)進行分配。二、財力資源29資金分配程序大體經(jīng)過三個階段：①第一階段，申請。由戰(zhàn)略項目或戰(zhàn)略實施基層單位提出申請報告,然后逐級上報審批，最后呈報戰(zhàn)略決策者。②第二階段，分配。由最高戰(zhàn)略決策層按照資源配置原則,決定投資分配方案。③第三階段，偏差和調(diào)整。實施單位獲得資金后，實際運用可能會與原申請的有差別，這就需要對資源進行綜合協(xié)調(diào)。資金分配程序大體經(jīng)過三個階段：30三、技術(shù)資源在知識經(jīng)濟時代，技術(shù)已成為企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略資源。四、其他資源——信譽、信息、時間等無形資源的把握能力三、技術(shù)資源31一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配要根據(jù)戰(zhàn)略的需要，實時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，從而彼此協(xié)調(diào)、互相促進。第四節(jié)組織、文化與戰(zhàn)略的匹配(另章講解)一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配第四節(jié)組織、文化與戰(zhàn)略的匹32序號戰(zhàn)略類型企業(yè)特征組織結(jié)構(gòu)類型1增大產(chǎn)量戰(zhàn)略簡單小型企業(yè)，單一產(chǎn)品，單一市場職能結(jié)構(gòu)2擴大地區(qū)或品種戰(zhàn)略在較大的市場上提供單一或相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)分部結(jié)構(gòu)3縱向整合戰(zhàn)略在原有市場上擴展相關(guān)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)/戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)4多樣化戰(zhàn)略在各種市場提供相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)品矩陣結(jié)構(gòu)/戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)表7-3企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)類型的匹配序號戰(zhàn)略類型企業(yè)特征組織結(jié)構(gòu)類型1增大產(chǎn)量戰(zhàn)略簡單小型企業(yè)，33五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機制宜理論1．發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)加農(nóng)（J.T.Cannon）的五階段模型（1）創(chuàng)業(yè)階段。這個階段的企業(yè)是小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人來管理。

（2）職能發(fā)展階段。在這一階段，企業(yè)仍是單一產(chǎn)品公司，但其規(guī)模和經(jīng)營區(qū)域擴大了，決策者需要職能部門幫助。（3）分權(quán)階段。（4）參謀激增階段。這個階段是增加公司一級的參謀，以幫助最高管理者加強對“小企業(yè)”的計劃和控制。這雖然增強了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員之間固有的矛盾。（5）再集權(quán)階段。這一階段是企業(yè)采取再集權(quán)的辦法來解決分權(quán)階段和參謀激增階段所出現(xiàn)的問題。哈韋（DonaldF.Harvey）依據(jù)加農(nóng)的組織五階段發(fā)展模型，勾畫出美國公司主導(dǎo)性的發(fā)展道路，及所采取的戰(zhàn)略，以及導(dǎo)致的新組織結(jié)構(gòu)類型。五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機制宜理論哈韋（DonaldF.Har34世界性的職能式公司多部門公司簡單企業(yè)

簡單的職能式企業(yè)集中化的職

能

式

企

業(yè)控股公司世界性的跨國公司世界性的控股公司通過收購兼并的相關(guān)多樣化的內(nèi)部增長方式國際擴張復(fù)合多樣化發(fā)展縱向一體化收購不相關(guān)的企業(yè)鞏固內(nèi)部發(fā)展收購不相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展鞏固內(nèi)部發(fā)展相關(guān)多樣化相關(guān)多樣化利用規(guī)模經(jīng)濟注：戰(zhàn)略導(dǎo)致新結(jié)構(gòu)

美國企業(yè)的主導(dǎo)性發(fā)展道路圖8－2擴大了的發(fā)展階段模型世界性的職能式公司多部門公司簡單企業(yè)352、企業(yè)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)不同規(guī)模企業(yè)對結(jié)構(gòu)的要求是不一樣的，具體表現(xiàn)在以下三個方面：（1）規(guī)范化程度。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，大型企業(yè)要依賴于條例、程序和文件等來實現(xiàn)標準化和對眾多部門和雇員的控制，因而需要高程度的規(guī)范化。中小規(guī)模的企業(yè)對規(guī)范化要求就比較低。（2）分權(quán)程度。規(guī)模大的企業(yè)由于人員和部門較多，全部決策如若都由最高管理者負責，必然負擔過重，而且容易脫離實際情況，所以需要較多的分權(quán)。而中小規(guī)模企業(yè)，特別是小型企業(yè)，不需要再分權(quán)。2、企業(yè)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)36（3）復(fù)雜性。這是指等級層次的數(shù)量和部門或事業(yè)部的數(shù)量。規(guī)模大的企業(yè)要解決的管理問題多，需要更多的專業(yè)化部門，同時隨著職工人數(shù)的增加和事業(yè)部門的增加，為了有效地控制，需要增加新的等級層次以免管理幅度過寬。因此，規(guī)模大的企業(yè)具有較強的復(fù)雜性。相比之下的中小規(guī)模企業(yè)就不像大型企業(yè)那樣復(fù)雜。（3）復(fù)雜性。這是指等級層次的數(shù)量和部門或事業(yè)部的數(shù)量。規(guī)模373．企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)伯恩斯和斯托克將組織結(jié)構(gòu)分成兩種類型：一類稱為機械系統(tǒng)；另一類稱為有機系統(tǒng)。機械系統(tǒng)：職責界限分明、工作程序精確、責權(quán)關(guān)系固定、組織等級制度嚴密。有機系統(tǒng)：工作程序不太正規(guī)、強調(diào)適應(yīng)性、更多地實行參與制、權(quán)力不太固定。他們的研究發(fā)現(xiàn)，在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機械結(jié)構(gòu)；而在不斷發(fā)展變化的非穩(wěn)定型的環(huán)境中，成功的企業(yè)則傾向于采用有機結(jié)構(gòu)。3．企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)38組織上的特點

結(jié)構(gòu)類型機械系統(tǒng)有機系統(tǒng)對環(huán)境的開放性比較封閉。試圖選擇和盡量減少環(huán)境的影響，并試圖降低不穩(wěn)定性比較開放。設(shè)計得能夠接受環(huán)境影響和對付不穩(wěn)定性活動的正規(guī)化在結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上具有更多的正規(guī)性在結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上具有較少的正規(guī)性活動的差異化和專業(yè)化明確的、相互孤立的職能和部門通常或有時為重疊的活動協(xié)調(diào)基本上通過等級結(jié)構(gòu)和很明確規(guī)定的管理程序多樣性的手段和人們之間交互作用權(quán)力結(jié)構(gòu)集中的、等級的分散的，多樣化的權(quán)力來源職位知識和專門特長職責附加于具體職位或角色很多成員分擔任務(wù)、作用和職能在組織圖、職位說明以及其它文件中有明確規(guī)定與說明受到有關(guān)的情況和彼此的期望等很不嚴格的規(guī)定與說明交互作用與影響的形態(tài)上級與下級的等級關(guān)系上級與下級水平與斜向關(guān)系

表8-3機械系統(tǒng)與有機系統(tǒng)的特征組織上的特點結(jié)構(gòu)類型機394．技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)伍德沃德和他的助手們分析了美國幾家公司，并按生產(chǎn)方法的“技術(shù)復(fù)雜性”標準將公司分類，得出的結(jié)論可概述如下：（1）管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。（2）在有機系統(tǒng)和機械系統(tǒng)中，在采用單件或連續(xù)性生產(chǎn)方法的企業(yè)中，有機系統(tǒng)占優(yōu)勢；在采用大規(guī)?；虼罅可a(chǎn)方式的企業(yè)中，機械系統(tǒng)占優(yōu)勢。（3）在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。（4）管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性程度的提高而增大。這個發(fā)現(xiàn)具有重要的意義，它表明對于每一類型的技術(shù)都有一個最佳的結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。4．技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)40六、選擇與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)1．戰(zhàn)略發(fā)展階段和組織結(jié)構(gòu)錢德勒的研究表明，美國大部分大公司經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段,每個階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu).（1）數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段(選擇簡單的組織結(jié)構(gòu),直線制)（2）地域擴散戰(zhàn)略階段(選擇具有職能部門的組織結(jié)構(gòu))（3）縱向一體化戰(zhàn)略階段(直線職能制)（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段(事業(yè)部和矩陣制)六、選擇與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)412．戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)（1）單一經(jīng)營領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)宜采用直線制、直線職能制等簡單的組織類型這種結(jié)構(gòu)能夠減少管理成本，提高決策速度和決策效率。（2）多種經(jīng)營領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)①副產(chǎn)品型多種經(jīng)營的組織機構(gòu)宜采用集權(quán)為主的直線制、直線職能制等組織結(jié)構(gòu)。2．戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)42②橫向一體化的組織結(jié)構(gòu)宜采用分權(quán)的事業(yè)部制或超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。②橫向一體化的組織結(jié)構(gòu)43③縱向一體化的組織結(jié)構(gòu)與縱向一體化戰(zhàn)略相適應(yīng)，可采用事業(yè)部制或超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，按照產(chǎn)品、地區(qū)等建立事業(yè)部，在總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行獨立核算、自負盈虧。③縱向一體化的組織結(jié)構(gòu)44④多角化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)實行多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)、多維立體結(jié)構(gòu)等。④多角化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)453．戰(zhàn)略職能和組織結(jié)構(gòu)（1）以質(zhì)量管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)廠長質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組綜合計劃室TQC室財務(wù)科技術(shù)科生產(chǎn)科銷售科圖8－4以質(zhì)量管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)3．戰(zhàn)略職能和組織結(jié)構(gòu)廠長質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組綜合計劃室TQ46（2）以技術(shù)開發(fā)為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室開發(fā)中心生產(chǎn)中心銷售中心圖8-5以技術(shù)開發(fā)為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)（2）以技術(shù)開發(fā)為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技47（3）以生產(chǎn)管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)總指揮研究站生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室勞需處供應(yīng)處設(shè)備處運輸處圖8－6以生產(chǎn)管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)（3）以生產(chǎn)管理為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)總指揮研究站生產(chǎn)辦公室總48（4）以市場營銷為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場營銷部市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略推銷、銷售服務(wù)和廣告經(jīng)營計劃的制定和與考核人事部研發(fā)部生產(chǎn)部財務(wù)部

圖8－7以市場營銷為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)（4）以市場營銷為戰(zhàn)略職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場營銷部市場研究49二、企業(yè)文化培育企業(yè)文化確保企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的重要保障。二、企業(yè)文化培育50如圖7-6所示。各種組織要素的變化

圖7-6戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的戰(zhàn)略管理圖與文化一致性以企業(yè)使命為基礎(chǔ)ⅠⅡⅢⅣ重新制定戰(zhàn)略加強協(xié)同作用根據(jù)文化進行管理多少高低如圖7-6所示。各種組織要素的變化圖7-6戰(zhàn)略51從上圖可以看出，企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略與企業(yè)文化一般會存在四種不同的關(guān)系.我們可針對各種類型的特點分別采用不同的策略進行管理:（1）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)(第Ⅰ象限)特點：在第Ⅰ象限里，企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)目前的文化有高度的潛在一致性。企業(yè)處理文化與戰(zhàn)略關(guān)系的管理重點是：①在企業(yè)進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)使命的關(guān)系。②要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，讓現(xiàn)有人員填充由于實施新戰(zhàn)略而產(chǎn)生的職位空缺。③在必須調(diào)整企業(yè)的獎勵制度時，應(yīng)注意與企業(yè)目前的獎勵措施保持一致。④必須對那些與目前企業(yè)文化不相適應(yīng)的變革予以特別關(guān)注，以保證現(xiàn)存的價值觀念、行為規(guī)范的主導(dǎo)地位。從上圖可以看出，企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略與企業(yè)文化一般會存在四52（2）加強協(xié)同作用(第Ⅱ象限)特點：在第Ⅱ象限里，企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，企業(yè)組織要素發(fā)生的變化較少，而且這些變化與現(xiàn)有企業(yè)文化又高度一致。①利用目前的有利條件和已有的優(yōu)勢，鞏固和加強企業(yè)文化。②利用文化相對穩(wěn)定的時機，根據(jù)文化的需求，解決企業(yè)經(jīng)營中的問題；或者利用戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定，排除組織方面的障礙，轉(zhuǎn)向所需要的企業(yè)文化。（3）根據(jù)文化進行管理(第Ⅲ象限里)在第Ⅲ象限里，企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，主要的組織要素變化不大，但這些變化與目前的企業(yè)文化不一致。其管理要點是，要實現(xiàn)企業(yè)所期望的某些戰(zhàn)略變化，但不與現(xiàn)存的企業(yè)文化直接沖突。即在不影響企業(yè)總體文化一致性的前提下，根據(jù)具體需要對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實行不同的文化管理。（2）加強協(xié)同作用(第Ⅱ象限)53（4）重新制定戰(zhàn)略(第Ⅳ象限)特點：企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時，組織要素會發(fā)生重大變革，而且這些變革與目前的企業(yè)文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)要考察是否有必要推行新戰(zhàn)略。如果沒有必要，則要考慮重新制定與目前文化相一致的戰(zhàn)略；但如果企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略，那么企業(yè)文化就必須變革。（4）重新制定戰(zhàn)略(第Ⅳ象限)54五、培養(yǎng)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化讓員工了解現(xiàn)有文化

向員工滲透新的戰(zhàn)略意圖

形成群體決策的氛圍

努力塑造學習型企業(yè)文化

五、培養(yǎng)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化讓員工了解現(xiàn)有文化55第五節(jié)

戰(zhàn)略實施中的阻力及其克服一、戰(zhàn)略實施中的常見阻力1、沖突（Conflict）目標之間的相互依賴,以及為得到有限資源而進行的競爭往往導(dǎo)致沖突。2、認識障礙主要表現(xiàn)為人們的思維慣性和惰性。3、資源配置中產(chǎn)生的障礙第五節(jié)戰(zhàn)略實施中的阻力及其克服一、戰(zhàn)略實施中的常見阻力56二、主要克服途徑1、正確處理與解決戰(zhàn)略實施中的各種沖突①回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；②緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調(diào)雙方的共同點和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權(quán)威裁決，或改變目前立場；③正視：包括對立各方交換人員以