異常管理-發(fā)現(xiàn)異常課件

異常管理

異常管理1前言前言2人生不是得到…就是學到......

我喜歡這句話，很健康的人生觀

你不是得到一份圓滿的因緣；就是學到怎樣更靠近幸福。

你不是得到勝利；就是學到如何避免失敗。

你不是得到最終自己想要的結(jié)果；人生不是得到…就是學到......

我喜歡這句話，很健康的3如果干得好虐待兒童這事，如果干得好，叫望子成龍。腳踏兩條船這事，如果干得好，叫慎重選擇。擺架子這事，如果干得好，叫有氣派。裝傻這事，如果干得好，叫大智若愚。發(fā)呆這事，如果干得好，叫做酷。木訥這事，如果干得好，叫深沉。鬼混這事，如果干得好，叫戀愛。霸占這事，如果干得好，叫結(jié)婚。跑龍?zhí)走@事，如果干得好，叫友情客串。性冷感這事，如果干得好，叫貞操。陽痿這事，如果干得好，叫坐懷不亂

如果干得好虐待兒童這事，如果干得好，叫望子成龍。4如果干得好早泄這事，如果干得好，叫太激動了。扁人這事，如果干得好，叫主持正義。挑磚塊這事，如果干得好，叫忍辱負重。輟學這事，如果干得好，叫比爾蓋茲。發(fā)不出薪水這事，如果干得好，叫共同創(chuàng)業(yè)騙錢這事，如果干得好，就叫.com。畫餅充饑這事，如果干得好，就叫上柜上市

如果干得好早泄這事，如果干得好，叫太激動了。5如果干得好異常處理這事，

如果干得好

叫持續(xù)改善如果干得好異常處理這事，6質(zhì)量控制原區(qū)非機遇性原因質(zhì)量改進質(zhì)量控制新區(qū)長期浪費質(zhì)量控制質(zhì)量策劃劣質(zhì)成本質(zhì)量控制原區(qū)非機遇性原因質(zhì)量質(zhì)量控制新區(qū)長期浪費質(zhì)量控制質(zhì)量7異常異常8何謂異常?應該做到而沒有做到,不應該發(fā)生而發(fā)生,即維持活動發(fā)生了問題,實績比管制基準不好。發(fā)生異常時，應立刻進行異常分析。何謂異常?應該做到而沒有做到,9

公司加班費一覽表

制表時間:年

月

日

項

目

單

位

去年年前六名平均年平均1月2月3月4月10月11月12月平均合

計合

計其

他

單

位合

計公司加班費一覽表去年年前六名年平1066

年度

月份

公

傷

事

故

統(tǒng)

計

分

析

表單位廠區(qū)延續(xù)損失工作日廠內(nèi)失能傷害總工作時數(shù)失能傷害頻率失能傷害嚴重率無災害累計日數(shù)發(fā)生次數(shù)損失日數(shù)當月累計當月累計當月累計當月累計當月累計至

月

日總計備注1.失能傷害頻率(FR):失能傷害次數(shù)x10÷總工作時數(shù)2.失能傷害嚴重率(SR):損失工作日數(shù)x10÷總工作時數(shù)66年度月份公傷事11

失

能

傷

害

原

因

說

明

分

析

表項目單

位職

務姓

名受

傷

時

間受

傷

地

點傷

害

種

類傷

害

部

位傷

害

情

形傷

害

經(jīng)

過

說

明原

因

分

析失能傷害12年

月份

生產(chǎn)月報表

單位:產(chǎn)品名稱本月計劃產(chǎn)量(A)修正計劃產(chǎn)量(B)本月實際產(chǎn)量

(C)差

異

量達

成

率下月計劃產(chǎn)量計劃(C-A)修正(C-B)計劃(C-A)修正(C-B)年月份生產(chǎn)月報表13

年

月

成品庫存月報表

單位:產(chǎn)

品

名

稱入庫量出庫量庫

存

量本

月本

月本

月上

月差

異

量總

計年月成品庫存月報表14

公司目標管理實績一覽表管理項目單位去年目標值*02.1*02.2*02.11*02.12平

均實績值實績值實績值實績值實績值設備開動率%設備動用率%稼動率%品質(zhì)不良率%返工率%客訴率%遲交率%公司目標管理實績一覽表單位去年*0215

年

月

生產(chǎn)分析表生產(chǎn)線別本

月累

計預計量完成量差異量完成率%預計量完成量差異量完成率%年月生產(chǎn)分析表本月累計預計量完16

年

月

XXX制程加工成本分攤表

單位:元產(chǎn)品名稱

A產(chǎn)品

B產(chǎn)品合計成

本百分比生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)數(shù)量比率制程總時數(shù)制程總時數(shù)比率成本科目原料損耗以產(chǎn)量比率分攤直接人工教育訓練消耗物料1消耗物料2消耗物料3年月XXX制程加工成本分攤表17產(chǎn)品名稱

A產(chǎn)品

B產(chǎn)品合計成

本百分比以制程總時數(shù)比率分攤水費電費燃料費修繕費其它變動加工成本平均變動加工成本(元/)以制程總時數(shù)比率分攤設備折舊廠房,辦公室折舊間接人工保險費其它固定加工成本平均固定加工成本(元/)平均加工成本(元/)A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計成本以制程總時數(shù)比率分攤水費電費18重要管理項目基準實績差異原因分析再發(fā)防止相關(guān)標準書或愚巧法名稱預定提出日期制造排程漏排數(shù)2件0件+2件成品交貨達成率90%84%-6%原物料未能及時入廠件數(shù)10件13件-3件倉庫原物料盤點料帳不符件數(shù)30件48件-18件成品出貨錯誤次數(shù)3件1件+2件重要管理項目基準實績差異原因分析再發(fā)防止相關(guān)標準書或愚巧法名19重要管理項目基準實績差異原因分析再發(fā)防止相關(guān)標準或愚巧名稱設計輸出率96%102%

設計準時交貨率90%94%

設計變更率5%9.60%4.60%見異常分析報告

報廢率0.70%0.86%0.16%見異常分析報告

設備停機總工時（模具）120h40h

設備停機總工時（其它）500h274h

重要管理項目基準實績差異原因分析再發(fā)防止相關(guān)標準或愚巧名稱設20異常管理-發(fā)現(xiàn)異常課件21異常分析異常分析22異常分析的思考步驟

1以層別想法多角度說明異?，F(xiàn)象例：異常是

什么人、廠家、什么機器······

什么單位、地區(qū)、什么時間······

什么產(chǎn)品、項目、部位······觀察:三現(xiàn)⊕K.K.D⊕層別想法統(tǒng)計手法：層別⊕推移圖、管制圖

直方圖、柏拉圖異常分析的思考步驟1以層別想法多角度說明異?，F(xiàn)象235WIH審核表

何人(Who)淮做的？

誰該做？

為何要他做？

還有誰能做？何事

(What)要做什么？

已經(jīng)做了什么？

應該完成什么？還該完成什么？何地

(Where)要在那里做？在那里完成的還可以在那里完成還該在那里做何時

(When)什么時候做？什么時候完成的？該在什么時候完成的？為什么在那個時候做？為何

(Why)

為什么是他做？為什么要做？為什么在那里做？為什么那樣做？如何

(How)

要如何做？

是如何完成的？

該如何完成？

這方法還可用在別處嗎？5WIH審核表何人(Who)何事(What)何地(W24IE基本原則為

E(Eliminate)------剔除

C(Combine)--------合并

R(Rearrange)------重排

S(Simplify)-------單純化IE基本原則為E(Eliminate)---25

1、剔除

(1）剔除以手作為持物工具的工作。（2）剔除不方便或不正常的動作。（3）剔除必須使用肌力才能維持的姿勢。（4）剔除必須使用肌力的工作，而以動力工具取代之。（5）剔除危險的工作。（6）剔除所有不必要的閑置時間。

2、合并

（1）合并各種工具，使成為多用途/

（2）合并可能的作業(yè)。（3）合并可能同時進行的動作。

1、剔除263、重排

（1）使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最好呈對稱性。

（2）組作業(yè)時，應把工作平均分配于各成員。

（3）把工作安排成清晰的直線順序。4、簡化

（1）使用最低級次的肌肉工作。

（2）減少視覺動作并降低必須注視的次數(shù)。

（3）保持在正常動作范圍內(nèi)工作。

（4）縮短動作距離。

（5）使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及之處。3、重排

（1）使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最27

5WIHECRS

Why

What

Where

When

Who

How

的質(zhì)詢導致

的質(zhì)詢導致

的質(zhì)詢導致

除去（Elimination)結(jié)合重排簡化（Combination)(Rearrangement)(Simplification)5WIH28MU檢查表浪費(Muda)

過量(Muri)

差異(Mural)MU檢查表浪費(Muda)294M檢核表

人員(Man)他導照作業(yè)標準工作嗎？他的工作效率達到要求嗎？他有問題意識嗎？他負責任嗎？他的經(jīng)驗夠嗎？他有改善意識嗎？設備

(Machiue)所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？產(chǎn)能夠嗎？有適當保養(yǎng)嗎？精密度夠嗎？機器設備足夠嗎？生產(chǎn)流程順暢嗎？材料

(Material)品級對嗎？

數(shù)量對嗎？品牌對嗎？

有雜質(zhì)嗎？存貨適當嗎？有浪費嗎？存放方式適當嗎？方法

(Method)標準適當嗎？標準有修訂嗎？安全嗎？

能確保品質(zhì)嗎？工作程序適當嗎？溫度、濕度、照明適當嗎？前后工程協(xié)良好嗎？4M檢核表人員(Man)設備(Machiue)材料(30構(gòu)想法則改善12要點法：

1.排除：不要可以嗎？

2.正與反：反過來可以嗎？

3.正常與例外：經(jīng)常如此嗎？還是偶而？

4.定數(shù)與變數(shù)：將定數(shù)固定，只管變數(shù)可以嗎？

5.擴大與縮小：變大會如何？變小呢？

6.結(jié)合與分離：合并會如何？分開呢？

7.集中與分散：集中在一起會如何？分散各地呢？

8.附加與分散：把它附加進去可以嗎？

9.變換順序：將順序改變會如何？

10.共同與差異：差異處在哪里？有哪些差異？

11.補充與代替：只補充欠缺或用別的代替會如何？

12.并列與直列：同時做會如何？一個一個做呢？構(gòu)想法則改善12要點法：31例子：銷售量降低了例子：銷售量降低了32某公司銷售部門主管于6/3接到總經(jīng)理電話，指責5月份銷售業(yè)績顯著降低了。該主管回想5月份所發(fā)生的事情：

1)競爭廠家于5月份中旬全面進行促銷宣傳，

他曾建議總經(jīng)理采取同樣步驟，但被否決了。2)5/5北區(qū)營業(yè)所有2位銷售員離職，

他雖好幾次催促人事單位補人，

但到5/25才補足缺額。3)5/20南區(qū)營業(yè)所的一個銷售員升為銷售助理，

他認為該銷售員能力強，

如此安排可強化南區(qū)的銷售陣容。除了以上3點外，他想不出還有什么重大變化，于是，他下了個結(jié)論：5月份銷售異常的原因為

（1）競爭廠家進行PR，而公司未行動。

（2）人員離職補充太慢。

請問您同意經(jīng)理的結(jié)論嗎？為什么？某公司銷售部門主管于6/3接到總經(jīng)理電話，指責5月份銷售業(yè)績33作地區(qū)別推移圖3月4月

5月3月

4月5月3月4月

5月北區(qū)中區(qū)南區(qū)異常是南區(qū)A君問：

區(qū)分「南區(qū)」與「中區(qū)」、「北區(qū)」的

特點是什么？經(jīng)理答：想不出來。作地區(qū)別推移圖3月4月5月3月4月5月3月434作南區(qū)5月份銷售量推移圖A君問：區(qū)分「5/26以前」與「5/26以后」的特點是什么？經(jīng)理答：還是想不出來。5/17

1819202122232425262728293031日日日異常是5/26以后作南區(qū)5月份銷售量推移圖A君問：區(qū)分「5/26以前」與「5/35分別作南區(qū)各銷售員5月份推移圖各銷售員于5/26以后普遍下降，而非某幾個銷售員銷售量下降。由以上分析，請推演出5月份銷售量異常的最可能原因是什么？理由如何？當然，下一步主管就須根據(jù)各位推演的最可能原因，繼續(xù)查證，以確定真因。為查證最可能的原因，6/5該主管趕到南區(qū)營業(yè)所，對各銷售員進行個別談話，發(fā)現(xiàn)銷售員對于新從銷售員升上來的銷售助理普遍不滿

分別作南區(qū)各銷售員5月份推移圖各銷售員于5/26以后普遍下降36再深入分析探討如下：

銷售量降低

↓WHY？銷售員發(fā)牢騷而不售貨

↓WHY？銷售員對銷售助理懷恨

↓WHY？銷售助理擺威風

↓WHY？銷售助理奉令兼督導工作，但未明令通告。異常真因目前已經(jīng)明確，您會建議該主管如何做好異常處理？再深入分析探討如下：銷售量降低37例2：抱怨次數(shù)異常某大工程與電子公司在一次改組后，管理部門從意見箱中，發(fā)現(xiàn)當月份（4月）抱怨次數(shù)異常，

例2：抱怨次數(shù)異常某大工程與電子公司在一次改組后，38課長分析如下：事務用品、機器的抱怨次數(shù)異常3月4月ABCD其他

DABC其他課長分析如下：事務用品、機器的抱怨次數(shù)異常3月4月A39從人員層別3月份沒有女秘書抱怨，但4月份卻有1/5的女秘書抱怨，故異常是女秘書。抱怨次數(shù)女秘書從人員層別3月份沒有女秘書抱怨，抱怨次數(shù)女秘書40從地點層別抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。

但并非在此房子的所有女秘書皆有怨言。「有怨言的」與「無怨言的」比較

↓有怨言的皆由新房子進入舊房子，

或由大辦公室進入小辦公室。

↓女秘書認為地位降低而懷恨從地點層別抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。41例3：不良率升高了某金屬加工廠，3/18領(lǐng)班甲發(fā)現(xiàn)A零件昨天的不良率大幅提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持于1%以下；但3/17的不良率卻高達5%，且有增加的趨勢。

例3：不良率升高了某金屬加工廠，42如何進行異常分析。

層別分類以明確哪個不良項目異常，如尺寸不良異常。抽取少數(shù)樣品，比較良品與不良品的差異處，必要時分解樣品作比較（個體）。將收集的數(shù)據(jù)畫成直方圖，并與異常前的直方圖比較（整體）。調(diào)查發(fā)生異常前4M1E有何變化。將變化與差異特征結(jié)合，以推演最可能原因。查證。如何進行異常分析。層別分類以明確哪個不良項目異常，如尺寸不43異常分析正確的態(tài)度

1.分析者應有的態(tài)度客觀地自我檢討才會進步.找原因、非找藉口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實、而非猜測、假設。鍥而不舍,追根究底5-WHY分析。不可為分析而分析。統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象?？赡茉虻耐蒲輨t須配合專業(yè)知識。異常分析正確的態(tài)度

1.分析者應有的態(tài)度客觀地自我檢討才會44異常分析正確的態(tài)度

2.上司對異常應有的態(tài)度「異常解決」重于「責任追究」

若部屬于日常業(yè)務發(fā)生異常時能于過程徹底分析，并作再發(fā)防止；

且屬于「善意實施」下的異常，

最好不要太計較責任的追究。

若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，

則要嚴格追究責任。訓練部屬以「邏輯思考步驟」

報告異常處理過程。異常分析正確的態(tài)度

2.上司對異常應有的態(tài)度「異常解決」重45異常管理的異常現(xiàn)象異常管理的異?，F(xiàn)象46異常管理的不合理現(xiàn)象1擔當單位劃分不當2異常處理與改善混為一談3異常反應單只由品管填發(fā)4未能掌握時效5找理由、找借口6未能追根究底7未追蹤確認效果8僅采治標措施9缺乏過程的記錄異常管理的不合理現(xiàn)象1擔當單位劃分不當471擔當單位劃分不當

作異常分析與處理的單位,

非由責任單位擔當。常見的情形，是由品管或技術(shù)單位作原因分析，并下處理對策，然后責任單位實施，而責任單位則以應付的心態(tài)處理。1擔當單位劃分不當作異常分析與處理的單位,482異常處理與改善混為一談

將異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法找到異常真因。2異常處理與改善混為一談將異常問題以改善的想法分析，493異常反應單只由品管填發(fā)

制程異常的發(fā)現(xiàn)好象只是品管單位的責任，與制造現(xiàn)場等其他單位無關(guān)。4未能掌握時效發(fā)生異常時須很快回復正常，故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。3異常反應單只由品管填發(fā)制程異常的發(fā)現(xiàn)4未能掌握時效發(fā)生異505找理由、找借口

未依據(jù)事實6未能追根究底

只有找到源頭（根本）原因，并采取有效對策，才有可能避免發(fā)生同樣原因的異常。如原因為：作業(yè)人員將反應時間縮短為5ˊ。為什么會如此？須再深入主調(diào)查以找出根本原因。5找理由、找借口未依據(jù)事實6未能追根究底只有找到源頭（根517.未追蹤確認效果經(jīng)異常處置后，沒有進一步確認措施是否有效？

8僅采治標措施

沒有進一步采取消除造成異常的根本原因之措施。9缺乏過程的記錄

異常分析時無法深入。

7.未追蹤確認效果經(jīng)異常處置后，8僅采治標措施沒有進一步采52異常處置異常處置53異常處理流程責任區(qū)分原因不明異常報告書對策不可能原因判明對策可能原因不明原因判明對策不可能對策可能管理狀態(tài)

CHECK找出異常應急處理調(diào)查、解析向上級請示對策調(diào)查解析對策報告確認向上級請示對策調(diào)查解析確認對策報告班長組長課長管理圖QCC作業(yè)實施異常處理流程責任區(qū)分原因不明異常報告書對策不可能原因判明對策54處置方式分為:

應急措施

消除「異?，F(xiàn)象」,

緊急「應變」「調(diào)整」,

為「臨時性」、「治標」。再發(fā)防止

消除「異常真因」,

使不重復發(fā)生「治本」。處置方式分為:應急措施55應急措施的具體作法

明確發(fā)生異常時的群體。將異常現(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，

并要求其參與處理。對過程采取處置措施，

使異?，F(xiàn)象暫時控制而不再惡化。將異常群體選別，對不良品修理，調(diào)整或?qū)θ藛T作教育訓練。將處置內(nèi)容記入異常報告書。應急措施的具體作法明確發(fā)生異常時的群體。56再發(fā)防止的具體作法(1)檢討相關(guān)標準標準有否?標準明確否?答案若是否定,則增訂標準。標準遵守否？若遵守標準而結(jié)果又不好，則修改標準。標準了解否？若不了解則須教育標準。(2)對策愚巧化若牽涉到要小心,注意、加強等因素，

則盡量考慮愚巧法。(3)再發(fā)防止防患未然橫向作水平展開縱向作源流管理使同樣原因的問題不但不會再在原單位重復發(fā)生，而且，整個企業(yè)皆不會重復發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除。再發(fā)防止的具體作法(1)檢討相關(guān)標準57愚巧法意義

疏忽也不致造成不好結(jié)果，

或外行人也不會做錯的方法。效果

作業(yè)變輕松

作業(yè)沒危險

作業(yè)不靠技術(shù)

作業(yè)不靠判斷愚巧法意義58愚巧法方式接觸式

利用產(chǎn)品（形狀、大?。┡c設定裝置是否接觸,以測知有無異常。定數(shù)式

利用實際動作次數(shù)與規(guī)定動作次數(shù)比較，以測知有無異常。動作的步驟式

利用實際動作步驟與規(guī)定動作步驟比較，以測知有無異常。發(fā)生異常時可用“引起注意方式”，“停止運轉(zhuǎn)方式”與“區(qū)別不良品方式”。愚巧法方式接觸式

利用產(chǎn)品（形狀、大?。┡c設定裝置是否接觸,59愚巧法范圍顏色管理目視管理視、聽、嗅、觸等感官的應用治具自動化愚巧法范圍顏色管理60愚巧法例子

跳動路面駝峰路面平交道自動警示系統(tǒng)路面反光裝置螢光貼紙瓦斯臭味電梯載重管制電梯門未關(guān)妥無法啟動三極插頭插座以電眼或兩手同按開關(guān)保護沖床人員安全電線編號以顏色區(qū)別各種管路點檢表歸檔資料以顏色、符號區(qū)別愚巧法例子跳動路面61與ISO9000之掛勾與ISO9000