企業(yè)管理問題案例分析

【企業(yè)治理案例分析范文】企業(yè)治理問題案例分析以下是我整理的企業(yè)治理案例分析范文，以供大家閱讀。企業(yè)治理案例分析范文一S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。S公司中負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理?xiàng)钬?fù)責(zé)人在一起爭論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急!部門負(fù)責(zé)人宣布，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：你們該不會(huì)反對他吧?你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。人事部經(jīng)理周林發(fā)言到：于多這個(gè)人力氣確實(shí)不錯(cuò)思靈敏、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能馬上適應(yīng)狀況，但我認(rèn)為他擔(dān)當(dāng)銷售部經(jīng)理生怕不適宜。他實(shí)在太咄咄逼人，他不寵愛聽別人的意見，目中無人。假設(shè)提很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對讓這樣一個(gè)沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)當(dāng)經(jīng)理表示不服氣呢?另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮學(xué)問化，一般主管干部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司的形象呢了?他幾個(gè)人也同意這種看法。許應(yīng)當(dāng)換一個(gè)人選;可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開公司呢?損失呀!想到這些，邵剛就變得心緒難平。十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不寵愛張揚(yáng)。比方去年，胡波受命代表S公司與歐，可邵剛還是遲疑不定。胡波有時(shí)做事不夠堅(jiān)決，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟，在他手下人留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。到底胡波適不適合擔(dān)當(dāng)銷售部主管呢?邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。就在公司打算對銷售部進(jìn)展改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。人家抓到了小辮子?，F(xiàn)在竟然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司到底同西方國家的公司有所不同，必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢?莫非就沒有比吃喝更好的方式嗎?選拿不定方法，為什么不把目光投到別的公司呢?M公司銷售部經(jīng)理王穎的力氣我們都格外清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此時(shí)機(jī)把他挖過來?讓她來接手銷售部可以解決我們選人的沖突。同時(shí)，我們也可以把握時(shí)機(jī)，擊敗M公司呀!邵剛所說的那樣，王穎確實(shí)是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)當(dāng)把她挖過來?把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題?假設(shè)任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快生疏本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢?這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不愿定就會(huì)念經(jīng)。向他們解釋?有可能消滅這種局面：挖來一個(gè)人，走了一批人，公司得不償失，此事必需三思而后行。企業(yè)治理案例分析范文二一、企業(yè)沖突治理的內(nèi)涵與作用潛在利益的差異而表現(xiàn)出的一種抗?fàn)幏绞綀F(tuán)體或家庭中，沖突都是無可避開的，企業(yè)也是如此。兩方面的效應(yīng)：樂觀的一方面，可以使?jié)撛诘臎_突公開化，以起到警示作用，并促使企業(yè)去協(xié)調(diào)、去改進(jìn)，也即沖突可以最大限度的激發(fā)企業(yè)的活力及制造力;消極的一方面，沖突可沖突甚至可能會(huì)造成企業(yè)的倒閉或破產(chǎn)。行沖突治理。治理得好，沖突紓緩或解決，企業(yè)可以從無到有、從小到大;治理得不好，矛盾猛烈激化，企業(yè)可從大到小、從有到無。因此，企業(yè)的治理者特別是人力資源治理者，應(yīng)企業(yè)的安康進(jìn)展。妥協(xié)---以不自信但情愿合作的態(tài)度，犧牲自我，滿足他人;回避---以不自信且不合作的態(tài)度，繞道而行，拖延問題;;雙贏---處;折衷---法。以上幾種策略，各有其特長和為原則，對不同的類型沖突實(shí)行最有效的方法去解決。避和降低沖突。適宜的制度是企業(yè)防范和處理沖突最有效的方法。和增加建設(shè)性沖突，緩和并解決破壞性沖突，以確保企業(yè)的和諧與活力。二、企業(yè)沖突治理實(shí)例分析2023年中旬被一家頗具實(shí)力的大型民營企業(yè)收購。消息一傳出，就引起員工的猛烈反響。這個(gè)公司老員工多，工齡最長者達(dá)四十多年。與分抵觸，私下談?wù)摷娂姟撛跊_突已有所表現(xiàn)。80%的員工聯(lián)名寫信，要求區(qū)政府修改員工安置方案的相關(guān)條款;員工無心工作，勞動(dòng)紀(jì)律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準(zhǔn)點(diǎn)發(fā)車的狀況屢有發(fā)生，旅客投訴劇增。為更好地了解狀況、化解沖突，公司決策層主動(dòng)召集職工代表大會(huì)爭論員工安置方案，廣泛聽取員工意見并樂觀向區(qū)政府有關(guān)部門反映;政府有關(guān)部門也依據(jù)公司的建議對員工安選出的，代表的是全體員工的心聲，方案得到了全體員工的認(rèn)可。在公司決策層的努力下，方案得以實(shí)施。員工既得到了買斷工齡的補(bǔ)償金，又與公司重簽訂了為期三年的勞受到了公司對他們的人本關(guān)心，士氣重振作，效勞質(zhì)量大大改善。旅客滿足度提升。三、企業(yè)沖突治理的運(yùn)用不利的影響，治理者應(yīng)鼓舞有益的沖突。何沖突的根本面都是人的問題，企業(yè)的治理者必需堅(jiān)持以人為本，了解員工的需求，以敬重求;要樂觀疏通溝通渠道，充分利用各種溝通渠道使企業(yè)上下之間、企業(yè)與員工之間信息接收、反響準(zhǔn)時(shí)，避開由于信息傳達(dá)的不準(zhǔn)時(shí)、誤會(huì)、失真而產(chǎn)生溝通障礙，引發(fā)不必要的沖突;要靠企業(yè)的制度化建設(shè)來標(biāo)準(zhǔn)和治理沖突，只有這樣才能確保企業(yè)的沖突治理得以良性的進(jìn)展，利用有益沖突提高企業(yè)的活力與效率。企業(yè)治理案例分析范文三云南白藥集團(tuán)SWOT分析市場營銷12473****1971630年多年30076.3億元的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)，2023年底，公司市值達(dá)3681993135倍，穩(wěn)居醫(yī)藥類上市公司之首。下面以SWOT分析法，談?wù)勗颇习姿幍倪M(jìn)展?fàn)顩r。優(yōu)勢(Strengths)：通過傳統(tǒng)品牌延長產(chǎn)品，生產(chǎn)多產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品涵蓋率等。2090年月，云南白藥的主打產(chǎn)品還只是傳統(tǒng)的散劑，后來在外國藥企強(qiáng)生公司生貼，成功翻開市場。隨后不斷創(chuàng)，將中藥技術(shù)融入日化產(chǎn)品中，依靠品牌的差異定位，含白藥的創(chuàng)口貼，含藥的花露水，含藥的噴霧劑等等，快速開拓出產(chǎn)品的戰(zhàn)線，加速分割了市場。寬闊的市場支撐云南白藥作為中國的老字號(hào)藥企，尤其以其技術(shù)依靠中藥技術(shù)而被中國老百姓所接收，人支持，因而能在中國市場上長期站立?？偟脕碚f，這背后還是依靠寬闊的市場支撐。保密的技術(shù)配方云南白藥的配方和制法從不外傳，1955年云南白藥創(chuàng)始人繆蘭英將配方獻(xiàn)給中華人民的藥劑，一向以本國傳統(tǒng)文化為驕傲的華人民共和國保守國家隱秘法的中藥品種，其處方、劑量、制法等內(nèi)容是保密的。抓住品牌延長的戰(zhàn)略的路線，加強(qiáng)自身治理層建設(shè)。致力于藥物進(jìn)展，產(chǎn)品研發(fā)，努力開拓國外市場。劣勢(Weaknesses):研發(fā)力氣不強(qiáng)，創(chuàng)技術(shù)低尤其在脫離白藥優(yōu)勢后的研發(fā)創(chuàng)有待提高!國外市場開拓路途遙遙亞洲由于其獨(dú)特的文化，較其他州更能適應(yīng)中藥技術(shù)，尤其是在中國家，中藥產(chǎn)品可能比較簡潔銷售，但是，出了亞洲，尤其在歐美國家，對于重要技術(shù)的承受困難。機(jī)遇(Opportunity)：改革開放下的藥企進(jìn)展生氣有益背景，對于云南白藥來說