項(xiàng)目管理-論文

淺談項(xiàng)目管理0引言項(xiàng)目管理的開始出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代。1957年，美國(guó)的路易斯維化工廠，由于生產(chǎn)過程的要求，必須晝夜連續(xù)運(yùn)行。因此，每年都不得不安排一定的時(shí)間，停下生產(chǎn)線進(jìn)行全面檢修。過去的檢修時(shí)間一般為125小時(shí)。后來，他們把檢修流程精細(xì)分解，竟然發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)檢修過程中所經(jīng)過的不同路線上的總時(shí)間是不一樣的。縮短最長(zhǎng)路線上工序的工期，就能夠縮短整個(gè)檢修的時(shí)間。他們經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化，最后只用了78個(gè)小時(shí)就完成了檢修，節(jié)省時(shí)間達(dá)到38%，當(dāng)年產(chǎn)生效益達(dá)100多萬(wàn)美元。這就是至今項(xiàng)目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時(shí)間管理技術(shù)“關(guān)鍵路徑法”簡(jiǎn)稱CPM。就在“關(guān)鍵路徑法”發(fā)明一年后，美國(guó)海軍開始研制北極星導(dǎo)彈。這是一個(gè)軍用項(xiàng)目，技術(shù)新，項(xiàng)目巨大，據(jù)說當(dāng)時(shí)美國(guó)有三分之一的科學(xué)家都參與了這項(xiàng)工作。管理這樣一個(gè)項(xiàng)目的難度是可想而知了。而當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目組織者想出了一個(gè)方法，為每個(gè)任務(wù)估計(jì)一個(gè)悲觀的、一個(gè)樂觀的和一個(gè)最可能的情況下的工期，在關(guān)鍵路徑法技術(shù)的基礎(chǔ)上，用“三值加權(quán)”方法進(jìn)行計(jì)劃編排，最后竟然只用了4年的時(shí)間就完成了預(yù)定6年完成的項(xiàng)目，節(jié)省時(shí)間也達(dá)到了33%以上。兩項(xiàng)技術(shù)的顯著成果說明“項(xiàng)目管理”對(duì)于項(xiàng)目的快速完成還存在著可觀的空間。這個(gè)發(fā)現(xiàn)吸引了不少?gòu)氖马?xiàng)目管理的人們走到一起來共同探求其中的奧秘。1965年，以歐洲國(guó)家為主的一些國(guó)家成立了一個(gè)組織 “國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)”(InternationalProjectManagementAssociation,縮略為IPMA)。4年以后，美國(guó)也成立了一個(gè)相同性質(zhì)的組織，取名為“項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)”(ProjectManagementInstitute，縮略為PMI)。由于這兩個(gè)國(guó)際性項(xiàng)目管理組織的出現(xiàn)，大大地推動(dòng)了項(xiàng)目管理的發(fā)展。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，使每年的項(xiàng)目投資多達(dá)萬(wàn)億元，幾乎含蓋了經(jīng)濟(jì)、文化、科教、國(guó)防等所有重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項(xiàng)目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，房地產(chǎn)項(xiàng)目，農(nóng)業(yè)發(fā)展項(xiàng)目、工業(yè)企業(yè)技改項(xiàng)目、環(huán)保項(xiàng)目、扶貧項(xiàng)目、科研、教育項(xiàng)目、體制改革項(xiàng)目，以及體育、文化活動(dòng)項(xiàng)目等。申奧成功、加入WT0,可望帶來新的一輪國(guó)際投資熱潮。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，現(xiàn)在和未來全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，項(xiàng)目管理是成功的關(guān)鍵因素之一。最后用一句話來結(jié)束我的引言：中國(guó)企業(yè)的項(xiàng)目管理與國(guó)際水平仍有相當(dāng)差距，我們的首要任務(wù)是做好引進(jìn)、消化、培養(yǎng)人才的工作，同時(shí)結(jié)合企業(yè)自身的特有問題，逐步將現(xiàn)代項(xiàng)目管理融入到企業(yè)自身的管理體系架構(gòu)中去。1項(xiàng)目管理的研究

蟲冃話助庖田譽(yù)咽贄用計(jì)創(chuàng)蟲冃話助庖田譽(yù)咽贄用計(jì)創(chuàng)圖1.項(xiàng)目運(yùn)做與管理模式項(xiàng)目的定義及特性根據(jù)PMBOK（項(xiàng)目管理知識(shí)體系ProjectManagementBodeofKnowledge,簡(jiǎn)稱PMBOK）。中的定義，所謂項(xiàng)目，就是為創(chuàng)造某種獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性的努力。我個(gè)人也比較贊同這個(gè)觀點(diǎn)，本論文中所述項(xiàng)目的定義，皆以此為標(biāo)準(zhǔn)。每天，我們都在看到，聽到，經(jīng)歷著一些項(xiàng)目，有的項(xiàng)目會(huì)非常的龐大，比如三峽工程,登月計(jì)劃；有的項(xiàng)目可能小到只是寫一篇文章。但所有的這些項(xiàng)目，不論大小，都符合這樣一些特性：0項(xiàng)目都有明確的目標(biāo)，即滿足特定的要求0項(xiàng)目具有唯一性0項(xiàng)目必須在一定時(shí)間內(nèi)完成的凡是符合上述三個(gè)條件的，我們都稱之為一一項(xiàng)目，而且我們都可以采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)對(duì)其進(jìn)行科學(xué)有效的管理。1.2 項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目是在一定時(shí)間區(qū)域內(nèi)完成的，有開始，有結(jié)束，因此項(xiàng)目具有生命周期。對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目，生命周期的情況如下圖2所示：投入的量初始雅段I識(shí)別需求、I提出解決方寢中間

酚段投入的量初始雅段I識(shí)別需求、I提出解決方寢中間

酚段結(jié)束

階段項(xiàng)冃I熱責(zé)評(píng)估開始時(shí)間 1結(jié)束圖2?項(xiàng)目周期資源使用情況項(xiàng)目管理的定義?PMI-PMBOK中關(guān)于項(xiàng)目管理的定義將知識(shí)、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以期滿足或者超越項(xiàng)目利益相關(guān)者的需求和期望。結(jié)合其它有關(guān)資料，我個(gè)人概括總結(jié)的項(xiàng)目管理定義如下：項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，通過一個(gè)臨時(shí)性的、專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項(xiàng)目管理的內(nèi)涵項(xiàng)目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項(xiàng)目（過程）”和“管理（過程）”相結(jié)合的產(chǎn)物。理論上講，項(xiàng)目管理包含九大知識(shí)領(lǐng)域、五個(gè)過程。這九大知識(shí)領(lǐng)域分別是項(xiàng)目X圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人員管理、采購(gòu)管理、溝通管理和項(xiàng)目整體管理問題。五大項(xiàng)目過程是項(xiàng)目啟動(dòng)過程、項(xiàng)目計(jì)劃過程、項(xiàng)目執(zhí)行過程、項(xiàng)目監(jiān)控過程和項(xiàng)目收尾過程。這九大知識(shí)領(lǐng)域和五個(gè)過程其實(shí)就是管理中的一個(gè)專業(yè)問題和一個(gè)過程的問題。成功的項(xiàng)目管理的目標(biāo)項(xiàng)目管理的核心問題就是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度與費(fèi)用的折衷控制，就是要在有限的時(shí)間、空間、預(yù)算X圍內(nèi)，將大量的人力、物力組織在一起，有條不紊地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。任何項(xiàng)目在實(shí)施過程中，時(shí)間、人力、物力等任何資源都不可能是無限的，而對(duì)質(zhì)量的要求也不會(huì)是無止境的。所以在項(xiàng)目實(shí)施過程中，如何掌握好質(zhì)量、進(jìn)度以及成本之間的關(guān)系是每一個(gè)項(xiàng)目管理人員始終要考慮的問題。爭(zhēng)取在給定的資源限制內(nèi)，做到質(zhì)量最好，成本最低，進(jìn)度又最快。其中，進(jìn)度和費(fèi)用控制是項(xiàng)目控制的主要目標(biāo)，質(zhì)量控制是達(dá)到費(fèi)用/進(jìn)度最佳控制的基礎(chǔ)。如何去協(xié)調(diào)好這三者的關(guān)系，是每一個(gè)項(xiàng)目以及項(xiàng)目管理人員的終極目標(biāo)。項(xiàng)目管理的過程啟動(dòng)過程認(rèn)識(shí)到一個(gè)項(xiàng)目或階段應(yīng)該啟動(dòng)并負(fù)責(zé)開始執(zhí)行。計(jì)劃過程制定并調(diào)整一個(gè)可實(shí)施的、用于完成項(xiàng)目所實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的計(jì)劃。執(zhí)行過程協(xié)調(diào)人力和其他資源去完成計(jì)劃?？刂七^程通過監(jiān)督和核查項(xiàng)目的進(jìn)展，并在必要時(shí)采取正確的處理措施，來保證項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。結(jié)束過程使項(xiàng)目或階段的結(jié)果接收正式化，并將這種接收變?yōu)橛行虻慕Y(jié)束。1.7項(xiàng)目管理的要素C=f(Q,T,S)公式1在公式1中，C、Q、T、S的含義分別如下：Cost:成本項(xiàng)目工作的成本，與項(xiàng)目使用的人力資源和自然資源直接相關(guān)。Quality:質(zhì)量所完成工作的質(zhì)量。Time:時(shí)間項(xiàng)目必須滿足的進(jìn)度要求。Scope:X圍要執(zhí)行的任務(wù)的幅度。

圖4項(xiàng)目管理要素從圖4中，我們可以看到一個(gè)項(xiàng)目的整個(gè)過程是由確定目標(biāo)開始，緊接著是界定項(xiàng)目X圍。完成這兩步以后，具體的項(xiàng)目活動(dòng)就開始實(shí)施了。組織，在這里所指的組織不是企業(yè)整體，而是該項(xiàng)目干系人集合的統(tǒng)稱。在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，組織便始終圍繞著時(shí)間、成本、質(zhì)量這三個(gè)要素在進(jìn)行權(quán)衡、分配等工作。2項(xiàng)目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法項(xiàng)目管理中許多知識(shí)都是獨(dú)一無二的，或者說幾乎是獨(dú)一無二的。然而項(xiàng)目管理知識(shí)體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖6所示。

項(xiàng)目管理學(xué)科獨(dú)有的項(xiàng)目管理中所運(yùn)用到的一些技術(shù)都是獨(dú)一無二的，由于這些方法的獨(dú)特性使得項(xiàng)目管理在許多方面都有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法。2.1.1工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)的主要原理，就是將整個(gè)項(xiàng)目工作，按照可以控制和可交付的原則進(jìn)行不斷分解，直至分解成可以充分控制項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量的程度。最 飛分岸捏蛀裟備最 飛分岸捏蛀裟備-技術(shù)序坦織的扳別中間工程記錄|L管理記錄航空站級(jí)別處理系統(tǒng)測(cè)忒與評(píng)估建筑j發(fā)展飛機(jī)機(jī)M發(fā)動(dòng)機(jī)交換系境領(lǐng)航系統(tǒng)飛行揑制敘

圖7.美國(guó)國(guó)防航空系統(tǒng)工作分解結(jié)構(gòu)示意圖2.1.2活動(dòng)排序工具工作排序的好壞會(huì)直接影響到項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量。工作排序的方法很多，包括前驅(qū)圖法（PDM法），箭頭圖方法（ADM法），條件圖解法等。2.1.3甘特圖在確定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，甘特圖往往是我們的首選管理工具。甘特圖，是一種進(jìn)度交流工具,它的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單明了，它以橫道來代表具體的各項(xiàng)工作及工作的時(shí)間安排。任務(wù)止任和任務(wù)C任君D11111Jun Jul Aug S^p Oct. Nov時(shí)間圖9?甘特圖2.1.4項(xiàng)目預(yù)算分析技術(shù)項(xiàng)目預(yù)算，是一種時(shí)間象限的預(yù)算，用于檢查和監(jiān)控項(xiàng)目的成本執(zhí)行情況。它是通過合計(jì)按時(shí)間分段的成本估算來制定的，并通常以下圖所示的S曲線的形式來表示：

項(xiàng)目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進(jìn)度控制常對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生很大的壓力。在典型的項(xiàng)目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理結(jié)構(gòu)須以任務(wù)（活動(dòng)）定義為基礎(chǔ)來建立，以便進(jìn)行時(shí)間、費(fèi)用和人力的預(yù)算控制，并對(duì)技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。再來從組織結(jié)構(gòu)方面來看：總經(jīng)理1財(cái)人生市務(wù)斷事斷產(chǎn)斷部層部層部層部圖11傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖12企業(yè)項(xiàng)目化管理組織結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)來看，傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門如果想與另外一個(gè)部門聯(lián)系，必須通過上層領(lǐng)導(dǎo)，這樣的直線制組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)就是缺少靈活性。橫向部門之間缺少聯(lián)系，而這一點(diǎn)在項(xiàng)目化管理的企業(yè)中卻可以很好的避免這種問題。企業(yè)采用項(xiàng)目管理的這種組織結(jié)構(gòu)有時(shí)也被稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。該種組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或項(xiàng)目為主導(dǎo)向，配合以各部門的支持。各部門在完成每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，再也不是獨(dú)立的，都必須與相關(guān)部門做好配合工作，這樣各部門的聯(lián)系就增加了。經(jīng)過我自己的估算，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)大部分是采用直線制或者直線職能制。而在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，這兩種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為過于簡(jiǎn)單和死板，很早就不采用了。世界500強(qiáng)的企業(yè)，可以說90%以上的企業(yè)采用的是矩陣組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)以項(xiàng)目為導(dǎo)向。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)跟不上時(shí)代發(fā)展的需要了，我們應(yīng)該趕緊重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，否則肯定會(huì)被無情的市場(chǎng)所淘汰。2.3其它企業(yè)管理知識(shí)在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的支持一般的企業(yè)管理方法也為項(xiàng)目管理奠定了基礎(chǔ)，在任何一個(gè)項(xiàng)目中都或多或少的要求運(yùn)用一些一般的企業(yè)日常管理方法。企業(yè)日常管理涵蓋面非常廣泛，它要處理一個(gè)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、推銷和市場(chǎng)、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃、操作性計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)助方式、利益分配、晉升方式通過鼓勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系通過個(gè)人時(shí)間管理，壓力管理和其它方法實(shí)現(xiàn)個(gè)人管理3企業(yè)項(xiàng)目化管理及其影響企業(yè)項(xiàng)目化管理的背景任何企業(yè)都會(huì)實(shí)施一些行為，把企業(yè)資本和原料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足顧客需要，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)最終在于他們的產(chǎn)品和服務(wù)是否比對(duì)手更好，更快和更便宜。企業(yè)應(yīng)該如何做才能對(duì)資源的組織，運(yùn)用和管理比原來的更好、更快、成本更低，隨著越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)多達(dá)50%企業(yè)的工作以項(xiàng)目的形式進(jìn)行，企業(yè)采用專業(yè)化的項(xiàng)目管理，在新產(chǎn)品研究開發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷，技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化升級(jí)及新產(chǎn)品生產(chǎn)線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式，這種企業(yè)管理思想模式在實(shí)際工作中被我們稱為企業(yè)全面項(xiàng)目管理或企業(yè)項(xiàng)目化管理。企業(yè)項(xiàng)目化管理的定義我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動(dòng)視為項(xiàng)目,并按項(xiàng)目的專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理實(shí)踐。按照項(xiàng)目的復(fù)雜程度、管理X圍將項(xiàng)目分為三個(gè)級(jí)別，分別是企業(yè)級(jí)、部門級(jí)和小組級(jí)。按照項(xiàng)目的性質(zhì)和創(chuàng)新程度分為保持、改善和創(chuàng)新三類。項(xiàng)目化管理的運(yùn)作程序項(xiàng)目化管理對(duì)企業(yè)管理的影響企業(yè)在經(jīng)過了項(xiàng)目管理的實(shí)施之后，往往可以在以下幾方面得到明顯的改進(jìn)。1、通過項(xiàng)目化活動(dòng)，不僅針對(duì)制造方面，而是對(duì)企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進(jìn)，使技術(shù)的進(jìn)步，管理水平的提升及成本更低。2、項(xiàng)目化管理，通過與一項(xiàng)工作關(guān)系最為密切的人參與并負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，而使員工的責(zé)任的提高改進(jìn)的效果更好。3、項(xiàng)目化管理突破原有職能業(yè)務(wù)型組織形式，以創(chuàng)新為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)什么可以改變，而不是約束導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)不能改變什么，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新型文化。4、解決項(xiàng)目化過程中的“一個(gè)人，兩個(gè)老板”的現(xiàn)象，是將“兩個(gè)老板”合二為一，將職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理由同一個(gè)人擔(dān)當(dāng)，并在團(tuán)隊(duì)中加入業(yè)務(wù)專家避免項(xiàng)目經(jīng)理人在不得不做決定的時(shí)候缺乏專業(yè)支持。5、形成了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和相互支持的企業(yè)文化，改進(jìn)了問題的處理和溝通，降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。鼓勵(lì)使用WBS,CPM等技術(shù)工具，培養(yǎng)了基礎(chǔ)的項(xiàng)目執(zhí)行人員。6、 員工在參與項(xiàng)目過程中學(xué)會(huì)了怎樣定義一個(gè)清楚的目標(biāo)和問題，提供充分的數(shù)據(jù)，解決了以前日常工作中任務(wù)的無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，改善了企業(yè)原來粗放的計(jì)劃方式，學(xué)會(huì)了評(píng)估時(shí)間和成本，使編制出的項(xiàng)目計(jì)劃具有相當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)和深度。7、 企業(yè)培養(yǎng)了一種風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，在項(xiàng)目進(jìn)行前就評(píng)估可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響的因素，并開發(fā)出應(yīng)急的計(jì)劃，改變了以前在項(xiàng)目出現(xiàn)重大變化時(shí)的被動(dòng)的亡羊補(bǔ)牢的工作方式，提高了風(fēng)險(xiǎn)管理的技能和意識(shí)。3.5實(shí)例介紹由首鋼XX總承包的包鋼二煉鋼廠工程，于2000年6月20日破土動(dòng)工，2001年3月24日主廠房第一根柱子開始安裝，僅用7個(gè)月零10天，到2001年11月4日順利熱試出鋼，是我國(guó)冶金建設(shè)史上一個(gè)非常成功的大型工程建設(shè)項(xiàng)目。XX鋼鐵（集團(tuán)）XX公司（以下簡(jiǎn)稱包鋼）是我國(guó)特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，現(xiàn)已形成年產(chǎn)鐵、鋼各420萬(wàn)噸、鋼材300萬(wàn)噸的綜合生產(chǎn)能力。包鋼在二煉鋼工程竣工之前，擁有5座80噸轉(zhuǎn)爐和2座500噸平爐，其中平爐年生產(chǎn)能力120萬(wàn)噸。平爐煉鋼冶煉工藝落后，與轉(zhuǎn)爐煉鋼相比，噸鋼能耗高出100千克標(biāo)煤以上，成本約高出200元左右，而且難以與連鑄機(jī)相匹配，再加上生產(chǎn)效率低，環(huán)境污染嚴(yán)重，在國(guó)外早已被淘汰，也是我國(guó)2000年限期淘汰的煉鋼工藝。國(guó)家計(jì)委已批準(zhǔn)包鋼薄板坯連鑄連軋項(xiàng)目于1999年5月開工建設(shè)，按照工藝要求，需要建設(shè)一座與之相匹配的煉鋼車間。因此，包鋼決定：實(shí)施二煉鋼改造工程，淘汰2座平爐及模鑄設(shè)備，建設(shè)1座210噸轉(zhuǎn)爐及相應(yīng)的公輔設(shè)施，年產(chǎn)鋼水208萬(wàn)噸，為薄板坯連鑄連軋生產(chǎn)線提供高質(zhì)量鋼水，以充分發(fā)揮薄板坯連鑄連軋生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)。該項(xiàng)目的總承包單位——首鋼XX，是全國(guó)冶金企業(yè)XX中具有雄厚技術(shù)實(shí)力的大型企業(yè)XX，1999年在與數(shù)家具有總承包工程資質(zhì)的單位的激烈競(jìng)標(biāo)中，以明顯優(yōu)勢(shì)一舉中標(biāo)，于1999年6月22日與包鋼簽訂了《包鋼二煉鋼工程項(xiàng)目總承包合同》。項(xiàng)目合同總價(jià)7.48億元。在首鋼和包鋼的全力支持下，首鋼XX精心組織47個(gè)施工單位，以一流的速度、一流的質(zhì)量，高速低耗優(yōu)質(zhì)地完成了項(xiàng)目建設(shè)：交付試生產(chǎn)工期比合同工期提前150天；在保證項(xiàng)目功能的前提下，工程質(zhì)量達(dá)到熱負(fù)荷試生產(chǎn)一次成功，煉出優(yōu)質(zhì)鋼水；在合同標(biāo)的額較低和全面完成合同內(nèi)項(xiàng)目的情況下，項(xiàng)目成本與合同標(biāo)的額基本持平。包鋼二煉鋼工程的高速優(yōu)質(zhì)建成，在XX及XX地區(qū)引起了極大反響，被眾多媒體譽(yù)為“一座熠熠閃光的豐碑”。它不僅為草原明珠——包鋼的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也標(biāo)志著首鋼在承攬?zhí)卮笮凸こ谭矫孢~上了一個(gè)新的臺(tái)階，向國(guó)內(nèi)外顯示了首鋼在總承包工程上的能力和水平，并為首鋼XX加快向國(guó)際化工程公司轉(zhuǎn)變，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)份額，提高經(jīng)濟(jì)效益,起到了重要的推動(dòng)作用。包鋼二煉鋼工程作為成功的典型案例，其中的經(jīng)驗(yàn)、作法值得認(rèn)真研究和總結(jié)。這對(duì)于首鋼和國(guó)內(nèi)外同行不斷提高項(xiàng)目管理水平，今后更好地解決工程建設(shè)中遇到的問題，都會(huì)發(fā)揮很好的借鑒和促進(jìn)作用。3.6實(shí)例分析包鋼二煉鋼工程的這個(gè)案例，分別從項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、采購(gòu)、綜合控制、生產(chǎn)準(zhǔn)備這7個(gè)方面向我們充分展示了項(xiàng)目管理的技術(shù)在工程中的重要作用。一、項(xiàng)目準(zhǔn)備管理作好項(xiàng)目施工前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，對(duì)加快工程進(jìn)度、保證質(zhì)量和安全，提高經(jīng)濟(jì)效益，都具有十分重要的作用。準(zhǔn)備工作作為工程管理的重要組成部分，必須按照工程的客觀規(guī)律，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，科學(xué)嚴(yán)密地組織、協(xié)調(diào)、處理好人、財(cái)、物等因素中的各種矛盾，做到細(xì)致周全，有條不紊，人盡其才，物盡其用，全面完成工程任務(wù)。二、項(xiàng)目進(jìn)度管理在項(xiàng)目進(jìn)度管理中，首鋼XX緊緊抓住兩個(gè)主要環(huán)節(jié)：制訂科學(xué)合理的施工網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃；狠抓網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的貫徹落實(shí)。1.制訂科學(xué)合理的施工網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃。包括三方面內(nèi)容：（1）通過一級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，確定工程建設(shè)進(jìn)度的最終目標(biāo)。（2）按照一級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃確定的目標(biāo)，進(jìn)一步將整個(gè)工程進(jìn)度分解為四個(gè)階段目標(biāo)，以保證一級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）進(jìn)一步將四個(gè)階段的目標(biāo)任務(wù)，繼續(xù)分解到每月、每周，并將周計(jì)劃分解到日，建立日保周、周保月、月保階段、階段?？偰繕?biāo)的完整的計(jì)劃管理體系。2．狠抓計(jì)劃的貫徹執(zhí)行。一級(jí)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃、分階段控制網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃以及按上述網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃分解落實(shí)后編制的月、周施工作業(yè)計(jì)劃制訂后，采取以下的管理方法和措施：（1）建立、健全和完善施工指揮系統(tǒng)，從組織機(jī)構(gòu)上予以落實(shí)。（2） 應(yīng)用S曲線和A曲線檢查項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，保證施工進(jìn)度在控制中進(jìn)行。（3） 重點(diǎn)組織開好三個(gè)會(huì)議，即每周的工程大例會(huì)、每天下午的工程調(diào)度會(huì)、分別按各子項(xiàng)工程不定期召開的項(xiàng)目專題會(huì)。三、質(zhì)量管理包鋼二煉鋼工程在建設(shè)中嚴(yán)格按照ISO9000質(zhì)量保證體系開展工作，全面加強(qiáng)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、建設(shè)等階段的質(zhì)量管理，創(chuàng)造出了一流的工程質(zhì)量：轉(zhuǎn)爐傾動(dòng)試驗(yàn)、槍爐聯(lián)鎖試驗(yàn)、轉(zhuǎn)爐經(jīng)修配改后重負(fù)荷試車、四臺(tái)295t天車經(jīng)修配改后試車、熱負(fù)荷試車等，都是一次成功。四、成本管理

在完成任何一個(gè)工程項(xiàng)目的過程中，必然要發(fā)生各種耗費(fèi)。這些耗費(fèi)的貨幣表現(xiàn)稱為成本費(fèi)用。工程項(xiàng)目的成本管理，是在完成一個(gè)工程項(xiàng)目過程中，對(duì)所發(fā)生的成本費(fèi)用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、分析、控制、核算、考核，以不斷降低項(xiàng)目成本的管理活動(dòng)。五、采購(gòu)管理項(xiàng)目建設(shè)所需設(shè)備和材料的采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)保管，是采購(gòu)管理的三個(gè)重要業(yè)務(wù)X疇。包鋼二煉鋼工程在這三個(gè)業(yè)務(wù)X疇內(nèi)狠抓組織落實(shí)、責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全面控制。六、綜合控制管理項(xiàng)目綜合控制，是圍繞實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目計(jì)劃所進(jìn)行的協(xié)調(diào)、規(guī)X、限制、對(duì)比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正等活動(dòng)，是貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。計(jì)劃與組織的功能只有在有效的項(xiàng)目控制狀態(tài)下才能得以發(fā)揮。因此，控制意味著采取一定的監(jiān)控與管理手段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除與計(jì)劃不符的偏差，使預(yù)定目標(biāo)按時(shí)和在合同標(biāo)的X圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)。4國(guó)內(nèi)企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀調(diào)查及分析4.1 調(diào)查報(bào)告調(diào)查時(shí)間：2003-5-9至2003-5-18地理區(qū)域：XX行業(yè)分布：政府機(jī)關(guān)、信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)、電子、消費(fèi)品、醫(yī)藥、建筑、酒店、廣告、化工環(huán)保、物流、保險(xiǎn)、教育、房產(chǎn)、金融（詳細(xì)名錄見附錄）調(diào)查對(duì)象：項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目主管、項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)查數(shù)量：67家單位，112個(gè)有效對(duì)象，回收103份有效調(diào)查表調(diào)查形式：調(diào)查及電郵問卷（注：非典期間無法進(jìn)行當(dāng)面對(duì)話調(diào)查）調(diào)查成本情況）（調(diào)查質(zhì)量情況）調(diào)查進(jìn)度情況）調(diào)查成本情況）（調(diào)查質(zhì)量情況）調(diào)查進(jìn)度情況）最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況最近參與的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)X程度最近參與的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度問卷見附錄4.2 調(diào)查結(jié)果及對(duì)比對(duì)比數(shù)據(jù)來自于1997年，美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)成員Dr.Frame對(duì)438位項(xiàng)目工作人員進(jìn)行4.3調(diào)查對(duì)比表格美國(guó)1997年中國(guó)2003年差值差異分析費(fèi)用有節(jié)余18%8%10%費(fèi)用節(jié)余上我們與美國(guó)還有相當(dāng)?shù)牟罹喟搭A(yù)算執(zhí)行27%18%9%能按預(yù)算完成的項(xiàng)目我們也是遜于美國(guó)有超支55%74%-19%費(fèi)用超支情況我們要比美國(guó)多了整整19個(gè)點(diǎn)質(zhì)量超出規(guī)X20%6%14%我們能做到超出合同規(guī)X的質(zhì)量水準(zhǔn)相對(duì)較少達(dá)到規(guī)X51%49%2%在質(zhì)量達(dá)標(biāo)方面我們基本與美國(guó)持平未達(dá)到規(guī)X29%45%-16%低質(zhì)量的項(xiàng)目幾乎要接近我們總數(shù)的一半進(jìn)度提前9%24%-15%我們?cè)陧?xiàng)目進(jìn)度方面，一反落后于美國(guó)的常態(tài)，數(shù)據(jù)顯示我們的進(jìn)度往往要好于美國(guó)。我覺得這方面不能僅僅從數(shù)據(jù)表面看問題。按計(jì)劃進(jìn)行22%25%-3%拖期69%51%18%人員平均年齡37.7歲28.3歲9.4年我們的項(xiàng)目管理人員相對(duì)年輕一些表1調(diào)查對(duì)比表4.4結(jié)果分析從以上調(diào)查數(shù)據(jù)以及對(duì)比數(shù)據(jù)可以得到以下結(jié)論：0我們國(guó)家目前的項(xiàng)目管理整體水平還不如1997年美國(guó)的項(xiàng)目管理水平，兩者之間存在著很大的差距。0在費(fèi)用方面，我們的超支情況要占到總數(shù)的74%，實(shí)在是一個(gè)很可觀的數(shù)據(jù)。分析其原因，我個(gè)人認(rèn)為這主要是由于我國(guó)的項(xiàng)目管理人員在項(xiàng)目啟動(dòng)階段對(duì)于項(xiàng)目的成本的估算還不夠科學(xué)，不夠準(zhǔn)確。我們的項(xiàng)目管理人員似乎缺少一套科學(xué)的有效的估算成本的方法，往往都是在憑借經(jīng)驗(yàn)估計(jì)。現(xiàn)在做項(xiàng)目管理已經(jīng)不能僅僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事了，必須將經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)以及理論結(jié)合起來?？刂瞥杀灸繕?biāo)的最有效的方法就是運(yùn)用科學(xué)的核算方法。0在美國(guó)，項(xiàng)目的質(zhì)量合格率要大于我們國(guó)家，大約占到了70%，我們國(guó)家的質(zhì)量合格的也占到了總數(shù)的55%。由此可以看出我們的項(xiàng)目合格率依然是很差，兩個(gè)項(xiàng)目中就會(huì)有一個(gè)項(xiàng)目失敗，試問我們的國(guó)家、我們的銀行能夠容忍多少的項(xiàng)目失??？貸款放出去，收不回來，銀行壞賬，到最后吃虧的是國(guó)家。所以我們應(yīng)該努力提高項(xiàng)目的合格率，像那些豆腐渣工程，彩虹橋事件應(yīng)該堅(jiān)決杜絕發(fā)生。我個(gè)人覺得控制質(zhì)量目標(biāo)的最有效方法就是“全面質(zhì)量管理（TQC）方法”它的本質(zhì)是“三全”、“一多樣化”即“全員、全企業(yè)和全過程的管理”、“管理方法多樣化”。0再?gòu)馁|(zhì)量的另一個(gè)方面來看，我們似乎對(duì)質(zhì)量的要求只要做到合格就行，對(duì)做的更好似乎沒有興趣。殊不知，如果該項(xiàng)目還有二期，或者項(xiàng)目客戶的知名度在行業(yè)內(nèi)比較高，那么如果我們的項(xiàng)目管理人員在做項(xiàng)目的時(shí)候能夠精益求精，那么對(duì)于一些二期工程或者其它相關(guān)客戶，我們就可以節(jié)約更多的銷售成本。0根據(jù)調(diào)查，我們提前完成項(xiàng)目的幾率倒是要高于美國(guó)人。我覺得我們不應(yīng)該簡(jiǎn)單的認(rèn)為項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度越快越好。經(jīng)過調(diào)查知道許多項(xiàng)目經(jīng)理希望項(xiàng)目越快完成越好，完工后馬上驗(yàn)收，驗(yàn)收完馬上簽字付錢，這樣可以盡快的收清錢款，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。正如文中多次提到的進(jìn)度，質(zhì)量，成本的關(guān)系，進(jìn)度越快勢(shì)必要犧牲質(zhì)量或者成本。通過整個(gè)表的數(shù)據(jù)來看，我們的項(xiàng)目進(jìn)度的確比別人快，但有一點(diǎn)也很明顯，那就是我們項(xiàng)目的成本和質(zhì)量的表現(xiàn)都不如別人，作為一個(gè)項(xiàng)目管理盲目的追求進(jìn)度，是十分不明智的，不能偏廢某個(gè)目標(biāo)而片面強(qiáng)調(diào)另一個(gè)目標(biāo)，應(yīng)做到綜合優(yōu)化，以滿意為原則。0再來分析一下，進(jìn)度落后的情況。但就我們國(guó)家的情況來說，一半的項(xiàng)目是拖期的。其中的原因必然不少，原材料供應(yīng)脫節(jié)、人手短缺、組織變革、政策變化等等，這些都會(huì)造成項(xiàng)目的延期。但是我覺得所有的原因歸根到底只有這樣一句話：沒有制定好計(jì)劃。說明我們的項(xiàng)目管理人員還不能在計(jì)劃定制階段，對(duì)未來可能發(fā)生的事情建立預(yù)警機(jī)制，導(dǎo)致了項(xiàng)目進(jìn)度的拖延。許多項(xiàng)目管理人員，在遇到問題的時(shí)候，總是用這樣一句話來為自己辯解：“計(jì)劃跟不上變化、。這句話雖然沒有錯(cuò)，但是一份真正考慮詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，并配有靈活應(yīng)變的預(yù)備措施，那么就算是天災(zāi)人禍也不會(huì)對(duì)項(xiàng)目有任何損失。美國(guó)的AT&T公司，在一次的地震中，公司的總部受到了嚴(yán)重的破壞，可是由于他們有良好的預(yù)備措施，他們就在附近的一個(gè)公園臨時(shí)搭建了一個(gè)帳篷，這個(gè)帳篷就成為了當(dāng)時(shí)的應(yīng)急措施，保證了當(dāng)?shù)鼐用竦恼Ｍㄐ?，可是誰(shuí)又會(huì)知道交換中心這時(shí)候竟然是建立在一個(gè)帳篷內(nèi)呢？也許有人會(huì)問，他們?cè)趺纯赡茉谶@么短的時(shí)間內(nèi)想到這個(gè)辦法的？其實(shí)這個(gè)辦法就印在了他們公司的一份內(nèi)部文件資料上。由此可以看出，一個(gè)好的計(jì)劃是可以避免許多災(zāi)難帶來的損失。0我們的項(xiàng)目管理人員相對(duì)比較年輕，這既是優(yōu)點(diǎn)也是缺點(diǎn)。缺點(diǎn)是：在實(shí)際工作中，由于項(xiàng)目管理員的工作X圍在一個(gè)企業(yè)內(nèi)或者組織內(nèi)是比較大的，他的權(quán)利相對(duì)來說也是比較大的，真因?yàn)檫@樣，所以一般的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該是一些在某個(gè)企業(yè)或組織時(shí)間比較長(zhǎng)的人，有一定資格和經(jīng)驗(yàn)的人，只有這樣的人才比較容易開展工作。我國(guó)的項(xiàng)目管理人員相對(duì)比較年輕，平均年齡只有28.3歲，比美國(guó)的項(xiàng)目管理人員整整年輕了10歲，所以我們項(xiàng)目管理人員在經(jīng)驗(yàn)這方面要遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于長(zhǎng)自己10歲的美國(guó)人。優(yōu)點(diǎn)是：正因?yàn)槲覀兡贻p，所以我們有相對(duì)比較充裕的時(shí)間去掌握項(xiàng)目管理學(xué)科最前沿的知識(shí)和技術(shù)。5結(jié)束語(yǔ)中國(guó)企業(yè)是否需要項(xiàng)目管理從我國(guó)情況來看，新中國(guó)成立后我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了舉世矚目的成就，工業(yè)新增固定資產(chǎn)總值和工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值的增長(zhǎng)都超過發(fā)達(dá)國(guó)家。然而，國(guó)民收入和人均消費(fèi)水平的增長(zhǎng)速度并不高。其原因在于我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益不理想，忽視對(duì)項(xiàng)目的科學(xué)管理等原因造成的。所以，我國(guó)在實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)的今天，必須從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的重要性，不斷建立和完善項(xiàng)目管理制度和方法，提高我國(guó)項(xiàng)目管理水平。當(dāng)今，無論是企事業(yè)單位還是政府機(jī)構(gòu)都面臨著嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力，幾乎都在不斷推出新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝和各種改革措施。實(shí)際上任何創(chuàng)新和改革都是項(xiàng)目活動(dòng)。由于這些任務(wù)具有一次性和獨(dú)特性的共同特征，人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到采用常規(guī)的運(yùn)行管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項(xiàng)目班子，采用項(xiàng)目管理方法。因此，在企事業(yè)管理和政府管理機(jī)構(gòu)中也同樣出現(xiàn)了項(xiàng)目管理的強(qiáng)烈需求。世界銀行是把每一筆貸款作為一個(gè)項(xiàng)目來管理的；總部設(shè)在瑞士和瑞典的國(guó)際ABB工程公司，在90多個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)，要求公司的大部分工作實(shí)行良好的項(xiàng)目管理。中國(guó)也不例外，項(xiàng)目管理的需求幾乎滲透到了任何形式的機(jī)構(gòu)中。而目前國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理人員數(shù)目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的不夠。我國(guó)連續(xù)多年成為世界銀行的最大借款國(guó)，再加上亞行貸款、國(guó)際經(jīng)援、出口信貸等，利用外資數(shù)額每年都在幾百億美元，此外還有許多項(xiàng)目要通過國(guó)際招標(biāo)、采購(gòu)、咨詢方式運(yùn)作。我國(guó)涉外項(xiàng)目的比例將越來越高。這些涉外項(xiàng)目通常都要求采用項(xiàng)目管理的國(guó)際模式，而國(guó)際級(jí)的項(xiàng)目管理人員我國(guó)相當(dāng)缺乏。我們目前所面臨的問題目前國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理人員數(shù)目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的不夠我國(guó)國(guó)際級(jí)的項(xiàng)目管理人員相當(dāng)缺乏一方面是基層的項(xiàng)目管理人員數(shù)量的緊缺，另一方面是國(guó)際級(jí)的項(xiàng)目管理人員的稀少。我們現(xiàn)在面臨這兩大難題，唯一的解決辦法就是大力發(fā)展項(xiàng)目管理科學(xué)，努力培養(yǎng)大批的現(xiàn)代項(xiàng)目管理人員，擇優(yōu)培養(yǎng)國(guó)際級(jí)項(xiàng)目管理人員，做好人才的梯隊(duì)培養(yǎng)工作。早日讓中國(guó)的項(xiàng)目管理可以登上世界的舞臺(tái)。關(guān)于發(fā)展項(xiàng)目管理的建議當(dāng)前世界為項(xiàng)目管理的發(fā)展提供了一個(gè)難得的機(jī)遇，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該抓住時(shí)機(jī)，使項(xiàng)目管理與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。項(xiàng)目管理在我國(guó)企業(yè)中已經(jīng)得到了初步的應(yīng)用，但其影響X圍還很有限。我國(guó)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步吸收與運(yùn)用這一新型管理方式以加快我國(guó)企業(yè)的發(fā)展，我國(guó)的社會(huì)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀也已為吸收與運(yùn)用項(xiàng)目管理提供了必要的條件。在吸收過程中要注意揚(yáng)長(zhǎng)避短并解決好四個(gè)方面的問題：（1）正確處理企業(yè)高層管理人員與項(xiàng)目的關(guān)系；（2）有效解決項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的界面問題，（3）保持項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任對(duì)稱；（4）建立新的企業(yè)文化過程中，企業(yè)高層管理者積極地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

為此我提出如下三步曲建議:0普及項(xiàng)目管理知識(shí)0建立項(xiàng)目管理體系0項(xiàng)目管理改進(jìn)與提高晉及項(xiàng)目管理知識(shí)自我積累PNI改進(jìn)與提高制定晉及項(xiàng)目管理知識(shí)自我積累PNI改進(jìn)與提高制定PM流程與規(guī)范FIuI咨誼圖18組織項(xiàng)目管理三步曲普及項(xiàng)目管理知識(shí)：要在組織X圍內(nèi)普及項(xiàng)目管理知識(shí)。培訓(xùn)不失為一種最為有效的方法。培訓(xùn)即可是外派培訓(xùn)，也可以是組織的內(nèi)部培訓(xùn)，在組織X圍內(nèi)，普及項(xiàng)目管理知識(shí)。同時(shí)，鼓勵(lì)員工將項(xiàng)目管理知識(shí)運(yùn)用于現(xiàn)行的項(xiàng)目中。建立項(xiàng)目管理體系：組織有了基本項(xiàng)目管理知識(shí)，就可嘗試建立組織內(nèi)部的項(xiàng)目管理體系，同時(shí)，聘請(qǐng)外部的項(xiàng)目管理顧問，有助于組織快速建立科學(xué)合理的項(xiàng)目管理流程與規(guī)X。項(xiàng)目管理改進(jìn)與提高：組織在形成基本的項(xiàng)目管理體系后，應(yīng)特別注重實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)的積累，及時(shí)優(yōu)化項(xiàng)目管理流程與規(guī)X。同時(shí)，為盡快優(yōu)化項(xiàng)目管理，聘請(qǐng)外部的項(xiàng)目管理顧問幫助診斷現(xiàn)行項(xiàng)目管理中存在的問題也不失為一種好的解決方案。項(xiàng)目管理是個(gè)系統(tǒng)工程，它是管理技術(shù)與具體項(xiàng)目過程相結(jié)合的產(chǎn)物。它不但是一種管理技術(shù)，同時(shí)又是一種應(yīng)用技術(shù)。項(xiàng)目管理技術(shù)必須與具體的