非人力資源管理的人力資源管理課件

《以人為本》企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作。

——美國(guó)著名管理學(xué)家托馬斯?彼得斯——企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理《以人為本》企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人內(nèi)容介紹

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何把人作為一種核心的增值資源加以合理的管理與開(kāi)發(fā)，如何有效調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性與主動(dòng)性，已成為包括非人力資源部門(mén)在內(nèi)的各級(jí)企業(yè)管理者的核心任務(wù)和主要職責(zé)。對(duì)人力資源管理理念和技術(shù)的理解與運(yùn)用，應(yīng)該成為所有管理者必須具備的基本管理能力，并且，在近年的管理實(shí)踐中，企業(yè)已逐步意識(shí)到只有在各級(jí)管理者和所有員工的積極參與配合下，企業(yè)的人力資源管理工作才能做到位，才能發(fā)揮出應(yīng)有的系統(tǒng)效力。因此，本課程針對(duì)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人員，通過(guò)大量的管理案例以及講師多年的咨詢(xún)實(shí)踐，深入淺出，將國(guó)外管理理論與國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，突出實(shí)踐性、參與性和互動(dòng)性，促使學(xué)員樹(shù)立人本主義管理思想，掌握現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念和方法工具，在企業(yè)的實(shí)際工作中學(xué)以致用，更好地參與到企業(yè)人力資源管理的體系建設(shè)中，以增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力和員工滿(mǎn)意度。內(nèi)容介紹現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才基礎(chǔ)篇基礎(chǔ)篇中國(guó)企業(yè)人力資源管理三大疑惑

促成企業(yè)管理的理念再造建立系統(tǒng)變革的組織保障提升人力資源的規(guī)范管理

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的感性管理

V

人力資源的理性管理人事管理

V

人力資源管理直線(xiàn)部門(mén)經(jīng)理

V

人力資源管理部門(mén)中國(guó)企業(yè)人力資源管理三大疑惑促成企業(yè)管理的理念再造舒爾茨的人力資本理論舒爾茨：芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者。20世紀(jì)五十年代提出人力資本理論。人力資本：是指知識(shí)、技能、資歷、經(jīng)驗(yàn)和熟練程度、健康等的總稱(chēng)，代表人的能力和素質(zhì)。其顯著標(biāo)志是：既是人自身的一部分，同時(shí)是一種資本，是未來(lái)收入的源泉。人力資本和物質(zhì)資本既有同質(zhì)性，又有異質(zhì)性。舒爾茨的人力資本理論舒爾茨：芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲對(duì)組織的理解個(gè)人需求組織目標(biāo)活性系統(tǒng)企業(yè)富有前途工作富有挑戰(zhàn)員工富有成就對(duì)組織的理解個(gè)人需求組織目標(biāo)活性系統(tǒng)企業(yè)富有前途工作富有挑戰(zhàn)對(duì)人性的基本判斷X理論人的本性是懶惰的；缺乏進(jìn)取心；不愿承擔(dān)責(zé)任；天生以自我為中心；經(jīng)常采取消極，甚至是對(duì)抗的態(tài)度。Y理論能夠進(jìn)行自我控制；能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；具有解決各種問(wèn)題的能力；并非天生就對(duì)組織的要求采取消極或抵抗態(tài)度。對(duì)人性的基本判斷X理論Y理論人力資源管理與人事管理管理是通過(guò)他人把事情管好；人力資源管理實(shí)行的是人本化管理;將人力視為第一資源，更注重對(duì)其的開(kāi)發(fā)；更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來(lái)性；人力資源部門(mén)成為組織的生產(chǎn)效益部門(mén)。人力資源管理與人事管理管理是通過(guò)他人把事情管好；人力資源管理與人事管理傳統(tǒng)人事管理角色成本中心行政專(zhuān)家提高人事管理效率降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本現(xiàn)代人力資源管理角色利潤(rùn)中心戰(zhàn)略伙伴保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、增加企業(yè)的利潤(rùn)員工代表提高員工的滿(mǎn)意度變革推進(jìn)者促進(jìn)企業(yè)的變革人力資源管理與人事管理傳統(tǒng)人事管理角色成本中心行政專(zhuān)家提高人人力資源管理四大范疇要求素質(zhì)報(bào)酬需要工作工作人人人力資源管理四大范疇要求素質(zhì)報(bào)酬需要工作工作人人企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)獲取：工作分析、招聘錄用激勵(lì)：績(jī)效考評(píng)、獎(jiǎng)金薪酬、員工激勵(lì)開(kāi)發(fā)：?jiǎn)T工教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展整合：企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)人力資源管理目標(biāo)公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)管理法律環(huán)境企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)獲?。汗ぷ鞣旨?lì)：績(jī)效考開(kāi)發(fā)：?jiǎn)T工教整合21世紀(jì)人力資源管理策略知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代。員工是客戶(hù)，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶(hù)化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。在新經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源管理的重心是對(duì)知識(shí)工作者的管理。21世紀(jì)人力資源管理策略知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是21世紀(jì)人力資源管理策略在21世紀(jì)，企業(yè)與員工的關(guān)系出現(xiàn)一種新的模式——以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。人才流動(dòng)的速度加快，流動(dòng)的交易成本與風(fēng)險(xiǎn)增加。人力資源管理的全球化和信息化。21世紀(jì)人力資源管理策略在21世紀(jì)，企業(yè)與員工的關(guān)系出現(xiàn)一種21世紀(jì)人力資源管理策略溝通、共識(shí)、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則。人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移。21世紀(jì)人力資源管理策略溝通、共識(shí)、信任、承諾、尊重、自主、加入WTO與中國(guó)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)加入WTO，我國(guó)企業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn)（全球化、市場(chǎng)化、知識(shí)化），并且這三大挑戰(zhàn)最終都將聚焦于人的素質(zhì)和人力資本投資上。加入WTO，對(duì)我國(guó)企業(yè)而言，不僅僅只是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的人才競(jìng)爭(zhēng)，更是一場(chǎng)管理制度和經(jīng)營(yíng)機(jī)制上的競(jìng)爭(zhēng)。加入WTO，我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行的人事、工資制度難以維系，必須進(jìn)行改革。加入WTO與中國(guó)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)加入WTO，我國(guó)企業(yè)面臨的實(shí)戰(zhàn)篇實(shí)戰(zhàn)篇?jiǎng)?chuàng)業(yè)期成熟期時(shí)間企業(yè)狀態(tài)成長(zhǎng)期企業(yè)生命周期更生期衰退期創(chuàng)業(yè)期成熟期時(shí)間企業(yè)狀態(tài)成長(zhǎng)期企業(yè)生命周期更生期衰退期快速成長(zhǎng)型企業(yè)面臨的管理難題管理陷阱職責(zé)界定不清流程運(yùn)行不暢規(guī)范執(zhí)行不力工作分析流程優(yōu)化機(jī)制建設(shè)快速成長(zhǎng)型企業(yè)面臨的管理難題管理陷阱職責(zé)界定不清工作分析流程人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績(jī)效管理第八部分企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績(jī)效管理第八部分企業(yè)文化?人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷?組織診斷方式深度訪(fǎng)談問(wèn)卷調(diào)查組織診斷方式深度訪(fǎng)談維度要素維度要素戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式理解認(rèn)同決策過(guò)程核心能力指揮協(xié)調(diào)組織體系組織體制控制機(jī)構(gòu)與職位設(shè)置促進(jìn)變革職責(zé)決策結(jié)果權(quán)限與授權(quán)溝通溝通渠道業(yè)務(wù)流程反饋部門(mén)協(xié)作管理制度計(jì)劃與目標(biāo)管理文化價(jià)值理念規(guī)章制度組織認(rèn)同價(jià)值評(píng)價(jià)工作積極性薪酬分配工作氛圍機(jī)會(huì)分配創(chuàng)新意識(shí)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的措施發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)沖突容忍度成長(zhǎng)發(fā)展危機(jī)意識(shí)對(duì)學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)氛圍鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的措施組織診斷七維度分析法維度要素維度要素戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式理解認(rèn)同決策過(guò)程核心使用工具RUC組織診斷調(diào)查問(wèn)卷RUC組織診斷調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告某集團(tuán)組織診斷七維度分析圖（2001年10月）使用工具某集團(tuán)組織診斷七維度分析圖（2001年10月）組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢(shì)扁平化：減少中間層次，增大管理幅度，促進(jìn)信息的傳遞與溝通；小型化：壓縮企業(yè)規(guī)模，縮小核算單位，構(gòu)建小巧玲瓏的組織架構(gòu)；彈性化：就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識(shí)和技能的人集中于一個(gè)特定的動(dòng)態(tài)團(tuán)體之中，協(xié)同完成某個(gè)項(xiàng)目，這種動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)靈活便捷，能伸能縮，富有彈性；組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢(shì)扁平化：減少中間層次，增大管理幅度，促進(jìn)信組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢(shì)虛擬化：大量的勞動(dòng)力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，組織形式將由以往龐大僵化的外殼逐漸虛擬，流動(dòng)辦公，家庭作業(yè)必將受到廣泛青睞；網(wǎng)絡(luò)化：主要體現(xiàn)在企業(yè)形式集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)方式連鎖化、企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化和信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢(shì)虛擬化：大量的勞動(dòng)力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績(jī)效管理第八部分企業(yè)文化?人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷?人力資源規(guī)劃組織戰(zhàn)略目標(biāo)人力規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃研發(fā)規(guī)劃人力資源規(guī)劃組織戰(zhàn)略目標(biāo)人力規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃研發(fā)人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來(lái)環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總規(guī)劃：總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算；各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃：人員補(bǔ)充計(jì)劃、提升/降職計(jì)劃人員使用計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃薪資激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃退休解聘計(jì)劃等。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總規(guī)劃：總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算；三個(gè)層次的人力資源規(guī)劃制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略組織的環(huán)境與實(shí)力研究組織使命宗旨戰(zhàn)略、目標(biāo)制定中期規(guī)劃規(guī)劃方案所需的資源組織策略新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)制定短期計(jì)劃預(yù)算組織與個(gè)人的工作目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃安排預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)資源凈需求分析問(wèn)題需求分析外部因素分析內(nèi)部供給分析制定行動(dòng)方案招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變革培訓(xùn)與發(fā)展等企業(yè)規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃程序三個(gè)層次的人力資源規(guī)劃制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定中期規(guī)劃制定短期計(jì)劃預(yù)人力資源規(guī)劃的基本程序外在環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀調(diào)查分析人力資源需求預(yù)測(cè)（各級(jí)、各類(lèi)）人力資源供給預(yù)測(cè)（內(nèi)部、外部）預(yù)測(cè)供需人力資源總規(guī)劃各項(xiàng)人力業(yè)務(wù)計(jì)劃制定規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)估與反饋實(shí)施評(píng)估人力資源規(guī)劃的基本程序外在環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀調(diào)人力資源需求調(diào)查組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性；現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動(dòng)負(fù)荷情況；未來(lái)的生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃，生產(chǎn)因素的可能變動(dòng)情況。人力資源需求調(diào)查組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性；人力資源需求預(yù)測(cè)方法一、主觀判斷法：德?tīng)柗品ǘ?、定量分析預(yù)測(cè)法工作負(fù)荷法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法人力資源需求預(yù)測(cè)方法一、主觀判斷法：德?tīng)柗品ㄖ饔^判斷：德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄊ且环N直觀型的預(yù)測(cè)技術(shù)，是“專(zhuān)家集體咨詢(xún)”的方法，它根據(jù)對(duì)影響組織的內(nèi)部因素的了解程度來(lái)選擇多個(gè)專(zhuān)家，他們可以是組織內(nèi)的成員，也可以來(lái)自組織外部。這種方法是在每個(gè)專(zhuān)家均不知除了自己以外的其他專(zhuān)家的任何情況下進(jìn)行的，因而避免了人際關(guān)系、群體壓力等缺點(diǎn)，也解決了難以將專(zhuān)家在同一時(shí)間集中在同一地方的問(wèn)題。主觀判斷：德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄊ且环N直觀型的預(yù)測(cè)技術(shù)，是“專(zhuān)家集主觀判斷：德?tīng)柗品?/p>

運(yùn)用德?tīng)柗品ㄐ枰⒁獾膯?wèn)題：要向?qū)＜姨峁┏浞智彝陚涞男畔?，以使其能夠作出判斷，例如生產(chǎn)安排情況和生產(chǎn)趨勢(shì)。所提出的問(wèn)題應(yīng)該是他們能夠答復(fù)的問(wèn)題。不要求精確。允許專(zhuān)家粗估數(shù)字，并請(qǐng)他們說(shuō)明預(yù)估數(shù)字的肯定程度；盡可能簡(jiǎn)化，特別是不要問(wèn)那些沒(méi)有必要的問(wèn)題；保證所有專(zhuān)家能從同一角度去理解員工分類(lèi)和其他定義；向高層領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)家說(shuō)明預(yù)測(cè)的優(yōu)點(diǎn)，以爭(zhēng)取他們的支持。主觀判斷：德?tīng)柗品ㄟ\(yùn)用德?tīng)柗品ㄐ枰⒁獾膯?wèn)題：定量分析預(yù)測(cè)法工作負(fù)荷法：按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對(duì)某一特定的工作每單位時(shí)間（如每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來(lái)的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞動(dòng)目標(biāo)）計(jì)算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。趨勢(shì)預(yù)測(cè)法：根據(jù)過(guò)去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用回歸分析方法求得趨勢(shì)線(xiàn)，將這條趨勢(shì)線(xiàn)延長(zhǎng)，就可預(yù)測(cè)未來(lái)的數(shù)值。定量分析預(yù)測(cè)法工作負(fù)荷法：按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對(duì)某一特定的工人力資源供給預(yù)測(cè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)需考慮的因素本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率；本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成；本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；本地區(qū)的教育水平；本地區(qū)同一行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)需考慮的因素本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率；人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)需考慮的因素本地區(qū)人力資源的擇業(yè)心態(tài)與模式；本地區(qū)的地理位置對(duì)外地人口的吸引力；本地區(qū)外來(lái)人力資源的數(shù)量與質(zhì)量；本地區(qū)同行業(yè)對(duì)人力資源的需求；其他本地區(qū)外的因素：國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)等。人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)需考慮的因素本地區(qū)人力資源的擇業(yè)心態(tài)與模式人力資源總體規(guī)劃與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的說(shuō)明；有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策策略及其有關(guān)說(shuō)明；內(nèi)部人力資源的供給與需求預(yù)測(cè)，外部人力資源情況與預(yù)測(cè)；人力資源凈需求。人力資源總體規(guī)劃與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)人力資源凈需求表工作類(lèi)別1?，F(xiàn)有人員2。計(jì)劃人員3。余缺預(yù)期人員的損失11。本期人力資源凈需求4。調(diào)職5。升遷6。辭職7。退休8。辭退9。其他10。合計(jì)高層主管部門(mén)經(jīng)理部門(mén)員工……合計(jì)人力資源凈需求表工作類(lèi)別1。2。計(jì)劃人員3。余缺預(yù)期人員的損人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃一、人員招聘計(jì)劃內(nèi)容需要的人員類(lèi)別、數(shù)目、時(shí)間；特殊人力的供應(yīng)問(wèn)題與處理方法；從何處、如何招聘；擬訂錄用條件；成立招聘小組為招聘而作的廣告和財(cái)務(wù)準(zhǔn)備；制定招聘進(jìn)度表人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃一、人員招聘計(jì)劃內(nèi)容人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃二、人員升遷計(jì)劃內(nèi)容現(xiàn)有員工能否升遷；現(xiàn)有員工經(jīng)培訓(xùn)后是否適合升遷；過(guò)去組織內(nèi)的升遷渠道與模式；過(guò)去組織內(nèi)的升遷渠道與模式的評(píng)價(jià)，以及它對(duì)員工進(jìn)取心、組織管理方針政策的影響。人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃二、人員升遷計(jì)劃內(nèi)容人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃三、人員裁減計(jì)劃內(nèi)容人員裁減的對(duì)象、時(shí)間、地點(diǎn)；經(jīng)過(guò)培訓(xùn)是否可避免裁減；幫助裁減對(duì)象尋找新工作的具體步驟與措施；裁減的補(bǔ)償；其他相關(guān)問(wèn)題。人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃三、人員裁減計(jì)劃內(nèi)容人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃四、員工培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容所需培訓(xùn)新員工的人數(shù)、內(nèi)容、時(shí)間、方式和地點(diǎn)；現(xiàn)有員工的再次培訓(xùn)計(jì)劃；培訓(xùn)費(fèi)用的估算。人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃四、員工培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容人力資源信息系統(tǒng)為人力資源規(guī)劃建立人事檔案；通過(guò)人事檔案支持一系列的管理工作；為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供各種報(bào)告。人力資源信息系統(tǒng)為人力資源規(guī)劃建立人事檔案；人力損耗曲線(xiàn)050100離職比率%時(shí)間（年、月、日）人力損耗曲線(xiàn)050100離職比率%時(shí)間（年、月、日）人力損耗分析一、人力損耗指數(shù)人力損耗指數(shù)=×100%二、人力穩(wěn)定指數(shù)人力穩(wěn)定指數(shù)=×100%在同一年內(nèi)離職的人數(shù)在某一年內(nèi)的平均員工人數(shù)現(xiàn)時(shí)服務(wù)滿(mǎn)一年或以上的人數(shù)一年前雇傭的總?cè)藬?shù)人力損耗分析一、人力損耗指數(shù)在同一年內(nèi)離職的人數(shù)在某一年內(nèi)的適應(yīng)人員流動(dòng)，思考留人策略應(yīng)該意識(shí)到員工流動(dòng)最終是由市場(chǎng)而不是本企業(yè)決定的。管理人員應(yīng)改變傳統(tǒng)的“最大限度降低員工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄈビ绊懢唧w的跳槽對(duì)象及其跳槽時(shí)間。任何企業(yè)都可以劃分為以下幾類(lèi)員工：希望能長(zhǎng)期留住的員工、希望能在今后一段時(shí)間里留住的員工、不必盡力留住的員工。適應(yīng)人員流動(dòng)，思考留人策略應(yīng)該意識(shí)到員工流動(dòng)最終是由市場(chǎng)而不適應(yīng)人員流動(dòng)，思考留人策略

管理人員在明確本企業(yè)應(yīng)在多長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)留住某一類(lèi)員工之后，就可根據(jù)企業(yè)對(duì)各類(lèi)員工的需要與市場(chǎng)對(duì)各類(lèi)員工的需求，對(duì)各類(lèi)員工采用不同的管理措施，具體有以下幾個(gè)方面：報(bào)酬職位設(shè)計(jì)社交群體員工招聘工作適應(yīng)人員流動(dòng)，思考留人策略管理人員在明確本企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績(jī)效管理第八部分企業(yè)文化?人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷?個(gè)體資質(zhì)與職業(yè)特性不同的人在從事工作的資質(zhì)方面是存在個(gè)體差異的；不同職業(yè)需要具備不同獨(dú)特資質(zhì)的人來(lái)完成；一個(gè)社會(huì)要想取得高質(zhì)量的績(jī)效，就必須努力把每一個(gè)人都安排到最適合發(fā)揮他們資質(zhì)的職業(yè)上去。蘇格拉底眼中的正義社會(huì)個(gè)體資質(zhì)與職業(yè)特性不同的人在從事工作的資質(zhì)方面是存在個(gè)體差異工作分析工作分析：是對(duì)組織中某個(gè)特定工作職（崗）位的目的、任務(wù)、或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析，并據(jù)此編制職位說(shuō)明書(shū)或職位操作手冊(cè)。工作描述：確定工作的具體特征；任職說(shuō)明：找出工作對(duì)任職人員的各種要求。工作分析工作分析：是對(duì)組織中某個(gè)特定工作職（崗）位的目的、任職位說(shuō)明書(shū)范例職位說(shuō)明書(shū)范例職位說(shuō)明書(shū)范例職位說(shuō)明書(shū)范例職位說(shuō)明書(shū)范例職位說(shuō)明書(shū)范例職位說(shuō)明書(shū)范例職位說(shuō)明書(shū)范例職位說(shuō)明書(shū)范例職位說(shuō)明書(shū)范例職位說(shuō)明書(shū)范例職位說(shuō)明書(shū)范例為何需要工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；有助于選拔和任用合格人員；有助于設(shè)計(jì)積極的員工開(kāi)發(fā)計(jì)劃；為績(jī)效考評(píng)提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；有助于實(shí)現(xiàn)公平報(bào)酬；有助于人力資源開(kāi)發(fā)管理之整合功能的實(shí)現(xiàn)；實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)控的基本保障。為何需要工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；工作分析的過(guò)程準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段發(fā)展趨勢(shì)反饋信息工作分析的過(guò)程準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段發(fā)展趨勢(shì)反饋信準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段是工作分析的第一個(gè)階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組織工作小組，具體的工作如下：組成由工作分析專(zhuān)家、崗位在職人員、上級(jí)主管參加的工作小組；確定調(diào)查和分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；利用現(xiàn)有文件與資料（如崗位責(zé)任制、工作日記等）對(duì)工作的主要任務(wù)、主要責(zé)任、工作流程進(jìn)行分析總結(jié)；把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；提出原來(lái)的任職說(shuō)明書(shū)主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問(wèn)題，或?qū)π聧徫蝗温氄f(shuō)明書(shū)提出擬解決主要問(wèn)題。準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段是工作分析的第一個(gè)調(diào)查階段

調(diào)查階段是工作分析的第二個(gè)階段，主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過(guò)程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查，具體工作如下：編制各種調(diào)查問(wèn)卷和調(diào)查提綱；到工作場(chǎng)地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察，觀察工作流程，記錄關(guān)鍵事件，調(diào)查工作必需的工具與設(shè)備，考察工作的物理環(huán)境和社會(huì)環(huán)境；對(duì)主管人員、在職人員廣泛進(jìn)行調(diào)查問(wèn)卷，并與主管人員、“典型”員工進(jìn)行面談，收集有關(guān)信息，做好面談?dòng)涗?；調(diào)查階段調(diào)查階段是工作分析的第二個(gè)分析階段

分析階段的主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的總結(jié)分析。具體工作如下：仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。分析階段分析階段的主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)完成階段

完成階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“工作說(shuō)明書(shū)”。具體工作如下：根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過(guò)分析處理的信息草擬“工作說(shuō)明書(shū)”將草擬的“工作說(shuō)明書(shū)”與實(shí)際工作對(duì)比；根據(jù)對(duì)比的結(jié)果決定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究；修正“工作說(shuō)明書(shū)”；形成最終“工作說(shuō)明書(shū)”，并應(yīng)用于實(shí)際工作，同時(shí)注意收集應(yīng)用的反饋信息，不斷進(jìn)行完善和修改。完成階段完成階段的任務(wù)就是根據(jù)工作人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績(jī)效管理第八部分企業(yè)文化?人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷?員工招聘確保組織發(fā)展所必需的高質(zhì)量人力資源；彌補(bǔ)組織內(nèi)人力資源供給不足；為組織注入新的管理思想；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一；擴(kuò)大組織的知名度；有利于勞動(dòng)力的合理流動(dòng)。員工招聘確保組織發(fā)展所必需的高質(zhì)量人力資源；員工招聘程序人力凈需求工作分析招聘計(jì)劃計(jì)劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者申請(qǐng)招募預(yù)審發(fā)面試通知面試考試體檢、資料核實(shí)甄選選拔安排試用正式錄用錄用評(píng)估評(píng)估員工招聘程序人力凈需求工作分析招聘計(jì)劃計(jì)劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)招聘過(guò)程中用人部門(mén)和人力資源部門(mén)

的工作職責(zé)分工用人部門(mén)人力資源部門(mén)1、招聘計(jì)劃的制定與審批3、招聘崗位的工作說(shuō)明書(shū)及錄用標(biāo)準(zhǔn)的提出4、應(yīng)聘者初選，確定參加面試的人員名單2、招聘信息的發(fā)布3、應(yīng)聘者申請(qǐng)登記，資格審查5、通知參加面試的人員7、負(fù)責(zé)面試、考試工作6、面試、考試工作的組織8、個(gè)人資料的核實(shí)、人員體檢9、錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定12、正式錄用決策14、員工培訓(xùn)決策16、錄用員工的績(jī)效評(píng)估與招聘評(píng)估17、人力資源規(guī)劃修訂10、試用合同簽訂11、試用人員報(bào)到及生活方面安置13、正式合同的簽訂15、員工培訓(xùn)服務(wù)16、錄用員工的績(jī)效評(píng)估與招聘評(píng)估17、人力資源規(guī)劃修訂招聘過(guò)程中用人部門(mén)和人力資源部門(mén)

的工作職責(zé)分工用人部門(mén)人力一、人員招募招聘計(jì)劃的制定與審批招聘信息的發(fā)布：范圍、時(shí)間、層次性應(yīng)聘者提出申請(qǐng)一、人員招募招聘計(jì)劃的制定與審批內(nèi)部招募提升工作調(diào)換工作輪換內(nèi)部人員重新聘用內(nèi)部招募提升內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)為組織內(nèi)部員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)；為組織節(jié)約了大量的招聘費(fèi)用；簡(jiǎn)化了招聘程序，為組織節(jié)約了時(shí)間，省去了許多不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目；減少了組織因職位空缺而造成的間接損失；由于對(duì)內(nèi)部員工有較為充分的了解，使得被選擇的人員更加可靠，提高了招募的質(zhì)量。內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)為組織內(nèi)部員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)；外部招募廣告學(xué)校獵頭網(wǎng)絡(luò)招聘會(huì)等外部招募廣告二、人員選拔資格審查與初選面試人才測(cè)評(píng)體檢、資料核實(shí)人員甄選二、人員選拔資格審查與初選面試的組織形式結(jié)構(gòu)型面試非結(jié)構(gòu)型面試壓力面試行為描述面試（BD面試）面試的組織形式結(jié)構(gòu)型面試人才測(cè)評(píng)心理測(cè)試：職業(yè)能力傾向性測(cè)試個(gè)性測(cè)試價(jià)值觀測(cè)試職業(yè)興趣測(cè)試情商測(cè)試智能測(cè)試：智力測(cè)試技能測(cè)試專(zhuān)業(yè)知識(shí)測(cè)試人才測(cè)評(píng)心理測(cè)試：職業(yè)能力傾向性測(cè)試氣質(zhì)類(lèi)型適合的職業(yè)膽汁質(zhì)（興奮型）導(dǎo)游員、推銷(xiāo)員、節(jié)目主持人、新聞?dòng)浾?、外事接待員、消防員、采購(gòu)員等多血質(zhì)（活潑型）管理工作、服務(wù)工作、駕駛員、律師、警察、保安人員、行政人員、宣傳工作者等粘液質(zhì)（安靜型）醫(yī)生、法官、管理人員、會(huì)計(jì)、出納、播音員、秘書(shū)、統(tǒng)計(jì)員、檔案管理員、打字員等抑郁質(zhì)（抑制型）檢驗(yàn)員、化驗(yàn)員、保管員、校對(duì)員、機(jī)要秘書(shū)、實(shí)驗(yàn)員、研究員等確認(rèn)員工的做人個(gè)性氣質(zhì)類(lèi)型適合的職業(yè)膽汁質(zhì)（興奮型）導(dǎo)游員、推銷(xiāo)員、節(jié)目主持人人員甄選人員甄選標(biāo)準(zhǔn)人員甄選的決策模式

——單一預(yù)測(cè)決策模式

——復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式人員甄選人員甄選標(biāo)準(zhǔn)單一預(yù)測(cè)決策模式單一預(yù)測(cè)決策模式：從多個(gè)應(yīng)聘者中為某一職位或某類(lèi)性質(zhì)相似的職位甄選一個(gè)或若干個(gè)任職者的決策模式。應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丙職位單一預(yù)測(cè)決策模式單一預(yù)測(cè)決策模式：從多個(gè)應(yīng)聘者中為某一職位或年齡資歷學(xué)歷政治思想水平組織領(lǐng)導(dǎo)能力事業(yè)心健康家庭綜合得分甲44在職副科長(zhǎng)4年高中穩(wěn)重老練，善于抓思想政治工作對(duì)有關(guān)業(yè)務(wù)較熟悉，分析、判斷、組織能力強(qiáng)兢兢業(yè)業(yè)，但謹(jǐn)小慎微，魄力不大每天堅(jiān)持工作8小時(shí)良好、無(wú)后顧之憂(yōu)得分0.50.90.8110.80.81乙35在職副科長(zhǎng)1年大專(zhuān)熱情高,但不善于抓思想政治工作對(duì)基層情況較了解,接受力強(qiáng),有創(chuàng)新精神事業(yè)心強(qiáng),立志作貢獻(xiàn),有魄力每天堅(jiān)持工作12小時(shí)家庭負(fù)擔(dān)較重得分10.70.90.80.8110.4權(quán)重W1111111116.86.6W20.510.510.80.80.70.34.854.71W310.50.90.810.80.70.34.975.22示例年齡資歷學(xué)歷政治思想水平組織領(lǐng)導(dǎo)能力事業(yè)心健康家庭綜合甲44復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式：在一次招聘中分別測(cè)定眾多求職者,并把他們安排到多種不同性質(zhì)的職位上去。應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丁應(yīng)聘者戊職位應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者丙職位職位復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式：在一次招聘中分別測(cè)定眾多求應(yīng)聘者職位ABCDEFGHIJ10.90.70.40.40.30.30.80.50.40.220.70.50.50.50.50.40.70.40.50.130.80.40.70.60.10.50.60.60.20.340.60.40.50.30.40.40.70.40.10.150.70.90.50.20.40.40.30.30.20.1示例10位應(yīng)聘者在5種職位上的綜合能力傾向性得分表已知職位1、2、3、4、5所需的最低能力傾向性分?jǐn)?shù)分別為：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要從這10人中選出5人來(lái)?yè)?dān)任不同的職位。應(yīng)聘者ABCDEFGHIJ10.90.70.40.40.30三、人員錄用試用合同員工的安排與試用正式錄用三、人員錄用試用合同人員錄用原則因事?lián)袢?，知事識(shí)人任人唯賢，知人善用用人不疑，疑人不用嚴(yán)愛(ài)相濟(jì)，指導(dǎo)幫助人員錄用原則因事?lián)袢耍伦R(shí)人四、招聘結(jié)果的成效評(píng)估1、成本效益評(píng)估招聘成本：招聘總成本、招聘單位成本成本效用評(píng)估：錄用人數(shù)/招聘總成本2、錄用人員數(shù)量評(píng)估錄用比：錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)×100%招聘完成比：錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)×100%應(yīng)聘比：應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)×100%3、錄用人員質(zhì)量評(píng)估四、招聘結(jié)果的成效評(píng)估1、成本效益評(píng)估人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績(jī)效管理第八部分企業(yè)文化?人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷?員工培訓(xùn)的目的育道德建觀點(diǎn)傳知識(shí)培能力員工培訓(xùn)的目的育道德診原因培養(yǎng)解決問(wèn)題的能力找問(wèn)題列主次作權(quán)衡出對(duì)策定決策付實(shí)施診原因培養(yǎng)解決問(wèn)題的能力找問(wèn)題列主次作權(quán)衡出對(duì)策定決策付實(shí)施三維學(xué)習(xí)立方體模型自主交往實(shí)踐FCEDGBHA三維學(xué)習(xí)立方體模型自主交往實(shí)踐FCEDGBHA培訓(xùn)的具體方法案例教學(xué)法親驗(yàn)性練習(xí)法

——結(jié)構(gòu)式練習(xí)

——角色扮演

——心理測(cè)試培訓(xùn)的具體方法案例教學(xué)法人力資源培訓(xùn)（HRT）系統(tǒng)模型需求確定目標(biāo)設(shè)置計(jì)劃擬定活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)情況分析：組織工作個(gè)人人力資源培訓(xùn)（HRT）系統(tǒng)模型需求確定目標(biāo)設(shè)置計(jì)劃擬定活動(dòng)進(jìn)人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績(jī)效管理第八部分企業(yè)文化?人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷?激勵(lì)的形式外在報(bào)酬：是指員工因受雇傭而獲得的各種形式的收入，包括薪酬、獎(jiǎng)金、福利、津貼、股票期權(quán)及以各種間接貨幣形式支付的福利等。內(nèi)在報(bào)酬：是指由于員工自己努力工作而受到晉升、表?yè)P(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。薪酬制度概述激勵(lì)的形式外在報(bào)酬：是指員工因受雇傭而獲得的各種形式的收入，薪酬的實(shí)質(zhì)薪酬：對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)的回報(bào)而得到的各種類(lèi)型的酬勞，這種貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造。薪酬實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易，同時(shí)是一個(gè)員工工作與責(zé)任的象征。由以下三部分組成：工資獎(jiǎng)勵(lì)福利薪酬制度概述薪酬的實(shí)質(zhì)薪酬：對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)的回報(bào)而得到的各種類(lèi)型的酬勞，這種合理的薪酬制度公平性競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性薪酬制度概述合理的薪酬制度公平性薪酬制度概述如何保證企業(yè)分配的公平性薪酬制度要有明確一致的原則指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的規(guī)范做依據(jù)。薪酬制度要有民主性與透明性。領(lǐng)導(dǎo)要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來(lái)。薪酬制度概述如何保證企業(yè)分配的公平性薪酬制度要有明確一致的原則指導(dǎo)，并有個(gè)人經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的主要決定因素工作定價(jià)個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償組織

報(bào)酬政策支付能力工作

工作分析工作評(píng)價(jià)員工

依工作表現(xiàn)支付依工作技能支付資歷經(jīng)驗(yàn)潛力組織成員人力資本/資金資本勞動(dòng)力市場(chǎng)

報(bào)酬調(diào)查生活費(fèi)用工會(huì)地區(qū)與行業(yè)特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)法規(guī)薪酬制度概述個(gè)人經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的主要決定因素個(gè)人經(jīng)組織工作薪酬制度的類(lèi)型自然人工資體系職位工資體系績(jī)效工資體系（獎(jiǎng)金）結(jié)構(gòu)工資體系3P+M薪酬制度概述薪酬制度的類(lèi)型自然人工資體系3P+M薪酬制度概述自然人工資體系自然人工資體系是根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)，即勞動(dòng)者自身能力高低支付工資的薪酬制度。年功序列工資制是其中的一種。勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)包括的內(nèi)容有：職工的文化程度勞動(dòng)者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能水平勞動(dòng)者的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)自然人工資體系自然人工資體系自然人工資體系是根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)，即勞動(dòng)者職位工資體系職位工資是指以崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等評(píng)價(jià)要素確定的職位級(jí)別作為工資報(bào)酬的根據(jù)，工資多少以職位為轉(zhuǎn)移，職位成為發(fā)放工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。它的主要的特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人，職位工資的比重應(yīng)該占到整個(gè)工資收入的60%以上。實(shí)行職位工資，要進(jìn)行科學(xué)的職位分類(lèi)和職位評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上確定職位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距。職位工資體系職位工資體系職位工資是指以崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件職位工資設(shè)計(jì)程序制定企業(yè)的付酬原則與策略職位設(shè)計(jì)與工作分析職位評(píng)價(jià)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)擬寫(xiě)企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明確定付酬因素選擇評(píng)價(jià)方法確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線(xiàn)工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級(jí)與定薪工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整地區(qū)及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競(jìng)爭(zhēng)力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等職位工資體系職位工資設(shè)計(jì)程序制定企業(yè)的付酬原則與策略職位設(shè)計(jì)與工作分析職職位評(píng)價(jià)方法比較的基礎(chǔ)比較的范圍綜合整體比較（定性式）因素分解比較法（定量式）職位對(duì)職位排序定級(jí)法因素比較法職位對(duì)預(yù)設(shè)標(biāo)尺標(biāo)尺套級(jí)法標(biāo)尺評(píng)分法工資職位評(píng)價(jià)方法間的比較職位工資體系職位評(píng)價(jià)方法比較的基礎(chǔ)比較的范圍綜合整體比較因素分解比較法職排序定級(jí)法（排級(jí)法）排級(jí)法：通常以工作說(shuō)明作基礎(chǔ)，把全企業(yè)的所有職位逐一配對(duì)比較，按各職位對(duì)企業(yè)相對(duì)價(jià)值或重要性，排出順序以確定職位的高低。職位工資體系排序定級(jí)法（排級(jí)法）排級(jí)法：通常以工作說(shuō)明作基礎(chǔ)，把全企業(yè)的標(biāo)尺套級(jí)法（套級(jí)法）套級(jí)法：預(yù)先制定一套供參照用的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（即所謂“標(biāo)尺”）再將各待定級(jí)的職位與之比照（即所謂“套級(jí)”）從而確定該職位的相應(yīng)級(jí)別。示例職位工資體系標(biāo)尺套級(jí)法（套級(jí)法）套級(jí)法：預(yù)先制定一套供參照用的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（等級(jí)職位說(shuō)明1級(jí)從事打字、文件保管等常規(guī)性的辦事員類(lèi)工作；需作一些簡(jiǎn)單而重復(fù)性的計(jì)算；工作是在嚴(yán)守明確的規(guī)劃及嚴(yán)密檢查與指導(dǎo)下進(jìn)行的。2級(jí)從事秘書(shū)性及高級(jí)文書(shū)性的工作，工作中需要一定主動(dòng)性，并需作一些獨(dú)立判斷與處理。3級(jí)主管三名或更多從事1級(jí)或2級(jí)工作的人員；需對(duì)會(huì)計(jì)等一定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域具備堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)知識(shí)基礎(chǔ)；需進(jìn)行復(fù)雜的運(yùn)算。文秘類(lèi)職位分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職位工資體系等級(jí)職位說(shuō)明1級(jí)從事打字、文件保管等常規(guī)性的標(biāo)尺評(píng)分法（評(píng)分法）評(píng)分法：與套級(jí)法不同之處在于，不是對(duì)各待評(píng)職位作總體評(píng)價(jià)，而是找出這些職位中共同包含的“付酬因素”（或成分、要素），即與履行指派的職責(zé)有關(guān)，因而企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報(bào)酬的因素，這些因素反映了企業(yè)對(duì)職位占有者的要求。示例職位工資體系標(biāo)尺評(píng)分法（評(píng)分法）評(píng)分法：與套級(jí)法不同之處在于，不是對(duì)各待付酬因素1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)一、所需技能1.職位專(zhuān)業(yè)知識(shí)2.專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)3.主動(dòng)性與獨(dú)創(chuàng)性1422142844284266425688567011070二、所付努力4.體力上的要求5.智力上的要求1052010301540205025三、所負(fù)責(zé)任6.對(duì)設(shè)備7.對(duì)材料或產(chǎn)品8.對(duì)別人的安全9.對(duì)別人的工作555510101010151515152020202025252525四、工作條件10.工作環(huán)境11.危險(xiǎn)性1052010301540205025付酬因素等級(jí)劃分范例職位工資體系付酬因素1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)一、所需技能二、所付努力三、所負(fù)專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)本因素測(cè)度的是以特定專(zhuān)業(yè)知識(shí)從事給定職位的時(shí)間長(zhǎng)度，這個(gè)時(shí)間是取得和培養(yǎng)出有效從事此職位必需的技能所要求的。在需要事先的工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，無(wú)論在本企業(yè)或其他企業(yè)里從事相關(guān)工作的時(shí)間，也應(yīng)視做對(duì)勝任本職位所需的總體經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)和補(bǔ)充。1級(jí)：3個(gè)月或以下4級(jí)：3年以下至5年2級(jí)：3個(gè)月以上至1年5級(jí)：5年以上3級(jí)：1年以上至3年范例職位工資體系專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)本因素測(cè)度的是以特定專(zhuān)業(yè)知識(shí)從事給定評(píng)分?jǐn)?shù)—工資率轉(zhuǎn)換表舉例范例工資職級(jí)12345678分?jǐn)?shù)范圍101—150151—200201—250251—300301—350351—400401—450451—500月薪（元）160—210200—250240—290280—330320—370360—410400—450440—490職位工資體系評(píng)分?jǐn)?shù)—工資率轉(zhuǎn)換表舉例范例工資職級(jí)分?jǐn)?shù)范圍月薪（元）職位工因素比較法因素比較法：與評(píng)分法不同的是，無(wú)需預(yù)先開(kāi)發(fā)出一個(gè)“評(píng)比標(biāo)尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的關(guān)鍵職位作職位評(píng)價(jià)時(shí)的參照物。通常包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)：選擇付酬因素確定關(guān)鍵職位依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職位從相對(duì)最高到最低，排出順序?yàn)楦麝P(guān)鍵職位按各付酬因素分配薪酬值比較按薪額及按因素價(jià)值排出的兩種順序?qū)φ找蛩乇容^表對(duì)非關(guān)鍵待評(píng)職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)職位工資體系因素比較法因素比較法：與評(píng)分法不同的是，無(wú)需預(yù)先開(kāi)發(fā)出一個(gè)“因素工資比較表范例月薪技能智力體力責(zé)任工作條件1481401321241161081009284766860524432模修裝叉運(yùn)模修叉裝運(yùn)運(yùn)裝模修叉模裝修叉運(yùn)運(yùn)叉修裝模鉆鉆鉆鉆鉆職位工資體系因素工資比較表范例月薪技能智力體力責(zé)任工作條件148模鉆鉆鉆工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)ab職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資1.單線(xiàn)d職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資2.折線(xiàn)c典型工資結(jié)構(gòu)線(xiàn)職位工資體系工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)ab職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資1.單線(xiàn)d職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)用途開(kāi)發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)；用來(lái)檢查已有工資制度的合理性，供作改進(jìn)的依據(jù)。職位工資體系工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)用途開(kāi)發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)；職位工資體系工資分級(jí)方法職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資100200300400500100085070055040012345工資等級(jí)職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資100200300400500100085070055040012345工資等級(jí)職位工資體系工資分級(jí)方法職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資100200300績(jī)效工資體系（獎(jiǎng)金）績(jī)效工資是以實(shí)際的最終勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度，工資支付的根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績(jī)和勞動(dòng)效率。傭金制和計(jì)件工資就是績(jī)效工資的典型形式。在實(shí)踐過(guò)程中，績(jī)效的衡量往往通過(guò)員工的績(jī)效考核，根據(jù)員工考核的結(jié)果而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資?？?jī)效工資體系績(jī)效工資體系（獎(jiǎng)金）績(jī)效工資是以實(shí)際的最終勞動(dòng)成果確定員工薪獎(jiǎng)金的支付方式現(xiàn)金支付延遲支付混合支付股票獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效工資體系獎(jiǎng)金的支付方式現(xiàn)金支付績(jī)效工資體系員工福利制度福利類(lèi)型占總勞動(dòng)成本%退休金與各類(lèi)保險(xiǎn)費(fèi)12.1有資事假病假及其他休假9.5社會(huì)保險(xiǎn)失業(yè)補(bǔ)助及其他法定福利9.0午間休息，上洗手間等付薪的停工時(shí)間3.5其他金錢(qián)性與服務(wù)性福利2.5小計(jì)36.6員工福利制度員工福利制度福利類(lèi)型占總勞動(dòng)成本%退休金與各類(lèi)保險(xiǎn)費(fèi)12.1福利制度的作用能吸引和保持住人才。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率提高與運(yùn)營(yíng)成本的降低，都有著間接而巨大的積極作用。員工福利制度福利制度的作用能吸引和保持住人才。員工福利制度員工福利類(lèi)型經(jīng)濟(jì)性福利額外金錢(qián)性收入超時(shí)酬金住房性福利交通性福利教育培訓(xùn)性福利飲食性福利醫(yī)療保健福利意外補(bǔ)償金離退休福利帶薪節(jié)假文體旅游性福利金融性福利其他生活性福利非經(jīng)濟(jì)性福利咨詢(xún)性服務(wù)保護(hù)性服務(wù)工作環(huán)境保障中國(guó)特殊國(guó)情確定的某些福利員工福利制度員工福利類(lèi)型經(jīng)濟(jì)性福利非經(jīng)濟(jì)性福利員工福利制度人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績(jī)效管理第八部分企業(yè)文化?人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分組織診斷?權(quán)然后知輕重度然后知長(zhǎng)短物皆然心為甚

——孟子績(jī)效管理概述權(quán)然后知輕重績(jī)效管理概述組織需要績(jī)效管理資金、人員、技術(shù)、信息支持組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績(jī)效團(tuán)隊(duì)的績(jī)效組織的績(jī)效績(jī)效管理概述組織需要績(jī)效管理資金、人員、技術(shù)、信息支持組織的使命組織發(fā)展績(jī)效管理：人力資源管理的核心企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績(jī)效指標(biāo)的形成績(jī)效管理組織體系職位評(píng)估薪酬體系培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)目標(biāo)管理工作分析績(jī)效管理概述績(jī)效管理：人力資源管理的核心企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃人員招聘建立有效的績(jī)效管理體系有效的績(jī)效考評(píng)體系要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。規(guī)范員工的行為。激勵(lì)、指導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。保障員工的應(yīng)有權(quán)益。正確處理“個(gè)體考核”和“實(shí)體考核”的關(guān)系?？?jī)效管理概述建立有效的績(jī)效管理體系有效的績(jī)效考評(píng)體系要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的績(jī)效管理體系有效的績(jī)效管理應(yīng)該是有效率（Efficiency）的。有效的績(jī)效管理應(yīng)該是有效益（Effectiveness）的?？?jī)效管理概述有效的績(jī)效管理體系績(jī)效管理概述績(jī)效管理的關(guān)鍵要素關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。開(kāi)放溝通的行為將持續(xù)貫穿績(jī)效管理活動(dòng)的全過(guò)程?？?jī)效評(píng)估之后必須伴隨有績(jī)效的改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)?？?jī)效管理概述績(jī)效管理的關(guān)鍵要素績(jī)效管理概述績(jī)效考評(píng)—價(jià)值評(píng)價(jià)體系—績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的行為。是有時(shí)效性的。是有層次性和針對(duì)性的。是有指向性的。不是孤立的事件。績(jī)效管理概述績(jī)效考評(píng)—價(jià)值評(píng)價(jià)體系—績(jī)效管理績(jī)效管理概述才、義、信、勇、謀

——績(jī)效考評(píng)的核心內(nèi)容工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力為人品行做人個(gè)性績(jī)效考評(píng)內(nèi)容才、義、信、勇、謀

——績(jī)效考評(píng)明晰員工的工作業(yè)績(jī)工作效率工作效益工作任務(wù)績(jī)效考評(píng)內(nèi)容明晰員工的工作業(yè)績(jī)工作效率工作效益工作任務(wù)績(jī)效考評(píng)內(nèi)容明晰員工的工作業(yè)績(jī)一、工作效率組織效率管理效率機(jī)械效率績(jī)效考評(píng)內(nèi)容明晰員工的工作業(yè)績(jī)一、工作效率績(jī)效考評(píng)內(nèi)容明晰員工的工作業(yè)績(jī)二、工作任務(wù)工作數(shù)量工作質(zhì)量績(jī)效考評(píng)內(nèi)容明晰員工的工作業(yè)績(jī)二、工作任務(wù)績(jī)效考評(píng)內(nèi)容明晰員工的工作業(yè)績(jī)?nèi)?、工作效益?jīng)濟(jì)效益社會(huì)效益時(shí)間效益績(jī)效考評(píng)內(nèi)容明晰員工的工作業(yè)績(jī)?nèi)?、工作效益?jī)效考評(píng)內(nèi)容把握員工的工作能力考核能力不是考核能力的絕對(duì)值，根本點(diǎn)在于考核能力提高速度和幅度的相對(duì)值。通過(guò)考核要求員工在本來(lái)崗位上，在原有的基礎(chǔ)上快速、大幅度的提高能力。能力指標(biāo)盡可能量化。分解能力培養(yǎng)計(jì)劃，分段實(shí)施?？?jī)效考評(píng)內(nèi)容把握員工的工作能力考核能力不是考核能力的絕對(duì)值，根本點(diǎn)在于考清楚員工的工作態(tài)度從兩個(gè)角度考核1.理想工作態(tài)度（最高標(biāo)準(zhǔn)）如：雷鋒傾向最佳工作模式2.最低職業(yè)道德（最低標(biāo)準(zhǔn)）如:紀(jì)律要求出勤守紀(jì)保密盡可能量化：客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)率服務(wù)滿(mǎn)意度出錯(cuò)率盡可能貼近崗位：個(gè)性化指標(biāo)個(gè)性化紀(jì)律績(jī)效考評(píng)內(nèi)容清楚員工的工作態(tài)度從兩個(gè)角度考核績(jī)效考評(píng)內(nèi)容關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

考慮到績(jī)效評(píng)估的效率，往往會(huì)將績(jī)效指標(biāo)集中在對(duì)一項(xiàng)工作來(lái)說(shuō)最關(guān)鍵的一系列指標(biāo)上，這就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通?？?jī)效指標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考慮到績(jī)效評(píng)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序一第一步：確定工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出的基本原則

——增值產(chǎn)出的原則

——客戶(hù)導(dǎo)向的原則

——結(jié)果優(yōu)先的原則

——設(shè)定權(quán)重的原則制訂客戶(hù)關(guān)系示意圖績(jī)效指標(biāo)設(shè)定設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序一第一步：確定工作產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)設(shè)定秘書(shū)經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部秘書(shū)職位的客戶(hù)關(guān)系示意圖起草日常信件、通知等錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來(lái)訪(fǎng)客人提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和票據(jù)差旅安排會(huì)議后勤其他日常服務(wù)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定秘書(shū)經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部秘書(shū)職位的客戶(hù)關(guān)系示意圖起草日常信件、設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序二第二步：建立評(píng)估指標(biāo)確定評(píng)估指標(biāo)的基本原則（SMART）

——Specific具體的

——Measurable可度量的

——Attainable可實(shí)現(xiàn)的

——Realistic現(xiàn)實(shí)的

——Time-bound有時(shí)限的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型績(jī)效指標(biāo)設(shè)定設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序二第二步：建立評(píng)估指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型指標(biāo)類(lèi)型舉例證據(jù)來(lái)源數(shù)量產(chǎn)量業(yè)績(jī)記錄銷(xiāo)售量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)利潤(rùn)質(zhì)量破損率生產(chǎn)記錄獨(dú)特性上級(jí)評(píng)估準(zhǔn)確性客戶(hù)評(píng)估成本單位產(chǎn)品的成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)投資回報(bào)率時(shí)限及時(shí)性上級(jí)評(píng)估到市場(chǎng)時(shí)間客戶(hù)評(píng)估供貨周期績(jī)效指標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型指標(biāo)類(lèi)型設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序三第三步：設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)

——指標(biāo)指的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估

——標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平績(jī)效指標(biāo)設(shè)定設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序三第三步：設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)——諸多工作要素得到良好貫徹的狀況（卓越標(biāo)準(zhǔn)）示例——諸多工作要素達(dá)到可以接受的狀況（基本標(biāo)準(zhǔn)）績(jī)效指標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)——諸多工作要素得到良好貫徹的狀況（卓越標(biāo)準(zhǔn)）示某電器廠(chǎng)2000年前六個(gè)月產(chǎn)品質(zhì)量不良率的事實(shí)：按照一周的時(shí)間來(lái)計(jì)算不良率，良好的狀況是不良率為1%，一共有兩周達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在前六個(gè)月中，只有一周的單周不良率最高為9%。除了上述三周以外，其他各周的不良率在2%—8%之間，其中，2%有三次，8%有兩次。根據(jù)過(guò)去六個(gè)月的不良率統(tǒng)計(jì)，單周不良率的平均值為5%。2%—3%設(shè)為最優(yōu)。績(jī)效指標(biāo)設(shè)定某電器廠(chǎng)2000年前六個(gè)月產(chǎn)品質(zhì)量不良率的事實(shí)：按照一周的時(shí)有效的業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而不是工作者。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是應(yīng)該得到大家認(rèn)可的。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是經(jīng)過(guò)同意而制定的。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的?？?jī)效指標(biāo)設(shè)定有效的業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而不是工作者?？?jī)效指標(biāo)設(shè)常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)分值優(yōu)良中差32.4–3.01.6–2.30.8–1.50–0.743.1–4.02.1–3.01.1–2.00–1.064.8–6.03.6–4.72.3–3.50–2.275.7–7.04.6–5.63.5–4.50–3.4107.6–105.1–7.52.6–5.00–2.5分段式標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)優(yōu)良中差32.4–3.01.6–常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考核要項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分指揮協(xié)調(diào)能力能指揮協(xié)調(diào)員工50能指揮協(xié)調(diào)項(xiàng)目+20能指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)+30評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)1.積分評(píng)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)①累計(jì)積分評(píng)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)②等分積分評(píng)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)考核要項(xiàng)分值考核標(biāo)準(zhǔn)用人能力4A掌握本部門(mén)分類(lèi)人員的長(zhǎng)處,合理安排,得1分;B能夠注意培養(yǎng)人才,得1分;C能夠識(shí)別人才,有選拔下屬員工的先例,得1分;D能夠用人,正副領(lǐng)導(dǎo)之間相互尊重,共事較好,得1分。績(jī)效指標(biāo)設(shè)定常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考核要項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分指揮協(xié)調(diào)能力能指揮協(xié)調(diào)常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容考核要項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)能力責(zé)任性堅(jiān)持以責(zé)任為中心，熱愛(ài)本職工作，不拖拉，不相互扯皮推卸責(zé)任。敏感性主動(dòng)準(zhǔn)確吸收利用先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)事務(wù)反應(yīng)敏捷。處事能力辦事講速度，充分利用時(shí)間，處事既有原則又不乏靈活。評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)2.期望評(píng)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容考核要項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)能力責(zé)任性堅(jiān)持以責(zé)常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容考核要項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)能力信息溝通能力信息溝通的方向常常是：下級(jí)接受信息的態(tài)度：向上傳遞信息的準(zhǔn)確性：量表式標(biāo)準(zhǔn)

向下多數(shù)向下有上有下上下左右報(bào)有懷疑可能懷疑小心翼翼樂(lè)于接受一貫不準(zhǔn)確時(shí)常不準(zhǔn)確一般準(zhǔn)確幾乎總是準(zhǔn)確績(jī)效指標(biāo)設(shè)定常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容考核要項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)能力信息溝通能力信息溝常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考核要項(xiàng)個(gè)人素質(zhì)考核要點(diǎn)擅長(zhǎng)交際責(zé)任感強(qiáng)紀(jì)律性強(qiáng)勞動(dòng)熱情高學(xué)習(xí)熱情高54321012345孤獨(dú)弱弱低低對(duì)比式標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考核要項(xiàng)個(gè)人素質(zhì)考核要點(diǎn)擅長(zhǎng)責(zé)任感紀(jì)律性勞常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)行為特征標(biāo)準(zhǔn)5—營(yíng)業(yè)員了解到附近的商場(chǎng)也賣(mài)完了，就再通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)同百貨公司聯(lián)系了解什么時(shí)候，什么商店有貨，然后再告訴客戶(hù)。4—營(yíng)業(yè)員打電話(huà)到附近商場(chǎng)，了解一下是否有貨，然后告訴顧客。3—營(yíng)業(yè)員說(shuō)，我們商場(chǎng)賣(mài)完了，你到附近的商場(chǎng)去看看，或許有。2—營(yíng)業(yè)員說(shuō)，剛賣(mài)完，您過(guò)幾天再來(lái)看看。1—營(yíng)業(yè)員說(shuō)，賣(mài)完了，說(shuō)完就走了。0—營(yíng)業(yè)員不理睬顧客，不耐煩地走開(kāi)了?？?jī)效指標(biāo)設(shè)定常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)行為特征標(biāo)準(zhǔn)5—營(yíng)業(yè)員了解到附近的商場(chǎng)也賣(mài)常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)在不增加成本的前提下，保持生產(chǎn)差錯(cuò)率不高于3%。在不增加成本的前提下，提高每個(gè)組員（包括本人）的平均產(chǎn)量，一季度末之前至少提高10%，二季度末之前提高到20%。在現(xiàn)有培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算內(nèi)，完成對(duì)本小組至少兩名組員的培訓(xùn)，使他們能夠勝任各項(xiàng)主要工作?？?jī)效指標(biāo)設(shè)定常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)在不增加成本的前提下，保持生產(chǎn)常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)被考核職位：行政秘書(shū)A.打字速寫(xiě)權(quán)重30%評(píng)價(jià)等級(jí)：12345以每分鐘60個(gè)字的速度按照適當(dāng)?shù)母袷綔?zhǔn)確地將來(lái)自以下各個(gè)方面的指令打成文件：口頭指示、錄音記錄、手寫(xiě)筆記、總經(jīng)理手寫(xiě)材料、手寫(xiě)會(huì)議紀(jì)要；打印通知、會(huì)議議程、工作日程等內(nèi)部材料；打印商業(yè)協(xié)會(huì)調(diào)查；匯總和打印經(jīng)營(yíng)報(bào)告和其他各種報(bào)告，包括文本和表格；打印從報(bào)刊雜志摘選下來(lái)的文章；整理和打印文件、備忘錄、文件副本以及其他依據(jù)要求打印的文件。評(píng)語(yǔ)：工作模擬標(biāo)準(zhǔn)1：未能達(dá)到工作要求2：基本達(dá)到工作要求3：全部達(dá)到工作要求4：很好地達(dá)到工作要求5：超過(guò)了工作要求績(jī)效指標(biāo)設(shè)定常用的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)被考核職位：行政秘書(shū)A.打字速寫(xiě)組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)PDCA績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋面談績(jī)效期間評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬、人事變動(dòng)、組織診斷績(jī)效管理工作流程圖績(jī)效管理過(guò)程組織目標(biāo)分解PDCA績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋面一、績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約員工在本次績(jī)效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？績(jī)效管理過(guò)程一、績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約績(jī)效管理過(guò)程（一）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程管理者——下屬組織整體的目標(biāo)是什么我們業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么對(duì)下屬的期望是什么對(duì)下屬工作應(yīng)制訂什么樣的標(biāo)準(zhǔn)下屬——管理者自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)自己所存在的對(duì)工作的疑惑或不解之處自己對(duì)工作的計(jì)劃和打算完成工作需要的資源績(jī)效管理過(guò)程（一）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程管理者——下屬下屬（一）績(jī)效計(jì)劃參與和承諾是制訂績(jī)效計(jì)劃的前提員工參與正式承諾績(jī)效管理過(guò)程（一）績(jī)效計(jì)劃參與和承諾是制訂績(jī)效計(jì)劃的前提績(jī)效管理過(guò)程（二）績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理中的誤區(qū)績(jī)效管理重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間的過(guò)程是員工自己工作的過(guò)程。對(duì)員工績(jī)效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程。認(rèn)為花費(fèi)時(shí)間做記錄是一種浪費(fèi)?？?jī)效管理過(guò)程（二）績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理中的誤區(qū)績(jī)效管理過(guò)程（二）績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程實(shí)際上是持續(xù)的績(jī)效溝通過(guò)程，通過(guò)持續(xù)的溝通對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。溝通的方式有：正式的溝通方式

——書(shū)面報(bào)告：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、總結(jié)等

——會(huì)議溝通

——面談溝通非正式的溝通方式

——走動(dòng)式管理

——開(kāi)放式管理

——工作間歇時(shí)的溝通

——非正式活動(dòng)績(jī)效管理過(guò)程（二）績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程驛站傳書(shū)背景：模擬古時(shí)的文書(shū)傳遞，將報(bào)告通過(guò)驛站一站一站地傳遞，最終交給需要的那個(gè)人。目標(biāo)：我會(huì)給最后一個(gè)人一組數(shù)字，他要將這些數(shù)字依次傳遞給最前面的人，最前面的人將結(jié)果寫(xiě)在黑板上，我會(huì)紀(jì)錄時(shí)間，傳遞準(zhǔn)確和快速的隊(duì)取得優(yōu)勝。規(guī)則：所有人不得發(fā)出任何聲音成員間不得傳遞任何物品前面的人不許回頭后面的人不許將手伸到前面人面前不得利用任何工具管理溝通游戲驛站傳書(shū)背景：模擬古時(shí)的文書(shū)傳遞，將報(bào)告通過(guò)驛站一站一站地傳（三）績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估的方法評(píng)級(jí)量表法強(qiáng)迫分布法個(gè)體排序法配對(duì)比較法人物比較法績(jī)效管理過(guò)程（三）績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的方法績(jī)效管理過(guò)評(píng)級(jí)量表法考核要素第一次考核第二次考核第三次考核事實(shí)依據(jù)知識(shí)技能3024181206SABCD3024181206SABCD3024181206SABCD理解力3024181206SABCD3024181206SABCD3024181206SABCD判斷力3024181206SABCD3024181206SABCD3024181206SABCD表達(dá)力3024181206SABCD3024181206SABCD3024181206SABCD紀(jì)律性3024181206SABCD3024181206SABCD3024181206SABCD協(xié)作性3024181206SABCD3024181206SABCD3024181206SA