團隊沖突過程與處理策略

10.團隊沖突過程與處理策略研究應用授課主題（第十講組織行為的沖突）第3節(jié)團隊沖突過程與處理策略研究應用教學方法啟發(fā)式+案例分析+學術研究課時1學時（45分鐘）一、教學目的與要求理解團隊沖突及其研究應用理解任務（認知）沖突-情緒（關系）沖突掌握團隊沖突處理策略選擇二、教學重點及難點1、團隊沖突的結構維度、測量及其研究應用2、團隊沖突的策略選擇三、學情分析已經學習沖突的基本概念和理論，為團隊沖突的學習打下了基礎。MPA研究生能有效結合自己工作經驗來理解團隊沖突，及其策略選擇等相關的理論知識點。四、思政環(huán)節(jié)本節(jié)課會緊密貫穿和圍繞課程思政，團隊沖突的類型，團隊沖突處理的策略組合，以及從博弈的角度，來選擇處理策略，要通過本節(jié)學習，激勵MPA研究生面向部隊，結合理論和知識，解決好對組織的忠誠度問題。五、教學內容與設計教學基本內容教學設計教師導入沖突是一種客觀的組織現(xiàn)象，無處不在，無時不有。沖突是指組織內部個體與群體、群體與群體以及群體與組織之間的矛盾。即一方（包括個體、群體和組織）認識到另一方正在或將要采取阻礙、危害自己實現(xiàn)目標的行動過程。如果老師要你說一說與“沖突”相關的詞語，你會說什么呢？組織行為學大師斯蒂芬.羅賓斯的說法可以給我們寫參考，認為沖突是組織中不可避免的一種現(xiàn)象。包括：矛盾、對抗、抵觸、爭執(zhí)、爭斗意思。組織行為學的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員之間，尤其是領導團隊成員至少花了五分之一的時間去處理沖突事件，管理好團隊沖突對于整個團隊發(fā)展的重要性。對管理者來說，能否妥當處理各種不同類型的沖突，既是領導品德，也是領導能力的一種表現(xiàn)和要求。有一項“關于優(yōu)秀領導者必備素質和能力”的調查發(fā)現(xiàn)，對不同層次的管理者來說，有不同的能力需求，而沖突管理能力對不同層次的管理者來說都是必須的。這節(jié)課的重點是團隊沖突。沖突的主要類型教師提問：沖突有不同的種類，從你們的經驗和體會來說，有哪些沖突類型？同學回答教師講解。從組織行為學的角度來說，沖突類型比較復雜，按照不同的分類依據(jù)，結論就不一樣。比如，按照沖突主體來說，有個體內在的沖突、群體內人際關系沖突（群體內在沖突）、群體之間沖突、群體（部門）與組織之間沖突等。按照沖突性質的來分，比較典型的有建設性沖突、破壞性沖突。建設性沖突是指對團隊和組織行為效能和績效來說，最終有益的沖突，更多是一種任務（認知）上的沖突，后者是指對對團隊和組織行為效能和績效來說，有傷害/破壞性的沖突，比如關系（情緒）上的沖突。按照沖突水平來看，沖突從低到高，會形成一個“沖突強度”的連續(xù)體（見圖10-1）。圖10-1沖突強度連續(xù)體沖突的過程模型教師提問：你在基層部隊負責“帶兵管人”“作訓保障”“遂行任務”等經驗來看，從沖突的可能性（“種子”）、到沖突的“萌芽”、到沖突策略的選擇，到沖突的發(fā)展等，一般會有什么樣的沖突過程呢？同學回答教師講解。有關沖突過程和發(fā)展，有不少的研究模型和成果，比如龐迪的沖突三階段模型、羅賓斯的五階段等。本節(jié)課我們重點介紹羅賓斯的沖突五階段模型，該模型把沖突過程分為五個階段：潛在對立、認知和人格化、行為意向、行為和結果，它比較好呈現(xiàn)了沖突的過程。沖突的五階段模型（見圖10-2），從“可能引發(fā)沖突的原因與條件”、到“沖突在認知、情緒、情感層的體驗與變化”、到根據(jù)你的行為習慣、性格和當時所處的情境條件“選擇什么樣的沖突策略組合”，到“沖突行為”是微妙還是劇烈，是積極還是消極，是抵抗還是合作等，促進/阻礙團隊/組織效能與戰(zhàn)斗力。有比較清晰、完整的呈現(xiàn)。圖10-2沖突的五階段模型團隊沖突教師講授。團隊沖突：指團隊成員間或者成員與組織間由于價值觀、目標、方式、信念不同所導致的在工作任務或者情感關系上的不一致。它是團隊內部集體感知的沖突，是團隊在特定情境下團隊成員在互動過程中產生的矛盾、意見分歧、觀點對立等現(xiàn)象，并不等同于個體間沖突的簡單加總，也不是個體與群體的沖突，而是基于團隊層面產生的整體沖突團隊沖突的類型教師講授（見圖10-3）。任務沖突是指團隊成員對工作內容、工作本身或構想存在分歧（也稱作“認知沖突”）。關系沖突是指團隊成員在人際關系問題上的分歧（如性格、情緒、規(guī)范和價值觀的差異等，也稱作“情緒沖突”）。過程沖突是指團隊成員在任務完成流程與完成方式等方面的分歧（如工作任務、責任的分配等）大量研究提出，團隊沖突的二維度（任務沖突、關系沖突）更強的適應性。本節(jié)課，對團隊沖突的研究，基于二維結構來展開。圖10-3團隊沖突的類型團隊沖突的測量教師講授經眾多研究者檢驗，國外學者Jehn等開發(fā)的任務沖突和關系沖突量表的信度非常高，可以為從事團隊沖突方面的研究工作提供測量工具參考。不過要注意的是，軍事文化背景和軍事組織情境下的團隊沖突測量，有其特殊性，因此在使用的時候，會需要進行研究對象的信效度預測檢驗。圖10-4團隊沖突測量量表團隊沖突的互相轉化教師提問：團隊互動中的任務沖突和關系沖突，它們本身會如何產生轉化呢？同學回答教師講授。任務沖突和關系沖突在定義、影響上有著明顯的界限，在現(xiàn)實中卻有著密切聯(lián)系。研究發(fā)現(xiàn)，一方面，在團隊互動過程中，即使是單純的任務沖突也難免被注入成員的主觀情緒，致使原本僅針對“事”的任務沖突轉化升級為針對“人”的關系沖突（Simon和Peterson，2000）。另一方面，關系沖突一旦產生，破壞團隊成員之間正常的交流和相互信任，會降低甚至抵消任務沖突的積極作用。尤其會影響成員參與決策的積極性，破壞成員對團隊的認同感。小結：團隊沖突是動態(tài)的，任務沖突有可能會向關系沖突轉化（見圖10-5←）。任務沖突也并非越多越好（見圖10-5→），理由是：一方面，過多的任務沖突，可能導致團隊成員認知負擔加重和注意力分散，消耗其為團隊目標提出有價值創(chuàng)意的精力，阻礙團隊創(chuàng)新思維提升；另一方面，知識團隊由來自不同知識領域、具有多樣化專業(yè)知識和能力的員工組成，每個成員都有自己的特長，過多的任務沖突可能會讓知識型員工感覺到自己的能力受到挑戰(zhàn)，產生負面情緒，弱化其為團隊共同目標進行創(chuàng)造思考的動力。并且，這些負面情緒可能會引發(fā)團隊關系沖突，當團隊成員將注意力集中于解決關系沖突時，會削弱其對團隊解決方案的思考，限制團隊活力，從而降低團隊績效。圖10-5過多任務沖突引發(fā)關系沖突團隊沖突轉化的邊界條件教師提問：什么樣的團隊環(huán)境里，會出現(xiàn)更少的關系沖突？或者任務沖突會更少轉化為關系沖突？同學回答教師講授。“信任”描述了團隊成員允許自己在多大程度上容易受到對方行為的影響，分為認知信任和情感信任兩個維度。有元分析指出，信任是防止任務沖突演變?yōu)殛P系沖突的關鍵因素。當內部信任、心理安全以及明確規(guī)范等因素存在時，兩種類型沖突間的相關性更低。信任也是加強內部協(xié)作及提高績效等的關鍵因素，高水平團隊信任減少沖突消極影響，發(fā)揮認知沖突的積極作用。領導團隊內部信任促使成員暢所欲言，促進任務沖突積極作用的發(fā)揮，提高團隊最終形成意見的共識度，這都是有益沖突模式的形式。還有其他一些元素，也可以作為轉化的邊界條件。比如：對任務的承諾沖突類型團隊生命周期團隊類型（管理團隊、工作團隊、項目團隊、軍事團隊等）團隊沖突的影響效應（1）關系沖突的影響效應教師提問：根據(jù)你們的工作經驗來思考：關系沖突、任務沖突對團隊效能，分別有什么樣的影響效應？同學回答。教師講授。元分析指出：關系沖突對結果變量有明顯破壞作用。任務沖突與結果變量間之間是倒U形關系。從任務沖突的從積極影響方面來看，是任務沖突能夠加深團隊及其成員對任務的理解，有助于克服群體思維，促進創(chuàng)新或積極影響團隊結果。消極影響來看，任務沖突導致認知負荷增加時，會干擾有效的認知過程，阻礙團隊有效性、創(chuàng)造力?？傊?，任務績效與結果變量之間的關系主要依賴于其他邊界條件，表現(xiàn)出消極或積極的關系。究其原因，在團隊互動中，任務沖突和關系沖突在一定條件下相互轉化（見圖10-6）。圖10-6團隊沖突的影響效應團隊沖突的學術“鏈接”1《行為整合、團隊沖突對組織戰(zhàn)略決策績效的影響》清華大學學報，2021.2，毛雙慶等。該研究基于高管團隊（TMT）高層梯隊理論，提出科技型企業(yè)TMT行為整合對戰(zhàn)略決策績效影響作用的研究假設，并引入團隊沖突這一變量進行分析，探討任務沖突和情緒沖突兩個維度在行為整合和戰(zhàn)略決策績效間的作用機制。實證發(fā)現(xiàn)，高科技型企業(yè)高管團隊（TMT）行為整合顯著正向作用于戰(zhàn)略決策績效；任務沖突顯著正向作用于戰(zhàn)略決策績效；情緒沖突顯著負向作用于戰(zhàn)略決策績效；任務沖突和情緒沖突在之間起部分中介作用。團隊沖突的學術“鏈接”2《知識團隊沖突與創(chuàng)造力：領導政治技能調節(jié)下的跨層次模型》科技進步與決策，2019.9,袁凌等該研究認為，領導可以通過有效發(fā)揮自身優(yōu)勢，如能力、技能、才華或專業(yè)知識，影響下屬態(tài)度和行為，以實現(xiàn)良好的團）績效。隨著組織中的不確定因素不斷增加，領導政治技能成為有效管理組織和團隊的重要能力。任務沖突并非越多越好,理由是：一方面，過多的團隊任務沖突與團隊創(chuàng)造力呈倒U型關系，團隊關系沖突負向影響團隊和個體創(chuàng)造力；另一方面，團隊領導政治技能，顯著抑制關系沖突對個體和團隊創(chuàng)造力的負效應，顯著增強任務沖突對個體創(chuàng)造力的正效應，負向調節(jié)團隊任務沖突與團隊創(chuàng)造力的倒U型關系。團隊沖突的學術“鏈接”3《領導風格和團隊沖突控制的實驗研究》外國經濟與管理戴佩華，2018.2該研究發(fā)現(xiàn)，務實型領導風格下，任務沖突增加，關系沖突上升較緩慢；魅力型領導風格下，任務沖突增加，關系沖突上升較急劇。務實型領導風格在抑制任務沖突向關系沖突轉化，更有效。2.1團隊沖突的策略選擇（1）托馬斯的“五種”沖突處理策略教師提問：團隊沖突發(fā)生時，團隊領導和團隊成員常見的沖突處理策略有什么？同學回答教師講授。托馬斯（1977）提出兩維度/五種沖突處理策略（見圖10-6）。圖10-6托馬斯沖突處理策略模型請學生根據(jù)自己的沖突處理經驗簡要解釋，五種沖突處理策略可能的適應軍事組織情境？比如，情境1：當問題很平?；蚋匾獑栴}刻不容緩當你認識到滿足你的愿望無望之時為了促使人們冷靜或恢復理智當收集信息比立即決定更緊迫當其他人能更加有效解決沖突時又比如，情境2：問題對別人比對自己更加重要為今后的問題建立社會信譽當你被戰(zhàn)勝或面臨失敗時損失最小化當和諧與穩(wěn)定特別重要為了使下屬吃一塹，長一智……（2）“組織行為學”研究框架的沖突處理方式教師提問：“緒論”專門講過，教學專題中有關變量之間關系的分析，都是運用“組織行為學”研究來進行的，那么，“組織行為學”的一般分析框架是什么？同學回答。教師講授。“組織行為學”框架對沖突處理方式的選擇，一般是通過實證方法，來探索團隊沖突管理方式對團隊成員態(tài)度行為和團隊效能等的影響（見圖10-7）。不足：缺乏對沖突管理過程的整體性和動態(tài)性分析。圖10-7組織行為學”研究框架的沖突處理（3）博弈視角來考慮沖突解決策略——《基于動態(tài)博弈的團隊沖突管理行為分析》教師提問：從博弈視角出發(fā)，如果你是團隊領導，當團隊成員選擇競爭策略時候，你可能會有什么樣的表現(xiàn)？相反呢？同學回答教師講授。組織目標的實現(xiàn)離不開團隊領導與團隊成員的默契配合，由于團隊沖突無法避免，從博弈視角出發(fā)研究沖突管理行為對團隊沖突中的雙方。從博弈視角來研究和解決沖突策略選擇，可以通過建立團隊領導和團隊成員在產生沖突時的“一次”動態(tài)完全信息序貫博弈模型，并引入“無限次”重復博弈，分析雙方策略選擇以及不同選擇下的長期收益現(xiàn)值（圖10-8）。通過團隊領導和成員通過個人效用最大化、最終達到博弈均衡要注意的是：第一，當產生沖突時，團隊領導由于其優(yōu)勢地位一般具有選擇的主動性，由此建立動態(tài)情境下的序貫博弈模型。第二，研究也發(fā)現(xiàn)，團隊領導作為團隊核心，擁有團隊中人、財、物等絕對支配權，當他作為參與方與團隊成員沖突，一般采用積極沖突管理方式：競爭、合作。圖10-8三階段動態(tài)博弈“沖突策略選擇”無限次重復博弈的結果顯示：第一，不管團隊成員選擇競爭還是合作，團隊領導選擇合作時會使雙方收益總和更大，實現(xiàn)帕累托最優(yōu)的博弈均衡。第二，產生沖突時，團隊領導在首次博弈第三階段應盡量不選懲罰。若實際中迫于某種壓力（如規(guī)章制度的約束）必須對團隊成員進行懲罰，為了使損失降到最低，領導應盡可能采取溫和的態(tài)度。第三，要控制好個人情緒，避免團隊成員因心理損失而引發(fā)報復心理，沖突管理中情緒管理至關重要。第四，為了使各自長期收益最大化以及收益總和更大，最優(yōu)策略是團隊成員和團隊領導均選擇合作。第五，盡管合作型是一種較為理想的戰(zhàn)略性沖突管理策略。仍要區(qū)分情境討論，某些情境中，存在幾種策略組合使用。案例研讀與分析：《干部檔案數(shù)據(jù)要求修改引起的沖突》M市位于S省東北部，在S省中經濟排名前列，地區(qū)位置好。M軍分區(qū)（正師級）及下屬的人武部（正團級）每年都要接收部分交流團職干部。2018年第三季度，又有幾名團職干部交流到M軍分區(qū)。其中有一名副團職干部鄭某是從S省軍區(qū)內部平職交流到M軍分區(qū)的。鄭某曾長期在新疆艱苦邊遠地區(qū)工作，基層軍事主官經歷豐富，軍事素質扎實。2017年，鄭某從新疆交流到S省某偏遠地區(qū)人武部（正團級）任副部長，職務也由正營職提升為副團職，2018年又從S省偏遠地區(qū)平職交流到地區(qū)位置較好的M市下屬的某市區(qū)人武部（正團級）任職，也回到了家鄉(xiāng)。按照M軍分區(qū)慣例，交流干部到崗報到前，要與軍分區(qū)司令員和政委談話。在談話時，政治工作處的人力資源部門需要將新報到人員的“干部基本信息表”提供司令員和政治委員參考。鄭某報到時也不例外，政治工作處李干事帶著鄭某先到了軍分區(qū)政委辦公室。鄭某與政委談完后，急切地找到李干事，表明“干部基本信息表”上他的立功授獎情況不準確，他的立功情況漏填了至少3項，其中還包括一次二等功，希望李干事能夠修改并重新打印后他再到司令員辦公室談話。李干事長期在人力資源崗位工作，是一個辦事非常講究流程和原則的人。對于鄭某的提議，李干事感到很為難，因為這次新交流來干部的數(shù)據(jù)都是上級人力資源部門下發(fā)的，軍分區(qū)沒有權限修改，但同時他也清楚干部數(shù)據(jù)中立功授獎情況不準確的現(xiàn)象在當時確實比較普遍。李干事考慮到由于鄭某的檔案存放在上級機關，暫時沒法核實真實情況，便向鄭某解釋說，“干部基本信息表”是由干部綜合信息系統(tǒng)生成的，軍分區(qū)作為師級單位沒有修改副團職干部數(shù)據(jù)的權限，所以信息表現(xiàn)在無法修改。李干事注意到鄭某上揚的嘴角瞬間就收斂起來，甚至還癟了一下嘴，眼神也看向了其他地方，便繼續(xù)補充說，在無法核實真實情況下，只能繼續(xù)用上級下發(fā)數(shù)據(jù)生成的信息表，與領導談話時可以請鄭某自行補充一下，事后自己會馬上與S省軍區(qū)的分管干事聯(lián)系核實修改。鄭某心里雖然有一些不快，但也沒有再說什么，與司令員談話后就到所在單位報到了。李干事也將此情況向S省軍區(qū)的分管檔案數(shù)據(jù)的張干事報告，請張干事幫助核實鄭某的檔案材料并修改數(shù)據(jù)。張干事表示將盡快處理，但也表明近期工作繁忙，修改干部立功授獎情況不是優(yōu)先的事項。兩周后的一天，李干事正在辦公室辦理交流干部的“軍官任免報告表”等需要裝入個人檔案的材料。剛好，到機關辦事的鄭某來到李干事的辦公室，與李干事閑聊了一會兒。就在鄭某起身要離開時，注意到了辦公桌上放著自己的“軍官任免報告表”，便順手拿過來看了一下。鄭某注意到，自己的“軍官任免報告表”獎懲情況那一欄仍然沒有改變，頓時沒了好心情，本來面帶微笑的鄭某立即拉下臉來。他帶著質問的語氣問李干事，為什么這個表上的立功授獎情況還沒改過來。李干事解釋到，自己已經將相關情況報告S省軍區(qū)的韓干事，但是上級現(xiàn)在沒有修改數(shù)據(jù)，所以系統(tǒng)生成的表格中信息也沒有變，由于任免表屬于檔案主件，必須及時完善入檔，所以現(xiàn)在只能用這個信息。鄭某聽后感到有些失望，繼續(xù)說道，立功情況他自己最清楚，即使系統(tǒng)中暫時還沒有修改，李干事也可以根據(jù)他本人的記憶在生成的任免表中直接更改。李干事接著解釋，干部檔案工作講究嚴謹和原則，自己在沒有核實其他檔案材料的情況下無法修改信息。鄭某感到自己堅決不能容忍檔案材料中立功授獎情況出現(xiàn)錯誤，非常生氣，大聲地說到：“你是覺得我會騙你嗎？”李干事盡量控制住自己的情緒，回應道：“不是不信任你，但你自己的記憶也有可能不準確啊。修改數(shù)據(jù)需要上級機關來辦，就算要我修改表格，也要等到核實你的檔案后才行，只要你檔案里面有立功授獎的登記表就行了，以后認定立功授獎情況也不看任免表?！编嵞掣鷼饬?，非常大聲地要求李干事馬上修改。李干事感到自己已經將相關情況說得非常清楚了，感到有些厭煩了，于是沒有再解釋，直接拒絕了鄭某的要求并說到“干部本人原則上不能接觸自己的檔案材料，本來你就不該看，這些事你就不要管了”。鄭某這下徹底爆發(fā)了，很大聲地指責李干事辦事效率低、不作為，隨后說了一句“你辦不了是吧，那我去找你們政工處黃主任解決”。這時李干事也沒有再多說什么和做什么，就眼看著鄭某摔門而去。案例思考：（1）本案例中，鄭某和李干事之間發(fā)生了多次沖突？沖突的潛在來源是什么？沖突的發(fā)生和發(fā)展過程，是如何的？基于羅賓斯的沖突五階段模型來分析。（2）鄭某和李干事之間的沖突分別屬于什么類型的沖突（從團隊沖突的二維/三維結構來分析），這些不同類型的沖突，比如任務沖突、情緒沖突等在本案例中是如何互相轉化的？為什么會有這樣的轉化？（3）本案例中，鄭某和李干事面對沖突事件，分別采用了什么樣的沖突策略和沖突策略組合，效果如何？（可以從托馬斯的五種沖突策略模型來看，也可以從博弈論的視角來分析）（4）本案例有什么樣的組織行為啟發(fā)？（可以從團隊關系、團隊領導、團隊氛圍和凝聚力等角度來分析）案例分析關鍵點：第一，鄭某和李干事之間的沖突，有認知沖突，也有情緒沖突，并且交互作用。原因主要有：個體差異、組織結構和溝通等。第二，鄭某和李干事均采用了競爭的沖突管理風格，對團隊關系有一定的壓力和挑戰(zhàn)。第三，如果我是鄭某或者李干事，可能會首先選擇合作，因為雙方的利益并非完全對立，李干事強調辦事的原則和程序，鄭某強