企業(yè)文化建設

公司文化建設

第1頁一、為什麼要建設公司文化文化能夠發(fā)明利潤：公司文化能夠培育公司團體精神，對于公司長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用；公司文化在21世紀將成為決定公司興衰主要原因；公司文化盡管不容易變化，但完全能夠轉(zhuǎn)化為有助于公司文化經(jīng)營業(yè)績增加公司文化。據(jù)美國《公司文化與經(jīng)營業(yè)績》研究統(tǒng)計成果，公司文化建設好公司都取得了優(yōu)良增加業(yè)績。如在1977~1988年期間，公司文化雄厚公司如沃爾瑪公司、布希公司、紐約時報、道瓊斯、惠普公司公司文化得分（1=雄厚5=脆弱）、經(jīng)營業(yè)績指數(shù)、資本年均回報率、股票價格年均增加率分別如下：第2頁公司公司名稱公司文化得分經(jīng)營業(yè)績指數(shù)資本年回報率股價年增加率沃爾瑪1.1213.918.746.67布希1.6343.712.4323.30紐約時報1.7636.514.5122.98道瓊斯1.8333.626.6417.07惠普1.9340.216.3517.50第3頁企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績企業(yè)文化為什麼能提升經(jīng)營業(yè)績?企業(yè)文化能帶動員工樹立明確目標,並在為此目標奮鬥過程中,保持一致步調(diào).企業(yè)文化能夠在員工中營造出非比尋常積極性,因為企業(yè)成員有共同價值觀念和行為方式,使得他們願意為企業(yè)出力.企業(yè)文化還提供了必要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制,從而產(chǎn)生了一個適合積極創(chuàng)造壓力水平.第4頁企業(yè)文化只要你是成功者,你就會有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化是那些長期以來不斷失敗公司.第5頁人本企業(yè)主要特徵推動企業(yè)進行有效學習,使之具備持續(xù)性自我更新能力.(企業(yè)除了傳遞新知識外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識權(quán)力.例如,作為企業(yè)一員,假如每次和客戶打交道,都能給客戶生活方式帶來變化,那麼與客戶關(guān)係就成為一種學習過程.)把公司目標與某些值得長期追求人類抱負聯(lián)繫在一起,鼓勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標和價值而努力,而不是侷限在狹隘本身利益中.在信任員工基礎上,激發(fā)其個人創(chuàng)造性和機動性.(培養(yǎng)員工對自己工作具有主人翁意識,同時要相應培養(yǎng)他們很強自律意識.)第6頁數(shù)十年來,影響美國企業(yè)發(fā)展主要原因是什麼?這是哈佛商學院始終在研究課題.藉由對美國二十二個行業(yè)中挑選出來兩百零七家公司進行調(diào)查研究,哈佛研究人員得出兩個結(jié)論：企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績,具有重大作用.企業(yè)文化在下一個十年內(nèi),很也許成為決定企業(yè)興衰關(guān)鍵原因.第7頁管理學上有一種理論叫“經(jīng)理封頂”標準，以為公司能走多遠，公司能長到多大，取決于公司家精神和才能。彼得?德魯克以為：一種組織只能在其價值觀內(nèi)成長，一種公司成長被其所能達成價值觀所限制。宗慶后以為：“一種價值觀被公司多數(shù)員工所接收并轉(zhuǎn)變?yōu)槟艽龠M公司經(jīng)營和發(fā)展公司價值觀，就形成了公司文化組成部分。價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楣疚幕且环N復雜和漫長過程，公司家在其中起著至關(guān)主要作用?！钡?頁宗慶后論可口可樂“可口可樂為什麼成功？所有人讀懂得可口可樂很優(yōu)秀，不過沒有人能記住是誰讓可口可樂這麼優(yōu)秀。可口可樂一百年來形成可口可樂精神已經(jīng)融入到今天每一種員工頭腦中。這種東西是非?？膳?，假如我們僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)層面，我們永遠也不也許在觀念上與可口可樂站在一種層面。觀念最后決定我們能走多遠。”第9頁在我國中小公司平均壽命只有3~5歲；集團公司平均壽命7~8歲；世界上30年前躋身于財富100強公司今天有三分之一被淘汰出局。塑造適合行業(yè)和公司特點公司文化是公司長盛不衰主要原因?？v觀世界成功公司，如美國通用電器公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰原因主要有三個，既優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、精明服務和深厚文化底蘊。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、精明服務往往產(chǎn)生于深厚文化底蘊。第10頁二、公司文化淵源公司文化是20世紀80年代出現(xiàn)一種新管理理論，隨后得到廣泛傳輸和發(fā)展。公司文化“源于美國，根在日本”，是美國學者對美日兩國進行管理比較研究產(chǎn)物。公司文化英文是“CorporateCulture”,直譯成漢字是“公司文化”或“公司文化”。1979年美國埃茲拉·沃爾格出版了《日本名列第一》，回答了為何天然資源如此貧乏日本卻能巧妙處理美國人以為非常棘手問題。此書一出版就在國際上引發(fā)轟動，形成“日本沖擊波”，開創(chuàng)了公司文化研究先河。第11頁80年代美國連續(xù)出版了四本管理暢銷書：《Z理論－－美國公司界如何迎接日本挑戰(zhàn)》、《日本公司管理藝術(shù)》、《公司文化－－當代公司精神支柱》、《謀求卓越－－美國最成功經(jīng)驗》。這四部著作被譽為公司文化四重奏。第12頁1981年美籍日裔專家威廉·大內(nèi)出版《Z理論－－美國公司界如何迎接日本挑戰(zhàn)》，威廉把美國管理模式稱為A（America,即美國）型，把日本公司管理模式稱為J（Japan，即日本）型，Z理論主張把日本和美國成功經(jīng)驗互相融合起來。Z理論中心議題是如何才能使個人努力彼此協(xié)調(diào)起來，產(chǎn)生最高效率。Z組織強調(diào)公司與員工榮辱與共、決策集體研究與個人負責相結(jié)合、樹立牢靠整體觀念、以自我指揮替代等級指揮等。大內(nèi)還從案例和實際操作角度提出了“公司文化”概念，并對他所概括“Z型文化”作了精辟論述。第13頁帕斯卡爾和阿索斯合著《日本公司管理藝術(shù)》中提出了著名“七原因理論”或稱“7S”理論。7S代表7個英語單詞首寫字母，其中構(gòu)造戰(zhàn)略和制度屬于“硬件”，格調(diào)、員工、技術(shù)、共同價值觀屬于“軟件”。7S理論體現(xiàn)了將戰(zhàn)略、構(gòu)造、制度、格調(diào)、員工、共同價值觀及技能看作是影響公司文化函數(shù)7個變量。以為美國公司管理過程中過度強調(diào)了前3個“S”，對后4個“S”重視不夠；日本公司在不忽視前3個硬件“S”前提下，較好地兼顧了其他4個軟件“S”，即重視公司文化，使公司在劇烈競爭中能充滿活力。第14頁托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼合著《謀求卓越－－美國最成功公司管理經(jīng)驗》中指出：“一種總經(jīng)理最后成功在很大程度上取決于正確理解我司文化,以及對文化進行精雕細琢,并使它形成適應市場不停變化所需要能力.目前,相信每位都不會否認這一點.”象征性經(jīng)理人（新型管理者）不像傳統(tǒng)經(jīng)理人埋頭于無窮無盡經(jīng)營管理事務中，而是著眼于文化管理。他們職責在于設計公司文化并引導員工參與塑造文化，通過全員自覺努力來達成公司目標，建立起公司強文化。文化強有力公司有著美好前景。第15頁企業(yè)文化主要致力於解決三個問題給人公平感，假如不是事實上公平感，起碼也是心裡感受公平感。給人以施展才能機會，讓人感受到企業(yè)天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應臺子。給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充足榮譽。第16頁企業(yè)文化最關(guān)鍵部分體現(xiàn)對人尊重:對員工尊重，及對顧客尊重。世界最無價是人心。企業(yè)領(lǐng)導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為能夠駕馭他們，假如是這樣，就會出大問題。企業(yè)首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業(yè)忠誠。要活化資產(chǎn)，首先要活化人，人永遠是第一位。

第17頁企業(yè)文化企業(yè)超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)提升為前提，一個沒有自己文化企業(yè)，只能僥倖發(fā)展，決不會長久。企業(yè)產(chǎn)品賣得再多，鈔票賣得再多，假如始終無法建立能夠凝聚人心企業(yè)文化，就永遠像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被劇烈競爭所淘汰。第18頁三、公司文化建設收益公司文化建設是一種高回報投入。是一次投資三次回報，由于文化能夠影響產(chǎn)品，能夠影響公司，文化內(nèi)涵能夠影響公司家。一位優(yōu)秀公司家是一種優(yōu)秀公司文化產(chǎn)物，并且一經(jīng)產(chǎn)出，又是公司文化組織者和建設者。文化就是生產(chǎn)力，公司文化就是關(guān)鍵競爭力。在公司管理中，有些是靠制度確保，有些則是靠制度不能完全處理，如員工歸屬感和忠誠度。能夠彌補制度缺陷，惟有公司文化。第19頁四、公司文化功能監(jiān)督力：文化是一種認同，假如每個員工都有自己文化板塊，板塊與板塊之間摩擦和沖突就會很多。假如一種公司已經(jīng)形成一種良好風氣，新來員工行為就會與公司習慣不符，有人就會提醒他，告訴他該怎么做，這種提醒就是融入日常生活中監(jiān)督，也容易被接收。止滑力：也就是公司抗風險能力。有公司文化公司，員工不會在公司處于困境時拍拍屁股就走人，他們會由于熱愛這個公司而與公司同舟共濟，共度難關(guān)。公司文化能夠把協(xié)議契約發(fā)展成為心理契約。第20頁杰克·韋爾奇論公司文化“要想獲勝，我們必須尋找使生產(chǎn)力連續(xù)增加關(guān)鍵原因－－為何人們不會對日本或其他亞洲國家生產(chǎn)力增加極限提出疑問？他們以為，這些國家生產(chǎn)力會連續(xù)增加原因是增加動力來自文化原因－－不是我們熟悉裁員、合并或其他原因?！薄拔幕?，這才是維持生產(chǎn)力增加最后動力，也是沒有極限動力起源?！薄斑@也就是我們要在90年代制勝所必須把握關(guān)鍵－驅(qū)動生產(chǎn)力增加軟件原因－文化?！钡?1頁杰克·韋爾奇與GE韋爾奇45歲時任GE總裁達23年，2023年卸任，主政期間GE年效益從250億美元增加到1005億美元，凈利潤從15億美元上升到93億美元，公司股價從94美分上升突破40美元。坐落在紐約以北克勞頓村GE管剪發(fā)展培訓中心是通用公司最主要管理人員培養(yǎng)基地。據(jù)統(tǒng)計全球500強中有超出三分之一CEO（160位）來自GE，假如包括較小某些公司，有GE背景CEO更是不計其數(shù)。韋爾奇被譽為“全美頭號經(jīng)理”、“全球第一CEO”。他為GE所做最大奉獻在于為GE公司組織和公司文化方面所發(fā)明巨大價值。第22頁五、公司文化內(nèi)容公司遠景與使命：公司最高目標是全體員工共同追求，是全體員工共同價值觀集中體現(xiàn)。公司關(guān)鍵價值觀、公司理念公司多種規(guī)章制度物質(zhì)文化層，包括產(chǎn)品、廠容、公司標識、廠歌、文化傳輸網(wǎng)絡第23頁上海綠谷集團公司文化使命：讓中醫(yī)藥為患者發(fā)明生命奇跡愿景：建成以中醫(yī)藥為特色世界最大健康服務平臺目標：十年之內(nèi)，成為世界上最佳中醫(yī)藥服務機構(gòu)關(guān)鍵競爭力：以療效為目標整合創(chuàng)新能力客戶價值觀：（讓患者）在絕望中取得生命希望關(guān)鍵價值觀：慈愛（承當、開放、卓越、隨需要應變、專業(yè)化）第24頁公司關(guān)鍵價值觀公司關(guān)鍵價值觀又稱共同信念或信奉，是大家認同對人、對事、對物價值判斷標準。影響公司價值觀原因：員工個人價值觀，公司家價值觀，社會價值觀。新加坡社會價值觀是：國家先于社會和社會先于個人；家庭是社會基本單位；尊重個人和社會支持個人；以意見一致取代爭論不休；種族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（3I）公司公司價值觀表述上能夠看到國家價值觀影響。第25頁湯姆.小沃森論價值觀念I(lǐng)BM公司湯姆.小沃森：“首先，我堅定地相信，任何一種公司為了生存和獲取成功，必須擁有一套牢靠信念，作為制定政策和采取行動前提。其次，我相信決定公司成功一種最主要原因，是忠誠地遵守那些信念。最后，我相信一種公司假如想對付變化中世界挑戰(zhàn)，它就必須準備變化它自己一切，但它信念在整個公司生命中卻是固定不變。”第26頁通用電氣公司文化價值觀通用電氣公司文化關(guān)鍵，也是公司文化最高層次－－精神文化關(guān)鍵，即公司價值觀：“堅持誠信，重視業(yè)績，渴望變革”。對客戶充滿熱忱–以客戶成功作為衡量GE是否成功標準，永遠堅持六西格瑪質(zhì)量標準和創(chuàng)新精神。褒獎德才兼?zhèn)?，培養(yǎng)經(jīng)營人才–GE各級領(lǐng)導都致力于全球最優(yōu)秀人才發(fā)明機會，讓他們不停成長并實現(xiàn)夢想。第27頁增加為本，放眼世界–全球性發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務。珍視員工每個創(chuàng)意–尊重個人，珍視每個員工奉獻。積極出擊–利用公司規(guī)模優(yōu)勢勇于冒險并嘗試新事物–決不允許規(guī)模成為障礙。不懈追求更加快、更加好–利用數(shù)據(jù)時代優(yōu)勢加速我們成功，建設一種更迅速和更敏捷GE。

第28頁讓GE領(lǐng)導者精神發(fā)揚光大–對不停學習和分享創(chuàng)意充滿熱忱，決意在任何環(huán)境下實現(xiàn)目標，有能力鼓勵和鼓舞多元化全球隊伍，關(guān)注公司、客戶及小區(qū)，與世界息息相聯(lián)。以上這一段話能夠在任何一位GE員工胸牌上找到。他們是GE公司所擁有最高價值，它定義了GE發(fā)展方向。他給公司多種經(jīng)營活動和行為取向定義了一種準則。這種永恒追求信念，賦予GE每一種人以神圣感和使命感，鼓舞大家為之而奮斗。第29頁韋爾奇價值思維思想和人是至關(guān)主要，通用電氣應當借思想來獲勝；為滿足組織自我實現(xiàn)需求，必須用學習和思想去控制傳統(tǒng)和現(xiàn)狀；通用電氣關(guān)鍵能力是人發(fā)展，偉大人最后能夠使任何事成為現(xiàn)實；文化是通用電氣最無法替代一種資本。第30頁公司經(jīng)營理念廣義公司經(jīng)營理念泛指公司文化觀念層次，狹義公司經(jīng)營理念一般是指在公司價值觀導向下，公司為實現(xiàn)最高目標確定經(jīng)營方針、經(jīng)營思緒、經(jīng)營政策等。確定經(jīng)營理念體現(xiàn)范圍和重點（是強調(diào)經(jīng)營方針、經(jīng)營思緒還是經(jīng)營政策，還是都包括在內(nèi)）；確定經(jīng)營理念體現(xiàn)構(gòu)造（外在經(jīng)營理念體現(xiàn)方式是指公司經(jīng)營價值現(xiàn)象，即公司對外宣言；內(nèi)在經(jīng)營理念體現(xiàn)方式是指公司經(jīng)營行為規(guī)范，是對公司經(jīng)營理念行為體現(xiàn)）。第31頁韋爾奇六條經(jīng)營理念掌握自己命運；面向現(xiàn)實，不要生活在過去和幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學會領(lǐng)導；在被迫進行改革之前就進行改革；若無競爭優(yōu)勢，且勿與之競爭；以上六條經(jīng)營理念體現(xiàn)了韋爾奇領(lǐng)導藝術(shù)。第32頁韋爾奇用人理念只培養(yǎng)與公司價值觀相同領(lǐng)導人；尋找具有變革力量領(lǐng)導人；尋找具有“4E”（精力、鼓勵、銳利、執(zhí)行力）才能領(lǐng)導人；尋找自信管理人員；尋找把顧客放在第一位管理人員。第33頁重複簡單想法GE總裁韋爾奇說:一旦你有了一個簡單堅定想法,只要不停地重複它,終會使之實現(xiàn).提煉、堅持、重複----這就是你成功法寶.持之以恆最終會達到臨界值.第34頁獅子與鹿韋爾奇要是市場競爭力,這源於他危機感.他在內(nèi)部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,不過今天假如不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣.鹿說,獅子對我是最大危險,我今天假如不努力奔跑就會被吃掉.他意思是告訴人們,不論你是強者還是弱者,都要努力去做.將危機感轉(zhuǎn)化為一種非常強烈市場競爭意識.第35頁韋爾奇之因此贏得「企業(yè)改革大師」封號，是因為他具有不凡遠見—對沒有壞東西進行修理。第36頁韋爾奇說:「一個企業(yè)學習能力，以及把學問迅速轉(zhuǎn)化為行動力能力，就是最終競爭優(yōu)勢。」第37頁公司文化制度層制度體系（工作制度、責任制度和特殊制度）、公司風俗和員工行為規(guī)范。充足傳達公司理念；立足公司實際需要，把公司實踐作為檢查制度有效是否唯一標準，反應本公司管理特色；由主及次分類制定，使公司制度體系系統(tǒng)性強，主次得當；互相兼顧整體協(xié)調(diào)，體現(xiàn)惟一性（每件事只有一項制度規(guī)范）、一致性（所有制度一致）、順向性（次制度服從主制度）、封閉型（制度盡可能閉和，力求對每項工作都能給予約束）;剛?cè)嵯酀?，寬嚴有度，條理清楚，簡要實用。第38頁GE業(yè)務管理系統(tǒng)

第一季度：全球運營經(jīng)理大會：1月召開全球600個所有業(yè)務部門領(lǐng)導參加“運營經(jīng)理會議”，討論通過各個業(yè)務領(lǐng)導遞交業(yè)務清單，宣布啟動新一年戰(zhàn)略實施計劃；2月公司上下全力實施新戰(zhàn)略；3月召開執(zhí)行官會議（35位業(yè)務部門CEO和公司高層），這是每季度末都要召開公司級業(yè)務質(zhì)詢會，檢查顧客和市場反應，檢查實施新戰(zhàn)略所需資源是否足夠；第二季度：檢查實施進度和效果：4月公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11000名員工進行一次不具名“CEO調(diào)查”，詢問他們是否感受到重大舉措實施，客戶對此反應，實施過程資源支持狀況，內(nèi)部溝通是否通暢；5月開始對所有業(yè)務領(lǐng)導和員工進行績效考核，包括業(yè)績、人才使用是否人盡其才、員工對目標承諾程度如何、對所有員工進行打分（20%優(yōu)秀、70%一般、10%淘汰），并根據(jù)其表現(xiàn)對經(jīng)理提升、獎勵和撤職；6月公司執(zhí)行官會議，總結(jié)經(jīng)驗。第39頁

第三季度：戰(zhàn)略規(guī)劃階段，提出新舉措，主要分析經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境，討論總體財務回報狀況，提出新舉措，并對實施中所需要資源做出分析。戰(zhàn)略會議從7月開始，8月公司在各個業(yè)務層面開始飛正式思想交流，提出創(chuàng)造性建議和有針對性方案；9月第三季度公司執(zhí)行官會議，議題有三：1、提出優(yōu)秀表現(xiàn)標準；2、學習其他公司優(yōu)秀經(jīng)驗；3、總結(jié)重大實施中優(yōu)秀經(jīng)驗并分析客戶對實施過程影響。第40頁

第四季度：運營計劃階段：落實新舉措。這一階段從10月開始，GE將召開由全球150位經(jīng)理參加公司級經(jīng)理會議，主要討論三個問題：1、下一年度運營計劃重點；2、每個運營經(jīng)理關(guān)鍵舉措成功之處；3、所有業(yè)務部門對話，我們在上一年經(jīng)驗中得到哪些啟示？11月要求所有業(yè)務領(lǐng)導提出詳細運營計劃，包括希望達到目標，每個業(yè)務部門業(yè)務計劃；12月是年底公司執(zhí)行官會議，主要I議題為1月份運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務部提出關(guān)鍵行動措施要點。第41頁GE業(yè)務管理系統(tǒng)功能

它構(gòu)造了一個嚴密而有效實施系統(tǒng)，保證將總部制定任何計劃戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；它是一個開放制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務集團高層領(lǐng)導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距，交流和分享成功經(jīng)驗和措施。GE自豪地在自己年報中說，因為擁有這樣一個制度化高效業(yè)務管理系統(tǒng)，就可以做到所有重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在1個月內(nèi)就能夠完全進入錯作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得很好效果。四大機理：1、用腦子打仗；2、層次分明，各就各位，收放自如；3、制度化、法制化管理平臺；4、科學嚴密獎罰體措施。第42頁ThreeBasicBeliefs

沃爾瑪公司文化：三項基本信奉RespectfortheIndividual

尊重個人CustomerService

服務顧客StriveforExcellence

追求卓越第43頁尊重個人直呼其名 機會均等 公仆領(lǐng)導 信息分享門戶開放基層調(diào)查接收差異同事參與第44頁服務顧客確保滿意 每天平價 日落標準 超出顧客盼望十步服務小區(qū)服務第45頁確保滿意：山姆?沃爾頓：“讓我們成為顧客最好朋友，微笑著歡迎光顧本店所有顧客，提供他們所能給予幫助，不斷改進服務，這種服務甚至超過了顧客原來期望。沃爾瑪應該是最好，它應能提供比任何其他商店更多更好服務”。提供比滿意更滿意服務：一名叫薩拉員工奮不顧身把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一名叫費里斯員工對在其店中突發(fā)心臟病顧客實行緊急救護，使之轉(zhuǎn)危為安；另一名叫安迪員工主動延長工作時間幫一位母親精心挑選兒子生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子生日晚會。第46頁

日落原則：立即服務，今日工作必須在今日日落之前完成，對于顧客服務要求在當天予以滿足，做到日清日結(jié)，毫不延遲，不管要求是來自偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)普通顧客，還是來自繁華商業(yè)區(qū)闊佬。十步服務：無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客眼睛，主動招呼，并詢問是否需要幫助。第47頁老實正直 損耗控制 控制開銷 點子大王追求卓越晉升和調(diào)職評定培訓第48頁Lowestpossibleprices,everyday...nogimmicks.每天以盡也許低價格發(fā)售商品，不玩花樣。EDLP-EveryDayLowPrice每天平價第49頁CriticalfactorsforsuccessfulEDLP.

成功實行每天平價主要原因

Keepingexpenseslow保持低成本

Buyinglow低價購買EDLP-EveryDayLowPrice(Cont'd)

每天平價(續(xù))第50頁EDLP-EveryDayLowPrice(Cont'd)

每天平價(續(xù))第51頁

統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配：各分店訂貨先匯總總部，由總部統(tǒng)籌訂貨。由于大批量訂貨可以享受比其他零售點更便宜批發(fā)價。訂貨成交后由公司車隊送往公司分銷中心。沃爾瑪全國有24個巨型分銷中心，分銷中心負責把貨送到各分店。產(chǎn)品由分銷中心運到分店時間不超過1天。據(jù)稱其分銷中心樓板面積加起來有20幾個足球場那麼大，其裝貨月臺可供30輛卡車同時裝貨，卸貨月臺有135個卸貨位置。公司擁有美國最大車隊—“沃爾瑪運輸隊，有”卡車2023輛，拖車11000輛。被譽為“沃爾瑪商業(yè)帝國”。第52頁

沃爾瑪商店備有8萬種以上商品，其中85%貨是由分銷中心供應，其他競爭者只能達到50~60%。沃爾瑪零售商從其在計算機上開出訂單到貨物上架平均只需兩天時間，其他競爭者則需要5天。1983年沃爾瑪與美國休斯頓公司合作花費2400萬美元發(fā)射一顆商業(yè)衛(wèi)星，又投入7億元建立了計算機及衛(wèi)星交互通訊系統(tǒng)。憑借這套一系統(tǒng)公司總部、分銷中心和零售點之間可以進行對話，也可進行新產(chǎn)品演示。第53頁

公司有先進發(fā)貨系統(tǒng)和存貨系統(tǒng)，總部高速電腦服務器與16個發(fā)貨中心和1000多家商場付款機相連接，每家商場可通過付款機激光掃描售出每件貨物都會記載到微機中，當每一貨品庫存減少到保本量時微機就會向總部服務器發(fā)出購貨信號，要求總部安排進貨?？偛繉ふ业截浽幢阕岆x商店最近發(fā)貨中心發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)所需貨物就會及時出現(xiàn)在貨架上。這種高效進貨、存貨管理使公司可迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，既不積壓存貨又不缺貨，加速了資金周轉(zhuǎn)利用率，降低了貯存成本。2023年公司銷售收入高達2465億美元，高居世界500強之首。第54頁公司文化物質(zhì)層內(nèi)容包括公司標識設計（公司名稱、公司標識、公司標準字、公司標準色四個要素及輔助設計）、公司環(huán)境（公司所處自然環(huán)境、建筑布局和建筑格調(diào)，廠房<車間、辦公樓、商店>裝修和布置，建筑雕塑等）、公司旗幟（服裝、歌曲）、公司文化體育設施和活動、公司文化用具（名片、信箋、信封、畫冊、紀念品等）、公司文化傳輸網(wǎng)絡（正式網(wǎng)絡如公司創(chuàng)辦刊物、報紙、閉路電視、有線廣播、宣傳欄、內(nèi)部局域網(wǎng)等，非正式網(wǎng)絡如公司內(nèi)部非正式團體交流、小道消息）六大方面。第55頁六、公司文化創(chuàng)建條件需要有一種具有思想和哲理公司領(lǐng)導人，這位領(lǐng)導人往往是公司開創(chuàng)者；這位領(lǐng)導人具有履行自己思想和觀念愿望；這位領(lǐng)導人擁有履行自己思想和觀念能力；需要較長時間，有效公司文化一般需要4~8年左右時間。第56頁領(lǐng)導者與企業(yè)文化輝瑞公司董事長兼執(zhí)行長蒂爾有一個觀點:領(lǐng)導者既是企業(yè)文化設計者,又是文化承包人.評價他們不僅要看他們設計計畫完美程度,還要看他們執(zhí)行和維護計畫品質(zhì).第57頁文化領(lǐng)導者領(lǐng)導者透過下列途徑充當文化領(lǐng)導者:確定和傳播關(guān)鍵價值觀和原則,以制定組織行為方式和指導企業(yè)決策.詳細地說明那些代表公司價值觀和原則行為,並通過模範作用和影響來領(lǐng)導.發(fā)展一種辦法,讓個人能收到對他們在業(yè)務和個人行為方面表現(xiàn)和反應.確保合適監(jiān)督系統(tǒng)處於合適位置上,辨別並發(fā)揚可取行為、逞罰不良行為,無論這種系統(tǒng)是有形或是無形.第58頁七、公司文化創(chuàng)建公司文化創(chuàng)建步驟：第一步：公司家是公司文化發(fā)明者和傳輸者；第二步：公司家故意識推出公司一代先進模范人物，以供公司員工在詳細操作時模仿；第三步：公司通過利用多種措施，取得經(jīng)營成功；第四步：當公司家經(jīng)營觀念、經(jīng)營方式、經(jīng)營伎倆在實際經(jīng)營工作中得以落實，并取得顯著經(jīng)營業(yè)績時，進而形成公司文化；第五步：這種公司文化在公司員工頭腦中形成相對固定思維方式、行為模式，并通過提煉濃縮，成為公司內(nèi)占主導地位文化。第59頁影響公司文化原因創(chuàng)始人。公司創(chuàng)建者價值觀、人格特質(zhì)、經(jīng)營哲學、領(lǐng)導方式對公司文化形成具有舉足輕重作用。宗慶后：“我以為公司領(lǐng)導人行為起了關(guān)鍵性作用”領(lǐng)導者是公司文化締造者提倡者和管理者；領(lǐng)導者價值觀決定了公司文化基調(diào)；領(lǐng)導者示范作用關(guān)系道公司文化建設成??；領(lǐng)導者觀念創(chuàng)新推進公司文化更新；領(lǐng)導者素質(zhì)不停完善促進優(yōu)秀公司文化形成。第60頁民族文化。民族文化對公司文化有重大影響。如日本公司文化。地域文化。地域文化對公司文化影響體現(xiàn)在：1、對個體或群體價值觀具有直接歷史、政治和經(jīng)濟方面影響；2、公司文化必須和地域環(huán)境相適應。南街村文化。第61頁形成與塑造過程公司高級主管制定、執(zhí)行一種經(jīng)營哲學或戰(zhàn)略；員工根據(jù)經(jīng)營哲學或戰(zhàn)略來工作；公司在主要指標上取得成功，并連續(xù)數(shù)年；反應經(jīng)營哲學、戰(zhàn)略以及執(zhí)行經(jīng)驗文化出現(xiàn)。塑造公司文化主要途徑：1、管理者對事情關(guān)注，一貫重視什么、強調(diào)什么，員工通過觀測、領(lǐng)會過程，能夠把握公司文化特性。2、領(lǐng)導者處理危機反應能夠顯示公司文化許多方面，這種方式即能夠強化已有文化，也能夠帶來新價值觀和行為規(guī)范。第62頁娃哈哈案例宗慶后以為“娃哈哈建立是以人為本、嚴愛結(jié)合、富有人情味‘大家庭’公司文化?！?996年2月2日娃哈哈在香港與達能談判合資時，宗慶后堅持自己四項標準堅決不讓步：第一，娃哈哈牌子不變；第二，經(jīng)營管理全權(quán)委托娃哈哈；第三，45歲以上職員一種不解雇；第四，公司原定退休待遇不變。如當市場需求急劇下降時，公司管理者反應各不相同，有主張大量裁員，有主張減少工作時間。處理方式差異反應了公司在人力資源方面價值觀和態(tài)度。第63頁角色示范和培訓。通過多種培訓項目和機會，領(lǐng)導者能夠向員工傳達公司強調(diào)什么、追求什么、嚴禁什么。宗慶后以為：“管理就是讓人跟隨你?！薄跋戎陨怼迸c“后之以人”。“在公司精神傳遞方面，瓦哈哈采取是‘傳、棒、帶’，依靠老、優(yōu)秀員工，將娃哈哈精神傳下來，并且起到示范、帶頭作用。每一種優(yōu)秀員工就是一顆‘火種’，他放在哪里就會在哪里形成燎原之勢?！薄耙再惔殹笔峭薰柧殕T工主要方式。第64頁報酬與晉升標準。公司組員能夠從報酬制度、考評標準、晉升政策方面識別出公司價值觀。管理者想要促使某種價值觀轉(zhuǎn)換成每個員工共同結(jié)識，必須設計出與這種價值觀一致獎勵、晉升制度。招聘、選拔、退休、解雇標準。管理者根據(jù)標準去尋找那些符合條件人，這樣，公司獨特文化就會形成。第65頁實行機制積極開展多種群眾文化活動，培育公司精神，塑造公司價值觀。積極樹立楷模人物，作為公司價值觀體現(xiàn)者。做好公司禮儀規(guī)范建設。重視職員文化和技術(shù)培訓，全面提升職員素質(zhì)。通過多種方式如組織故事來培育職員公司文化意識。正式陳說。塑造公司文化最后一種辦法是把公司提倡價值觀正式寫下來，進行宣傳第66頁典禮。典禮對于公司文化來說，就像電影與劇本、音樂與樂譜關(guān)系同樣。管理者通過執(zhí)行多種有助于強化公司文化典禮、禮儀，有助于公司文化形成與鞏固。在英特爾公司，當某個員工出色地完成了一項任務后，首席執(zhí)行官會召他進辦公室，給他一大把糖果以資鼓勵。這種獎賞方式極大地提升了員工工作績效與滿意水平。第67頁微型案例·總裁受批評在某電氣公司流傳著這樣一段故事：下班了公司總裁還在試驗室穿著白大褂做試驗。有位員工來試驗室鎖門看見了總裁。由于不結(jié)識自己老板他高聲質(zhì)問道：“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎？”總裁認可“噯，我想是我?！眴T工斥責說：“你不懂得公司正在實行節(jié)能計劃嗎？總裁尤其提醒要注意關(guān)燈！”“對不起，我下次一定改正?！笨偛没卮?。兩天后這位員工遇到總裁。此時，總裁西服革履，胸前佩戴姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了?！闭l知，總裁竭力夸獎這位員工工作認真負責。第68頁瑪利凱化裝品公司20世紀60年代45歲瑪利?凱?阿希用積攢5000美元創(chuàng)辦瑪利凱化裝品公司，30年后公司年銷售額達成61億美元，銷售人員達30萬人，瑪利凱被公以為美國最偉大工商界領(lǐng)袖之一。公司成功很大程度上歸因于瑪利領(lǐng)導方式，如在一年一度慶功會上銷售代表將得到多種形式獎勵，如粉紅色卡迪拉克、豪華環(huán)球旅行、黃金鉆石手鐲等，認可員工最高形式是馬利本人贊賞。慶功會上選拔出來四個銷售王后將會得到瑪利親吻、玫瑰和輕撫。第69頁公司文化創(chuàng)建難點在公司文化建設中，文化理念構(gòu)架不易，文化實踐更難，如何把公司文化“有形化”于公司各個步驟，使公司文化能不能轉(zhuǎn)換為競爭力關(guān)鍵。觀測公司管理，品牌、環(huán)境、員工素質(zhì)、設備等每一種步驟，就能看到公司文化融入情況。第70頁八、公司文化設計技術(shù)個性化語言反復提煉：如海爾“斜坡球體論”，聯(lián)想“茅臺酒作二鍋頭賣”。價值觀念精確概括：“營銷訣竅僅僅在于找到世界認可關(guān)鍵理念。你找到這一普遍性理念，然后就把它作為你所做一切關(guān)鍵?！保绹鴬W美國際公司董事長拉扎勒斯）行為規(guī)范典型總結(jié)：同仁堂員工行為規(guī)范是嚴守“三真”信條:下真料、行真功、講真情。同仁堂古訓:“修和無人見，存心有天知”。領(lǐng)導與員工觀念要整合。第71頁九、強勢文化與弱勢文化所謂強勢文化是一種公司理念被員工所信奉，并且成為指導公司各項組織活動指導標準。公司文化特點鮮明，主題突出，指導公司各項行為主要是公司文化，而不是社會文化。公司所有活動都緊圍繞該公司經(jīng)營理念進行。弱勢文化是指一種公司沒有典型能夠指導員工各項行為理念，公司文化現(xiàn)象大多來自社會文化。特點不鮮明，主題不突出，造成社會文化影響力超出公司文化影響力。公司所有經(jīng)營活動都受社會文化影響。第72頁如何判斷強勢文化與弱勢文化研究物質(zhì)環(huán)境：比較公司各處環(huán)境和公司對建筑物投資就能夠觀測到一家公司文化，一家對本身及其文化感到自豪公司會通過其環(huán)境來反應他們自豪感?？垂救绾握務摫旧砦幕簱碛袕娪辛ξ幕緦?nèi)外宣傳時都強調(diào)自己公司文化，文化處于弱勢公司則著重談論其經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務情況。這能夠在客戶宣傳資料中得到驗證。第73頁看公司內(nèi)部文化現(xiàn)象是否具有顯著行業(yè)、民族、地域文化特性，除此之外公司文化是否還具有其他屬于自己獨立特性。通過與員工談話，觀測他們行為，看在他們心目中什么是他們敬佩行為，哪些是他們避諱行為，就能夠看出行業(yè)、民族等文化特性在他們心中體現(xiàn)。