家族企業(yè)要有目的性針對性系統(tǒng)性籌劃傳承這五件事

家族企業(yè)要有目的性針對性系統(tǒng)性籌劃傳承這五件事第一，必須讓二代“全面了解”一代的人生和做成的事這里有一個誤區(qū)，就是一代總是自以為二代作為自己的骨肉，理所應該是了解自己的。其實完全不是這樣。二代往往是離一代看起來最近的那個“陌生人”，甚至是那個“怨恨者”。因為恰恰這份承載一代心血而讓其異常忙碌的事業(yè)，讓一代無暇陪伴二代成長，并搶走了二代很多童年時應有的快樂。由此，一代的事業(yè)能不成為二代幼小心靈的“情敵”，已屬不易，況傳承乎？與此同時，也因為這份心血必然帶來的忙碌，也讓一代無暇去在自己有限陪伴而充滿補償心理的時間里，再去系統(tǒng)地向二代講述自己已做過、正在做、想去做的事業(yè)。于是，一代的作為與價值，二代往往都懵懂無知，頂多一知半解，說九牛一毛也并不為過。為此，一代如果想要讓二代能順利傳承自己的事業(yè)，就要在孩子至少在青春期叛逆之前，就開始系統(tǒng)地告訴孩子：你的爸爸媽媽在沒有陪你的時候，都去做了哪些事。而且不要指望僅靠茶余飯后的零敲碎打，就可以完成這一任務。諄諄面授，會真切；但匯總成章，才系統(tǒng)。一代應該抽出時間在自己尚有余力時，就開始陸續(xù)整理和積累自己尚未完結(jié)的創(chuàng)業(yè)生涯。當中國需要面對西方的誤解都需要講好自己的故事時，創(chuàng)一代企業(yè)家也需要面對子女的隔閡講好自己的故事。與此同時，創(chuàng)一代應該提早將看似少不更事的孩子帶到一代的工作場景中去，比如廠區(qū)，比如董事會，至少讓他感性地知道父輩在做些什么。人，都是情境動物。哪怕是玩世不恭地一旁戲耍,也是一種對公司業(yè)務的熟悉。而熟悉本身，就會自然帶來認同。我記得上世紀我第一次坐飛機時，就震撼于飛機起飛時萬物瞬間的渺小，感慨于物理學的偉大！當時我就想：上中學時如果有機會坐一次飛機,我一定會有動力學好物理！可惜，那時我只見到了無數(shù)個枯燥乏味的受力分析箭頭。把一代的事業(yè)感性化、故事化、體驗化，進而內(nèi)化到孩子幼小的心靈和記憶中，未來成功傳承就會概率大增。第二，必須讓二代“深度認同”一代事業(yè)的內(nèi)涵和價值這里也有一個誤區(qū)，就是一代總自以為二代“知道了”就等于是二代“認同了二其實也完全不是這樣。二代就算了解了父母經(jīng)歷了什么，也不代表他們就認同父母正在做和想要做的事。要知道兩代人的生存和生活環(huán)境，先天就截然不同。創(chuàng)一代“苦大仇深”的生存環(huán)境與創(chuàng)業(yè)動機，幾乎注定是對“啥也不缺”的創(chuàng)二代完全不適用的。誠如我曾經(jīng)寫過的，如今即便是游覽美麗的黃山，如果還以要登山就必須登頂、一定比誰爬得更快的創(chuàng)一代邏輯，注定是無法吸引孩子們離開手機去登山的一一除非你能帶著孩子共同抱著游山的松弛心態(tài)，甚至也是本原心態(tài)一一最美的山，本就是用來賞中游的；最好的企業(yè),也本就是在玩中創(chuàng)的。因此，從了解到認同，需要創(chuàng)一代完成的是，能轉(zhuǎn)而站在創(chuàng)二代的視角，和企業(yè)與時俱進的需要，去講述和理解自己在創(chuàng)業(yè)中所做過和未來想做的事，而不是僅僅自說自話、自我感動。要知道，所有的自傳，都不是日記。日記是寫給自己看的，甚至可以使用各種奇怪的符號，而自傳都是寫給后人看的，必須基于讀者的需要去解釋和展示自己。此外，從了解到認同，需要創(chuàng)一代完成的是，能將自己所創(chuàng)事業(yè)的意義講清楚。不錯，只要是故事不管多么曲折精彩，都有時代性，也就都有局限性，指望刻舟求劍是自欺欺人。因此僅僅是故事本身，誠如其名，注定都是過時的。而能不過時的，就是故事背后的意義。意義，通常都是可以經(jīng)受時間乃至空間考驗的，甚至是永恒的。而這個意義，也不能僅僅是沉重，不能都和劉胡蘭一樣。否則，或者將二代嚇跑，或者將二代壓垮一一更應該是有趣、美好，進而偉大。比如馬斯克所做和要做的事，除了純商業(yè)上的富、純技術上的炫，更還有對人類的改變與推動。馬斯克絕不會只講自己當年創(chuàng)業(yè)如何艱辛，如何克服了重重苦難，相反當這件事呈現(xiàn)得足夠有趣、美好和偉大時，為此所必須的堅忍不拔，就是水到渠成的。年輕人雖然優(yōu)越，卻并不缺韌性，他們只缺讓自己迸發(fā)這種能量的充分理由。為此，創(chuàng)一代千萬不要把創(chuàng)業(yè)史講成苦大仇深的血淚史，而應該講成激動人心的創(chuàng)業(yè)史。如果我們讓兒子很可憐我們，對我們的經(jīng)歷避之唯恐不及，那傳承就會很困難。如果我們能讓兒子視自己為英雄，那就是想不讓他傳承都難。為此，日本家族企業(yè)與之配套還有一個很具體的做法：即便是孩子還小時，也絕對不在家里公開抱怨事業(yè)的挫折、團隊的無能、內(nèi)心的懊惱，而必須在他們對一切似是而非時，就開始樹立起：“我爸爸好牛！我爸爸做的事好牛！”有了以上兩點，二代就有足夠的傳承動力。做成萬事的起點，都是強勁而持續(xù)的動力。第三，必須讓二代從基層業(yè)務崗位創(chuàng)起，并步步為營有動力不等于有能力。開得出菜單不代表做得出宴席。而能力，從來都是練出來的。而練，就不是自娛自樂的演習，而應該是真刀真槍的實戰(zhàn)。做企業(yè)和搞科研不同，就在于不能靠猜想，不能靠推演，甚至不能靠諸多特定條件保障下的試驗。中國歷史長期沒解決的一個問題，就是太子難題。因為名分早定，上任即含著金勺，未來又敏感莫測，于是我們發(fā)現(xiàn)中國的太子，很少有機會到前線或一線去歷練。太子出征的事例，甚至比皇上自己御駕親征都要少。為什么？因為一是太子不能在生死沙場出問題，二是太子不能在皇上內(nèi)心出問題。也就是候任皇上出征，對于現(xiàn)任皇上，既不安全更不放心，既危險又可疑。也因此，中國的太子往往只能陪著皇上當小跟班，只會察言觀色,只會紙上談兵，于是中國皇位接班人干事業(yè)和創(chuàng)新業(yè)的能力素質(zhì)，往往靠撞大運一一因為根本沒機會鍛煉和展示。唐初太子李建成的悲劇就在于此。因此，我們做企業(yè)傳承，就必須要在賽馬中相馬，要在實戰(zhàn)中歷練。而二代相對于一代，最缺乏的往往就是對于業(yè)務的理解，對于市場的理解，對于客戶的理解，和對于團隊的理解。為此，讓二代從一線實戰(zhàn)做起，特別是闖蕩市場一線，并用足夠長的時間體驗和理解企業(yè)所有的業(yè)務和部門乃至生態(tài)，便是很有必要的。這時最要不得的，就是急于求成，最需要做的，就是耐心打磨。這里的關鍵一點,還不只是能力的培養(yǎng)，更有自信的積累。作為領導人，相對執(zhí)行層，自信心是至關重要的。自信心，決定了判斷力，決定了格局心胸，決定了決策質(zhì)量與長遠價值。而自信，絕不是二代自己通過互聯(lián)網(wǎng)虛構(gòu)出來的，也不完全是長輩諄諄教導出來的，或拳拳鼓勵出來的，而是靠自己一仗一仗逐漸打出來的。與李建成相反，唐初李世民之所以能夠開創(chuàng)貞觀新局，能夠虛心納諫，能夠自我節(jié)制，都是因為他早年在疆場上練就的強大自信心。管理是實踐，經(jīng)營是實踐，接班傳承也要依靠實踐。第四，必須讓一代預先找好隱退“自留地”，以海闊天空如果說，創(chuàng)二代下基層打硬仗，是傳承的入口，那么創(chuàng)一代下龍椅享清福，就是傳承的出口。有入有出，萬物才能貫通流轉(zhuǎn)。但這卻是以上幾條中最難做到的一條，也是最容易被創(chuàng)一代忽略或回避的一條。很有燈下黑的味道。誠如前言，從創(chuàng)一代往往可以理順產(chǎn)品，理順團隊，理順市場，理順市長，也能理順自己的過去乃至當下，但很可能理不順自己的未來。他們奮斗慣了，忙碌慣了，辛苦慣了，著急慣了。如果一代就此退休，就仿佛女人絕經(jīng)，內(nèi)分泌驟然失調(diào)，是要更年氣躁的。而一代退休甚至不如女人絕經(jīng)，因為絕經(jīng)是自然規(guī)律，只有承受的份兒，而退休卻可以人為決定盤踞不退（如漢武），或者退而不休（如乾?。?。更何況做決定，是領導人人生最習慣的事。除非創(chuàng)一代發(fā)自內(nèi)心、觸及靈魂地自己想通。他也必須想通。漢武帝不退休，戕害了兒子的性命；乾隆爺退而不休，扼殺了國家的活力。我在16年前就曾意識到：凡是成功了20年以上的領導人，在輝煌的頂點，一定都已經(jīng)將自己賴以成功的要素，在不知不覺中用過了頭。如果延續(xù)下去，必然最后驟然敗壞乃至崩盤。不論是中國的皇帝，還是西方的CEO,從康熙到韋爾奇，都是如此。所謂成功是失敗之母，也就是這個意思。唯一的辦法，就是創(chuàng)一代自己能超然意識到這一點，在自己還能夠掌控局面時，掌控好自己的隱退。這方面，全人類的楷模，是美國國父喬治?華盛頓。誠如我14年前寫過的，才華平平的華盛頓，在已然不受約束的情況下，用自己不可思議的“兩退”，成就了人類政治文明空前絕后的兩次大飛躍：一是開國不必稱帝，二是在任不超兩屆。他用畢生，乃至去世前一刻，都能始終戰(zhàn)勝自己的欲望，從而宣告了人類最高層次的控制力。第五，必須幫助二代銜接好決定企業(yè)命運的“生態(tài)系統(tǒng)”當創(chuàng)一代有大智慧理順自己，而退得下來時，依然需要幫助創(chuàng)二代，繼續(xù)送他們一程。而一代所要送的，并非同行凝視，更非指手畫腳，而是協(xié)助銜接。銜接的，正是生態(tài)。一個企業(yè)能夠成功創(chuàng)業(yè)，走向成熟，一定并非孤立的個體成長，而一定積累和營造了一個圍繞在企業(yè)內(nèi)外的生態(tài)系統(tǒng)。而企業(yè)的傳承，除了權(quán)力和文化，產(chǎn)品與市場,也一定包括對于企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的交接、銜接，以及隨后的升級、創(chuàng)新。這時，我很想分享家父的一句諄諄教導：“永遠不要以為你可以完全掌握自己的命運。在人生的各個階段，一定另外有一個人，在決定你的命運。你要做的，就是找到他，讓他成就你，或至少不要讓他壞你的事?！闭f到企業(yè)傳承，也是一個道理。創(chuàng)一代比誰都清楚，自己創(chuàng)業(yè)生涯中誰曾決定自己和企業(yè)的命運，誰在決定自己和企業(yè)的命運，誰將決定自己和企業(yè)的命運。這個人或這幾個人，可能是企業(yè)內(nèi)部的元老、骨干，可能是企業(yè)外部的合作者、監(jiān)管者、競爭者，甚至可能是看似與企業(yè)業(yè)務無關的人。這時候，重要的是不要把這個范圍設定得過于狹隘。要知道，能決定我們命運的人，未必都是我們平日敬畏三分的大人物。社會是復雜的，人生是復雜的，命運也是復雜的。那么，創(chuàng)一代在退休之前，有責任將其中將繼續(xù)影響和決定企業(yè)命