XX機(jī)電有限公司人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)課件

2005年3月31日版本：A1.0編號(hào)：S050108——湖北漢丹機(jī)電有限公司人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)深圳華盈恒信管理顧問(wèn)有限公司誠(chéng)信科學(xué)，締造成功2005年3月31日深圳華盈恒信管理顧問(wèn)有限公司誠(chéng)信科學(xué)，締漢丹公司戰(zhàn)略企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人力資源戰(zhàn)略愿景使命和理念員工需求人力資源管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)及其他目標(biāo)對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的要求企業(yè)關(guān)鍵能力所要求的

文化、素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)才能留住員工、激發(fā)員工積極性的關(guān)鍵因素績(jī)效管理學(xué)習(xí)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)人員配置薪酬制度客戶(hù)滿(mǎn)意企業(yè)文化員工滿(mǎn)意建立人力資源管理體系是漢丹公司總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力保證漢丹公司戰(zhàn)略企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人力資源戰(zhàn)略員工需求人力資源用人機(jī)制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇激烈爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才漢丹公司分配機(jī)制激勵(lì)機(jī)制責(zé)任機(jī)制快速成長(zhǎng)缺少人才漢丹公司目前在人力資源方面存在嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但這也給人力資源管理職能的充分發(fā)揮帶來(lái)了機(jī)遇用人機(jī)制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈爭(zhēng)奪漢丹公司分配機(jī)制激勵(lì)機(jī)制責(zé)任機(jī)制快速漢丹公司人力資源管理平臺(tái)人力資源管理理念人力資源管理流程人力資源管理制度人力資源管理技術(shù)績(jī)效管理CPOCPP薪酬管理企業(yè)文化組織設(shè)計(jì)職位描述招聘培訓(xùn)我們?yōu)闈h丹公司提供咨詢(xún)咨詢(xún)服務(wù)的范圍是人力資源3P系統(tǒng)，包括組織設(shè)計(jì)、能力素質(zhì)模型、職位說(shuō)明書(shū)、薪酬體系、績(jī)效管理體系漢丹公司人力資源管理平臺(tái)人力資源管理理念人力資源管理流程人力企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析職位描述崗位價(jià)值評(píng)估模型崗位價(jià)值評(píng)估寬帶薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計(jì)員工能力素質(zhì)模型員工能力評(píng)估薪酬定位績(jī)效分?jǐn)?shù)《薪酬管理手冊(cè)》績(jī)效考核《績(jī)效管理手冊(cè)》薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬數(shù)據(jù)確定福利津貼績(jī)效薪酬崗位工資戰(zhàn)略目標(biāo)KPI基礎(chǔ)管理CPI獎(jiǎng)懲制度（行為指標(biāo)）能力素質(zhì)指標(biāo)（能力指標(biāo)）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3P我們?yōu)闈h丹公司構(gòu)建人力資源3P系統(tǒng)的基本內(nèi)容如下企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析職位描述崗位價(jià)值評(píng)估模型崗位價(jià)值評(píng)估寬現(xiàn)場(chǎng)觀察現(xiàn)場(chǎng)訪談查閱資料標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)卷人力資源調(diào)研的四種方法

調(diào)研分析報(bào)告人力資源管理職能分析薪酬福利企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)績(jī)效招聘培訓(xùn)員工滿(mǎn)意度人力資源規(guī)劃制度建設(shè)員工激勵(lì)分配機(jī)制責(zé)任機(jī)制激勵(lì)機(jī)制用人機(jī)制《人力資源調(diào)研分析報(bào)告》在項(xiàng)目開(kāi)始前我們將進(jìn)行充分的調(diào)研和分析，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出漢丹公司人力資源變革的基本方向和總體框架現(xiàn)場(chǎng)觀察現(xiàn)場(chǎng)訪談查閱資料標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)卷人力資源調(diào)研的四種方組織設(shè)計(jì)的七個(gè)原則最少崗位數(shù)原則分工的原則命令一元化原則專(zhuān)業(yè)化的原則平衡原則層級(jí)原則服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的原則首先進(jìn)行漢丹公司的組織設(shè)計(jì)，組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)、管理層級(jí)關(guān)系圖和職位族劃分圖組織設(shè)計(jì)最少崗位數(shù)原則分工的原則命令一元化原則專(zhuān)業(yè)化的原則平華盈恒信舉例華盈恒信舉例管理層級(jí)關(guān)系圖和職位族劃分圖示意華盈恒信舉例華盈恒信舉例管理層級(jí)關(guān)系圖和職位族劃分圖示意華盈恒信舉例華盈恒信舉例各部門(mén)的職能描述華盈恒信舉例華盈恒信舉例各部門(mén)的職能描述我們?cè)谶M(jìn)行職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)時(shí)，會(huì)導(dǎo)入職能矩陣分解圖，確保職責(zé)分解和傳遞能夠完全到位。職位職責(zé)的描述需要?jiǎng)討B(tài)和靜態(tài)的結(jié)合，我們將通過(guò)多層級(jí)職責(zé)描述來(lái)解決職位說(shuō)明書(shū)的適用性和有效性問(wèn)題。職位說(shuō)明書(shū)是相對(duì)靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，但是其內(nèi)容是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。華盈恒信將根據(jù)客戶(hù)的實(shí)際情況和要求，適當(dāng)調(diào)整職位說(shuō)明書(shū)結(jié)構(gòu)，使其更符合客戶(hù)的特點(diǎn)和需求。華盈恒信舉例編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)，明確各崗位的使命、職責(zé)和任職資格我們?cè)谶M(jìn)行職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)時(shí)，會(huì)導(dǎo)入職能矩陣分解圖，確保職責(zé)浙江XJZY有限公司崗位說(shuō)明書(shū)崗位名稱(chēng)行政管理部經(jīng)理崗位等級(jí)B1-B6崗位編號(hào)R-A-001崗位使命根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，建立和完善人力資源管理體系，以確保人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。崗位職責(zé)組織1組織制訂人力資源子戰(zhàn)略并制訂相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。組織起草人力資源管理制度和相關(guān)流程，并組織定期進(jìn)行評(píng)審與改進(jìn)……計(jì)劃2依據(jù)公司總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定本部門(mén)的年度、月度目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃。根據(jù)部門(mén)年度工作計(jì)劃，編制部門(mén)年度費(fèi)用預(yù)算……執(zhí)行3負(fù)責(zé)對(duì)普通員工進(jìn)行離職異動(dòng)面談。有計(jì)劃的對(duì)部門(mén)人員進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)，不斷提高下屬人員的工作技……協(xié)助配合4協(xié)助總經(jīng)理或副總經(jīng)理對(duì)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行招聘與績(jī)效考核。協(xié)助公司各部門(mén)開(kāi)展績(jī)效考核、績(jī)效溝通和績(jī)效工資的分配……崗位說(shuō)明書(shū)樣板華盈恒信舉例浙江XJZY有限公司崗位名稱(chēng)行政管理部經(jīng)理崗位等級(jí)B1-B6崗位職責(zé)審核5審核公司各部門(mén)提出的人員配置、異動(dòng)和獎(jiǎng)懲等各類(lèi)報(bào)告。審核直屬崗位人員提交的年度和月度工作計(jì)劃與總結(jié)……分析改進(jìn)6負(fù)責(zé)對(duì)各部門(mén)提出的薪酬與績(jī)效考核投訴的受理與分析處理。負(fù)責(zé)對(duì)人力資源目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行分析改進(jìn)，并提出改進(jìn)意見(jiàn)……基本知識(shí)3；公司知識(shí)4；人力資源知識(shí)4；戰(zhàn)略知識(shí)3；財(cái)務(wù)知識(shí)2；法律知識(shí)2；計(jì)算機(jī)及信息系統(tǒng)知識(shí)2；營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)2；質(zhì)量管理知識(shí)2；環(huán)境管理知識(shí)2；經(jīng)驗(yàn)4理解3；計(jì)劃3；領(lǐng)導(dǎo)3；溝通4；協(xié)調(diào)4團(tuán)隊(duì)精神4；服務(wù)意識(shí)3；責(zé)任感2；廉潔4知識(shí)技能職業(yè)素養(yǎng)崗位素質(zhì)要求123浙江XJZY有限公司崗位說(shuō)明書(shū)崗位名稱(chēng)行政管理部經(jīng)理崗位等級(jí)B1-B6崗位編號(hào)R-A-001崗位說(shuō)明書(shū)樣板華盈恒信舉例崗位職責(zé)審核5審核公司各部門(mén)提出的人員配置、異動(dòng)和獎(jiǎng)懲等各類(lèi)知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)素養(yǎng)華盈恒信舉例建立能力素質(zhì)模型，并在各崗位中的任職資格中進(jìn)行應(yīng)用知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)素養(yǎng)華盈恒信舉例建立能力素質(zhì)模型，并在各崗位中的BalancedScorecard平衡計(jì)分卡績(jī)效管理五步法公司發(fā)展戰(zhàn)略五大職能戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略地圖核心事件KPI目標(biāo)傳遞與分解高管人員職能部門(mén)員工制定績(jī)效計(jì)劃最佳行動(dòng)計(jì)劃最佳流程績(jī)效考核績(jī)效信息的收集績(jī)效溝通量化評(píng)估員工激勵(lì)薪酬人事調(diào)整培訓(xùn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績(jī)效目標(biāo)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的計(jì)劃和方案根據(jù)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)確定目標(biāo)誰(shuí)來(lái)承擔(dān)和負(fù)責(zé)運(yùn)用績(jī)效成績(jī)激勵(lì)員工12345我們?yōu)闈h丹公司建立目標(biāo)績(jī)效管理體系的方法論是績(jī)效管理五步法BalancedScorecard績(jī)效管理五步法公司發(fā)展戰(zhàn)90%85%71%60%42%47%38%30%8%16%有BSC的公司沒(méi)有BSC的公司中高層管理者對(duì)戰(zhàn)略的清晰認(rèn)識(shí)部門(mén)之間有較好的互助與團(tuán)隊(duì)合作管理與員工間有開(kāi)放式的分享與溝通戰(zhàn)略的有效執(zhí)行員工的自我責(zé)任感和主動(dòng)性摘自：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,我們?yōu)闈h丹公司建立目標(biāo)績(jī)效管理體系的重要工具之一是BSC90%85%71%60%42%47%38%30戰(zhàn)略BSC戰(zhàn)略地圖績(jī)效管理五步法之一－構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

運(yùn)用BSC將戰(zhàn)略形成績(jī)效目標(biāo)框架的結(jié)果

戰(zhàn)略BSC戰(zhàn)略地圖績(jī)效管理五步法之一－構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

運(yùn)用BS績(jī)效指標(biāo)辭典職能戰(zhàn)略梳理報(bào)告績(jī)效指標(biāo)分析篩選指標(biāo)規(guī)劃戰(zhàn)略地圖指標(biāo)定義戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)庫(kù)績(jī)效管理五步法之二是對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解，最后形成企業(yè)績(jī)效指標(biāo)辭典績(jī)效指標(biāo)辭典職能戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)分析篩選指標(biāo)規(guī)劃戰(zhàn)略地圖指標(biāo)定義戰(zhàn)略部門(mén)職能公司級(jí)KPI公司層面部門(mén)級(jí)KPICPI部門(mén)層面員工層面崗位職責(zé)能力素質(zhì)模型行為對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)人的評(píng)價(jià)指標(biāo)崗位級(jí)KPIKRA(計(jì)劃－目標(biāo))能力公司文化制度績(jī)效指標(biāo)分布在三個(gè)層面，短期指標(biāo)以KPI為主，CPI為輔，長(zhǎng)期指標(biāo)還包括員工態(tài)度和能力指標(biāo)戰(zhàn)略部門(mén)職能公司級(jí)KPI公司層面部門(mén)級(jí)KPICPI部門(mén)層面員有了目標(biāo)，還要有績(jī)效計(jì)劃（工作計(jì)劃和行動(dòng)方案）來(lái)保證和支持，目標(biāo)才能有效實(shí)現(xiàn)。高產(chǎn)出的績(jī)效目標(biāo)要求績(jī)效計(jì)劃也是高質(zhì)量的，這個(gè)環(huán)節(jié)要求我們更多的工作要突破常規(guī)。這個(gè)步驟是績(jī)效目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保證和支持環(huán)節(jié)。績(jī)效管理五步法之三是對(duì)KPI制定具體的績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效計(jì)劃是KPI實(shí)現(xiàn)的重要保證和支持有了目標(biāo)，還要有績(jī)效計(jì)劃（工作計(jì)劃和行動(dòng)方案）來(lái)保證和支持，績(jī)效考核包括三個(gè)步驟：績(jī)效資料收集、績(jī)效溝通、量化評(píng)估。績(jī)效數(shù)據(jù)收集是量化考核的基礎(chǔ)，績(jī)效溝通面對(duì)的是未來(lái)，評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)面對(duì)的是過(guò)去。績(jī)效管理五步法之四是根據(jù)考核周期，在績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上對(duì)指標(biāo)的達(dá)成度進(jìn)行量化評(píng)價(jià)績(jī)效考核包括三個(gè)步驟：績(jī)效資料收集、績(jī)效溝通、量化評(píng)估。績(jī)效職系考核內(nèi)容考核者考核組織者管理層級(jí)經(jīng)理季度績(jī)效考核自評(píng)－副總－委員會(huì)人力資源部企業(yè)管理部年度績(jī)效考核副總、同級(jí)、直接下級(jí)主管季度績(jī)效考核經(jīng)理年度績(jī)效考核經(jīng)理、同級(jí)、直接下級(jí)技術(shù)系列員工季度績(jī)效考核自評(píng)－主管－經(jīng)理員工所在部門(mén)年度績(jī)效考核直接上級(jí)、同級(jí)行政系列員工季度績(jī)效考核自評(píng)－主管－經(jīng)理年度績(jī)效考核直接上級(jí)、同級(jí)技工系列員工月度績(jī)效考核自評(píng)－主管－經(jīng)理年度績(jī)效考核直接上級(jí)、同級(jí)輔助系列員工季度績(jī)效考核自評(píng)－主管年度績(jī)效考核直接上級(jí)考核關(guān)系設(shè)計(jì)案例華盈恒信舉例職系考核內(nèi)容考核者考核組織者管理層級(jí)經(jīng)理季度績(jī)效考核自評(píng)－副職務(wù)系列技術(shù)系列行政系列技工系列通勤系列經(jīng)理主管創(chuàng)造性★★★敏捷性★★責(zé)任性★★★★★★主動(dòng)性★★★★團(tuán)隊(duì)性★★★民主性★紀(jì)律性★★★系統(tǒng)性★★風(fēng)險(xiǎn)精神★★堅(jiān)韌性★★態(tài)度指標(biāo)職系某企業(yè)態(tài)度指標(biāo)設(shè)置案例華盈恒信舉例職務(wù)系列技術(shù)系列行政系列技工系列通勤系列經(jīng)理主管創(chuàng)造性★★★職務(wù)系列技術(shù)系列行政系列技工系列通勤系列經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)能力★★判斷與決策能力★★★計(jì)劃與執(zhí)行能力★★★★影響能力★★人際交往能力★★溝通能力★★基礎(chǔ)與專(zhuān)業(yè)技能★★★★能力指標(biāo)職系某企業(yè)能力指標(biāo)設(shè)置案例華盈恒信舉例職務(wù)系列技術(shù)系列行政系列技工系列通勤系列經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)能力★★經(jīng)理主管行政系列部門(mén)年度業(yè)績(jī)考核年度KPI職系90%80%60%比例年度KPI40%能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)年度KPI能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)技術(shù)系列技工系列年度KPI能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)通勤系列70%50%年度KPI態(tài)度指標(biāo)某企業(yè)短期和長(zhǎng)期考核指標(biāo)設(shè)定案例季度考核業(yè)績(jī)指標(biāo)，年度考核采用業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度三類(lèi)指標(biāo)華盈恒信舉例經(jīng)理主管行政系列部門(mén)年度業(yè)績(jī)考核年度KPI職系90%80%6要求公司建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制：比如績(jī)效薪酬分配、固定工資等級(jí)變化、職務(wù)調(diào)整、表?yè)P(yáng)或批評(píng)等。這個(gè)步驟是績(jī)效管理體系與其他系統(tǒng)的接口環(huán)節(jié)。許多公司成功推行績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)秘訣就是快速而準(zhǔn)確地應(yīng)用績(jī)效成績(jī)?nèi)ゼ?lì)員工！績(jī)效管理五步法之五是根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行有效和準(zhǔn)確的激勵(lì)要求公司建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制：比如績(jī)效薪酬分配、固定工資績(jī)效成績(jī)?cè)谌肆Y源管理體系中的應(yīng)用是非常廣泛的，我們將在漢丹公司的激勵(lì)系統(tǒng)中進(jìn)行廣泛和充分的應(yīng)用調(diào)薪短期績(jī)效薪酬年度獎(jiǎng)金職位變動(dòng)員工發(fā)展計(jì)劃支持管理決策其它應(yīng)用績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用績(jī)效成績(jī)?cè)谌肆Y源管理體系中的應(yīng)用是非常廣泛的，我們將在漢丹我們?cè)谛匠旮＠O(shè)計(jì)方面的方法論是薪酬設(shè)計(jì)六步法職位描述崗位價(jià)值評(píng)估與寬帶薪酬設(shè)計(jì)員工能力評(píng)估與寬帶薪酬定位外部薪酬調(diào)查與薪資水平定位薪酬系統(tǒng)切換實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)與支付模式設(shè)計(jì)123564薪酬設(shè)計(jì)六步法我們?cè)谛匠旮＠O(shè)計(jì)方面的方法論是薪酬設(shè)計(jì)六步法職位描述崗位價(jià)薪酬設(shè)計(jì)六步法之一

職位描述對(duì)職位的職責(zé)大小、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜性、任職資格、工作環(huán)境等職位要素進(jìn)行描述崗位價(jià)值評(píng)估的主要信息都依賴(lài)于職位描述薪酬設(shè)計(jì)六步法之一

職位描述對(duì)職位的職責(zé)大小、職責(zé)范圍、工作薪酬設(shè)計(jì)六步法之二

崗位價(jià)值評(píng)估與寬帶薪酬設(shè)計(jì)企業(yè)有幾十個(gè)或更多的崗位，究竟哪個(gè)重要、哪個(gè)不重要？哪個(gè)崗位比哪個(gè)崗位重要？重要多少？我們?cè)撛鯓咏鉀Q？通過(guò)價(jià)值評(píng)估，可以了解職位對(duì)企業(yè)的價(jià)值大小，衡量職位與職位間的價(jià)值高低崗位價(jià)值的評(píng)估分?jǐn)?shù)是薪酬系統(tǒng)薪酬通路設(shè)計(jì)的重要依據(jù)薪酬設(shè)計(jì)六步法之二

崗位價(jià)值評(píng)估與寬帶薪酬設(shè)計(jì)企業(yè)有幾十個(gè)或Hay惠悅美世CRG崗位價(jià)值評(píng)估模型Hay惠悅美世CRG崗位價(jià)值評(píng)估模型評(píng)價(jià)小組對(duì)各崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的原始數(shù)據(jù)華盈恒信舉例評(píng)價(jià)小組對(duì)各崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的原始數(shù)據(jù)華盈恒信舉例通過(guò)內(nèi)外部專(zhuān)家聯(lián)合打分，得出各崗位的平均價(jià)值分?jǐn)?shù)華盈恒信舉例通過(guò)內(nèi)外部專(zhuān)家聯(lián)合打分，得出各崗位的平均價(jià)值分?jǐn)?shù)華盈恒信舉例層級(jí)董總經(jīng)理總裁崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)區(qū)間A上區(qū)間/A/A上區(qū)間/A1中位值上區(qū)間951-975

A2上區(qū)間上區(qū)間926-950

A3中位值上區(qū)間上區(qū)間901-925A4下區(qū)間中位值876-900A5中位值中位值851-875A6下區(qū)間中位值中位值上區(qū)間上區(qū)間826-850A7下區(qū)間801-825A8下區(qū)間下區(qū)間776-800A9下區(qū)間下區(qū)間中位值中位值751-775AB上區(qū)間/AB上區(qū)間/AB下區(qū)間下區(qū)間上區(qū)間/B1中位值726-750B2中位值701-725B3中位值上區(qū)間676-700B4下區(qū)間651-675B5下區(qū)間626-650B6下區(qū)間中位值上區(qū)間601-625B7576-600B8551-575B9下區(qū)間中位值526-550BC/BC/BC下區(qū)間/C1501-525C2476-500C3451-475C4426-450C5401-425C6376-400C7351-375C8326-350C9301-325CD/CD/CD/華盈恒信舉例層級(jí)董總經(jīng)理總裁崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8崗位崗位薪酬設(shè)計(jì)六步法之三

員工評(píng)價(jià)與寬帶薪酬定位薪酬通路有上區(qū)間、中位值和下區(qū)間，不同的任職者，他們的薪酬位置應(yīng)該是一樣嗎？不一樣的話，依據(jù)什么來(lái)評(píng)價(jià)不同的任職者的薪酬位置？通過(guò)對(duì)員工的評(píng)估，可以實(shí)現(xiàn)員工在薪酬通路中的規(guī)范化定位薪酬設(shè)計(jì)六步法之三

員工評(píng)價(jià)與寬帶薪酬定位薪酬通路有上區(qū)間、根據(jù)崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)計(jì)算每個(gè)層級(jí)價(jià)值系數(shù)。根據(jù)員工的實(shí)際得分與標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行比較，計(jì)算員工的得分系數(shù)。然后確定員工的實(shí)際層級(jí)。薪酬通路的中位值對(duì)應(yīng)員工任職資格的標(biāo)準(zhǔn)分。對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)得分將員工放在寬帶薪酬的層級(jí)中華盈恒信舉例根據(jù)崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)計(jì)算每個(gè)層級(jí)價(jià)值系數(shù)。根據(jù)員工的實(shí)際得分與標(biāo)薪酬上區(qū)間薪酬中位值薪酬下區(qū)間薪酬紅圈薪酬綠圈小材大用，只能做更低的職位。大材小用，可以勝任更高的職位。正常區(qū)間知人勝任評(píng)價(jià)后的員工在寬帶薪酬通路中：有些員工在薪酬的上區(qū)間，有些在中位置，有些在薪酬下區(qū)間薪酬上區(qū)間薪酬中位值薪酬下區(qū)間薪酬紅圈薪酬綠圈小材大用，只能完成員工在寬帶薪酬中的薪酬定位員工能力評(píng)價(jià)模型員工根據(jù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)確定員工在薪酬通路中的層級(jí)崗位崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型根據(jù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)設(shè)計(jì)崗位的寬帶薪酬完成員工在寬帶薪酬中的薪酬定位員工能力評(píng)價(jià)模型員工根據(jù)評(píng)價(jià)分薪酬設(shè)計(jì)六步法之四

薪酬調(diào)查與薪資水平定位薪酬調(diào)查就是通過(guò)相關(guān)手段，獲取相關(guān)企業(yè)及職位的薪酬水平及相關(guān)信息的一種調(diào)查活動(dòng)一般薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)會(huì)成為企業(yè)薪酬管理決策的有效依據(jù)薪酬行業(yè)數(shù)據(jù)、地區(qū)數(shù)據(jù)可以向?qū)I(yè)的顧問(wèn)公司購(gòu)買(mǎi)確定公司的薪酬戰(zhàn)略及薪酬分位置薪酬設(shè)計(jì)六步法之四

薪酬調(diào)查與薪資水平定位薪酬調(diào)查就是通過(guò)相最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900級(jí)別寬幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%樣張根據(jù)外部薪酬數(shù)據(jù)和薪酬通路確定各職位的薪資水平最小值中位值最大值113900130900148000170薪酬設(shè)計(jì)六步法之五

薪酬結(jié)構(gòu)與支付模式設(shè)計(jì)劃分固定部分和績(jī)效部分的比例，根據(jù)職位族的激勵(lì)強(qiáng)弱程度，確定薪酬結(jié)構(gòu)固定與績(jī)效的比例薪酬結(jié)構(gòu)固定與績(jī)效的主要功能是保健功能和激勵(lì)功能薪酬結(jié)構(gòu)固定與績(jī)效比例的變化趨勢(shì)薪酬設(shè)計(jì)六步法之五

薪酬結(jié)構(gòu)與支付模式設(shè)計(jì)劃分固定部分和績(jī)效企業(yè)常見(jiàn)的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額福利津貼保險(xiǎn)崗位工資醫(yī)療保險(xiǎn)學(xué)歷津貼加班工資績(jī)效工資季度獎(jiǎng)金保障工資變動(dòng)工資年度獎(jiǎng)金職稱(chēng)津貼夜班津貼總經(jīng)理津貼年資特殊津貼其他福利失業(yè)保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)1級(jí)構(gòu)成2級(jí)構(gòu)成計(jì)時(shí)制薪酬結(jié)構(gòu)提成制薪酬結(jié)構(gòu)計(jì)件制薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)制薪酬結(jié)構(gòu)年薪制薪酬結(jié)構(gòu)協(xié)議制薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)常見(jiàn)的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額福利津貼保險(xiǎn)崗位工資醫(yī)療保險(xiǎn)學(xué)歷津固定工資績(jī)效獎(jiǎng)金子公司總監(jiān)/助理總經(jīng)理（分管職能）子公司總監(jiān)/助理總經(jīng)理（分管業(yè)務(wù)）子公司副總經(jīng)理（分管職能）子公司副總經(jīng)理（分管業(yè)務(wù)）子公司副總經(jīng)理（分管營(yíng)銷(xiāo)）項(xiàng)目公司經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理子公司業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理子公司職能部門(mén)經(jīng)理資深員/師員/師及以下利用薪酬激勵(lì)矩陣進(jìn)行薪酬支付模式的案例華盈恒信舉例固定工資績(jī)效獎(jiǎng)金子公司總監(jiān)/助理總經(jīng)理（分管職能）子公司總監(jiān)薪酬設(shè)計(jì)六步法之六

薪酬系統(tǒng)的切換實(shí)施成功的薪酬系統(tǒng)，既包括設(shè)計(jì)階段，更包括實(shí)施階段實(shí)施的具體方法需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況予以選擇薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)解決的是薪酬系統(tǒng)的科學(xué)性的問(wèn)題，實(shí)施解決的是管理的藝術(shù)性的問(wèn)題薪酬設(shè)計(jì)六步法之六

薪酬系統(tǒng)的切換實(shí)施成功的薪酬系統(tǒng)，既包括企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析職位描述崗位價(jià)值評(píng)估模型崗位價(jià)值評(píng)估寬帶薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計(jì)員工能力素質(zhì)模型員工能力評(píng)估薪酬定位績(jī)效分?jǐn)?shù)《薪酬管理手冊(cè)》績(jī)效考核《績(jī)效管理手冊(cè)》薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬數(shù)據(jù)確定福利津貼績(jī)效薪酬崗位工資戰(zhàn)略目標(biāo)KPI基礎(chǔ)管理CPI獎(jiǎng)懲制度（行為指標(biāo)）能力素質(zhì)指標(biāo)（能力指標(biāo)）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3P我們?yōu)闈h丹公司構(gòu)建人力資源3P系統(tǒng)的基本內(nèi)容如下，包括組織設(shè)計(jì)、能力素質(zhì)模型、職位說(shuō)明書(shū)、薪酬體系、績(jī)效管理體系企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析職位描述崗位價(jià)值評(píng)估模型崗位價(jià)值評(píng)估寬誠(chéng)信科學(xué)，締造成功