【中小企業(yè)員工績效考核存在的問題與對策-以A網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司為例10000字（論文）】

中小企業(yè)員工績效考核存在的問題與對策—以A網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司為例TOC\o"1-3"\h\u10768第一章引言 第一章引言人才資源優(yōu)勢逐漸演變成企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)內(nèi)部管理的一種重要手段，其本身就是基于企業(yè)員工未來發(fā)展的綜合分析，對企業(yè)的未來發(fā)展有著不言而喻的重要作用?？冃Э己瞬皇呛唵蔚囊淮慰疾?，一次檢驗，而是一項涉及多個方面的系統(tǒng)工程。對于任何企業(yè)來說，僅僅做到讓員工對自己的工作內(nèi)容感到滿意是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要通過更加科學(xué)有效的績效考核來實現(xiàn)企業(yè)和個人自我發(fā)展的目標(biāo)。目前，社會上大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)實行了績效考核制度，但是通過觀察與比較，當(dāng)下許多公司企業(yè)實行的績效考核制度都還不太完善，績效考核管理仍存在一些不足，績效考核的具體實施過程和結(jié)果也差強人意。因此企業(yè)必須重視績效考核這一問題，要深刻認(rèn)識到績效考核管理水平低下將嚴(yán)重影響到員工的工作效率以及企業(yè)的團隊凝聚力等關(guān)鍵問題，一定要在日常經(jīng)營中重視績效考核制度，盡力提高企業(yè)自身績效考核管理水平。在此背景下，本文以A公司為例，對A公司的績效考核情況進行了研究。第二章績效考核理論概述2.1績效考核概念2.1.1績效首先，可以從字面意思理解績效，其中“績”可以理解為業(yè)績，其中主要涉及的有工作人員的個人業(yè)績以及企業(yè)的業(yè)績，從中可以反映出工作人員的成果；“效”主要是反映工作效率。所以，由“績”跟“效”組成的“績效”，可以反映企業(yè)以及工作人員的工作能力以及素養(yǎng)。其次，在人力資源研究領(lǐng)域方面，許多學(xué)者對績效的概念進行了分析，提出是組織預(yù)期實現(xiàn)的目標(biāo)以及結(jié)果，是組織為了實現(xiàn)確定的目標(biāo)，呈現(xiàn)在不同層面的有效輸出，其中主要涉及三方面內(nèi)容：公司整體績效、部門績效以及員工個人績效，個人績效是整個單位以及企業(yè)的基礎(chǔ)，同時構(gòu)成了單位以及企業(yè)的績效，只有工作人員績效的提升，才能夠推動企業(yè)整體目標(biāo)的完成?？冃Ь哂酗@著的特點，其中主要的特點是：多維度性、多因素性、動態(tài)性。（1）績效的多維度性工作人員的績效如何，不能僅僅從一個層面進行展示，應(yīng)該進行全面的分析以及探索，工作績效以及工作人員行為與結(jié)果之間存在明顯關(guān)系，其中包括的內(nèi)容非常多。對于客戶經(jīng)理而言，不僅存在硬性指標(biāo)的實現(xiàn)作為考核依據(jù)，對待客戶的服務(wù)質(zhì)量、上班出勤、廉潔自律性等方面都是分析以及探索的關(guān)鍵的內(nèi)容，對于部門經(jīng)理而言，績效評價需要全面分析其所在單位整體的運營指標(biāo)，同時對工作人員的指導(dǎo)情況進行分析，因此，工作績效屬于一個多維度、多層面的考評。（2）績效的多因素性一個工作人員的工作績效質(zhì)量會受到多方面因素的影響，其中主要涉及的有主觀以及客觀等兩個方面，不僅會受到環(huán)境的影響，同時與工作人員自身實際情況、特征以及工作能力等存在明顯關(guān)系，不僅與工作人員的動力存在明顯關(guān)系，同時也會受到整體制度以及社會發(fā)展的影響。（3）績效的動態(tài)性工作績效呈現(xiàn)出了工作人員在一定時間范圍內(nèi)工作相關(guān)結(jié)果，并不具有唯一性，隨著企業(yè)制度的不斷健全，基于績效水平與工作人員激勵政策的執(zhí)行，相關(guān)的績效水平也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，因此，對于工作人員績效水平應(yīng)該具有一個客觀的認(rèn)識。通過以上內(nèi)容的分析可以獲知，企業(yè)管理者在績效考核環(huán)節(jié)應(yīng)該更加全面、客觀的對工作人員以及單位的工作績效進行分析，從而來保證結(jié)果的客觀性以及有效性。2.1.2績效考核根據(jù)徐海蓉在2011的研究，對績效考核下的定義可以獲知，績效考核是企業(yè)進行績效考核以及評價的過程，在這個過程中，企業(yè)需要基于相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核對象的工作業(yè)績、態(tài)度、行為等進行合理的評價，同時通過對考核結(jié)果的反饋，給被考核對象未來的工作給予相應(yīng)的指導(dǎo)，績效考核的主要考核內(nèi)容不僅僅包括工作人員的業(yè)績以及行為等，同時也涉及被考核對象在當(dāng)前職位的履職能力，以及未來的發(fā)展趨勢等。企業(yè)無法將績效考核的目標(biāo)單純的界定為考察企業(yè)內(nèi)部個人業(yè)績，而是充分應(yīng)用績效考核的整個流程。根據(jù)研究分析可知，個人以及企業(yè)在當(dāng)前發(fā)展環(huán)節(jié)中存在的不足以及優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上發(fā)揮自身優(yōu)勢，最終提升自身工作能力以及整體素質(zhì)，提升企業(yè)整體績效，是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。而作為企業(yè)人力資源管理甚至是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，績效考核主要是由考核周期內(nèi)容、考核者以及被考核者、考核結(jié)果以及反饋構(gòu)成，同時在企業(yè)人力資源管理中扮演著非常關(guān)鍵的作用，分別為控制、標(biāo)準(zhǔn)、交流以及發(fā)展功能?？冃Э己说目刂坡毮鼙憩F(xiàn)在不同層級管理者中，可以基于績效考核的具體結(jié)果，實現(xiàn)工作人員任務(wù)的劃分以及工作任務(wù)節(jié)點的控制，推動工作人員可以高質(zhì)量的完成相應(yīng)的工作。標(biāo)準(zhǔn)功能意味著企業(yè)可以應(yīng)用績效考核的結(jié)果，當(dāng)作是企業(yè)內(nèi)部管理活動的標(biāo)準(zhǔn)，例如薪酬以及福利等。溝通功能主要是指在績效構(gòu)建以及考核結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，考核者以及被考核者之間可以實現(xiàn)高效的溝通，從而降低由于溝通不足導(dǎo)致的風(fēng)險。發(fā)現(xiàn)功能是績效考核非常關(guān)鍵的職能，同時也是績效考核的關(guān)鍵目標(biāo)，充分應(yīng)用績效考核的成果，可以獲知個人以及企業(yè)在當(dāng)前發(fā)展過程中的優(yōu)勢以及劣勢，從而不斷提升工作人員的個人素質(zhì)，提升業(yè)績整體水平?？冃Э己说牧鞒掏ǔ０韵聝?nèi)容：（1）績效計劃工作人員績效計劃主要涉及的內(nèi)容有：其一是被考核者的員工級別、崗位以及部門。其二是考核者的直接主管以及管理單位。其三是被考核者的權(quán)責(zé)。其四是明確目標(biāo)的具體權(quán)重。其五是衡量被考核者的關(guān)鍵績效指標(biāo)。其六是關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的確定。其七是考核時間。其八是崗位素質(zhì)要求。在此基礎(chǔ)上企業(yè)的績效計劃獲得了相應(yīng)的分解，最終確定各層級部門、工作人員的績效目標(biāo)。（2）績效的實施實施績效考核方案之前需要對全部工作人員進行宣傳，在此基礎(chǔ)上宣傳以及動員是推動績效考核工作順利實施的關(guān)鍵，同時也是獲得預(yù)期目標(biāo)的核心[39]。①講解績效考核方案。通過工作人員自主學(xué)習(xí)以及培訓(xùn)等方式，向全體工作人員解讀績效考核方案，從而能夠讓工作人員對企業(yè)績效考核方案有一個整體的掌握，有利于績效考核的實施。②考核過程管理。在考核過程中應(yīng)該及時掌握工作人員績效目標(biāo)狀況，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，與工作人員進行及時的溝通以及交流，從而能夠及時解決問題。③獲取績效信息。獲得工作人員績效信息是進行績效管理的條件，績效信息的獲取涉及的途徑非常多，其中主要涉及的有工作人員匯報、客戶反饋、上級主管提供等。（3）績效考評，績效考評主要包括以下兩個方面，其一是工作人員在考核周期中的表現(xiàn)評價，其二是對工作人員行為結(jié)果的評價。表現(xiàn)評價側(cè)重于工作人員主觀能動性方面的分析，結(jié)果評價側(cè)重于工作人員在確定的考核范圍內(nèi)完成績效目標(biāo)的狀況。（4）考評結(jié)果反饋績效管理作為一種過程管理，需要及時將考評結(jié)果反映給工作人員，在這個環(huán)節(jié)，工作人員需要主動獲取考評者，呈現(xiàn)工作任務(wù)在實施環(huán)節(jié)存在的問題，與企業(yè)管理者共同努力，探索處理問題的途徑以及方法。考評者也可以與工作人員進行座談，監(jiān)督工作人員完成工作任務(wù)，從而提升身體效率，保證任務(wù)順利進行。（5）總結(jié)改進每個考評周期以后，人力資源管理單位需要對本周期績效考核的狀況進行全面的分析，分析考評過程中存在的問題，同時與各個單位進行全面的溝通，分析以上現(xiàn)象存在的具體原因，針對具體的問題提出解決措施。通過績效管理工作不斷優(yōu)化以及完善，最終作用于企業(yè)整體績效的提升。2.2績效考核理論2.2.1需求層次理論該理論的全稱——馬斯洛需求層次理論，這項理論認(rèn)為，動機是個體發(fā)展環(huán)節(jié)中的內(nèi)在需求。動機是由各方面的需要所構(gòu)成，不同需求的重要性次序、高中低層級各不相同；每個層級所對應(yīng)的需求得到滿足，均會直接決定個體發(fā)展及其后期追求。這項理論從高到低，將人類的需求分為五個層級：生理、安全、情感、尊重、自我實現(xiàn)。通常而言，下層級的需求得到滿足之后，個體將會追求更高層級的需要。對于這五項不同的層級，又可分成高低兩個級別：前三個層級的需求則是基本內(nèi)容，層級較低，只需外界條件或是要素具備便可滿足；剩余兩項需求則屬于高層級，主要經(jīng)由內(nèi)部要素才可滿足，除此之外，幾乎所有個體都會長期追求尊重、自我實現(xiàn)兩方面。未被滿足的需求是行為的主要激勵動力源,而已經(jīng)獲得滿足的需求則不再具備激勵作用。2.2.2雙因素理論該理論又可稱作為激勵保健理論，誕生于20世紀(jì)50年代的末期，是由著名行為學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格提出。主要分為兩項要素：保健因素、激勵因素，也就是不滿意要素、滿意要素。前者主要涉及企業(yè)規(guī)制、人際關(guān)系、工作環(huán)境、薪資福利、監(jiān)督管理等內(nèi)容；后者主要涵蓋工作職位、崗位責(zé)任、成就感、晉升、工作認(rèn)同等內(nèi)容。對于工作自身來說，保健因素屬于外部要素，激勵因素則是內(nèi)部要素。倘若喪失前者將會形成強烈的不滿意，即便具備也不一定會激發(fā)強烈的主動性；除此之外，并非任何需求得到滿足均可激發(fā)員工的主動性，只有激勵因素所包含的那些需要得到滿足，才可激發(fā)職員的主動性。雙因素理論實際上是指目標(biāo)的滿足，想要調(diào)動員工的積極性，就要在“滿足”二字上做足文章。第三章A公司績效考核現(xiàn)狀3.1A公司簡介A公司是中國的一家網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司。1999年成立于浙江杭州。公司主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)為電子商務(wù)、云計算業(yè)務(wù)、B2B交易平臺、支付業(yè)務(wù)。2019年7月被《財富》評為中國500強企業(yè)的第24位。3.2A公司績效考核現(xiàn)狀3.2.1調(diào)研問卷設(shè)計（1）調(diào)研目的此次設(shè)計問卷目的在于收集公司對員工績效考核有效、直觀的資料，為A公司員工績效考核改進課題研究提供支撐。因此，問卷的調(diào)查緊密聯(lián)系公司的實際，研究員工績效考核問題，從而為本文的寫作提供有力的數(shù)據(jù)支撐，最終強化A公司員工績效考核能力，提升公司員工績效考核水平。（2）問卷設(shè)計調(diào)查分析問卷的方案設(shè)計與否合理、是否有效直接地就關(guān)系著達到完成調(diào)查分析問卷需要采集大量數(shù)據(jù)的分析準(zhǔn)確性和可靠性的程度，調(diào)查分析問卷的方案設(shè)計與采集質(zhì)量管理就是我們保障調(diào)查數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確性的一個首選衡量環(huán)節(jié)。在充分了解A公司員工績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過合理設(shè)計調(diào)查問卷才能有效反映出A公司員工績效考核的情況。問卷設(shè)計為兩部分，分別調(diào)查人員基本情況和績效考核現(xiàn)狀。第二部分總共18道課題，從可能產(chǎn)生的影響和學(xué)習(xí)滿意度的幾個角度進行了設(shè)計。視角1為公司績效指標(biāo)的內(nèi)容，主要關(guān)注所述績效指標(biāo)制訂時是否正確地反映了公司的發(fā)展戰(zhàn)略、績效考核目標(biāo)等；視角2為評價績效指標(biāo)的科學(xué)性，主要關(guān)系到該指標(biāo)在實際執(zhí)行過程中是否完全達成，員工對于企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)識和態(tài)度是否正確，以及對于企業(yè)目標(biāo)的理解和決策是否準(zhǔn)確，如何做到最佳；視角3是為了進行績效考核宣傳，包括對績效考核政策、對績效考核組織的了解；視角4為績效考核的溝通，包括績效指標(biāo)的反饋、績效考核結(jié)果的了解、領(lǐng)導(dǎo)與績效考核人員的溝通等；視角5為績效考核結(jié)果的運用，包括公司對績效考核的重視、應(yīng)用的合理性。以封閉式問題為主，數(shù)據(jù)客觀可靠。問卷調(diào)查的詳細(xì)內(nèi)容見附錄。（3）調(diào)研對象本文全部通過調(diào)查A公司168名銷售部的工作人員，涵蓋了企業(yè)的高層管理崗、中層管理崗、基層管理崗、儲備管理崗和員工。此次問卷調(diào)查中，問卷共填寫168份，有效答題168份，問卷的有效率可以達到100%。為了盡量避免受到被調(diào)查人員的困惑和疑慮，確保調(diào)查的準(zhǔn)確度和問題的客觀性，采用“一對一”的發(fā)放、匿名等多種方式進行填寫問卷。3.2.2問卷內(nèi)容分析（1）被調(diào)查者的個人特征①從被調(diào)查者的性別和人數(shù)的分布來看，全公司168名被調(diào)查人員中，男性有99人，占總調(diào)查人數(shù)的58.9%；女性有69人，占總調(diào)查人數(shù)的41.1%。調(diào)查反映，公司的員工構(gòu)成中，男性多于女性。表3.1調(diào)查人員性別分布情況性別男性女性百分比58.9%41.1%②從本次被調(diào)查者的年齡分布分析來看，A公司銷售員工當(dāng)前年齡分布大體在三個階段，員工年齡在41-50歲的人最少，只有32人，占總調(diào)查人數(shù)19.05%，有83人處于21-40歲，占總調(diào)查人數(shù)的49.40%，處于31-40歲之間的有53人，占總調(diào)查人數(shù)的31.55%。從年齡分布看，公司銷售員工大都處于青壯年。表3.2調(diào)查人員年齡分布情況年齡段21-30歲31-40歲41-50歲百分比49.40%31.55%19.05%③從被調(diào)查者的崗位分布來看，A公司員工主要的崗位分別有高層管理崗、中層管理崗、基層管理崗和員工。通過此次的調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，基層管理崗（包括儲備管理崗和業(yè)務(wù)員）是A公司的主要群體，在本次調(diào)查中有131名，占總?cè)藬?shù)的78.5%，其次是31名中層的管理崗，占總?cè)藬?shù)的18.45%，最后是6名高層管理崗，占總?cè)藬?shù)的3.1%。表3.3調(diào)查人員崗位分布情況崗位情況高層管理崗中層管理崗基層管理崗（包括儲備管理崗和業(yè)務(wù)員）百分比3.57%18.45%77.98%（2）對績效考核滿意度調(diào)查在對A公司員工績效考核滿意度調(diào)查中，在168人中，有9人認(rèn)為非常滿意，占總調(diào)查人數(shù)的5.36%；有16人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的9.52%；認(rèn)為需要改進的有130人，占總調(diào)查人數(shù)的77.39%；認(rèn)為大部分需要改進的有13人，占總調(diào)查人數(shù)的7.73%，見表3.4和圖3.1。表3.4績效考核滿意度調(diào)查滿意情況非常滿意比較滿意部分需要改進大部分需要改進滿意度百分比5.36%9.52%77.39%7.73%圖3.1績效考核滿意度調(diào)查圖（3）績效考核指標(biāo)設(shè)計滿意度在對A公司員工績效考核指標(biāo)設(shè)計滿意度調(diào)查中，在168人中，有9人認(rèn)為非常滿意，占總調(diào)查人數(shù)的5.36%；有14人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的8.21%；認(rèn)為需要改進的有126人，占總調(diào)查人數(shù)的75%；認(rèn)為大部分需要改進的有19人，占總調(diào)查人數(shù)的11.31%。績效考核指標(biāo)設(shè)計滿意度調(diào)查具體見表3.5和圖3.2。表3.5績效考核指標(biāo)設(shè)計滿意度調(diào)查滿意情況非常滿意比較滿意需要改進大部分需要改進滿意度百分比5.36%8.33%75%11.31%圖3.2績效考核指標(biāo)設(shè)計滿意度調(diào)查（4）績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系滿意度調(diào)查在對A公司員工績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性滿意度調(diào)查中，在165人中，有11人認(rèn)為非常同意，占總調(diào)查人數(shù)的6.55%；有14人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的8.33%；認(rèn)為不滿意的有123人，占總調(diào)查人數(shù)的73.22%；認(rèn)為很不滿意的有20人，占總調(diào)查人數(shù)比例的11.90%?？冃Э己酥笜?biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系滿意度調(diào)查具體見表3.6和圖3.3。表3.6績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性滿意度調(diào)查滿意情況非常同意比較滿意不滿意很不滿意滿意度百分比6.37%8.58%73.16%11.90%圖3.3績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性滿意度調(diào)查（5）考核結(jié)果應(yīng)用充分性滿意度的調(diào)查在對A公司員工績效考核結(jié)果充分性滿意度調(diào)查中，在168人中，有13人認(rèn)為非常同意，占總調(diào)查人數(shù)的7.74%；有16人比較滿意，占總調(diào)查人數(shù)的9.52%；認(rèn)為不滿意的有119人，占總調(diào)查人數(shù)的70.81%；認(rèn)為很不滿意的有20人，占總調(diào)查人數(shù)的11.90%?？己私Y(jié)果應(yīng)用充分性滿意度的調(diào)查具體見表3.7和圖3.4。表3.7績效考核結(jié)果應(yīng)用充分性滿意度調(diào)查滿意情況非常同意比較滿意不滿意很不滿意滿意度百分比7.74%9.55%70.81%11.90%圖3.4績效考核結(jié)果應(yīng)用充分性滿意度調(diào)查3.2.3調(diào)查結(jié)果分析通過設(shè)計問卷，對A公司168名員工的調(diào)查，可以相應(yīng)的反映公司員工的考核現(xiàn)狀和問題，具體內(nèi)容如下：（1）績效考核的最終主要目的是為了實現(xiàn)對公司長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)達成，通過問卷調(diào)查得出，A公司員工當(dāng)前的績效考核并不能夠直接反映公司目標(biāo)與員工績效考核之間的關(guān)系，出現(xiàn)員工不能充分理解或者不知道公司發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的狀態(tài)，更不可能通過現(xiàn)行的績效考核起到推動作用；（2）指標(biāo)設(shè)計是關(guān)系到績效考核能否順利實施的重要因素，但是調(diào)查結(jié)果顯示，公司更多的員工不認(rèn)可自身的指標(biāo)設(shè)計，認(rèn)為這些指標(biāo)只能反映他們一部分的工作內(nèi)容。即使是員工，其工作內(nèi)容也不能僅僅依靠財務(wù)指標(biāo)來衡量；（3）績效考核既要重視過程，也要重視結(jié)果。但是調(diào)查結(jié)果顯示，A公司的員工績效考核結(jié)果并不能得到很好地應(yīng)用，考核會出現(xiàn)形式主義問題。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，占總調(diào)查人數(shù)的48.2%人認(rèn)為公司要更加合理的應(yīng)用考核結(jié)果；（4）考核指標(biāo)的設(shè)計要落腳于被考核人員，考慮員工的需求，但是調(diào)查結(jié)果顯示，100%的A公司員工指出，他們的考核缺少合理的指標(biāo)設(shè)計，導(dǎo)致他們不能非常理解公司當(dāng)前的考核。并且在調(diào)查中，僅有14.98%的人員滿意當(dāng)前的績效考核，絕大多數(shù)人員是不滿意的。通過調(diào)查結(jié)果可以清楚地看出，無論是A公司員工績效考核制度的制定還是制定都具有一定的問題，因此需要在綜合了解公司員工績效考核制度發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)和前提下，找出其存在的問題和成因，以期能夠為改善A公司員工績效考核提供依據(jù)。第四章A公司員工績效考核實施存在的問題4.1缺乏對績效考核的認(rèn)識要想績效考核得到員工的歡迎，就需要告訴員工績效考核能為他們帶來什么。A公司是一家醫(yī)療器械產(chǎn)品的生產(chǎn)商和銷售商，公司的主要人員都是從事生產(chǎn)和銷售，公司也將主要精力放在業(yè)務(wù)部門，相應(yīng)的，公司對職能部門的人員設(shè)置不足。A公司人力資源部目前只有7名人名工作人員，并且這些工作人員負(fù)責(zé)整個公司所有人的人事工作，這就導(dǎo)致了當(dāng)前負(fù)責(zé)公司績效考核實際工作的人員只有2名，他們不只是負(fù)責(zé)員工的績效考核，因此考核人員與被考核人員的人數(shù)比能充分反應(yīng)A公司對于績效考核的重視不夠。除此之外，在對員工對績效考核政策的調(diào)查中，168名員工只有45名的員工了解和較為了解的，只占到總調(diào)查人數(shù)的26.79%，由此可以看出，絕大部分銷售員工根本對公司的績效考核政策不了解。員工會將績效考核看作是公司的事，將考核看作是一種程序，而缺少一定的重視，因此難以取得良好的績效考核成果。4.2考核公平性難以保證A公司的管理者幾乎沒有對員工的績效行為進行過記錄，這樣在考核時就容易受到暈輪效應(yīng)等心理因素的影響，對下屬做出不公平的評價。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵工作指標(biāo)本應(yīng)該是定量考核指標(biāo)，打分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有嚴(yán)謹(jǐn)性和數(shù)據(jù)支持，但目前A公司的業(yè)績指標(biāo)是由員工的上級直接打分，由于考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清、缺少績效信息記錄等原因?qū)е潞芏嗌霞壷荒軕{主觀印象進行評價。同時，A公司的考核方案中雖然提到了申訴的問題，但是在實際情況中，申訴機制基本等于不存在。原因有很多，一是由于公司系統(tǒng)的體制問題，通常就是領(lǐng)導(dǎo)說了算，員工很難與領(lǐng)導(dǎo)持反對意見，員工很多時候都抱著“算了吧”得過且過的思想。二是由于很多時候員工礙于情面，害怕自己申訴之后不利于今后的發(fā)展，因為公司內(nèi)部崗位輪換還是比較頻繁的，如果自己的申訴造成不良影響的話，今后有可能還會和目前的領(lǐng)導(dǎo)碰面。三是員工認(rèn)為自己的績效考核結(jié)果過低，想通過申訴得到公平的考核評價，但是每個機構(gòu)各考核檔次的人數(shù)都是固定的，假如自己申訴失敗，卻鬧得“滿城風(fēng)雨”，得不償失，如果自己申訴成功，考核檔次提升了，勢必會有別的員工考核檔次下降，不利于員工之間的關(guān)系發(fā)展。歸根結(jié)底，還是A公司的績效申訴機制不具有威懾力。如果員工對考核結(jié)果的異議可以通過相關(guān)程序進行申訴時，員工就會逐漸對公司產(chǎn)生信任感。有了約束機制，考評者也會根據(jù)實際情況進行評價，并給出相對合理的考核結(jié)果，而不是全靠自己的“主觀意愿”。4.3績效考核缺乏溝通與反饋在問卷調(diào)查中以及A公司的考核現(xiàn)狀中，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前A公司員工的績效考核缺乏有效的溝通。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）A公司績效考核中沒有溝通的流程設(shè)置。公司在對員工的指標(biāo)設(shè)計以及績效考核方案設(shè)計中，以絕對權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)員工，直接由公司總部中高層制定績效考核制度、方案并實行，這一過程缺少員工的參與，沒有得到員工的認(rèn)可。（2）A公司績效考核人員缺少溝通意識。公司在對員工績效考核后，往往將績效考核的表格進行存檔，并沒有像員工反饋他們的考評分?jǐn)?shù)，公司也沒有對全員進行排名，公司認(rèn)為績效考核結(jié)果是一項員工隱私，不適合廣為告知。因此，除非員工認(rèn)為有必要申請查看，否則不了解自身的考核分?jǐn)?shù)。（3）A公司不注重反饋結(jié)果。公司績效考核人員沒有意識到員工也是公司的管理者，績效考核人員有一種上級看待下級的眼光看待員工，也不注重考核的方式方法，更不注重員工的意見?？己穗p方這樣對立的關(guān)系使得員工績效考核結(jié)果不理想。第五章A公司員工績效考核的改進對策5.1明確考核主體的績效考核意識員工需要認(rèn)真正視自己的考核成果，明確自身不足之處，進行改善，在公司績效考核中的職責(zé)表現(xiàn)是：對于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)是否有所了解，明確自己崗位職責(zé)與實現(xiàn)工作目標(biāo)；工作過程中和同事建立良好的溝通協(xié)作關(guān)系；對于考核者提出的意見和建議，能夠認(rèn)真地聽取，進行總結(jié)與改進；主動發(fā)現(xiàn)自己團隊工作中的一些問題和困難，積極地尋求有效的解決辦法。5.2設(shè)立績效考核監(jiān)督機構(gòu)績效考核是由人進行的，考核結(jié)果必然會受到主觀因素的影響。因此，有必要對績效考核的偏差進行監(jiān)督和糾正。一方面，通過加強對績效考核的持續(xù)監(jiān)督，可以減少錯誤的發(fā)生；另一方面，可以及時糾正錯誤，保證績效考核的正常運行。監(jiān)督的過程主要包含三個方面：一是考核前的檢查，主要是對負(fù)責(zé)考評的職工進行品德審查，并進行考核回避篩選，曾經(jīng)或者現(xiàn)在有直屬上下級關(guān)系的考評人都需要進行回避。二是考核過程的監(jiān)督，主要檢查是否有員工不認(rèn)真嚴(yán)肅地對待績效考核工作。三是考核結(jié)果的審查，主要是看員工的考核結(jié)果是否存在極大偏差。在保證監(jiān)督人員履行自身義務(wù)的同時，也要完善員工申訴機制。A公司幾乎十年內(nèi)都不存在員工對于績效考核的申訴記錄，但是沒有記錄不代表員工對于績效考核沒有任何意見。由于害怕造成人際關(guān)系的摩擦及不了解申訴權(quán)力如何行使等原因，導(dǎo)致目前A公司的申訴環(huán)節(jié)形同虛設(shè)。申訴機制的建立有利于增強員工對A公司的信任感，如果員工確實遭到了不公平的待遇，可以得到及時的幫助，同時員工可以沒有忌諱地表達自己的意見，這樣會讓員工感到自己是被尊重的，進而積極地完成自己的績效目標(biāo)，并主動參與績效考核中去。A公司的績效申訴制度應(yīng)由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和人力資源部聯(lián)合制定，規(guī)定員工績效申訴的范圍和次數(shù)，申訴應(yīng)在考核結(jié)果出來后縮短至5個工作日內(nèi)進行（原為10個工作日），禁止在一個考核周期內(nèi)多次申訴。員工申訴時應(yīng)提交書面材料，詳細(xì)寫明事情的來龍去脈，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在接受申訴材料的3個工作日內(nèi)處理，不可無故拖延。5.3加強績效考核結(jié)果反饋這一環(huán)節(jié)是最容易被忽視的考核步驟，許多公司往往將結(jié)果應(yīng)用，但不注重后期員工的反應(yīng)，尤其是勞動密集型企業(yè)，極其容易忽視這一步驟。但是銷售部門作為A公司的重要部門，其工作人員業(yè)績直接關(guān)系公司的發(fā)展，因此他們的反饋非常重要。在每次績效考核結(jié)束后，員工得到考核結(jié)果后，A公司人力資源部將組織績效考核小組對全體銷售人面進行面談交流考核意見，形式可以是多樣的，但是必須要有反饋結(jié)果存檔。在意見交流中，員工可以就考核的形式、考核人員的考核規(guī)范、考核結(jié)果的應(yīng)用等提出意見，可以幫助A公司更好的完善員工績效考核程序和內(nèi)容。此外，在意見交流中，員工也能及時了解到自己與考核要求的差距，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。A公司將這種事后交流方式形成公司管理慣例，使績效考核工作贏得員工的認(rèn)可。表5.1為A公司員工績效面談記錄表。表5.1A公司員工績效面談記錄表部門面談時間被考核者崗位考核者崗位工作業(yè)績要點123行為表現(xiàn)要點123改進措施123新的目標(biāo)被考核者簽名考核簽名主管領(lǐng)導(dǎo)簽名備注：與考核表一同報A公司績效管理組存檔結(jié)束語績效考核的最終目標(biāo)實際上不是為了調(diào)整員工的薪資，給予優(yōu)秀員工更多的獎勵，而是為了幫助企業(yè)和員工制定發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)共同發(fā)展，提高企業(yè)和個人的收益，也就是通過考核，發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，找出差距，縮短差距，最終實現(xiàn)雙贏。任何方案都是一種面對問題的有益嘗試，都會有其不完善性。因此上述提高A公司績效的方法在實踐中可能仍然需要改進，但是由于個人知識、水平和時間的限制，以及針對A公司的績效考核研究還存在一些不足。例如，績效考核對員工團隊凝聚力和自我發(fā)展的影響情況，以及績效考核強度對員工薪酬滿意度的影響等都暫時沒有考慮在內(nèi)，這些都還有待在將來做更進一步的研究。

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