人力資源案例分析題及答案

人力資源案例分析題及答案人力資源管理案例分析題答案案例一：賈廠長的管理模式賈廠長在管理中考慮到了人的因素，取消了遲到罰款的規(guī)定，尊重職工，關心他們的疾苦，符合“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，沒有很好地調查研究，只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟人”假設來實施管理的傾向。因此，賈廠長的管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。如果我是這個廠的廠長，我會在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來激勵員工，并徹底改造女澡堂，掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例二：工作職責分歧對于服務工的投訴，我們應該表揚，對操作工的行為需要進行調查并給予批評。為防止類似意見分歧的重復發(fā)生，我們應適當批評車間主任，修改說明書，增加操作工的保潔責任，并及時匯報上級。該公司在管理上需要改進的地方包括加強溝通和協(xié)調，提高員工的工作責任心和團隊意識。根據(jù)該案例，波音公司的新計算機系統(tǒng)實施后，零部件部門的雇員出現(xiàn)了培訓不足的問題。因此，他們需要接受以下培訓：首先，他們需要接受計算機操作的基礎培訓，包括操作系統(tǒng)、軟件應用等方面的知識。這將有助于他們更好地理解和應用新的計算機系統(tǒng)。其次，他們需要接受與工作相關的特定培訓。這些培訓應該涵蓋零部件部門的工作流程、質量控制、庫存管理等方面的知識。這將有助于他們更好地理解和應用新的計算機系統(tǒng)，從而提高工作效率和質量。最后，他們需要接受溝通和團隊合作的培訓。這將有助于他們更好地與其他部門的員工溝通和協(xié)作，促進工作的協(xié)調和順利進行。通過這些培訓，零部件部門的員工將能夠更好地適應新的計算機系統(tǒng)，提高工作效率和質量，促進團隊合作和協(xié)調。從總體上看，羅蕓對老馬的績效考評打了六分。然后，她開始考慮各項的分數(shù)，這種是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重某一點擴散到所有方面。但是，羅蕓給老馬打分數(shù)不是很合適，顯然分數(shù)打低了一點。老馬不服氣是有令人信服的理由的。首先，考評的標準與內容是不明確、不具體的。其次，考評的結果未能充分地反應老馬的工作業(yè)績。天龍公司的考評制度應做以下改進：（1）考評是對過去工作的反映；（2）分項考評，設置不同的考評項目，先分項考評，然后加以綜合；（3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。該百貨公司實行的是結構工資制。就一般情況來說，結構工資制的特點主要有：（1）工資由若干個工資部分或工資單元組成；（2）通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬；（3）各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點和作用是：（1）效益工資和技能工資在全部工資結構中占有絕大部分的比重（90%）。有利于將員工報酬與其從事的崗位、實際技能水平以及實際勞動貢獻高度、全面地聯(lián)系起來。（2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤相掛鉤。有僅可以使員工為自己經(jīng)濟利益而努力工作，而且還有利于培養(yǎng)員工的整體感，增強員工之間的凝聚力。（3）針對不同的崗位，設計不同的績效考評標準。有利于使員工在心理產(chǎn)生公平感，從而充分調動員工的積極性、主動性。在我國有關工傷的法律文件中明確規(guī)定：“從事本崗位工作員工執(zhí)行企業(yè)行政臨時指定或同意的工作”而發(fā)生傷殘的，按工傷處理；“因工出差期間或調動工作往返途中發(fā)生意外事故的”可比照工傷處理。由于梁某是因公出差，且在設計院返聘梁某時，雙方已有約定：“梁某如因工致殘、死亡按正式員工的待遇處理”。所以，梁某應享受因工死亡待遇。建議阿莫可公司在職業(yè)管理系統(tǒng)中明確建立適合不同員工發(fā)展的職業(yè)通道。這樣可以更好地滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求，同時也能夠為公司的長期發(fā)展提供更加穩(wěn)定的人力資源支持。針對不同員工的職業(yè)發(fā)展需求，可以考慮制定不同的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方案，以及提供相應的培訓和晉升機會。（2）如何衡量職業(yè)發(fā)展的成果問題建議阿莫可公司在職業(yè)管理系統(tǒng)中加入衡量職業(yè)發(fā)展成果的指標體系，以便更好地評估員工的職業(yè)發(fā)展情況，并為員工提供更加有針對性的支持和幫助。這樣可以幫助公司更好地了解員工的職業(yè)發(fā)展情況，為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展支持，同時也可以為公司的人力資源管理提供更加科學的數(shù)據(jù)支持。1.以保障基本生活為前提，同時充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性；2.強調團結協(xié)作，促進公司和所有員工的共同進步和發(fā)展；3.工資核算以公司、部門和個人的考核結果為依據(jù)，每月進行一次；4.薪酬方案的實施需要逐步完善和優(yōu)化，根據(jù)實際情況進行調整。這家中小型企業(yè)的薪酬方案旨在保障員工的基本生活，同時調動員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，促進公司和所有員工的共同進步和發(fā)展。方案的實施依據(jù)是公司、部門和個人的考核結果，每月進行一次工資核算。該方案需要逐步完善和優(yōu)化，根據(jù)實際情況進行調整。賈炳燦同志采取了一種“以人為本”的管理模式。他注重員工的培訓和發(fā)展，鼓勵員工提出自己的想法和建議。他還實行了一套考核制度，將員工的工作表現(xiàn)和績效直接與薪酬掛鉤，激勵員工積極進取。此外，他還注重團隊合作，鼓勵員工之間互相學習和幫助，形成了一個良好的工作氛圍。這種管理模式是非常合理的?，F(xiàn)代人力資源管理強調以人為本，注重員工的發(fā)展和激勵，鼓勵員工參與企業(yè)決策和管理。賈炳燦同志的管理模式符合這些理念，能夠有效地提高員工的積極性和工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展。案例二：員工績效考核方案某公司制定了一套員工績效考核方案。該方案將員工的工作表現(xiàn)分為五個等級，分別是優(yōu)秀、良好、一般、較差和差。每個等級對應著不同的獎懲措施和薪酬水平。同時，該方案還規(guī)定了員工的工作目標和考核標準，并明確了考核的時間和頻次。這套員工績效考核方案是比較合理的?，F(xiàn)代人力資源管理強調定量評價和績效管理，能夠有效地激勵員工的積極性和工作效率，提高企業(yè)的績效。該方案將員工的工作表現(xiàn)分級，并將獎懲措施和薪酬水平與等級掛鉤，能夠激勵員工不斷進取，提高工作表現(xiàn)。同時，該方案還規(guī)定了明確的工作目標和考核標準，能夠幫助員工更好地理解自己的工作職責和要求，提高工作效率。賈廠長發(fā)現(xiàn)廠紀廠規(guī)中存在不少不合理之處，需要改革。他決定先找到一個能引起震動的突破口，讓改革公平合理，令人信服。他選中了一條規(guī)定，即本廠干部和職工上班遲到者一律扣當月獎金1元。他認為這個規(guī)定貌似公平，但實際上不公平。因為干部可以找到因公晚來的借口免于受罰，而工人沒有借口可依。而且，職工中有很多是女工，面臨著孩子媽媽、家務事多等問題，上班遲到不能全怪工人自己。因此，賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。有些干部提醒他，取消這條規(guī)定可能會導致紀律松弛。而且，其他廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。然而，賈廠長認為一元錢雖少，但工人覺得不公、不服，會影響到工作積極性。因此，在全廠職工會上，他宣布從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。賈廠長補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這條補充規(guī)定同樣公平合理，但工人們反應冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長決定照廠規(guī)扣她們半年獎金，以令行禁止。然而，這些女工并不服氣，其中一名女工在賈廠長問她是否服氣時，表示她只能聽從廠長的決定，但并沒有認同規(guī)定。她還表示，賈廠長從未上女澡堂看過那里的情況。在人才選拔方面，應該將其視為一門科學，按照科學的程序進行選拔。一般來說，人才的選拔分為三個階段：準備階段、選擇階段和招聘總結及檢驗效度階段。在準備階段，需要通過調查研究、工作分析和人員分析等來確定最佳的人才選拔程序。在選擇階段，需要進行心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。在招聘總結及檢驗效度階段，需要對整個選擇程序的預測效度進行探討和總結。雖然在實際招聘工作中，這些步驟可能會有所變化，但本質上是一致的，能夠有效地保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。作為主管人力資源招聘工作的人員，應該熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。在招聘高級管理人員時，企業(yè)經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題。因此，他們需要了解自己適合從事哪些方面的高層管理工作，以及適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能。對于這些問題，職業(yè)咨詢中心可以提供客觀評價和發(fā)展建議。例如，適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩(wěn)定性。齊先生，現(xiàn)年29歲，于1998年完成學業(yè)后回國，目前在一家知名醫(yī)藥公司擔任部門副經(jīng)理。我們建議他在組織目標任務確定和管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務性管理工作，而不是高層管理工作，因為他需要增強與人交往的興趣。但問題是，為什么有些人適合擔任高層管理者，而有些人不適合呢？答案要點如下：高層管理者需要具備較高的管理技能，同時還需要具備一些重要的人格特征。以這兩位先生為例，測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但在人際溝通、看待問題和做事方式、職業(yè)興趣等方面存在較大的差異。于先生精力充沛，比較樂觀自信，善于與人溝通并施加影響。他經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事靈活適應，具有創(chuàng)新意識和廣泛的興趣，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。齊先生性格內向，不喜歡與人交往，看待問題比較注重細節(jié)，思路清晰，做事講求原則，具有很強的計劃性和條理性，但有時會固執(zhí)不靈活，對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。我們認為，齊先生成為高層管理人員的主要障礙有兩方面：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖娬{了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%~90%的時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人員的特點進行調查分析，有100%的人認為“指導能力”是管理者的一個重要特征，有47%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內外的各類人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念和技術，但是選擇適合自己的發(fā)展道路，給自己準確定位，是更值得思考的事情。高層管理者并非唯一的出路。案例四：為什么小白會辭職？白泰銘不同意公司現(xiàn)有的付酬制度，因為他認為固定工資制不公平，應該按勞付酬或至少按成績給獎金制。他覺得其他合資企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動，而他的公司卻不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，這讓他感到不滿。他認為公司的政策不公平，因為他努力工作，但無法得到應有的回報。根據(jù)亞當斯的公平論，員工對付酬制度的滿意度與他們認為自己與同事的貢獻和獎勵是公平的程度有關。如果員工感覺到自己的付出和成就沒有得到公正的回報，他們就會對公司的付酬制度不滿意。在這個案例中，小白認為自己的努力和成績沒有得到足夠的回報，并且公司的付酬制度不公平。他覺得其他合資企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動，而他的公司卻沒有這些激勵措施，這讓他感到不滿。因此，他決定離開公司，并到另一家公司尋求更公平的付酬制度。亞當斯公平理論認為，一個人對自己所得報酬的滿意度不僅僅取決于絕對值，還要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。當一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。小白認為，現(xiàn)有的固定工資制度不能滿足他的期望，因為他的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。1.仙袂公司原來的招聘方案能否選拔適合該公司的人才？為什么？答：仙袂公司原來招聘營業(yè)員的方案能選拔適合該公司的人才，因為應屆職業(yè)高中畢業(yè)生雖無實踐經(jīng)驗，但較單純，反應快，學習認真，因而可塑性強，既能較快的掌握工作所需的操作技能，也能很快適應公司的企業(yè)的文化及其核心價值觀“顧客至上”。但是，仙袂公司原來招聘管理人員的方案則不一定能選拔出適合公司的人才。因為具備商業(yè)知識與經(jīng)驗雖然重要，但作為管理人員更重要的是認同公司的文化和價值觀，具備較強的管理能力。2.陳教授的方案運用了哪些測評方法？答：陳教授的方案主要運用了專業(yè)知識筆試、心理測評和情景模擬法。專業(yè)知識筆試用于測量基本商業(yè)知識；心理測評主要用于價值觀測試，使用的具體方法是價值觀問卷；情景模擬法主要用于測量工作技能和道德，使用的方法具體有：無領導小組討論、公文處理模擬測試、編制某項活動的籌備方案、問題型案例等。3.如果讓你來設計一種模擬情景來測試應聘者的道德素質，你將如何設計？答：可以設計一個時裝商場常見的工作情景來測試應聘者的道德素質。例如，營業(yè)員向您報告某競爭對手在商場內以顧客的身份試穿多種服裝但卻不購買，甚至與某些營業(yè)員聊天獲得內部管理信息，或將價格牌剪走，目的顯然是為了探尋公司的商業(yè)機密。作為主管的您到現(xiàn)場一看，發(fā)現(xiàn)對方競是過去要好的同事。對方見了您后，約您晚上到酒樓會面。您應該如何應對，并進一步加強內部管理？案例二：飛馬信息科技有限公司1.飛馬公司現(xiàn)行薪酬制度存在哪些缺陷？為什么？答：飛馬公司的薪酬制度存在以下缺陷：1）沒有考慮個人績效因素。業(yè)務提成雖然能部分反映員工的績效，但未將薪酬與員工的綜合績效相聯(lián)系。2）沒有考慮市場因素。從創(chuàng)新公司提出的待遇來看，飛馬公司的薪酬離人才市場的市場價格還有一定距離，不利于對外吸引人才，不利于對內留住人才。白秦銘跳槽的原因是因為他認為公司的管理層不夠專業(yè)化，公司的發(fā)展前景不夠明朗，以及他個人的職業(yè)發(fā)展需要。另外，他也感到自己在公司中的貢獻沒有得到充分的認可和回報。2、為什么公司會失去白秦銘這樣的優(yōu)秀員工？公司失去白秦銘這樣的優(yōu)秀員工是因為公司沒有給予他足夠的職業(yè)發(fā)展空間和機會，也沒有給予他充分的獎勵和認可。此外，公司的管理層也沒有做好專業(yè)化管理，導致員工的工作效率和工作積極性受到影響。3、公司應該如何吸引和留住優(yōu)秀員工？公司應該提供更好的職業(yè)發(fā)展機會和空間，讓員工能夠在公司內部得到更好的晉升和提升。此外，公司應該建立完善的獎勵和認可制度，讓員工能夠得到應有的回報和認可。同時，公司也應該加強專業(yè)化管理，提高員工的工作效率和工作積極性。最后，公司應該關注員工的個人需求和關切，提供更好的福利和待遇，讓員工感到公司是一個溫馨、關愛和有人情味的地方。白秦銘跳槽的原因有兩個。首先，他希望得到公司的認可，例如公司的贊揚或上級的特別關注。其次，他覺得自己的貢獻很大，但卻沒有得到相應的傭金提成，只有固定工資。對于公司而言，應該讓白秦銘留下來。因為他是公司經(jīng)過多年培養(yǎng)出來的優(yōu)秀銷售人才。如果他跳槽到其他公司，公司需要重新培養(yǎng)新人，增加了重置成本。如果要留住白秦銘，公司應該采取以下兩個措施。首先，與他進行談話，強調他與公司和同事之間的情感。其次，公司應該送他到總部進行企業(yè)文化培訓，并對他進行職業(yè)生涯方面的輔導，讓他認同公司的企業(yè)文化，并了解未來的晉升和發(fā)展機會。另外，公司還應該借鑒美資企業(yè)的做法，在銷售人員工作的初期采用固定工資制，對熟練的銷售人員采用固定工資加傭金制，并公開倡導其他員工向他們學習，領導也應該在公開場合對他們的工作表示認同和贊揚。關于李里的辭職申請，根據(jù)《勞動法》第17條和第19條規(guī)定，李里與大地公司簽訂的勞動合同和培訓合同是合法有效的。根據(jù)《勞動法》第31條規(guī)定，李里有權辭職，并符合法律程序。但是，根據(jù)《勞動法》第102條，李里的辭職是一種違約行為，違反了勞動合同和培訓合同規(guī)定的義務，因此應該承擔違約責任，賠償企業(yè)的損失?？冃嬲勗诳冃Ч芾碇械淖饔冒ǎ菏箍荚u者和被考評者對績效管理有更加全面深入的認識，將員工績效考評的情況反饋給員工本人，并依據(jù)考評結果制定績效改進計劃。人力資源部門應該圍繞績效面談做好以下方面的工作：明確考評的目的，明確績效面談的目的，并加強對考評者的面談技巧的培訓。2、經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？小王在績效面談后感到不安和苦惱，這可能是由于以下原因導致的：①公司的績效考評系統(tǒng)不夠清晰，導致上下對績效管理的目的不一致；②小王的上司對他有偏見；③小王的上司缺乏良好的績效面談技巧，不敢與小王談論問題和缺點。為了解決這些問題，可以采取以下對策：①在考評前，制定明確、客觀、量化的績效目標；②在考評過程中，要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集；③在考評結束后，要注意考評結果的反饋，考評者和被考評者要達成一致，制定員工的績效改進計劃。案例七ab公司的激勵制度該公司現(xiàn)存的問題是獎金制度過于偏重，導致想要穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，新進員工有“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。同時，薪資制度過于偏重保險訂單金額，導致員工缺乏服務顧客的心態(tài)。為了解決這些問題，可以采取以下措施：（1）制定底薪的薪資制度，前三個月給予1200元底薪，并加發(fā)獎金。如果新進業(yè)務員未能在三個月內達成目標，除非有不可抗力因素，否則應該予以開除，以確保新進人員的品質。（2）業(yè)務人員的獎金基礎應該考慮除業(yè)績量外的其它因素，例如售后服務、團隊合作和員工忠誠度，將其作為激勵的要素之一，并在薪酬制度中進行設計。（3）考慮員工的感受，進行宣導和雙向溝通，調整員工心態(tài)。案例八李勇的困惑針對這家公司新員工培訓存在的問題，可以采取以下建議來避免這些問題：①制定新員工培訓計劃，包括企業(yè)文化、公司管理制度、相關政策、員工行為守則等內容；②采用科學的培訓方式，例如課堂教學、現(xiàn)場實踐、案例分析等；③確定培訓的時間和地點，確保培訓的計劃性和連續(xù)性；④設計培訓評估體系，評估新員工的學習成果和培訓效果。設立員工培訓部門或聘請培訓專員，負責員工培訓工作。制定全面的新員工上崗培訓方案，內容包括產(chǎn)品介紹、公司政策、企業(yè)文化、公司管理制度和員工行為守則；產(chǎn)品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧和自我激勵等。培訓方式應科學合理，采用分散與集中相結合、課堂學習與在職實踐相結合的方式進行?？梢圆捎脠蟾妗⒀杏?、授課、在崗實習和集訓等方式對員工進行上