項目策劃與總承包管理總結課件

項目策劃與總承包管理

項目策劃與總承包管理12主要內容《項目管理手冊》核心內容1

項目策劃演變過程2《項目策劃書》的編制3

《項目部實施計劃》的編制4以項目策劃工作助推總承包管理42主要內容《項目管理手冊》核心內容13《項目管理手冊》

核心內容一3《項目管理手冊》

核心內容一11233（一）11233（一）45一個核心一條主線二層管理三個基本文件三個基本報告112335一個核心一條主線二層管理三個基本文件三個基本報告112336以成本管理為核心《手冊》通過規(guī)范從項目的啟動到項目部撤消整個過程的管理，從源頭的策劃及風險評估、項目實施中的過程控制、項目收尾階段的結算、總結、兌現(xiàn)等工作強化項目成本管理。成本測算→過程控制→成本還原。一個核心6以成本管理《手冊》通過規(guī)范從項目的啟動到項目部撤消整個過程7以項目全過程管理為主線

《手冊》規(guī)定企業(yè)決定參與項目投標作為項目管理的起點，通過對項目投標、策劃、實施過程的管理，完成企業(yè)確定的項目管理目標，確保工程滿足合同要求，工程交付建設方，保修期滿，工程尾款及保修款清收完畢，項目部撤消作為項目的終點。通過對項目啟動到項目部撤消這條“項目過程管理線”的規(guī)范化管理，將各項管理職能與管理環(huán)節(jié)串連起來，形成比較清晰的管理流程，促進項目管理的規(guī)范化。一條主線7以項目全過程《手冊》規(guī)定企業(yè)決定參與項目投標作為項目管理8企業(yè)和項目部二個層級的管理企業(yè)層級承擔法人對項目的管理職能、項目部承擔現(xiàn)場管理職能；

《手冊》分別明確了企業(yè)層級8個方面的必要管理職能與事項，項目部16個方面的必要管理職能與事項。二層管理8企業(yè)和項目部企業(yè)層級承擔法人對項目的管理職能、項目部承擔現(xiàn)9項目策劃書項目部責任書項目部實施計劃三個基本文件9項目策劃書三個基本文件10項目策劃書“項目策劃書”由企業(yè)在項目啟動后開始編制，是企業(yè)層和項目部執(zhí)行的綱領性文件；主要內容：項目調查、項目風險防控措施、項目戰(zhàn)略定位及管理目標、項目投標策略、項目部組織形式、項目部授權、項目主要節(jié)點工期計劃、項目主要施工組織方式、項目設計管理策劃、項目主要資源組織方式、項目投標商務策劃、項目資金分析及稅務籌劃等。三個基本文件10項目策劃書“項目策劃書”由企業(yè)在項目啟動后開始編制，是企11項目部責任書“項目部責任書”由企業(yè)在《項目策劃書》的基礎上制訂的，項目部開展管理活動和企業(yè)對項目部進行管理、考評的依據(jù)性文件；主要內容：項目部的質量、安全、環(huán)保、工期、成本等管理目標、項目部的責任范圍和職責權限、項目需用資源的提供方式和核算辦法、項目部工程款回收及資金使用責任、項目風險及管控要求、工程技術資料和項目管理資料等要求、項目部管理成果認定條件、項目經(jīng)理解職和項目部撤銷條件、項目部考核及獎罰等。三個基本文件11項目部責任書“項目部責任書”由企業(yè)在《項目策劃書》的基礎12項目部實施計劃“項目部實施計劃”由項目部依據(jù)《項目策劃書》、《項目部責任書》、合同、圖紙等編制的，是項目部實施項目管理的計劃性文件。主要內容：項目組織機構及崗位設置、合同、資金、設計、技術、物資及施工、分包、工期、成本、、安全與職業(yè)健康、環(huán)境、收尾、信息與溝通、綜合事務等管理計劃。三個基本文件12項目部實施計劃“項目部實施計劃”由項目部依據(jù)《項目策劃書13項目經(jīng)理月度報告項目商務月度報告項目每日情況報告三個基本報告13項目經(jīng)理月度報告三個基本報告14項目經(jīng)理月度報告“項目經(jīng)理月度報告”是項目部月度項目實施具體情況的綜合報告，由項目經(jīng)理編制并按月上報企業(yè)，是對項目部及項目經(jīng)理考核的基本依據(jù)；報告期為當月的日歷天，報告提交時間不遲于次月5日。三個基本報告14項目經(jīng)理月度報告“項目經(jīng)理月度報告”是項目部月度項目實施15項目商務月度報告“項目商務月度報告”是項目部月度商務履約情況的匯總報告，由項目商務經(jīng)理編制并按月上報企業(yè)，是對項目部及項目商務經(jīng)理考核的基本依據(jù)；報告期為當月的日歷天，報告提交時間不遲于次月5日。三個基本報告15項目商務月度報告“項目商務月度報告”是項目部月度商務履約16項目每日情況報告“項目每日情況報告”是項目實施及管理情況的報告，由項目生產經(jīng)理編制并按規(guī)定上報企業(yè)，是對項目部、項目生產經(jīng)理及各責任工程師考核的基本依據(jù)；項目部各責任工程師每天將項目實施及管理情況及時報告（報告提交時間不遲于次日上午12點），項目部工程管理部門匯總，報項目生產經(jīng)理形成當日項目整體的《每日情況報告》。三個基本報告16項目每日情況報告“項目每日情況報告”是項目實施及管理情況修訂情況（二）修訂情況（二）1718修訂組織隨著企業(yè)的發(fā)展，管理能力和技術水平的不斷提升，為進一步提高《手冊》的適用性、系統(tǒng)性、科學性，保持《手冊》的先進性和引領作用，由中國建筑股份有限公司安全質量環(huán)境部組織系統(tǒng)內各有關單位（每個二級單位1人）的項目管理專業(yè)人員，于2014年8月初和9月初，歷時兩周在總公司集中對《手冊》第一版進行了討論和修訂，現(xiàn)在正在進行管理表單的微調，預計在11月份成稿，年內發(fā)布。18修訂組織隨著企業(yè)的發(fā)展，管理能力和技術水平的不斷提升，為19修訂原則本次修訂的原則是保持《手冊》第一版的整體架構，堅持《手冊》第一版中的“項目管理方針”，堅持“11233”的核心思想，即“以項目成本管理為核心，以項目生命發(fā)展全過程為主線，規(guī)范企業(yè)和項目部的兩層管理，以《項目策劃書》、《項目部責任書》、《項目部實施計劃》的三個基本文件和項目部《項目經(jīng)理月度報告》、《項目商務月度報告》、《項目每日情況報告》的三個報告為基礎，提升項目管理標準化，促進項目管理信息化，推動項目管理人員職業(yè)化，實現(xiàn)項目管理科學化?！?9修訂原則本次修訂的原則是保持《手冊》第一版的整體架構，堅20修訂重點本次修訂主要是針對《手冊》第一版執(zhí)行過程中積累的經(jīng)驗和各二級單位執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的操作層面的問題進行修改，針對總部各專業(yè)發(fā)布的管理規(guī)定、制度、細則、手冊等的重復規(guī)定進行修改，針對有利于信息化應用對流程、表單進行修改，針對實際工作和各二級單位的個性化管理進行通用性修改。20修訂重點本次修訂主要是針對《手冊》第一版執(zhí)行過程中積累的21修訂特點突出管理評價取消原“第四章

項目部薪酬管理與項目考核”，將“項目部薪酬管理”內容納入“第三章

項目組織管理”，改為“第十八章

項目管理評價”。理順管理流程對項目管理全過程的管理流程進行了梳理和理順。簡化管理表單對項目管理表單的形式和內容進行了修訂，使之更具有可操作性、可通用性和可適用性。21修訂特點突出管理評價基本概念（三）基本概念（三）2223項目啟動企業(yè)收到招（議）標文件，按有關程序及規(guī)定進行評審，決定參與投標后，由企業(yè)負責人或其委托人簽發(fā)《項目啟動令》。對于“三邊”工程或其它特殊工程，也應依據(jù)有關協(xié)議或指令、會議紀要等辦理項目的啟動手續(xù)。23項目啟動企業(yè)收到招（議）標文件，按有關程序及規(guī)定進行評審24項目撤銷項目部達到《項目部責任書》規(guī)定的撤銷條件，企業(yè)應辦理相關手續(xù)，簽發(fā)《項目部撤銷令》。24項目撤銷項目部達到《項目部責任書》規(guī)定的撤銷條件，企業(yè)應25企業(yè)直接管理項目的層級25企業(yè)直接管理項目的層級26工程師除部分崗位外統(tǒng)稱工程師。26工程師除部分崗位外統(tǒng)稱工程師。27設計項目設計包含設計及深化設計；設計包含方案設計，初步設計，技術設計和施工圖設計等；深化設計是指在原設計施工圖的基礎上，結合現(xiàn)場實際情況，對圖紙進行細化、補充和完善。深化后的施工圖能直接用于現(xiàn)場施工。27設計項目設計包含設計及深化設計；28房間手冊“房間手冊”是以房建工程中的房間或公共區(qū)域為對象，以表格方式詳細描述所有部位的設施、末端設備的名稱、材料、規(guī)格型號及數(shù)量等，形成整個建筑完整的指導性“手冊”。在項目進入二次結構施工階段前，項目部組織編制完成“房間手冊”，以指導項目深化設計、工序銜接、總包協(xié)調、過程監(jiān)控等工作。28房間手冊“房間手冊”是以房建工程中的房間或公共區(qū)域為對象29勞務人員實名制管理卡“勞務人員實名制管理卡”可實時反映勞務人員的個人信息（包括姓名、性別、年齡、工種、政治面貌等）、技能、持證、教育、培訓、施工經(jīng)歷、個人信用及獎罰情況；同時與項目部的門禁系統(tǒng)聯(lián)動，將勞務人員出勤等相關信息納入勞務管理信息系統(tǒng)，并通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)工資發(fā)放、技能培訓、個人信用等全方位的實名制管理。29勞務人員“勞務人員實名制管理卡”可實時反映勞務人員的個人30“四算”對比合同預算成本責任成本計劃成本實際成本30“四算”對比合同預算成本31成本還原成本還原是指在項目部完成《項目部責任書》的基礎上，企業(yè)對項目總分包合同進行分析，對項目部實際發(fā)生的人工費、材料費、分包費、機械費、措施費、臨時設施費、現(xiàn)場管理費等實際成本進行核定，與責任成本進行比對，形成此類項目合理的責任成本，鑒定項目部的管理成果。31成本還原成本還原是指在項目部完成《項目部責任書》的基礎上32管理評價企業(yè)依據(jù)相關管理制度對項目實施全過程各階段管理情況作出的評估。項目管理評價的結果是企業(yè)對所屬企業(yè)和項目部進行相關考核和獎罰的重要依據(jù)。32管理評價企業(yè)依據(jù)相關管理制度對項目實施全過程各階段管理情33成果認定企業(yè)依據(jù)相關管理制度、《項目部責任書》，對項目部進行的過程考核、最終績效考核和相應的獎罰；“項目部管理成果”的認定，應形成書面的《項目部管理成果認定書》。33成果認定企業(yè)依據(jù)相關管理制度、《項目部責任書》，對項目部執(zhí)行情況（四）執(zhí)行情況（四）34全面執(zhí)行階段03示范企業(yè)階段02示范項目階段01全面執(zhí)行階段03示范企業(yè)階段02示范項目階段013536整體情況自總公司2009年底頒發(fā)《項目管理手冊》（第一版）以來，經(jīng)過四年的執(zhí)行，各單位都積累了寶貴的經(jīng)驗，企業(yè)層面的管控能力得以增強，項目層面的實施能力有效提高，項目管理工作有效促進，項目管理水平顯著提升。36整體情況自總公司2009年底頒發(fā)《項目管理手冊》（第一版37示范項目階段2012年，三公司旺旺項目和北辰項目為中建股份標準化示范項目，其中三公司四川分公司和旺旺項目代表五局參加中建股份的標準化示范項目驗收，獲得了較高評價；37示范項目階段2012年，三公司旺旺項目和北辰項目為中建股38示范企業(yè)階段2013年，三公司、廣東公司為中建股份標準化示范企業(yè)，廣東公司代表示范企業(yè)、三公司重慶分公司兩江總部項目代表示范項目向中建股份進行述職，獲得了較高評價。38示范企業(yè)階段2013年，三公司、廣東公司為中建股份標準化39全面執(zhí)行階段2014年，中建股份標準化在所有企業(yè)和項目全面鋪開，股份公司在2015年年初將采取抽樣的形式進行項目管理標準化評價工作，各單位和項目應全面學習、宣貫和執(zhí)行。39全面執(zhí)行階段2014年，中建股份標準化在所有企業(yè)和項目全40項目策劃演變過程二40項目策劃演變過程二《項目策劃書》與《項目部實施計劃》階段03《項目實施策劃》階段02《項目策劃》階段01《項目策劃書》與03《項目實施策劃》階段02《項目策劃》階段41現(xiàn)場策劃施工策劃商務策劃資金策劃《項目策劃》階段特點2012年4月以前階段以中建五局三公司為代表，各公司自行制訂制度，以房建專業(yè)為主可按專業(yè)進行編制與審批，各專業(yè)策劃相對獨立，整體性不強未結合總公司《項目管理手冊》，未體現(xiàn)二層管理現(xiàn)場策劃施工策劃商務策劃資金策劃《項目策劃》階段特點201242《項目實施策劃》階段特點2012年4月至2014年4月階段第一次以局層面統(tǒng)一制度，以房建專業(yè)為主可按專業(yè)進行編制與審批，各專業(yè)策劃相對獨立，具有一定整體性開始結合總公司《項目管理手冊》，未體現(xiàn)兩層管理關于發(fā)布《項目實施策劃編制指引（試行）》的通知建五生字【2012】80號《項目實施策劃》階段特點2012年4月至2014年4月階段第43《項目策劃書》與《項目部實施計劃》階段特點2014年4月至2014年10月階段局層面統(tǒng)一制度，可用于其他專業(yè)可按專業(yè)進行編制與審批，又可以作為一個整體計劃，整體性較強結合總公司《項目管理手冊》，實現(xiàn)兩層管理關于印發(fā)《項目策劃書》編制指引（試行）及《項目策劃書》編制模板的通知（建五部生字【2014】18號）關于印發(fā)《項目部實施計劃》編制指引（試行）及《項目部實施計劃》編制模板的通知《項目策劃書》與《項目部實施計劃》階段特點2014年4月至244下一階段計劃2014年10月以后，將作為局《項目管理實施手冊》的組成部分局層面統(tǒng)一制度，涵蓋各個專業(yè)，作為指導性文件滿足局管理習慣，可按專業(yè)進行編制與審批；滿足總公司要求，可作為一個整體計劃無縫對接總公司《項目管理手冊》，實現(xiàn)兩層管理下一階段計劃2014年10月以后，將作為局《項目管理實施手冊4546《項目策劃書》

的編制三46《項目策劃書》

的編制三編制說明（一）編制說明（一）4748領導要求“要在項目營銷階段深化風險識別與評價工作的有效性，提升項目投標成本預測的準確性，強化商務與技術結合工作，提升項目策劃的前瞻性和合同條件優(yōu)化能力，有效化解項目承接與實施過程中的各類經(jīng)營風險?！?/p>

——《2014年半年工作報告》48領導要求“要在項目營銷階段深化風險識別與評價工作的有效性49主要目的《項目策劃書》是編制投標文件、項目部責任書和項目部實施計劃的依據(jù)，是項目實施的綱領性文件，是企業(yè)為項目進行資源調配和提供服務、支持的基本依據(jù)；《項目策劃書》應以滿足中標為目的，同時也為中標后的項目實施做準備；《項目策劃書》在項目啟動后由企業(yè)層面組織編制。49主要目的《項目策劃書》是編制投標文件、項目部責任書和項目50主要內容《項目策劃書》內容應包含項目戰(zhàn)略定位、項目成本分析、項目質量、安全、環(huán)保、工期、成本等目標、項目組織形式及資源配備、項目風險防控等。50主要內容《項目策劃書》內容應包含項目戰(zhàn)略定位、項目成本分編制依據(jù)（二）編制依據(jù)（二）5152編制任務項目啟動后，由企業(yè)投標管理部門牽頭，企業(yè)負責人主持召開標前會，分管領導、相應部門、投標人員、擬派項目班子人員參加，由企業(yè)營銷負責人進行交底，編制《項目策劃書編制任務表》，明確編制要點、編制責任部門/責任人、編制完成時間及審批流程；責任部門/責任人承擔相應的項目策劃任務，項目班子可以參與并了解項目策劃。52編制任務項目啟動后，由企業(yè)投標管理部門牽頭，企業(yè)負責人主53項目調查企業(yè)投標管理部門根據(jù)已知工程現(xiàn)場資料、設計圖紙和可調查到的工程情況等，盡可能詳細填報主要建設概況、主要建筑概況、主要結構概況及建筑設備安裝概況等工程概況，并對重點難點進行分析。53項目調查企業(yè)投標管理部門根據(jù)已知工程現(xiàn)場資料、設計圖紙和54項目調查企業(yè)市場管理部門應當對發(fā)包人資信情況進行全面調查，法律事務等相關部門協(xié)助調查，合同管理部門匯總分析調查情況，進行資信等級評估。54項目調查企業(yè)市場管理部門應當對發(fā)包人資信情況進行全面調查55項目調查企業(yè)投標管理部門根據(jù)根據(jù)已知的項目所在現(xiàn)場情況和前期踏勘現(xiàn)場得到的現(xiàn)場情況，盡可能詳細填報項目所在現(xiàn)場的主要情況。55項目調查企業(yè)投標管理部門根據(jù)根據(jù)已知的項目所在現(xiàn)場情況和編制內容（三）編制內容（三）56571、項目戰(zhàn)略定位企業(yè)主要領導應在標前會上依據(jù)項目綜合情況，明確項目戰(zhàn)略定位創(chuàng)品牌創(chuàng)效益開拓市場政治任務優(yōu)化任務結構其它571、項目戰(zhàn)略定位企業(yè)主要領導應在標前會上依據(jù)項目綜合情況582、項目投標策略投標管理部門應對招標文件、合同文本進行研究，并綜合考慮項目實際情況，采取相應的投標策略。582、項目投標策略投標管理部門應對招標文件、合同文本進行研593、合同談判策略企業(yè)成立合同談判小組，小組成員由合同商務、工程技術、市場營銷、法律等相關專業(yè)（相關部門）人員組成。合同談判小組編制《合同談判策劃書》，對經(jīng)濟商務、技術等各方面的風險分別提出底線目標、爭取目標、策略目標。593、合同談判策略企業(yè)成立合同談判小組，小組成員由合同商務604、項目管理目標企業(yè)應在標前會上依據(jù)項目戰(zhàn)略定位、招投標文件、施工合同等要求，明確項目質量、安全、環(huán)境、工期、成本等管理指標和目標。604、項目管理目標企業(yè)應在標前會上依據(jù)項目戰(zhàn)略定位、招投標615、項目部組成及人員配備根據(jù)招標文件要求、建設方訴求、工程類別、項目規(guī)模及體量、施工內容及難度、質量及工期進度、項目管理定位、材料設備供應情況、資金情況、周邊社會關系、公司管理要求及人力資源現(xiàn)狀等確定項目部組成及人員配備。615、項目部組成及人員配備根據(jù)招標文件要求、建設方訴求、工626、項目部權限項目部權限以企業(yè)單項授權、綜合授權（任命授權、財務資金授權、經(jīng)營活動授權等）文件確定的授權為準；以中建股份名義承接的工程項目，市場營銷部門按照《中國建筑股份有限公司法律事務管理手冊》的要求，向中建股份提出授權申請，項目部權限以中建股份授權為準。626、項目部權限項目部權限以企業(yè)單項授權、綜合授權（任命授637、成本測算及控制策略企業(yè)在投標前應核對工程量清單，根據(jù)招標文件、市場調查、現(xiàn)場調查、主要施工技術方案等分析項目建造成本，進行成本測算；企業(yè)投標管理部門牽頭，相關部門人員組成投標商務策劃小組，編制《投標商務策劃書》，經(jīng)總經(jīng)濟師/總法律顧問審核，報授權批準人審批；企業(yè)應將項目戰(zhàn)略定位及成本測算作為投標報價的決策依據(jù)，并對項目成本管控提供相應參考。637、成本測算及控制策略企業(yè)在投標前應核對工程量清單，根據(jù)648、資金情況分析及保障策略企業(yè)在投標前根據(jù)招（議）標文件中有關保證金、預付款、工程款、保修款等規(guī)定及工程成本與進度安排，分析項目資金流量，形成報告，作為投標、合同談判及項目實施的依據(jù)。分析發(fā)現(xiàn)項目某階段出現(xiàn)現(xiàn)金流為負時，企業(yè)應制定相應的資金平衡保障措施。648、資金情況分析及保障策略企業(yè)在投標前根據(jù)招（議）標文件659、重大風險點及防控策略企業(yè)應依據(jù)招（議）標文件評審情況、項目調查報告等，評估項目實施風險，確定項目風險等級，形成《項目風險評估表》，制定相應控制措施，作為投標、合同談判及項目實施的依據(jù)。659、重大風險點及防控策略企業(yè)應依據(jù)招（議）標文件評審情況6610、重大工期節(jié)點根據(jù)招標文件、合同規(guī)定和業(yè)主要求，對合同規(guī)定的重大工期節(jié)點進行記錄；依據(jù)企業(yè)自身管理水平和資源組織能力，在進行經(jīng)濟技術分析后分棟號確定滿足合同節(jié)點工期要求的各主要節(jié)點工期。6610、重大工期節(jié)點根據(jù)招標文件、合同規(guī)定和業(yè)主要求，對合6711、設計及技術管理策略依據(jù)合同文件、有關項目設計資料與批文、法律法規(guī)、設計標準規(guī)范等，進行設計需求識別，選擇設計單位。綜合考慮招標文件、合同文本及施工圖紙和企業(yè)管理狀況和要求，確定主要施工部署、主要施工方案和施工總平面布置。6711、設計及技術管理策略依據(jù)合同文件、有關項目設計資料與12、主要資源組織方式綜合考慮招標文件、合同文本及施工圖紙和企業(yè)管理狀況及要求，確定分包（包括勞務）、物資、周轉材料、施工設備、臨時設施等資源的采購方式。12、主要資源組織方式綜合考慮招標文件、合同文本及施工圖紙和686913、稅務籌劃明確項目涉稅情況及相關政策，明確分包抵稅、勞務發(fā)票、預交企業(yè)所得稅、個稅先征后返或申報減免、發(fā)票驗證、印花稅、營改增等具體實施要求。6913、稅務籌劃明確項目涉稅情況及相關政策，明確分包抵稅、7014、文化風俗禁忌對項目所在地的風土人情、宗教信仰、文化風俗等情況進行調查，對項目所在地的文化風俗禁忌進行交底，明確相關注意事項，并采取相應對策進行規(guī)避或適應。7014、文化風俗禁忌對項目所在地的風土人情、宗教信仰、文化7115、其它企業(yè)認為有必要的其他項目策劃內容。7115、其它企業(yè)認為有必要的其他項目策劃內容。7216、匯總《項目策劃書編制任務表》中規(guī)定的各責任部門/人在規(guī)定完成時間內完成編制工作；《項目策劃書編制任務表》中規(guī)定的匯總工作責任部門/人員及時收集、匯總各責任部門/責任人編制的項目策劃內容，形成完整的《項目策劃書》。7216、匯總《項目策劃書編制任務表》中規(guī)定的各責任部門/人審批（四）審批（四）7374審批各表單的審批在《項目策劃書編制任務表》中進行規(guī)定，可按照專業(yè)由企業(yè)主管部門負責人審核，企業(yè)主管領導批準；匯總后完整的《項目策劃書》由按照企業(yè)規(guī)定的審批流程進行審批，由企業(yè)負責人批準，并按規(guī)定向上級報批。74審批各表單的審批在《項目策劃書編制任務表》中進行規(guī)定，可75《項目部實施計劃》

的編制四75《項目部實施計劃》

的編制四編制說明（一）編制說明（一）7677主要目的《項目部實施計劃》是企業(yè)對項目部進行指導、監(jiān)督、服務及過程管控的依據(jù)?！俄椖坎繉嵤┯媱潯芬彩琼椖坎繉嵤╉椖抗芾淼挠媱澬晕募?，應具有可操作性，明確項目部相關部門和人員的任務和要求。77主要目的《項目部實施計劃》是企業(yè)對項目部進行指導、監(jiān)督、78編制原則項目部正式組建后，項目經(jīng)理應在《項目策劃書》的框架下，滿足《合同》要求，依據(jù)《項目部責任書》，在工程開工前，組織制定完成《項目部實施計劃》，經(jīng)企業(yè)批準后實施。因圖紙、合同等異常，導致不能完整填寫表單具體數(shù)據(jù)時，可先在表單中的“綜合說明”中對計劃事項進行說明，待數(shù)據(jù)基本清楚時再進行更新。78編制原則項目部正式組建后，項目經(jīng)理應在《項目策劃書》的框79編制主要內容項目組織機構及崗位設置、合同、資金、設計、技術、物資和施工設備、分包、工期、成本、質量、安全與職業(yè)健康、環(huán)境、收尾、信息與溝通、綜合事務等。79編制主要內容項目組織機構及崗位設置、合同、資金、設計、技80實施要求項目實施過程中，項目部應嚴格按《項目部實施計劃》執(zhí)行，協(xié)調和優(yōu)化資源配置，控制項目質量、安全、環(huán)保、工期、成本、現(xiàn)金流等，確保順利履約。項目部應對《項目部實施計劃》及時進行分析評審、適時修改完善，保持計劃的時效性。《項目部實施計劃》有重大調整時，須報企業(yè)審批。80實施要求項目實施過程中，項目部應嚴格按《項目部實施計劃》81修訂原則發(fā)生下列情況時，項目部應對《項目部實施計劃》進行修改，并按原審批程序審批：施工階段發(fā)生較大變化施工方案發(fā)生實質性變更；分包采購范圍或者方式發(fā)生較大變化；合約條款或發(fā)包方要求出現(xiàn)重大變化；現(xiàn)場在質量、安全、勞務等方面出現(xiàn)突發(fā)事件等。81修訂原則發(fā)生下列情況時，項目部應對《項目部實施計劃》進行82編寫任務項目部組建后，根據(jù)《項目策劃書》、《項目部責任書》的要求，項目部組織編制《項目部實施計劃編寫任務表》。《項目部實施計劃編制任務表》規(guī)定的各責任部門/人承擔相應的編寫任務，指定部門/人及時收集、匯總各責任部門/人編制的項目部實施計劃，形成完整的《項目部實施計劃》。82編寫任務項目部組建后，根據(jù)《項目策劃書》、《項目部責任書編制內容（二）編制內容（二）83841、項目調查對《項目策劃書》中的《工程基本情況》進行補充與完善，對工程的重點、難點進行分析，填報《工程基本情況》。確認項目建設方、設計方和監(jiān)理方等相關方的基本情況，填報《項目相關方情況》。841、項目調查對《項目策劃書》中的《工程基本情況》進行補充852、項目組織機構和崗位設置項目部在進行項目部項目部實施計劃時，應按照企業(yè)和建設方要求及項目管理實際確定項目部組織機構，按規(guī)定確定項目部管理部門、管理人員、崗位職責等。852、項目組織機構和崗位設置項目部在進行項目部項目部實施計863、合同管理計劃項目部根據(jù)合同文件和企業(yè)合同交底，將合同責任分配至項目部崗位，編制項目部《合同責任分解表》。項目部結合風險識別和項目潛在盈利點、虧損點、索賠點分析，圍繞經(jīng)濟與技術緊密結合展開，通過合同價款的調整與確認、認質認價材料的報批、簽證方式等進行策劃，編制《簽證索賠策劃表》。863、合同管理計劃項目部根據(jù)合同文件和企業(yè)合同交底，將合同873、合同管理計劃項目部應對合同主要內容和條件進行分析，特別要對合同范圍劃分即總承包施工范圍、總承包管理范圍和非總包管理范圍進行區(qū)分，針對合同范圍采取相應的合同管理措施。873、合同管理計劃項目部應對合同主要內容和條件進行分析，特884、資金管理計劃在工程開工前，項目部應按照合同付款條件和施工進度計劃，測算工程收款及付款情況，編制《項目資金分析表》，并根據(jù)項目實施的實際情況按月度進行動態(tài)管理。在工程開工前，項目部依據(jù)《項目策劃書》、《項目部責任書》、項目合同等條件，預測項目實施期間現(xiàn)金流量，分析資金需求，編制《項目現(xiàn)金流分析表》。884、資金管理計劃在工程開工前，項目部應按照合同付款條件和895、設計管理計劃項目部在進行項目部實施計劃時，應對項目深化設計進行識別與計劃，為選擇符合要求的分包單位做好準備。明確深化設計內容、完成時間、責任人，通過深化或優(yōu)化設計，達到完善使用功能、方便施工、加快進度或縮短工期、降低成本等目的。895、設計管理計劃項目部在進行項目部實施計劃時，應對項目深906、技術管理計劃項目在開工前，部分技術管理計劃可能不能全部編寫完成，項目可編制《項目技術管理計劃編寫任務表》，對可后續(xù)編制的技術管理計劃明確編制責任人、完成時間等內容，責任人在任務表規(guī)定的時間內編制完成。906、技術管理計劃項目在開工前，部分技術管理計劃可能不能全917、材料和設備管理計劃項目部在制訂項目物資（設備）和施工設備需求計劃時，應按照甲供物資（設備）、總包方采購物資（設備）和分包方采購物資（設備）分開計劃；項目部編制物資（設備）認質認價工作計劃，提前通知建設方進行認質認價和招標采購工作。917、材料和設備管理計劃項目部在制訂項目物資（設備）和施工928、分包管理計劃項目部應制訂項目分包工作計劃，按照總承包自行施工范圍內的分包、總承包管理范圍內的分包和非總包管理范圍內的分包進行計劃，統(tǒng)一協(xié)調建設方、總包方和分包方之間的工作。928、分包管理計劃項目部應制訂項目分包工作計劃，按照總承包939、工期管理計劃根據(jù)《項目策劃書》、《施工組織設計》、合同文件和施工部署、施工方案等，確定關鍵工序和關鍵線路，編制項目總進度計劃和節(jié)點控制計劃。939、工期管理計劃根據(jù)《項目策劃書》、《施工組織設計》、合949、工期管理計劃根據(jù)《項目策劃書》、《施工組織設計》，考慮工程的特點，分階段（基礎、主體、裝飾、收尾等）對主要施工內容的資源組織、施工順序、工藝流程、平面布置等進行簡要部署。949、工期管理計劃根據(jù)《項目策劃書》、《施工組織設計》，959、工期管理計劃項目部應制訂工作面移交工作計劃（一級計劃），并對各專業(yè)之間的工作面移交進行詳細計劃（二級計劃）。959、工期管理計劃項目部應制訂工作面移交工作計劃（一級計劃9610、成本管理計劃項目部在開工前應依據(jù)工程合同、《項目策劃書》、《項目部責任書》，綜合考慮管理措施、技術措施、經(jīng)營措施等，測算項目計劃成本。項目部編制《項目商務（法務）策劃書》，進行“四算”對比分析，重點分析投標清單的盈利子目、虧損子目、量差子目，制訂項目成本分析及應對措施、項目成本控制及措施計劃等。9610、成本管理計劃項目部在開工前應依據(jù)工程合同、《項目策9711、質量管理計劃項目部總工程師組織項目部相關部門編制物資（設備）進場驗收計劃、工程檢驗批劃分及驗收計劃、工藝試驗及現(xiàn)場檢（試）驗計劃和特殊過程及關鍵工序控制計劃，同時或延后按照《項目策劃書》及《施工組織設計》、《專項施工方案》等要求，編制《質量保證計劃》，有質量創(chuàng)優(yōu)目標的項目應編制《質量創(chuàng)優(yōu)策劃》。9711、質量管理計劃項目部總工程師組織項目部相關部門編制物9812、安全與職業(yè)健康管理計劃項目部進行安全管理策劃，進行重大危險源識別并安排安全生產費用投入計劃，建立健全項目部安全生產責任制及安全生產管理體系。同時或延后按照中建股份《安全生產管理手冊》等要求編制《安全生產策劃書》。9812、安全與職業(yè)健康管理計劃項目部進行安全管理策劃，進行9913、環(huán)境管理計劃項目部對項目實施的工作范圍進行詳細分析，并確定項目環(huán)境影響因素，對環(huán)境影響因素的重要性進行評估，編制《項目環(huán)境因素評估及環(huán)保管理計劃表》，確定項目環(huán)保管理方案，同時或延后編制《環(huán)保管理實施計劃》。9913、環(huán)境管理計劃項目部對項目實施的工作范圍進行詳細分析10014、收尾管理計劃項目部組織編制《項目收尾管理計劃》，明確收尾管理計劃編制任務及責任部門/人、完成期限，各責任部門/人在規(guī)定期限內完成計劃任務，并按規(guī)定程序審批。項目部應制訂《項目部管理總結計劃表》，并按要求完成項目部管理總結工作。10014、收尾管理計劃項目部組織編制《項目收尾管理計劃》，10115、信息與溝通管理計劃項目部組織編制《項目信息與溝通計劃編制任務表》，明確信息與溝通管理計劃編制任務及責任部門/人、完成期限，各責任部門/人在規(guī)定期限內完成計劃任務，并按規(guī)定程序審批。10115、信息與溝通管理計劃項目部組織編制《項目信息與溝通10216、綜合事務管理計劃項目部應依據(jù)《項目策劃書》及現(xiàn)場條件，研究項目部綜合事務管理方案，編制《項目部綜合事務管理計劃編制表》，責任部門或人員按照項目部綜合事務管理計劃編制安排中的要求完成編制任務，最終匯總形成項目《綜合事務管理計劃》。10216、綜合事務管理計劃項目部應依據(jù)《項目策劃書》及現(xiàn)場10317、其他管理計劃項目部認為有必要的其他項目管理計劃內容。10317、其他管理計劃項目部認為有必要的其他項目管理計劃內10418、匯總項目部應指定專人及時收集審批后《項目部實施計劃書》的組成部分，按匯總表完成完整的《項目部實施計劃書》，并及時更新。10418、匯總項目部應指定專人及時收集審批后《項目部實施計審批（三）審批（三）105106審批規(guī)定“項目調查”部分各專業(yè)不重復編制，直接引用。“現(xiàn)場計劃”由項目經(jīng)理組織綜合管理部門編制，在開工前編制并審批完成；“施工計劃”由項目技術總工組織項目生產經(jīng)理、質量總監(jiān)、安全總監(jiān)及生產技術管理部門編制，在開工后30日內編制并審批完成。106審批規(guī)定“項目調查”部分各專業(yè)不重復編制，直接引用。107審批規(guī)定“商務計劃”由項目商務經(jīng)理組織合約、法務、成本等部門編制，在開工后45日內編制并審批完成；“資金計劃”由項目商務經(jīng)理組織財務管理部門編制，在開工后60日內編制完成；“其他計劃”由項目部確定編制完成時間，按所屬專業(yè)分別單獨組織報審，匯總進入《項目部實施計劃》。107審批規(guī)定“商務計劃”由項目商務經(jīng)理組織合約、法務、成本108審批規(guī)定每個單獨計劃按照專業(yè)在項目部內組織審批，由項目部專業(yè)項目班子人員審核，項目經(jīng)理批準；項目部實施計劃按專業(yè)分類編制基本完成后，項目部應召集全體管理人員參加內部審核會議，《項目部實施計劃編制任務表》中的編寫責任部門/人對編寫內容進行匯報，參會人員提出建議，形成統(tǒng)一意見后進行修改完善。108審批規(guī)定每個單獨計劃按照專業(yè)在項目部內組織審批，由項目109審批規(guī)定修改完善后的分專業(yè)的實施計劃，項目部可按照分類表規(guī)定的內容分為“現(xiàn)場計劃、施工計劃、商務計劃、資金計劃”四個部分，進行專業(yè)匯總后按照審批流程向企業(yè)分專業(yè)報審。企業(yè)按照實施計劃類型分專業(yè)進行審批后，項目部應進行匯總，分版本按照企業(yè)規(guī)定的流程向上級報批。109審批規(guī)定修改完善后的分專業(yè)的實施計劃，項目部可按照分類幾點建議（四）幾點建議（四）110111建議與要求《項目部實施計劃》不是資料，是可執(zhí)行性文件和應執(zhí)行文件；《項目部實施計劃》的編制不要求全責備，需要實時動態(tài)調整；《項目部實施計劃》是項目基本管理計劃，應增加支撐線制度和表單；《項目部實施計劃》應向分包、分供延伸，涵蓋整個項目的所有單位和所有要素。111建議與要求《項目部實施計劃》不是資料，是可執(zhí)行性文件和112以項目策劃工作

助推總承包管理五112以項目策劃工作

助推總承包管理五開展總承包管理的必要性（一）開展總承包管理的必要性（一）113114企業(yè)要求外部要求必要性114企業(yè)要求外部要求必要性115企業(yè)要求聚焦總承包管理，打造核心競爭力“作為擁有兩塊特級資質的房建總承包企業(yè)，總承包能力無疑應成為五局的看家本領。目前來看，我們仍有不少單位尚未從土建項目經(jīng)理部的概念中轉變過來，仍然存在主體工程完工后就是工程基本完工、可以抽調人員的狹隘思想?！薄耙M一步加大力度，厘清錯誤認識和模糊概念，項目經(jīng)理部要從土建承包商的角色向總承包商的定位轉變，從土建主導的思想向服務分包的思想轉變，統(tǒng)籌主體結構完成以后的施工全過程，協(xié)調包括甲指分包在內的各專業(yè)力量，切實提高總承包管理能力?！?15企業(yè)要求聚焦總承包管理，打造核心競爭力116外部要求工程總承包管理是國際建筑市場通行之模式，是西方國家經(jīng)過幾百年工程實踐探索并不斷完善的有效模式，是廣為投資商、開發(fā)商、建筑師、承包商等有關工程領域之內的各利益相關方所接受的模式。長遠來看，也是中國工程建設領域的發(fā)展方向。然而，自中國加入WTO以來，政府采取了諸多的保護措施，才使國內工程建設市場免受國際眾多強大承包商的沖擊，在近年以來得以長足發(fā)展。時至今日，國際承包商仍然受限于中國政府的多項政策壁壘，而無法長驅大進國內工程建設市場，但是中國的優(yōu)秀承包商不應當只看到眼前的大好形勢，因此而沒有憂患意識，不應當因此而固步自封。116外部要求工程總承包管理是國際建筑市場通行之模式，是西方外部環(huán)境的三大瓶頸（二）外部環(huán)境的（二）117機制瓶頸03稅收瓶頸02法律瓶頸01機制瓶頸03稅收瓶頸02法律瓶頸01118119法律瓶頸現(xiàn)行法律規(guī)定，具備相應資質條件的設計單位和施工單位都可以作為工程總承包單位，或者具備相應資質的設計單位與施工單位可以組成聯(lián)合體，實施工程總承包管理。設計單位作為總承包單位的時候，可以選擇具備相應資質的施工單位，將主體結構分包實施；但是，施工單位作為總承包單位的時候，又明確規(guī)定主體結構須自行完成。這樣的法律規(guī)定，勢必導致施工單位作為總承包單位的時候，很難真正意義上實施總承包管理，因為內部單位作為主體結構施工的“分包”，就很難形成真正意義上的總分包合同關系，而只能是一種模擬的總分包關系。而實質意義上的總承包管理，是以法律為支撐、以合同為準則來實施的。這種模擬的總分包關系，到了利害攸關的關鍵時刻，勢必又迫不得已采取行政手段來協(xié)調解決制約工程進展和合同履行的關鍵矛盾問題。形成實質意義上的總分包關系119法律瓶頸現(xiàn)行法律規(guī)定，具備相應資質條件的設計單位和施工120稅收瓶頸在現(xiàn)行稅法體制下，增值稅、營業(yè)稅、所得稅以及各種收費并存，各市場責任主體單位為控制自身成本，特別是業(yè)主單位，為控制工程造價，將工程肢解，自行采購大宗物資以及主要的機電設備，以合理避稅，是有其客觀實在的合理性的。這樣一種稅制環(huán)境，對于在市場上推廣實施工程總承包管理，是極為不利的。因為實施工程總承包管理，不是承包商一廂情愿就可以實現(xiàn)的，更多的主動權掌握在投資商手上，而稅制環(huán)境實在也是影響投資商行為的一種重要因素。合法合理的稅務籌劃120稅收瓶頸在現(xiàn)行稅法體制下，增值稅、營業(yè)稅、所得稅以及各121機制瓶頸根據(jù)《建筑法》、《招投標法》等有關法律規(guī)定，建筑工程根據(jù)其資金來源，凡是國有或集體性質的資金進行工程建設投資，須進行公開招標；其他性質的資金來源進行工程建設投資，可以實行邀請招標或者其他形式的招標。在招投標實踐中，價格因素往往成為各有關市場責任主體無法回避的一個這樣因素，原則上往往很難突破低價競爭的惡性循環(huán)。往往低價競爭所選擇的承包商，并沒有足夠的實力完美履約，更不談實施工程總承包管理，為業(yè)主排憂解難。目前很多高端業(yè)主已經(jīng)清醒而深刻的認識到了，但苦于找不到一個合適的辦法突破這一瓶頸。行之有效的招投標運作機制121機制瓶頸根據(jù)《建筑法》、《招投標法》等有關法律規(guī)定，建內部管理的四大要求（三）內部管理的（三）122建立新的目標責任考核體系1建立新的授權與監(jiān)督體系2建立新的薪酬體系3建立新的總承包人力資源體系4建立新的目標責任考核體系1建立新的授權與監(jiān)督體系2建立新的薪123124建立新的目標責任考核體系企業(yè)層面對總承包項目部的目標考核，要以效益目標考核為主，成本考核需分兩個層次進行分別考核，在總承包項目部，重點考核自行施工之外的合約內容，在分包項目部層面，考核自行施工內容。在履約考核和管理品質考核時，也要分別對兩個層次進行考核，在考核內容與權重上也需要有一定的區(qū)別。124建立新的目標責任考核體系企業(yè)層面對總承包項目部的目標考125建立新的授權與監(jiān)督體系在工程總承包管理模式下，總承包商作為對業(yè)主負責的單一責任主體，所承擔的工程范圍較過去有了極大擴展，有大量的招標采購工作要完成。這種資源組織工作有兩個特點，一是要高效率高品質的開展，才能確保工程順利進展；二是這些招標采購工作，不是單純的總承包商內部的工作，而是要與業(yè)主及相關單位一起完成，才能確保實現(xiàn)工程的安全、功能、經(jīng)濟、美觀等目標。要求總承包單位在企業(yè)層面對總承包項目部的授權體系進行調整，才能適應項目部代表企業(yè)向業(yè)主履約的需要；與此同時，為了保證各項招標采購工作的公開透明、廉潔高效，總承包商還必須強化監(jiān)督體系，加大效能監(jiān)察與審計工作的力度。125建立新的授權與監(jiān)督體系在工程總承包管理模式下，總承包商126建立新的薪酬體系由于總承包項目部承擔的責任、需要完成的任務與傳統(tǒng)項目部較大差別，故而組建總承包管理項目團隊，對人才的需求便也是大相徑庭?？偝邪椖繄F隊需要更多穩(wěn)健成熟、睿智機變且知識結構淵博的通才，同時也需要一大批成熟干練的專才，且各個崗位都應當有獨當一面的能力。這些人才一部分來自于企業(yè)內部，還有一部分需要在市場上去招聘。若要吸引得這樣一批人才，便須在原有的薪酬體系下有所突破。126建立新的薪酬體系由于總承包項目部承擔的責任、需要完成的127建立新的總承包人力資源體系探索適應于總承包管理模式的人力資源體系，使得總承包管理人才的培育、使用、考核、晉升等等有章可循，運轉順暢，能夠使總承包管理人才濟濟，團隊日益強大，管理成果豐碩，使得總承包管理成為核心競爭力。127建立新的總承包人力資源體系探索適應于總承包管理模式的人處理好二大關系（四）處理好二大關系（四）128129業(yè)主分包二大關系129業(yè)主分包二大關系130與業(yè)主的關系能否在一個項目上實施工程總承包管理模式，一個至關重要的前提條件就是，業(yè)主與總承包商之間是否建立起了高度互信的關系，特別是在于雙方能否都能秉持互利共贏的原則，凡事都能換位思考，在維護自身利益的同時，也能為對方著想。雙方都自覺遵守法律，重合約，講誠信，不因己方利益而破壞雙方互利共贏的良好氛圍。特別是在總承包模式嘗試的前期，合約與造價也許因為方方面面的因素，不可能在訂立合約之前全部都界定的非常清楚，而按照總承包合約的范圍劃分，大量的材料設備要由總承包商采購，大量的專業(yè)分包商要由總承包商招標確定，這些過程中，如果總承包商過多的考慮自身的利益，而不照顧業(yè)主的利益，極容易破壞互利互信的合作大局，使得信任基礎喪失，總承包管理失敗。130與業(yè)主的關系能否在一個項目上實施工程總承包管理模式，一131與分包的關系樹立“為工程負責，為業(yè)主負責，為用戶負責”的指導思想。要站在對工程進展有利、對實現(xiàn)業(yè)主目標和意圖有利、對最終用戶的使用功能有利的原則上，來看待和分析問題，有關各方都要以大局為重，在這種前提下來協(xié)調各方利益，化解各方矛盾。131與分包的關系樹立“為工程負責，為業(yè)主負責，為用戶負責”132與分包的關系樹立“共贏”的理念，在自覺維護自身利益、業(yè)主利益的同時，尊重分包商的利益訴求?？偝邪滩灰路职獭⒐藤嶅X，而是要主動樹立“有錢大家賺”的理念；因為成熟的總承包商，一方面是管理者，一方面又是一個資源組裝者，如果分包商、供應商都沒有錢賺，總包商的市場之路也是走不遠的，反之如果總包商讓大家都有錢賺，就會有越來越多的優(yōu)秀分包商、優(yōu)質供應商與總包商合作，總包商才能建立起一個越來越強大的資源供應鏈，掌握資源渠道，進一步增強總包商在市場上的競爭力132與分包的關系樹立“共贏”的理念，在自覺維護自身利益、業(yè)133與分包的關系樹立“公平”理念，對各專業(yè)分包商、供應商平等對待，一視同仁。從“為工程負責，為業(yè)主負責，為用戶負責”出發(fā)來看問題，公平對待各專業(yè)分包商、供應商，只有不分內外、不論親疏，在安排各項工作、處理各種問題時，至公無私，真正的為工程負責。公平對待各專業(yè)分包商、供應商，也是總包商保證自身各項工作順利開展的需要?？偘陶驹跒楣こ特撠?、為業(yè)主負責、為用戶負責的角度，科學、客觀、公正的安排各項工作，才能真正得到分包商團隊、供應商團隊的理解和支持。133與分包的關系樹立“公平”理念，對各專業(yè)分包商、供應商平把握五大原則（五）把握五大原則（五）134135公正原則科學原則統(tǒng)籌原則控制原則協(xié)同原則五大原則135公正原則科學原則統(tǒng)籌原則控制原則協(xié)同原則五大原則136公正原則在總承包管理中，無論是在選擇材料、管理分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，都應以業(yè)主利益、工程利益為重，以確保整個工程在施工過程中順利進行。136公正原則在總承包管理中，無論是在選擇材料、管理分包商，137科學原則總承包管理涉及環(huán)節(jié)多、方面廣，應以嚴謹?shù)膽B(tài)度，借助科學、先進的方法、手段進行管理協(xié)調。137科學原則總承包管理涉及環(huán)節(jié)多、方面廣，應以嚴謹?shù)膽B(tài)度，138統(tǒng)籌原則總承包方將所有分包商納入其管理體系，實行統(tǒng)一組織、統(tǒng)一控制、統(tǒng)一協(xié)調、統(tǒng)一管理。138統(tǒng)籌原則總承包方將所有分包商納入其管理體系，實行統(tǒng)一組139控制原則在總承包管理過程中，要采取有效控制手段，對分包商進行監(jiān)督控制，確?？刂圃瓌t得到落實和執(zhí)行。139控制原則在總承包管理過程中，要采取有效控制手段，對分包140協(xié)調原則協(xié)調管理是施工總承包的主要手段，協(xié)調能力是總承包管理水平、經(jīng)驗的具體體現(xiàn)。只有把協(xié)調工作作好，整個工程才能順利完成。140協(xié)調原則協(xié)調管理是施工總承包的主要手段，協(xié)調能力是總承提升五種能力（六）提升五種能力（六）141142計劃管理能力設計管理能力合約管理能力招標采購能力施工協(xié)調能力142計劃管理能力設計管理能力合約管理能力招標采購能力施工協(xié)143計劃管理能力在總承包管理模式下，總包商的計劃管理居于主導地位，其他各相關方（包括業(yè)主）的計劃管理都應當以總包商的計劃管理為主線來開展；業(yè)主單位的團隊，受限于其慣性思維，總認為自己是居于優(yōu)勢地位，所有事情都應當由業(yè)主來主導；總包商的項目團隊的計劃管理意識需要加強，計劃管理能力也需要提升，要主動的承擔起計劃管理的主導責任，并通過能力提升來獲得業(yè)主團隊的信任，幫助業(yè)主團隊轉變觀念?？偝邪痰挠媱澒芾矸譃楣?/p>