IT項目管理課件-第二章-項目管理的環(huán)境與過程

主要內(nèi)容一、工程管理的系統(tǒng)觀念二、工程階段與工程生命周期三、組織結(jié)構對工程的影響四、工程管理過程第二章工程管理的環(huán)境與過程一、工程管理的系統(tǒng)觀念觀念一：工程的成功與工程所在的外部環(huán)境因素有關。工程目標是否與組織的業(yè)務開展目標一致？工程實施會影響組織內(nèi)部現(xiàn)有的哪些關鍵業(yè)務？組織是否有充足的資源支持工程的實施？工程在實施過程中會使用什么樣的技術,技術方案是否可行?工程的實施是否取得了組織內(nèi)部受影響部門及人員的認同？觀念二：工程的成功與其內(nèi)在的工作確定及開展方式有關。工程的目標是否明確定義并由工程組和用戶達成共識?工程的關鍵活動是否已經(jīng)識別并以可控的方式開展?工程的關鍵資源是否已經(jīng)識別并可獲得?以系統(tǒng)的觀念分析工程管理工作有助于識別工程內(nèi)外影響工程成功的關鍵因素及其相互關系.以系統(tǒng)的觀念實施工程管理工作有助于在影響工程成功的各關鍵因素間取得最正確折衷和協(xié)調(diào).二、工程階段與工程生命周期工程生命周期指工程從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一個完整的過程。這個過程具有以下特點：時間費用和人員的投入開始結(jié)束起始階段結(jié)束階段中間階段工程生命周期的階段化任何工程在實施過程都存在風險和不確定性。為了降低風險和不確定性，要求以可控的方式來執(zhí)行工程。將工程生命周期階段化是一種通用的、系統(tǒng)化的工程管理方式。在這種方式下，工程生命周期就是工程各階段的總和。工程生命周期階段化一般模型工程生命周期概念開發(fā)執(zhí)行總體方案本錢估算3級WBS工程方案工程預算6+–級WBS開展工作執(zhí)行預算提交工作產(chǎn)品工程驗收結(jié)算/歸檔工作總結(jié)結(jié)束工程生命周期階段化一般模型Conceive概念階段：選擇并定義需要解決的工程概念Ｄevelop開發(fā)階段：檢驗概念并開發(fā)出一個切實可行的實施方案Execute執(zhí)行階段：將實施方案付諸實施Finish結(jié)束階段：工程過程完成并歸檔，最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管和控制工程階段的特征每個階段有明確的工作目標、工作任務、輸入與輸出〔交付物〕；每個階段有明確的進入和退出準那么；階段之間有明確的的順序關系；參與每個階段的人員〔工作角色〕是明確的。工程階段與工程生命周期階段概念開發(fā)執(zhí)行結(jié)束資源配置水平5%20%60%15%每個階段中完成的典型活動收集數(shù)據(jù)識別需求建立：目標和目的可行性干系人風險水平戰(zhàn)略可能的團隊估計資源識別替代方案提交建議書得到下一階段的批準指定關鍵人員進行研究制定范圍基準線：最終產(chǎn)品質(zhì)量標準資源活動總計劃預算現(xiàn)金流

WBS政策與程序評估風險確認驗證建立：組織溝通激勵團隊細化技術要求建立：工作包信息控制系統(tǒng)采購貨物和服務執(zhí)行工作包指導/監(jiān)視/預測/控制范圍質(zhì)量時間產(chǎn)品最終審查和接收結(jié)算轉(zhuǎn)交產(chǎn)品責任評估項目將結(jié)果文檔化項目章程提交項目概要批準繼續(xù)進行成本解決問題重新分配資源重新分配項目隊伍工程生命周期階段化的好處可以有方案地開展工程工作有利于本錢控制便于開展質(zhì)量管理與質(zhì)量控制活動可有效控制工程開發(fā)風險。工程階段與管理評審“管理評審〞又稱為“階段評審〞，是在工程執(zhí)行過程中開展工程管理/過程控制活動的一種具體方式。管理評審通常在階段結(jié)束時進行。階段評審目的就工程是否繼續(xù)進行決策就工程是否需要變更進行決策階段評審內(nèi)容對工程進展情況進行評價對工程成功的可能性進行評價對工程與商業(yè)目標持續(xù)的兼容性進行評價工程生命周期與產(chǎn)品生命周期一個工程的輸出只能是某個特定的產(chǎn)品，而一個產(chǎn)品可以通過一系列工程的實施后獲取。從時間跨度上看，產(chǎn)品的生命周期通常比工程的生命周期的范圍大。從內(nèi)容上看，產(chǎn)品的生命周期會產(chǎn)品屬性的不同而具有多樣性；工程生命周期不會因工程類型的變化而變化。一次性消費產(chǎn)品和能反復使用的產(chǎn)品具有不同的生命周期；建筑工程與水利開發(fā)工程的生命周期是一樣的。產(chǎn)品生命周期一般模型—SDLC信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)分析信息系統(tǒng)設計信息系統(tǒng)實施信息系統(tǒng)支持/維護系統(tǒng)開發(fā)生命周期〔SDLC〕軟件產(chǎn)品的瀑布型生命周期模型模型瀑布模型將軟件生命周期的各項活動規(guī)定為依固定順序聯(lián)接的假設干階段工作，形如瀑布流水，最終得到軟件產(chǎn)品。優(yōu)點：

a.強調(diào)開發(fā)的階段性；

b.強調(diào)早期方案及需求調(diào)查；

c.強調(diào)產(chǎn)品測試。缺點：

a.依賴于早期進行的唯一一次需求調(diào)查，不能適應需求的變化；

b.由于是單一流程，開發(fā)中的經(jīng)驗教訓不能反響應用于本產(chǎn)品的過程；

c.風險往往遲至后期的開發(fā)階段才顯露，因而失去及早糾正的時機。軟件產(chǎn)品開發(fā)的增量型生命周期模型

可行性與需求分析系統(tǒng)設計程序設計測試維護可行性與需求分析系統(tǒng)設計程序設計測試維護時間該模型主要針對事先不能完整定義需求的軟件開發(fā)。優(yōu)點：a.任何功能一經(jīng)開發(fā)就能進入測試以便驗證是否符合產(chǎn)品需求。b.如果沒有可能在一開始就弄清楚所有的產(chǎn)品需求，它們可以分批取得。c.開發(fā)中的經(jīng)驗教訓能反響應用于本產(chǎn)品的下一個循環(huán)過程。d.用戶可以在一批功能開發(fā)測試后，立即參加驗證，以便提供有價值的反響。缺點：a.產(chǎn)品需求一開始并不完全清楚，會給總體設計帶來困難,削弱產(chǎn)品設計的完整性，進而影響產(chǎn)品的可維護性。b.如果缺乏嚴格的過程管理，這個生命周期模型很可能退化為一種原始的無方案的“試－錯－改〞模式。c.如果不加控制地讓用戶接觸開發(fā)中尚未測試穩(wěn)定的功能，可能對開發(fā)人員及用戶都產(chǎn)生負面的影響。.進度軟件產(chǎn)品開發(fā)的螺旋型生命周期模型是瀑布模型與演化模型相結(jié)合，并參加兩者所忽略的風險分析所建立的一種軟件開發(fā)模型。優(yōu)點：

a.強調(diào)嚴格的全過程風險管理。

b.強調(diào)各開發(fā)階段的質(zhì)量。

c.提供時機檢討工程是否有價值繼續(xù)下去。缺點：

a.引入非常嚴格的風險識別，風險分析，和風險控制，這對風險管理的技能水平提出了很高的要求。這需要人員，資金，和時間的投入。RATIONAL公司推出的迭代化軟件產(chǎn)品生命周期模型--RUPPI&PModuleModuleUnitSTRSOASODSOCSOITCSTC系統(tǒng)測試計劃集成測試計劃單元測試計劃控制流數(shù)據(jù)流XXXPM需要簽發(fā)的檢查點系統(tǒng)測試完成集成測試完成簽發(fā)代碼簽發(fā)《詳細設計說明書》簽發(fā)《概要設計說明書》簽發(fā)《需求規(guī)格說明書》KO項目啟動會SystemModuleModuleModuleUnitUnitUnitUnitUnitUnitModuleUnitUnitUnitUnitUnit圖例SubsystemUnitUnitSubsystemSubsystemREL標準V模型生命周期RAHLDLLDCUTITXXX推薦需要高層經(jīng)理簽發(fā)的檢查點RC版本發(fā)布結(jié)束CLS產(chǎn)品調(diào)研報告、產(chǎn)品定義、業(yè)務需求不同生命周期模型的特點請舉例說明生命周期如何對工程產(chǎn)生影響如何選擇生命周期？三、組織結(jié)構對工程的影響工程往往隸屬于組織，所以不可防止地受到組織的影響組織是用其所具備的內(nèi)在特征會從不同的方面影響工程的執(zhí)行與成功。組織對工程的影響是通過下面二個方面實現(xiàn)的：工程管理決策工程資源配置組織的四個主要內(nèi)在特征結(jié)構：組織由不同的內(nèi)部部門構成，它們具備不同的職能，組織的業(yè)務目標是通過它們的協(xié)調(diào)與配合來實現(xiàn)的。人力資源：組織由具備各種專業(yè)素質(zhì)的人員構成。政治：組織是各種權力代表及利益團體構成的一個共同體。標識：組織具備自己獨特的文化，它影響組織的價值觀和行為準那么。組織對工程的影響因其結(jié)構類型不同而有所變化職能型組織結(jié)構工程型組織結(jié)構矩陣型組織結(jié)構組織結(jié)構類型職能型組織這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。各部門對工程工作的參與范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)。如果一旦出現(xiàn)涉及到其它部門職責的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他與其它部門主管協(xié)調(diào)解決。組織結(jié)構類型工程型組織特點工程領導人以及工程成員，在工程執(zhí)行期間完全脫離原來的組織分支。并且移至相同的地點進行工作。工程執(zhí)行期間，工程領導人擁有一切權力。優(yōu)點：工程領導人擁有最高的權力，使用較少的信息渠道。缺點：工程成員的工作量不一始終飽滿。組織結(jié)構類型矩陣型組織特點：需要來自不同的組織分支的參與來完成工程的目標。工程的領導人在工程執(zhí)行期間，不屬于任何的組織分支而獨立出來。他對屬于其他組織分支的工程成員，有著分工和相應程度的人事權。優(yōu)缺點：在工程的開始和結(jié)束時沒有人員調(diào)動問題。提倡最正確組合?？赡芤宰羁焖俣鹊玫竭m宜的人選。工程的成員有兩個“老板〞，即工程領導人和他們部門的負責人。產(chǎn)生“多頭領導〞現(xiàn)象，使下屬陷入兩難境地。組織結(jié)構類型弱矩陣型組織弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，工程負責人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個工程經(jīng)理。組織結(jié)構類型強矩陣型組織強矩陣型那么具備較多的工程型組織的特征有專職的權力很大的工程經(jīng)理，有專職的工程行政管理人員。組織結(jié)構類型復合型組織特點工程的領導人來自一條組織結(jié)構的分支，而需要其他分支的支持以實現(xiàn)工程的目標。工程的領導人作為其他組織結(jié)構分支的客戶，他既無人事權也無技術分工權，一般只起協(xié)調(diào)的功能。優(yōu)缺點對于現(xiàn)有組織結(jié)構的變化較少。通過與其它專業(yè)部門協(xié)調(diào)，可以到達技術上的最正確組合。工程領導人，當要求其他高層負責人支持時，協(xié)調(diào)的工作量較大。工程組織內(nèi)部的權力根據(jù)工程所在的組織結(jié)構類型，工程經(jīng)理對工程成員可能有如下的權力：人事權 工程的決策，負責人力資源管理時間安排權負責對工程成員的任務作出時間安排專業(yè)權負責工程人員的專業(yè)、技術決策。分析你所在的組織的工程結(jié)構類型并加以評價工程管理九大知識域時間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理綜合管理人力資源管理采購管理風險管理溝通管理項目管理四、工程管理過程如何高效、標準地開展整體工程管理或某一專項工程管理活動？定義明確的工程管理過程為工程管理活動提供充足的資源工程管理過程適用于絕大局部工程管理活動的開展，例如時間管理、質(zhì)量管理、本錢管理、風險管理等，具有普遍的適用性。工程管理過程組工程管理過程可以分為5個過程組啟動過程批準工作或階段的開始方案過程定義工作或階段的目標及其所需的資源執(zhí)行過程根據(jù)方案來執(zhí)行工作任務控制過程通過定期監(jiān)督和測量工作的進展來判斷工作實際的執(zhí)行情況與方案的差異，如果需要，還應該采取糾正措施結(jié)束過程確定工作或階段可以正式結(jié)束工程管理活動實施過程示意圖啟動執(zhí)行控制方案收尾工程管理過程的活動水平示意圖工程過程組、工程活動和工程知識領域之間的關系知識領域項目過程組啟動過程計劃過程執(zhí)行過