高績效團(tuán)隊建設(shè)

高績效團(tuán)隊建設(shè)講師：李家強(qiáng)內(nèi)容概要單元一：團(tuán)隊的組成單元二：團(tuán)隊角色診斷與分析

單元三：團(tuán)隊的發(fā)展階段及工作重點(diǎn)單元四：團(tuán)隊溝通單元五：團(tuán)隊決策單元六：團(tuán)隊沖突及處理單元七：團(tuán)隊激勵與授權(quán)單元一：團(tuán)隊的組成團(tuán)隊的定義及特點(diǎn)團(tuán)隊的構(gòu)成要素團(tuán)隊組成的方法團(tuán)隊的類型影響團(tuán)隊績效的因素高績效團(tuán)隊：雁群團(tuán)隊什么是團(tuán)隊？廣義的團(tuán)隊可指整個團(tuán)體狹義的團(tuán)隊是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體臨時組成的正式群體團(tuán)隊的組成應(yīng)帶來以下益處：1、加強(qiáng)解決問題的能力：1+1>22、提高工作效率3、使資源使用更合理有效團(tuán)隊的構(gòu)成要素4PPurpose：共同的目標(biāo)Process：規(guī)范Performance：高效Personaldevelopment：促進(jìn)個人成長下面哪一組人群是團(tuán)隊？為什么？龍舟隊旅行團(tuán)談判小組明星隊乘坐同一航班的旅客項目組

團(tuán)隊類型團(tuán)隊類型實(shí)例成員與組織中其他成員差別工作循環(huán)特點(diǎn)典型產(chǎn)出顧問/決策型委員會、理事會低具變動性：可長可短決策、選擇、意見、建議生產(chǎn)/服務(wù)型飛機(jī)機(jī)組、生產(chǎn)制造小組、維修隊低重復(fù)或連續(xù)過程制造、程序設(shè)計、零售、顧客服務(wù)、維修項目/開發(fā)型研究小組、計劃小組、工作社團(tuán)高變動的：依項目周期的長短而定計劃、設(shè)計、研發(fā)、調(diào)研、報告、演示行動/談判組運(yùn)動隊、音樂組合、探險隊、外科小組、談判小組高在新條件下經(jīng)常重復(fù)競爭、比賽、探險、關(guān)懷、手術(shù)、代表團(tuán)團(tuán)隊組建的方法人際法價值觀法任務(wù)導(dǎo)向法團(tuán)隊角色組合法貝爾賓的團(tuán)隊角色理論是目前最權(quán)威、應(yīng)用最廣的團(tuán)隊建設(shè)理論團(tuán)隊績效低的原因分享一個你在低績效團(tuán)隊中的經(jīng)歷和感受團(tuán)隊績效高的原因分享你在高績效團(tuán)隊中的經(jīng)歷和感受影響團(tuán)隊績效的因素人際方面技術(shù)方面高績效團(tuán)隊：大雁齊飛雁群排成V字型，比孤雁單飛速度要快71%頭雁疲倦了，便退回到隊伍中，由另一只頂替用叫聲相互鼓勵前進(jìn)一只大雁生病，另外兩只會協(xié)助并保護(hù)它，直到它康復(fù)或死亡，然后那兩只再組成隊伍繼續(xù)飛行，或追趕大隊雁群高績效團(tuán)隊的主要特征團(tuán)隊人數(shù)以5-11人為最佳：產(chǎn)生正確決策的機(jī)率高團(tuán)隊成員必須確知且一致同意所設(shè)定的目標(biāo)團(tuán)隊成員能夠暢所欲言團(tuán)隊成員性別、性格、技能多元化團(tuán)隊成員對團(tuán)隊有歸屬感，相互信任支持工作程序清楚可查經(jīng)常反思團(tuán)隊的成績和不足高績效團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)是由民主推舉出來的，或由群眾普遍認(rèn)可的仍然參與解決問題，但承擔(dān)解決問題的過程控制的責(zé)任確保過程順利進(jìn)行的同時，能促進(jìn)坦誠討論和創(chuàng)造性思維能靈活應(yīng)對各種溝通風(fēng)格成功團(tuán)隊的每個成員經(jīng)過培訓(xùn)都能承擔(dān)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的角色團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的基本技能過程控制技能--如“有效開會”的技能有效溝通技能激勵與授權(quán)技能項目管理技能高績效團(tuán)隊的隊員特點(diǎn)技術(shù)、技能互補(bǔ)個性具有差異，但相互包容善于運(yùn)用外部資源(客戶、咨詢專家)高績效團(tuán)隊

——統(tǒng)合綜效的境界統(tǒng)合綜效是人類活動的最高境界統(tǒng)合綜效是一種氛圍人們在其中享受團(tuán)結(jié)協(xié)作的快樂，體驗差異碰撞出的火花，領(lǐng)略人類潛能創(chuàng)造出的偉大單元二：團(tuán)隊角色診斷與分析貝爾賓的團(tuán)隊實(shí)驗及結(jié)論團(tuán)隊角色理論中的9種角色你的團(tuán)隊角色傾向測試角色分析團(tuán)隊建設(shè)的一般原則貝爾賓的團(tuán)隊實(shí)驗貝爾賓是英國劍橋大學(xué)教授該實(shí)驗歷時9年組建了２００多支團(tuán)隊，大多數(shù)由６名成員組成團(tuán)隊效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)是它們在管理游戲中所取得的財務(wù)業(yè)績

由此產(chǎn)生團(tuán)隊角色理論——目前團(tuán)隊建設(shè)的權(quán)威理論團(tuán)隊實(shí)驗的結(jié)論一般性結(jié)論阿波羅團(tuán)隊成功的團(tuán)隊領(lǐng)袖的典型特征高效團(tuán)隊必要的角色低效團(tuán)隊的組成團(tuán)隊建設(shè)的一般原則一般性結(jié)論智商都很高的人組成的團(tuán)隊——阿波羅團(tuán)隊，多數(shù)績效卻最差而團(tuán)隊成員的智商都平平，結(jié)果也不好團(tuán)隊中必須有一兩個比其他人“聰明”的人，這是團(tuán)隊成功的基本條件，但并不是決定性因素阿波羅團(tuán)隊由一群智商都很高的人組成的團(tuán)隊這種團(tuán)隊不好管理，易于進(jìn)行非建設(shè)性的爭論，很難作出任何決定成員按照自己的好惡行事，而從不考慮團(tuán)隊里其他成員所做的事，往往對任何強(qiáng)加的組織形式表現(xiàn)出強(qiáng)烈的反抗成員可能都很有思想，但組成的團(tuán)隊成績卻很差，并不是最有創(chuàng)造力的團(tuán)隊

最成功的團(tuán)隊也是

——阿波羅團(tuán)隊

技能相互依賴由批判性思維能力最強(qiáng)、性格武斷程度最低的人擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊主席主席的協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)

實(shí)踐證明性格記錄鑒定是尋找成功團(tuán)隊領(lǐng)袖的一個有用的指標(biāo)，以下是成功團(tuán)隊領(lǐng)袖的典型特征：1.

信任他人，積極樂觀，不妒賢嫉能2.

同時有一種強(qiáng)烈的支配和成就欲3.

辯論時沉著冷靜，理想十分現(xiàn)實(shí)，有自我約束力，天性活潑，善于激發(fā)他人的興趣4.

不是純粹的外向型人，因為他更喜歡超然于世外，在社會關(guān)系上與人保持距離總之，成功的團(tuán)隊領(lǐng)袖是一個能夠廣泛地聽取意見，但決不會因別人的建議而改變自己決定的人。一名非典型的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是否有能力領(lǐng)導(dǎo)一支團(tuán)隊，關(guān)鍵要看他能不能逐漸養(yǎng)成一種既讓人信服又適合自己性格的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外還要看他與團(tuán)隊究竟能在多大程度上彼此配合。

角色名稱縮寫角色名稱縮寫執(zhí)行者

Implementer

IMP

信息員

ResourceInvestigatorRI協(xié)調(diào)者

Coordinator

CO

監(jiān)督者

Monitor/EvaluatorME

塑造者

Shaper

SH

凝聚者

TeamWorkerTW

創(chuàng)新者

Plant

PL

完成者

Completer/Finisher

FI

高效團(tuán)隊必要的9種角色不需要自我測試的第9種角色：專家你所適合的團(tuán)隊角色自測（見附錄1）執(zhí)行者（公司工人）能將頭腦中的一些想法和計劃變成實(shí)際的行動能高效、系統(tǒng)地執(zhí)行大家一致同意的計劃但有時不靈活協(xié)調(diào)者（董事長）不見得聰明絕頂，但能通過充分利用團(tuán)隊資源來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)讓人感到可以信賴知道團(tuán)隊的長處和弱點(diǎn)能保證每一名團(tuán)隊成員的潛力都能得到充分的發(fā)揮塑造者能塑造團(tuán)隊工作的方式使大家注意團(tuán)隊的目標(biāo)和首要任務(wù)總想使團(tuán)隊討論和團(tuán)隊行為的結(jié)果有一定的模式勇于挑戰(zhàn)，不怕壓力，遇到障礙時能繞道而行但傾向火暴脾氣創(chuàng)新者（植物）特別關(guān)注重大的問題喜歡想一些新主意和新戰(zhàn)略，總是找解決問題的突破性辦法具有創(chuàng)造力，但與一般人相處得不好信息員（資源調(diào)研員）善于對團(tuán)隊外部的觀點(diǎn)、資源和變化進(jìn)行調(diào)查研究，然后進(jìn)行匯報建立對團(tuán)隊有益的外部聯(lián)系，做相關(guān)的談判外向開朗，善于溝通，但易三分鐘熱情監(jiān)督者（監(jiān)聽評價者）穩(wěn)重，善于分析問題評價各種想法和建議，保證團(tuán)隊作出合理的決策但缺乏激發(fā)他人的能力凝聚者（團(tuán)隊工人）喜歡根據(jù)別人的建議辦事能彌補(bǔ)別人的不足,促進(jìn)成員之間的交流，培養(yǎng)團(tuán)隊精神危機(jī)關(guān)頭易猶豫不決

完成者能保證團(tuán)隊不會輕易犯疏忽性錯誤總是在團(tuán)隊內(nèi)部尋找那些需要特別細(xì)心的工作急性子，能使團(tuán)隊始終保持一種緊迫感，交貨準(zhǔn)時但也許會杞人憂天，不愿意下放權(quán)力

低效團(tuán)隊的組成1協(xié)調(diào)者+2智力水平超過平均水平的控制欲很強(qiáng)的塑造者：董事長肯定成不了團(tuán)隊領(lǐng)袖1創(chuàng)新者+1控制欲較強(qiáng)但創(chuàng)造力較差的創(chuàng)新者+0合適的協(xié)調(diào)者人選：創(chuàng)新者發(fā)揮不出創(chuàng)造力1監(jiān)督者+0創(chuàng)新者+N個凝聚者和執(zhí)行者N個執(zhí)行者+0創(chuàng)新者或0信息員：缺乏方向性

N個凝聚者+執(zhí)行者+完成者+0信息員或0創(chuàng)新者或0塑造者或0協(xié)調(diào)者：氣氛融洽，急于達(dá)成共識2塑造者（其中一個控制欲很強(qiáng)但智商不高）+1焦慮、離群索居的超級創(chuàng)新者+2個以上執(zhí)行者：動蕩不安信息員+創(chuàng)新者+0凝聚者+0完成者+0監(jiān)督員+0協(xié)調(diào)者：沒有人傾聽別人意見和建議，也沒人決定下一步做什么完成者+監(jiān)督者+執(zhí)行者+0信息員+0創(chuàng)新者+0塑造者

團(tuán)隊建設(shè)的一般原則團(tuán)隊成員通過兩種方式幫助團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：職業(yè)（功能）角色（專業(yè)技術(shù)）和團(tuán)隊角色。團(tuán)隊需要成員的功能角色與團(tuán)隊角色達(dá)到平衡。如果團(tuán)隊成員能夠正確認(rèn)識到自己和其他人相比在扮演某個團(tuán)隊角色時所具有的相對優(yōu)勢，并據(jù)此對自己的行為作出相應(yīng)的調(diào)整，整個團(tuán)隊的效率就會有所提高。個人性格特征不同，所適合扮演的團(tuán)隊角色也就不同。

只有在所需的團(tuán)隊角色都具備的情況下，團(tuán)隊內(nèi)部才會有合作的氣氛，團(tuán)隊也才能充分發(fā)揮其成員的技術(shù)優(yōu)勢。

團(tuán)隊角色理論的應(yīng)用員工招聘團(tuán)隊組建團(tuán)隊重組單元三：

團(tuán)隊的發(fā)展階段及工作重點(diǎn)團(tuán)隊的發(fā)展階段及特征不同階段團(tuán)隊的工作重點(diǎn)

塔克曼的團(tuán)隊發(fā)展階段模式1.形成期2.震蕩期3.規(guī)范期4.高產(chǎn)期5.調(diào)整期團(tuán)隊的形成期特征個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊成員開始討論共同目標(biāo)成員相互了解與信賴不足對團(tuán)隊未來充滿期望形成期的工作重點(diǎn)打消成員的顧慮建立相互間的信任確定目標(biāo)、規(guī)范和每個成員的責(zé)任成員的顧慮為什么我要加入這一團(tuán)隊？組建這一團(tuán)隊的意義是什么？我真認(rèn)為這一團(tuán)隊要完成的任務(wù)重要嗎？別人會理會我的意見嗎？我對團(tuán)隊會起到很大的作用嗎？建立信任相互認(rèn)識和熟悉了解每個成員對團(tuán)隊的期望形成團(tuán)隊誓言無論我是否同意你們的觀點(diǎn)，我都將尊重你們，給予你們說話的權(quán)力，并且以同理心的方式來理解它，同時，我也會將自己的觀點(diǎn)清楚有效地表達(dá)出來，供大家參考，以便我們能夠化解疑義，達(dá)成共識，從而達(dá)成團(tuán)隊的共同行動！確定目標(biāo)、規(guī)范和責(zé)任確定團(tuán)隊目標(biāo)確定成功標(biāo)準(zhǔn)確立團(tuán)隊的行動規(guī)范明確成員希望通過團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)的個人發(fā)展目標(biāo)確立為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)每個成員的責(zé)任團(tuán)隊的震蕩期特征成員的個性沖突出現(xiàn)意見產(chǎn)生分歧個體目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)不相協(xié)調(diào)震蕩期的工作重點(diǎn)加強(qiáng)溝通（單元四）為員工提供教練式輔導(dǎo)（單元七）持續(xù)不斷地激發(fā)成員的工作熱情監(jiān)督、控制執(zhí)行狀況激發(fā)熱情不斷用團(tuán)隊目標(biāo)鼓勵成員不忘幫助成員實(shí)現(xiàn)正當(dāng)合理的個人目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供支持和資源監(jiān)督、控制執(zhí)行情況保證責(zé)任到位保證流程順暢保證規(guī)范落實(shí)團(tuán)隊的規(guī)范期特征成員相互加深了了解，開始形成默契目標(biāo)更加一致適應(yīng)了團(tuán)隊規(guī)范的要求，行動趨向協(xié)調(diào)規(guī)范期的工作重點(diǎn)激勵與授權(quán)（單元七）建立并鞏固坦誠開放的文化氛圍更加關(guān)注成員的能力發(fā)展團(tuán)隊的高產(chǎn)期特征團(tuán)隊為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)形成合力成員相互信任，相互支持，從工作中獲得了成就感成員個體得到了成長，充滿自豪感和滿足感高產(chǎn)期的工作重點(diǎn)保持危機(jī)意識建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊文化鼓勵創(chuàng)新團(tuán)隊的調(diào)整期特征團(tuán)隊完成了任務(wù)，承接新任務(wù)或解散成員對團(tuán)隊擁有了歸屬感，甚至依戀感團(tuán)隊解散時，成員可能會有失落感調(diào)整期的工作重點(diǎn)獎勵、認(rèn)可團(tuán)隊成績反思、總結(jié)團(tuán)隊工作的經(jīng)驗和教訓(xùn)，供組織學(xué)習(xí)和參考為優(yōu)秀成員提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會單元四：團(tuán)隊溝通團(tuán)隊成員的溝通風(fēng)格傾向應(yīng)對式溝通技巧團(tuán)隊溝通誓言團(tuán)隊會議互動行為技巧六頂思考帽團(tuán)隊成員的溝通風(fēng)格傾向

（測試見附錄2）

感性間接直接隨和型(無尾熊)親切、穩(wěn)定、不慌不忙、大局為重、和為貴

表現(xiàn)型(孔雀)支配型(老虎)熱情、沖動、愉快、幽默、善言辭、鼓動氣氛精確、慎重、依制度、清高、埋頭苦干、引經(jīng)據(jù)典銳利、勇敢、果斷、咄咄逼人注重事實(shí)、適應(yīng)壓力分析型(貓頭鷹)理性不同溝通風(fēng)格傾向的特點(diǎn)分析型支配型隨和型表現(xiàn)型注重準(zhǔn)確、穩(wěn)妥、過程控制、競爭、結(jié)果理解、合作、被接受作秀、受歡迎、被稱贊長處計劃、系統(tǒng)、全盤考慮好領(lǐng)導(dǎo)、管理、開拓善傾聽、協(xié)作、善始善終熱情、愉悅、感染力強(qiáng)弱點(diǎn)過于注重細(xì)節(jié)、挑剔、應(yīng)變力不強(qiáng)不善傾聽、無耐心、不重情感過于敏感、不果斷、無大志不拘小節(jié)、專注力弱、不善執(zhí)行不喜歡無條理、無規(guī)矩?zé)o效率、優(yōu)柔寡斷不重情感、遇事急躁循規(guī)蹈矩、繁文縟節(jié)不同溝通風(fēng)格傾向的特點(diǎn)（續(xù)）分析型支配型隨和型表現(xiàn)型對待壓力退縮、不服管挑戰(zhàn)、不服輸屈從、猶豫不決發(fā)牢騷、玩世不恭決策時反復(fù)審議果斷與別人協(xié)商憑感覺害怕被別人挑剔被利用突然變故不討人喜歡獲得安穩(wěn)感的手段準(zhǔn)備充分控制別人或局面友情娛樂衡量個人價值的方法精確度成效性、影響度合群度、貢獻(xiàn)度認(rèn)可度、受歡迎程度

力求做一個靈活的人PDP活力衡量系統(tǒng)將善于根據(jù)環(huán)境調(diào)整自己個性表現(xiàn)的人稱為變色龍變色龍是善于根據(jù)溝通對象的溝通風(fēng)格調(diào)整自己以靈活應(yīng)對的人

——應(yīng)對式溝通（溝通風(fēng)格識別練習(xí)見附錄3）如何與支配型的人(老虎)溝通如何與表現(xiàn)型的人(孔雀)溝通如何與隨和型的人(無尾熊)溝通如何與分析型的人(貓頭鷹)溝通團(tuán)隊會議中的互動交流行為過程控制行為引發(fā)行為反應(yīng)行為澄清行為引發(fā)行為行為定義示例提議提出新建議、方案或行動計劃程序性提議：“我們先來討論一下安檢措施吧?！薄拔覀兓氐阶h題上來吧?！眱?nèi)容性提議：“我建議我們在湖南建一個維修中心?！薄拔覀儜?yīng)首先做一個員工滿意度調(diào)查?！币陮e人的建議加以引申、豐富“----你的計劃中如果再多一輪匯報可能會更好?！薄澳憬ㄗh我們應(yīng)盡快籌款購買。我就來談?wù)勎覀兛梢栽鯓踊I款吧?！狈磻?yīng)行為行為定義示例支持清楚明確地表示對別人或其意見、觀點(diǎn)的支持“很好！”“我同意！”“我覺得這想法不錯?！狈磳χ苯亓水?dāng)?shù)胤磳e人的意見、觀點(diǎn)(針對事)“對此我不能同意?！薄澳阒v的第三點(diǎn)不屬實(shí)?！薄澳愕慕ㄗh太不實(shí)際了。”防守/反擊攻擊別人或抵制別人對自己的批評(往往針對人，并情緒化)“真是太可笑了！”“這主意蠢了點(diǎn)兒吧！”“這怪不得我。這是他的責(zé)任。”情感分享表達(dá)心中不同于以上三種的感受“每次一提起這個我就感到難受?！薄澳阏f你沒耐性，我可從來沒發(fā)現(xiàn)?！背吻逍袨樾袨槎x示例了解情況征詢事實(shí)、信息或解釋“何時開始？”“誰能告訴我還有哪家公司也在競標(biāo)？”“這些客戶的情況你了解嗎？”征求建議征求建議或行動方案“你們認(rèn)為我們應(yīng)怎樣處理此事？”“一旦這種情況發(fā)生，我們應(yīng)如何應(yīng)對？”“我們是否該決定項目負(fù)責(zé)人了？”澄清行為(續(xù))提供情況提供事實(shí)、信息或解釋“我們的A級客戶數(shù)為16個。”“今天會議的議程包括----”“我記得去年有類似事件發(fā)生。”檢驗理解確認(rèn)對已談過的問題、發(fā)表的見解的理解“我是否能說對此我們已達(dá)成一致？”“大家是不是對我們的計劃都聽清楚了？有問題嗎？”“你是在談促銷的問題嗎？”總結(jié)回顧簡要回顧已談過的內(nèi)容或做過的事“我們已就以下步驟達(dá)成一致：1)找律師；2)五月前確定律師人選并開始法律程序；3)在新聞媒體上發(fā)布消息，表明我們的立場?！边^程控制行為行為定義示例邀人加入請與會者當(dāng)中未積極參與的的人發(fā)表觀點(diǎn)、意見“劉力，你對此有何見解？”“老李一直沒發(fā)表意見，您能不能說說您的想法？”阻擋參與不讓別人說話或減少其說話的機(jī)會(中途打斷別人說話是最普遍的表現(xiàn)形式)王路：“夏飛，你怎么想？”洪途：“我認(rèn)為----”(洪途在阻擋夏飛參與)

張豐：“我覺得客戶服務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)，并----”石新：“培訓(xùn)什么？”會議互動行為識別練習(xí)（見附錄4）檢驗理解+總結(jié)回顧同與會者產(chǎn)生誤解的關(guān)系

(橫軸百分比為兩種行為占行為總數(shù)的比例)六頂思考帽（參考附錄5）白帽子：中性的事實(shí)與數(shù)據(jù)帽,處理信息的功能黃帽子：樂觀帽,識別事物的積極因素的功能黑帽子：謹(jǐn)慎帽,發(fā)現(xiàn)事物的消極因素的功能紅帽子：情感帽,形成觀點(diǎn)和感覺的功能綠帽子：創(chuàng)造力之帽,創(chuàng)造解決問題的方法和思路的功能藍(lán)帽子：指揮帽,指揮其它帽子，管理整個思維進(jìn)程

會議主持人互動交流行為的運(yùn)用

行為應(yīng)占行為總數(shù)的比例程序性提議5-10%內(nèi)容性提議0-8%引申0-5%支持4-8%反對2-4%防守/反擊<1%檢驗理解8-16%行為應(yīng)占行為總數(shù)的比例總結(jié)回顧6-12%了解情況10-20%征求建議5-10%提供情況15-50%阻擋參與4-8%邀人加入3-6%主持人應(yīng)善于程序性提議支持與反對檢驗理解總結(jié)回顧了解情況征求建議提供情況邀人加入阻擋參與與會者應(yīng)注重的互動交流行為

多做內(nèi)容性提議支持引申檢驗理解提供情況邀人加入

少做防守/反擊阻擋參與單元五：團(tuán)隊決策個人與團(tuán)隊決策的優(yōu)劣高效團(tuán)隊決策的步驟與方法步驟一：確定問題步驟二：分析問題步驟三：評估備選方案步驟四：提出并實(shí)施最佳方案步驟五：分析結(jié)果步驟六：改進(jìn)程序個人決策與團(tuán)隊決策比較項目個人決策團(tuán)隊決策正確性較差強(qiáng)速度快較慢創(chuàng)造性適于突發(fā)緊迫的決策適于任務(wù)明確，責(zé)任重大，執(zhí)行程序清楚的決策風(fēng)險性適于風(fēng)險性小的決策適于風(fēng)險性大的決策，但易極端決策效能被認(rèn)可度較差易被接受及執(zhí)行

高效團(tuán)隊決策的步驟分析問題評估備選方案分析結(jié)果改進(jìn)工作程序確定問題提出并實(shí)施最佳方案跨職能解決問題123456步驟1：確定問題什么是問題？抓住真正的問題比解決問題更難！步驟2：分析問題常用分析方法及工具：定性分析：頭腦風(fēng)暴，名義群體法，德爾菲法，流程圖，魚骨圖，SWOT分析，力量場分析等定量分析：變量圖，帕累托圖，散點(diǎn)圖，控制圖等（參考附錄6）頭腦風(fēng)暴(Brainstorm)是激發(fā)創(chuàng)造性點(diǎn)子的最常用方法1、出發(fā)點(diǎn)是想法越多越好2、對問題發(fā)表意見要暢所欲言3、拋棄先入為主，對別人的想法不要作出判斷4、主持人進(jìn)行開放式提問激發(fā)更多點(diǎn)子

頭腦風(fēng)暴(續(xù))5、把點(diǎn)子記錄在大家都可以看到的地方6、鼓勵從別人的觀點(diǎn)中受啟發(fā)，想出新點(diǎn)子7、過程不宜太短，也不宜太長，由主持人適時結(jié)束過程8、團(tuán)隊討論將點(diǎn)子歸類，評選出最好的點(diǎn)子名義群體法

(NominalGroupTechnique)同頭腦風(fēng)暴一樣，是集體討論法。具體步驟：1、領(lǐng)導(dǎo)給出成員需要解決的問題；2、群體成員各自將意見寫在紙條上，不許討論，一張紙條上只寫一個意見；3、由主持人依次將意見抄寫在記事板上，或由每個成員依次把自己的想法念給大家聽，也不進(jìn)行任何討論；名義群體法（續(xù)）4、評估與排序：對每一條意見進(jìn)行討論，通過評估，與會人員匿名寫下對這些意見的排列次序的看法，綜合所有成員的排序，排在第一位的意見就是決策意見。名義群體法的好處防止一言堂防止自信心較低而表達(dá)力又不強(qiáng)的人的好主意被埋沒提出的想法質(zhì)量一般比頭腦風(fēng)暴法得出的要高德爾菲法類似名義群體法，但成員不允許見面開會；往往用來征求專家意見步驟：1、確定問題，向成員分發(fā)仔細(xì)設(shè)計的問卷2、每個成員匿名地、獨(dú)立地完成第一組問卷3、每一組問卷結(jié)果集中在一起整理4、將意見比較統(tǒng)一的結(jié)果分發(fā)給成員，再次請他們提出方案5、重復(fù)3、4兩步直到取得最終方案流程圖例行李損壞申報流程行李損壞填寫行李損壞報告工作人員查驗行李牌放行承運(yùn)方同意理賠乘客接受理賠方式修理、調(diào)換或費(fèi)用賠償交顧客服務(wù)部處理是否是否結(jié)束結(jié)束流程圖圖示符號活動或成果決策點(diǎn)過程方向等候或結(jié)束點(diǎn)魚骨圖(因果分析)設(shè)備材料(技術(shù))人員工作程序原因結(jié)果問題

SWOT分析Strength:優(yōu)勢Weakness:劣勢Opportunity:機(jī)會Threat:威脅力量場分析

(ForceFieldAnalysis)驅(qū)動力—促使改變的因素約束力—阻礙改變的因素實(shí)現(xiàn)改變增多驅(qū)動力，減少約束力增強(qiáng)驅(qū)動力，減小約束力繞過約束力步驟3：評估備選方案常用方法打分法逆向頭腦風(fēng)暴法決策樹打分法明確企業(yè)和團(tuán)隊的優(yōu)先事項1、列出絕對要求，按重要性賦值2、列出希望達(dá)到的目標(biāo)，亦按重要性賦值3、為備選方案分別打分4、總分最高的為最佳方案；如果得分相同，絕對要求分值最高的為最佳方案打分法示例1）明確優(yōu)先事項列出絕對要求

分值最重要10√

8√

6√

4√

最不重要2√

列出希望達(dá)到的目標(biāo)分值最重要10√

8√

6√

4√

最不重要2√

打分法示例

2)評價備選方案備選方案1備選方案2備選方案3絕對要求分A值BC理想要求分A值BC各備選方案總分總分總分總分總分總分總分逆向頭腦風(fēng)暴法1、將備選方案寫出來2、遵循頭腦風(fēng)暴法的程序，對每一方案尋找缺陷3、挑出缺點(diǎn)最少，而且最有可能用來解決問題的方案作為最佳方案決策樹決策效用可用概率、是否或高低來衡量建分公司不建分公司$0經(jīng)營不善0.5蓬勃發(fā)展0.5虧損$50，000盈利$150，000步驟4：提出并實(shí)施

最佳解決方案在實(shí)施最佳方案前，仍須提出并確認(rèn)：1、方案能被團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)嗎？可行性有多大？2、是否需要團(tuán)隊以外的資源？制定行動計劃利用甘特圖跟蹤計劃執(zhí)行

行動計劃行動步驟(按時間順序)所需資源負(fù)責(zé)人起始時間預(yù)期效果實(shí)際效果應(yīng)急措施何時做行動反饋甘特圖要點(diǎn)：一種通用的顯示進(jìn)度的方法以圖形或表格的形式顯示活動構(gòu)造時應(yīng)包括實(shí)際日歷天和持續(xù)時間不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi)項目計劃日歷安排—甘特圖SOE300OH-Ⅲ-18甘特圖示例

(紅色部分表示關(guān)鍵路徑)編號活動9.19.1510.110.1511.111.1512.11.1.1識別消費(fèi)者1.1.2設(shè)計初始問卷1.1.3試驗性預(yù)調(diào)查1.1.4確定最終調(diào)查表1.1.5設(shè)計測試數(shù)據(jù)1.2.1打印問卷1.2.2準(zhǔn)備郵寄標(biāo)簽1.2.3郵寄問卷并反饋2.1.1開發(fā)數(shù)據(jù)分析軟件2.1.2測試軟件2.2.1輸入反饋數(shù)據(jù)2.2.2分析結(jié)果2.2.3準(zhǔn)備報告解決問題的技術(shù)因素

--6步驟程序模式分析問題評估備選方案分析結(jié)果改進(jìn)工作程序確定問題提出并實(shí)施最佳方案跨職能解決問題123456步驟5：分析結(jié)果

步驟6：改進(jìn)工作程序此二步驟是在實(shí)施行動計劃的過程中進(jìn)行的，是相輔相成的分析結(jié)果的頻率和時間必須在行動計劃中制定跟蹤實(shí)際與預(yù)期的結(jié)果，相應(yīng)調(diào)整解決方案或行動計劃問題解決后，總結(jié)解決過程并文件化或體制化確定新的問題，開始新一輪解決問題過程對過程的改善可遵循CIP模式CIP：不斷改進(jìn)的程序6步驟1、找出你為顧客(內(nèi)部或外部)提供的增值性產(chǎn)品/服務(wù)2、確定顧客及他們的期望/要求3、確定為使顧客滿意你的關(guān)鍵所需4、建立工作“現(xiàn)實(shí)”流程圖5、改善“現(xiàn)實(shí)”流程，建立“理想”流程圖6、評估、分析、監(jiān)控改善過的程序團(tuán)隊協(xié)作練習(xí)（見附錄7）單元六：團(tuán)隊沖突及處理沖突的定義沖突的來源如何看待沖突處理沖突的五種策略沖突處理技術(shù)：引導(dǎo)法

什么是沖突？是雙方感知到意見的對立或不一致，這一對立或不一致將對至少一方產(chǎn)生消極影響沖突可產(chǎn)生消極的行為沖突也可轉(zhuǎn)化為積極的結(jié)果：沒有沖突，就沒有變革和創(chuàng)新對待沖突的反應(yīng)和處理方式要比沖突本身更加重要2341沖突的來源：感知圈生活經(jīng)驗關(guān)注點(diǎn)感知記憶中的保留托馬斯-基爾曼沖突處理傾向測評（見附錄8）托馬斯-基爾曼處理沖突策略競爭：高度武斷且不合作遷就：不堅定，但保持合作回避：不堅定也不合作協(xié)作：自信且高度合作妥協(xié)（折衷）：中等程度合作，中等程度堅定競爭合作妥協(xié)回避遷就堅定不堅定不合作合作何時應(yīng)采取競爭策略需要立即采取行動事情重大，需要采取不受歡迎的措施情況關(guān)系組織命運(yùn)，自己感到這樣做是正確的面對仗勢欺人的情況競爭策略的潛在危害可能會被一群老好人所圍繞害怕承認(rèn)自己無知或猶豫得不到真實(shí)的信息溝通不暢人際關(guān)系緊張無法獲得他人真正的承諾執(zhí)行過程中需要不斷花力氣做說服和監(jiān)督工作何時應(yīng)采取遷就策略對方已意識到自己的錯誤，并愿意今后改正事情對對方來說更加重要為更重要的事你需要獲得對方的更多好感繼續(xù)爭執(zhí)會讓事情更糟允許下屬通過犯錯獲得提高遷就策略的潛在危害影響力、受尊重和認(rèn)可的程度會因過于親和而降低紀(jì)律松散因自己的需求未獲得滿足而懊惱自尊受損消極被動何時應(yīng)采取回避策略事情并不重要根本沒有什么可能達(dá)到你的期望對立會大大危害問題的解決對方需要時間冷靜變得更加理智需要有更多的信息別人會更有效地處理當(dāng)前的沖突此問題只是表面問題而不是根本問題回避策略的潛在危害決策隨意問題懸而不決相互扯皮自信心降低創(chuàng)新受阻信譽(yù)度缺乏何時應(yīng)采取協(xié)作策略雙方的利益都很重要目的是檢驗自己的想法，或更好地了解對方的觀點(diǎn)需要對問題看得更全面深入需要獲得共同的承諾人際關(guān)系受到嚴(yán)重影響協(xié)作策略的潛在危害因小事花費(fèi)過多的時間和精力決策效果會因不了解情況的人員參與而大打折扣輕信對方何時應(yīng)采取妥協(xié)策略問題的重要程度中等，不值得用更強(qiáng)硬的方式處理雙方勢均力敵，各自最想達(dá)到的目標(biāo)并無沖突復(fù)雜的問題需要達(dá)成某些臨時的共識由于時間緊迫需要采取權(quán)宜之計協(xié)作或競爭方式失效妥協(xié)策略的潛在危害誰都不滿意問題的不到根本解決造成無原則性的錯覺，讓人嘲笑為眼前利益而忽視長遠(yuǎn)目標(biāo)沖突處理技術(shù)：引導(dǎo)法1.檢驗、確認(rèn)成員的假設(shè)和推論2.分享所有相關(guān)信息3.使用具體事例并統(tǒng)一重要概念的涵義4.解釋意圖和結(jié)論的理由5.關(guān)注興趣和意愿，而不是立場6.表明立場的同時，鼓勵別人提問7.共同設(shè)計后續(xù)步驟及檢驗異議的方法8.敢于探討敏感問題9.制定有效的決策規(guī)則以獲取應(yīng)有的承諾單元七：團(tuán)隊激勵與授權(quán)團(tuán)隊成員不按要求做事的16個原因針對此16個原因的預(yù)防性激勵方法和技巧教練方法和技術(shù)授權(quán)技巧員工不按要求做事的原因16個原因–國際管理顧問大師弗尼斯經(jīng)過15年，查訪25，000名經(jīng)理的親身經(jīng)歷得出16個原因全都與工作行為密切相關(guān)，實(shí)際性和應(yīng)用性強(qiáng)使問題由“我怎樣激勵員工？”變成“我怎樣完善員工的行為？”如果你認(rèn)為16個原因太多，那么管人對于你來說是不是太簡單了？原因1：員工不知道

為什么這是他們應(yīng)該做的員工不知道他(她)所做的重要性，未引起對工作的足夠重視，所以沒做，沒完成，或不合標(biāo)準(zhǔn)原因2：員工不知道怎么做你認(rèn)為員工知道怎樣做你認(rèn)為“告訴”員工怎么做等于“教”他們怎么做你認(rèn)為花費(fèi)時間培訓(xùn)沒必要原因3：員工不知道

讓他們做什么員工往往被告知他(她)該負(fù)責(zé)什么，而不是該做什么來履行責(zé)任—負(fù)責(zé)某事和做某事是兩個不同的概念員工知道要做的事，但不知應(yīng)何時開始員工知道要做的事及何時開始，但不知應(yīng)何時結(jié)束員工不知道完成后該是什么樣子原因4：

員工認(rèn)為你的方法無效通常發(fā)生在老員工身上原因5：員工認(rèn)為

他們的方法更好員工也許認(rèn)為你的方法也可以，可是更以為他們的方法比你的好，而事實(shí)并不如此原因6：員工認(rèn)為

其它的事情更重要不是員工不做，而是員工做了他們認(rèn)為重要的，而你認(rèn)為不應(yīng)先做的事企業(yè)成功與否的突出區(qū)別在于：成功的企業(yè)中，員工做的是正確的事；不成功的企業(yè)中，員工做的是他們認(rèn)為更重要的錯事原因7：員工認(rèn)為

做此事沒有正面結(jié)果從工作中找不到成就感同事不欣賞主管不肯定原因8：員工認(rèn)為

他們在按你的指令做事員工如果認(rèn)為他們在做你吩咐的事，或在履行他們的責(zé)任，而且認(rèn)為自己做得不錯，他們就沒理由更正自己原因9：員工無功卻受祿那些做得差的員工反而收到“特殊照顧”例子：--派表現(xiàn)差的員工去參加會議或活動--推薦表現(xiàn)差的員工到別的崗位上去--對愛抱怨、找麻煩的員工更多關(guān)照(而實(shí)際這類員工以你對他沒辦法為樂)原因10：員工按指令做事

反而有負(fù)面結(jié)果挨主管批被同事譏諷嘲笑原因11：員工擔(dān)心

做此事給自己帶來負(fù)面結(jié)果擔(dān)心的結(jié)果是員工自己主觀臆測的，而實(shí)際是不會發(fā)生的恐懼和擔(dān)心令人失去做事的自信通常在面對新情況或新工作時發(fā)生在對自己行為非常在意的員工中易發(fā)生原因12：對員工來說

做得不好沒有實(shí)質(zhì)的負(fù)面結(jié)果公司有懲罰規(guī)定但不實(shí)施員工做得不好最多挨批而無其它懲罰原因13：工作中遇到

超出他們控制范圍的障礙沒有得到足夠的資源得到的資源品質(zhì)差指揮的人不只一個，得到的指令相矛盾知道應(yīng)該做什么，但缺乏技能原因14：個人限制

阻礙他們的正常工作不是員工工作不好的經(jīng)常原因，卻經(jīng)常被主管們用來作借口指的是生理方面，一般不包括智力長久的個人限制，如色盲；暫時的，如生病，懷孕，酗酒原因15：員工的私人問題私人問題一般分為兩類：情感類和休假類員工私人問題并不應(yīng)該成為影響工作的原因，而主管卻容易將此看得很重原因16：你的指令沒人能實(shí)現(xiàn)員工在現(xiàn)有條件下不可能按時完成小結(jié)：員工不聽話的16個原因1、不知道為什么這是他們應(yīng)該做的2、不知道怎么做3、不明白讓他們做什么4、認(rèn)為你的方法無效5、認(rèn)為他們的方法更好6、認(rèn)為其它的事更重要7、認(rèn)為做了沒有正面結(jié)果8、認(rèn)為他們正在按指令做事小結(jié)：員工不聽話的16個原因9、無功卻受祿10、按指令做事卻有負(fù)面結(jié)果11、擔(dān)心做此事給自己帶來負(fù)面結(jié)果12、對員工來說做得不好沒有實(shí)質(zhì)的負(fù)面結(jié)果13、遇到超出他們控制范圍的障礙14、個人限制阻礙正常工作15、私人問題16、指令沒人能實(shí)現(xiàn)討論如何預(yù)防16個原因的發(fā)生？針對16個原因的具體對策工作開始前應(yīng)做的事：針對原因1-6，11，13-16工作開始后要做的事針對原因6-10，12，13，15工作開始前應(yīng)做的事讓員工知道要他們做什么弄清員工是否知道該怎么做讓員工清楚他們?yōu)槭裁匆鲞@件事若員工覺得你的方法行不通，讓他們相信你的方法會奏效若員工認(rèn)為他們的方法好，要作出令人信服的解釋為什么他們的方法不夠好工作開始前應(yīng)做的事(續(xù))讓員工知道工作的優(yōu)先主次讓員工相信他所擔(dān)心的負(fù)面結(jié)果不會發(fā)生解決私人問題或把工作交給別人去做證實(shí)員工無不利工作的個人限制證實(shí)無超出員工控制范圍的障礙證實(shí)工作能夠完成工作開始后應(yīng)做的事經(jīng)常向員工就其工作提供具體反饋經(jīng)常對好的表現(xiàn)做口頭贊賞搬開障礙或給員工一條繞開障礙的策略讓員工知道哪些工作需要優(yōu)先處理排除影響好的工作表現(xiàn)的負(fù)面結(jié)果或通過正面加強(qiáng)來平衡負(fù)面結(jié)果不做讓員工感到行為差反而會沾便宜的事只在一貫表現(xiàn)差的員工身上使用負(fù)面結(jié)果解決私人問題或把工作交給別人去做教練方法和技術(shù)企業(yè)教練的定義和意義有效教練的特征教練時機(jī)教練步驟教練關(guān)鍵技巧教練工具

企業(yè)教練的定義授之以漁，而非授之以魚教練是一種開發(fā)潛力的行為過程目的是幫助被教練者意識、承諾并自我發(fā)展對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而必需的某種（些）能力把握好教練時機(jī)十分關(guān)鍵（參考附錄10）老板與教練老板教練說得多聽得多告訴詢問修正預(yù)防假設(shè)探詢控制尋求承諾命令挑戰(zhàn)教練的意義領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)培養(yǎng)員工的有效方法樹立威信培訓(xùn)：經(jīng)濟(jì)效益提高24%培訓(xùn)+教練：經(jīng)濟(jì)效益提高88%有效教練的特征正面指導(dǎo)充滿熱情樂于支持信任、授權(quán)針對性強(qiáng)信息廣泛全面善于觀察尊重他人耐心表達(dá)清晰有主見教練時機(jī)尋求建議、幫助和支持承擔(dān)新的項目或責(zé)任表現(xiàn)困窘或態(tài)度消極績效波動或未達(dá)標(biāo)對職業(yè)發(fā)展困惑……教練步驟建立信任激發(fā)承諾培養(yǎng)能力持之以恒形成文化建立信任只有值得信任，員工才可能把領(lǐng)導(dǎo)/管理者當(dāng)成教練討論：怎樣贏得員工的信任？教練關(guān)鍵技巧1：傾聽

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/管理者，通常也是最佳的傾聽者傾聽的類型按常見程度分：評價式傾聽：做判斷翻譯式傾聽：做猜測支持式傾聽：同情、同意、支持、提供生理與心理支持探究式傾聽：提問，要求更多、更深的信息同理心傾聽：設(shè)身處地，非教訓(xùn)、非評價式，映射說話者所說的話傾聽練習(xí)（見附錄11）ABCDE談話154321談話215324談話332154談話443512談話521534反應(yīng)總數(shù)同理心傾聽的步驟復(fù)述內(nèi)容反映情感等候反應(yīng)何時運(yùn)用同理心傾聽對方只是要找個人聽他說話對方在交流時表現(xiàn)得很情緒化人際關(guān)系緊張或信任度較低不確定是否了解情況不肯定對方是否確信我們理解與否設(shè)身處地的好處讓對方感受到關(guān)心、尊重你的情感賬戶會增加存款贏得對方的尊重和信任身體語言的重要性在口頭溝通中，身體語言的作用往往是人理性難以意識到的—使用的措辭7%—語氣語調(diào)38%—身體語言55%（最能體現(xiàn)人的態(tài)度）

—阿爾伯特-麥赫拉比安的研究成果激發(fā)承諾讓對方真正意識到改善的價值和自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任讓對方對承諾充滿熱情教練工具1：GAPSt目前的狀態(tài)發(fā)展的方向自己的觀點(diǎn)你認(rèn)為你能做到的你想做的Abilities能力Goals&Values目標(biāo)及價值觀別人的觀點(diǎn)他人是如何看你的他人對你的期望Perceptions看法Standards標(biāo)準(zhǔn)教練關(guān)鍵技巧2：提問討論：從哪里可以獲得與GAPS相關(guān)的信息？如何提問獲得與GAPS相關(guān)的信息？培養(yǎng)能力只有激發(fā)起對方的熱情和承諾，他（她）才會有意愿培養(yǎng)自己的能力教練工具2：教練面談程序GROW模型G

面談目的/目標(biāo)R現(xiàn)實(shí)狀況O不同的解決方法W被教練者的意愿和承諾教練關(guān)鍵技巧3：反饋建設(shè)性客觀全面及時真誠目的/目標(biāo)明確

教練工具3：對積極表現(xiàn)的反饋BETB描述觀察或聽到的行為E該行為的積極作用/影響T表示感謝教練工具4：對需改善表現(xiàn)的反饋BESTB描述觀察或聽到的行為E表達(dá)你的感受S征求改善的想法和建議T探討(不）改善后的結(jié)果和影響反饋時應(yīng)使用的語言要用描述性的語言，而不是判斷性的語言應(yīng)采取支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度要反映出平等，而不是優(yōu)越接受他人的建議，而不是獨(dú)斷專行判斷性語言“你怎么干出這么蠢事情來？”描述性語言“你能解釋一下為什么會這樣嗎？”權(quán)威性態(tài)度“我們必須這樣做才能準(zhǔn)時完成任務(wù)。”支持性態(tài)度“要準(zhǔn)時完成任務(wù)，你有什么建議嗎？”優(yōu)越性的表現(xiàn)“你剛來多長時間呀，能比我更有發(fā)言權(quán)嗎？”平等性的表現(xiàn)“我們一直都這么做，可我想聽聽你的意見，看我們是不是能做得更好?！豹?dú)斷專行的表現(xiàn)“別再多說了，這就是最好的解決辦法?！蹦芙邮芩私ㄗh的表現(xiàn)“這是我所能想到的最好的解決方法，你看還有什么別的辦法嗎？”注重邊工作邊學(xué)習(xí)

實(shí)際工作(70%)書本&錄像帶(20%)培訓(xùn)/研討(10%)培訓(xùn)/研討(70%)書本&錄像帶(20%)實(shí)際工作(10%)

員工做發(fā)展計劃的時候?qū)懶┦裁?員工實(shí)際需要做什么?.討論：在工作中學(xué)習(xí)的途徑有哪些？持之以恒討論：如何幫助對方鞏固能力，持之以恒？教練工具5：FIRST策略

F抓住需提高的重點(diǎn)I每天都有改善行動R反思成果S尋求反饋和支持T更上一層樓形成文化教練不只是領(lǐng)導(dǎo)/管理者