人力資源管理(完整版)

企業(yè)人力資源管理專業(yè)課程學(xué)習(xí)課件——人力資源管理討論一：2企業(yè)人力資源管理難在哪？想要的人不來，不想要的人不愿意走員工的想法太多，難以駕馭員工的成長跟不上公司發(fā)展人力資源管理和業(yè)務(wù)脫節(jié)公司高層的重視程度不夠人力資源從業(yè)人員的專業(yè)能力弱如何保證對人的管理客觀公正？。。。討論二：3兩家競爭的企業(yè)，一家收入10億，利潤1億，員工5000人；另一家收入5億，利潤8000萬，員工2000人，哪家企業(yè)更好？企業(yè)競爭的實質(zhì)是什么？

企業(yè)競爭的實質(zhì)，從人力資源管理的角度來衡量，是員工之間的效率競爭！企業(yè)人力資源管理的終極目標(biāo)4盡最大可能，降低對員工個體的依賴通過一整套完整的體系，實現(xiàn)人力資源投資收益的最大化提綱5從戰(zhàn)略到人力資源管理體系人力資源規(guī)劃職位管理人員選聘績效管理員工培訓(xùn)薪酬與激勵能力素質(zhì)體系從戰(zhàn)略到人力資源管理體系6戰(zhàn)略設(shè)計與人力資源管理模式戰(zhàn)略、管控模式與人力資源策略戰(zhàn)略不清晰情況下的人力資源策略完整的人力資源管理體系結(jié)構(gòu)現(xiàn)代人力資源管理體系的三個支柱1.戰(zhàn)略設(shè)計與人力資源管理模式7戰(zhàn)略設(shè)計要解決的問題在哪里去競爭？我們將在什么市場上（行業(yè)，產(chǎn)品等等）去競爭？如何競爭？我們將在哪些方面或者差異特征上進(jìn)行競爭？成本？可靠性？或者營銷?我們采用什么進(jìn)行競爭？什么樣的資源允許我們推進(jìn)我們的競爭？我們?nèi)绾潍@取，開發(fā)和分配這些資源，以進(jìn)行競爭？人力資源管理要解決的問題需要什么樣的員工？怎樣得到和保持這樣的員工？人力資源管理與戰(zhàn)略的匹配8三種組織管控模式：投資管控（小頭大身）——通常見于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略中財務(wù)管控（中頭大身）——通常見于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略中業(yè)務(wù)管控（大頭小身）——通常見于全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略中不同管控模式下的人力資源策略投資管控——集團(tuán)制定大體的人力資源管理框架，人力資源管理通常聚焦于二級單位的高管層面，各產(chǎn)業(yè)版塊自行制定人力資源策略財務(wù)管控——集團(tuán)對人工成本和組織績效進(jìn)行較為具體的規(guī)范和限制，對人力資源其他模塊給予二級單位較大授權(quán)業(yè)務(wù)管控——集團(tuán)會制定詳細(xì)具體的人力資源管理策略和制度，具體執(zhí)行時，為更好地支持業(yè)務(wù)部門，可以采取HRBP的模式進(jìn)行安排不同管控模式下，對不同層級的人力資源從業(yè)人員的專業(yè)要求有著很大差距92.戰(zhàn)略、管控模式與人力資源策略93.戰(zhàn)略不清晰情況下的人力資源策略10將人力資源管理的定位調(diào)整到操作層面上以解決當(dāng)前的現(xiàn)實問題作為出發(fā)點人員選聘與使用上，以滿足現(xiàn)實崗位需求為主員工培養(yǎng)，基于公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和當(dāng)前發(fā)展趨勢的預(yù)期，以“補(bǔ)短板”作為培訓(xùn)的重點在薪酬設(shè)計上，更多強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平性，適度考慮外部競爭性人員淘汰方面，企業(yè)文化、價值觀和制度方面的要求，作為主要依據(jù)；員工能力作為次要因素4.完整的人力資源管理體系的結(jié)構(gòu)11企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化人才發(fā)展戰(zhàn)略人力資源信息管理系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展團(tuán)隊建設(shè)后備干部選拔培養(yǎng)薪酬福利績效管理招聘與人員配置職位體系人力資源管理的工作流程5.現(xiàn)代人力資源管理體系的三個支柱12職位體系績效體系薪酬體系提綱13從戰(zhàn)略到人力資源管理體系人力資源規(guī)劃職位管理人員選聘績效管理員工培訓(xùn)薪酬與激勵能力素質(zhì)體系人力資源規(guī)劃14人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與方法實施人力資源規(guī)劃的方案選擇1.人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃151）什么是人力資源戰(zhàn)略2）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃1）什么是人力資源戰(zhàn)略16人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，對組織在未來發(fā)展中人力資源的供給與需求進(jìn)行分析預(yù)測，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織在合適的時間和合適的崗位上，能及時獲得滿足數(shù)量和質(zhì)量需求的人力資源制定人力資源戰(zhàn)略的出發(fā)點：對組織未來發(fā)展的預(yù)判（通常是三年以上）對現(xiàn)有人力資源狀況的盤點對由于組織發(fā)展和變化所帶來的人力資源需求的預(yù)測（數(shù)量和質(zhì)量）確定獲取相應(yīng)人力資源的手段和策略中糧集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略172006年底以前：以各人力資源職能模塊為核心完善人力資源管理體系從2006年底到2007年底：以人才發(fā)展為主線，建立系統(tǒng)化的人力資源管理體系2008年以來：使命：做員工成長的促進(jìn)者。我們是員工成長的促進(jìn)者，通過持續(xù)的人力資本投資，使人力資本迅速增值，積極推動企業(yè)的發(fā)展愿景：成為優(yōu)秀人才的制造工廠。我們不僅奉獻(xiàn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，我們還造就優(yōu)秀的人才，使“中糧人”成為我們的又一品牌戰(zhàn)略：建立以人才成長為主線，以客戶為導(dǎo)向的集團(tuán)化人力資源管理體系，打造高境界、專業(yè)化的人才隊伍核心：吸引與挑選好“苗子”，自己培養(yǎng)，塑造人力資源領(lǐng)域的雇主品牌中糧集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略特點分析18選：加大市場化選聘專業(yè)人才的力度，選擇高潛員工用：強(qiáng)調(diào)集團(tuán)化人力資源的管控模式，集團(tuán)定位為框架、政策的制定者，重點關(guān)注高素質(zhì)員工隊伍的成長建設(shè)，賦予下屬單位較多的人力資源管理的自主權(quán)限育：強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的自我培養(yǎng)能力留：建立以全面報酬體系為思路的激勵制度出：建立競爭與淘汰的企業(yè)文化核心：通過人才成長，實現(xiàn)組織效率的提升2）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃19人力資源戰(zhàn)略確定的是組織在人力資源的管理和運用上的策略選擇人力資源規(guī)規(guī)劃是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略明確的具體實現(xiàn)手段，是人力資源戰(zhàn)略具體實施落地的內(nèi)容體現(xiàn)2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與方法201）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容2）人力資源規(guī)劃的核心3）人力資源規(guī)劃的方法1）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容21人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，設(shè)計如何為滿足企業(yè)發(fā)展而提供人力資源的一個過程。它包含人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測兩部分在需求預(yù)測上，主要從人力資源數(shù)量和質(zhì)量兩個方面展開，同時還包括為獲取相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人力資源所需的成本在人力資源供給預(yù)測方面，主要是從內(nèi)部的自我培養(yǎng)能力進(jìn)行分析，同時結(jié)合對外部的市場供應(yīng)狀況的判斷人力資源規(guī)劃涉及到對業(yè)務(wù)的預(yù)測，因此，沒有各部門特別是業(yè)務(wù)部門的參與，是無法完成的人力資源規(guī)劃的內(nèi)容22規(guī)劃內(nèi)容成本總規(guī)劃員工數(shù)量和勝任能力（總數(shù)，按部門，按級別）咨詢費人員補(bǔ)充調(diào)配計劃外部招聘數(shù)量和時間，內(nèi)部招聘招聘媒體、中介，測試，其他招聘雜費，增加的人工成本關(guān)鍵職位繼任計劃關(guān)鍵職位的標(biāo)準(zhǔn)和類別，選拔方法，培養(yǎng)方法，接替方法咨詢費，培訓(xùn)教育勝任能力提升計劃個人發(fā)展需求分析，提升方法，培訓(xùn)設(shè)計和實施，效果評估培訓(xùn)費，交通住宿費，場租，其他培訓(xùn)雜費，測試退休解聘計劃有關(guān)國家法律政策，社保，人事檔案，離職程序離職補(bǔ)償費，訴訟費2）人力資源規(guī)劃的核心23需求：數(shù)量、質(zhì)量供給：數(shù)量、質(zhì)量供需不匹配時的解決方法3）人力資源規(guī)劃的方法24人力資源規(guī)劃總體流程人力資源需求預(yù)測方法人力資源供給預(yù)測職場新生代的特質(zhì)對人力資源規(guī)劃的影響關(guān)鍵職位繼任計劃勝任能力建設(shè)編寫人力資源計劃的步驟人力資源規(guī)劃總體流程25人力資源需求分析勝任能力提升計劃關(guān)鍵職位繼任計劃退休解聘計劃人力資源管理計劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺外部招聘加班晉升培訓(xùn)工作再設(shè)計借調(diào)外包信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實施計劃階段現(xiàn)有人力資源盤點人員補(bǔ)充調(diào)配計劃討論：26從中糧的人力資源戰(zhàn)略，能判斷出他們在人才規(guī)劃上的重點，是以外部引入為主，還是以內(nèi)部培養(yǎng)為主嗎？為什么他們會采取這樣的策略？成本企業(yè)認(rèn)同度用人風(fēng)險公司對個體的塑造能力人力資源需求預(yù)測的思路27先按公司業(yè)務(wù)流程上不同的功能環(huán)節(jié)和不同的專業(yè)技能對員工進(jìn)行分類，例如銷售類、生產(chǎn)類、研發(fā)類、財務(wù)類等。此分類應(yīng)該與后面所做的人力資源供給分析時的分類相一致確定需求預(yù)測的方法根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式和過去的管理經(jīng)驗，對需求預(yù)測出的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整在需求預(yù)測過程中，業(yè)務(wù)部門的高度參與，是確保預(yù)測數(shù)據(jù)能符合實際的決定性因素之一人力資源需求預(yù)測方法28趨勢分析比率分析回歸分析主管判斷標(biāo)竿分析法方法一：趨勢分析29根據(jù)過去一段時間（比如五年）的人力資源需求趨勢，來預(yù)測將來的情況，同時為了保證這種預(yù)測具有一定的價值，企業(yè)必須認(rèn)真考慮技術(shù)或組織目標(biāo)的變動而帶來的趨勢變化趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定，只與時間相關(guān)，其他一些因素（例如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響企業(yè)未來的人員需求方法二：比率分析30比率分析是比趨勢分析更加精確簡單地描述過去商業(yè)和人力需求關(guān)系狀況以預(yù)測需求的方法。它通過計算某個原因性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個精確的比率，來確定未來勞動力需求的數(shù)量與類型，例如前線和后線人員的比率像趨勢分析一樣，比率分析假設(shè)生產(chǎn)率保持不變，但現(xiàn)實中，在沒有重大的技術(shù)、工具或流程創(chuàng)新的情況下，人員的效率的提升是有極限的。比如無論對銷售人員如何激勵，也不可能使每位銷售人員的銷售額超過50萬元（例）?，F(xiàn)實中的難點在于如何判斷人員效率的極限此外，歷史數(shù)據(jù)也不能精準(zhǔn)地給出合理的人員配比。例如，銷售生產(chǎn)率上升或下降了，銷售額和銷售人員的比率就會發(fā)生改變，那么根據(jù)歷史比率所進(jìn)行的人員預(yù)測就不太精確常見的人力資源比率31單人單班生產(chǎn)量前線和后線人員比率不同職能支持人員與員工總數(shù)的比率總部機(jī)關(guān)與下屬單位的人數(shù)比率（不同管控模式下差異巨大）管理人員與非管理人員的比率在職人員與非在職人員的比率不同的比率反映了組織運作不同環(huán)節(jié)的效率，成為企業(yè)設(shè)計人力資源數(shù)量規(guī)劃的重要依據(jù)之一方法三：回歸分析32回歸分析是通過繪制散點圖確定商業(yè)因素（自變量），如企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平（因變量），這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的方法。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦企業(yè)能預(yù)測出其業(yè)務(wù)活動量，就能預(yù)測出企業(yè)的人員需求量。當(dāng)只有一個自變量時，為一元回歸；當(dāng)有多個自變量時，稱多元回歸例如，分析客單價與營業(yè)員之間，是否存在相關(guān)性；人均GDP增長，與汽車市場增加的比例關(guān)系，根據(jù)這個比例，可以作為人員需求預(yù)測的依據(jù)回歸分析的難點在于尋找到與人員增長相關(guān)的因素，并獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)方法四：標(biāo)竿比較法33與國際或國內(nèi)行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)的人力資源數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，通常這些數(shù)據(jù)也應(yīng)該分為幾個分位，以便于企業(yè)根據(jù)實際情況進(jìn)行選擇如果數(shù)據(jù)量不足，只能以平均數(shù)作為參考依據(jù)或以某個企業(yè)個案作為依據(jù)標(biāo)竿比較法有很針對性的參考依據(jù)，但企業(yè)非常復(fù)雜，很難完全照搬，“最佳實踐”通常無法復(fù)制2013年度中國前五名汽車公司人均數(shù)據(jù)34排名公司名稱營業(yè)收入

（人民幣）利潤

（人民幣）員工人數(shù)人均營業(yè)收入

（人民幣）人均利潤

（人民幣）年份1上海汽車集團(tuán)股份有限公司476,698,825,400.0020,566,445,900.001059534,499,153.64194,109.142013全年2中國第一汽車集團(tuán)公司405,641,317,600.0016,391,695,200.001320003,073,040.28124,179.512013全年3東風(fēng)汽車集團(tuán)385,861,255,200.008,339,634,400.001240003,111,784.3267,255.122013全年4北京汽車集團(tuán)217,658,400,000.007,004,198,400.001050002,072,937.1466,706.652013全年5廣州汽車工業(yè)集團(tuán)150,944,882,000.00412,605,600.00504622,991,258.418,176.562013全年人力資源供給預(yù)測35當(dāng)需求預(yù)測完成后，組織便獲得了一個關(guān)于在特定時點上為完成它的工作所需要的職位數(shù)目和勝任能力的數(shù)據(jù)。然后需要估計一下那時候有哪些位置會得到多少數(shù)量補(bǔ)充。用來作出這一預(yù)測的過程叫供給預(yù)測供給預(yù)測分成外部供給和內(nèi)部供給預(yù)測。由于外部的精確數(shù)據(jù)難以獲取，參考價值通常不大（除個別極其小眾領(lǐng)域），通常企業(yè)在做人力資源供給預(yù)測時，是從內(nèi)部著手人力資源供給預(yù)測的思路第一步，現(xiàn)狀分析。將員工按部門，職能，職位，勝任能力進(jìn)行排列第二步，預(yù)測員工的流動率，自然退出（退休）、內(nèi)部調(diào)動和升遷率，并計劃供給的渠道如招聘，培訓(xùn)等第三步，考慮其他特殊情況，例如育齡期已婚未育女性的數(shù)量和比例，單獨二胎和全面二胎政策的放開，延遲退休政策的實施等職場新生代的特質(zhì)對人力資源規(guī)劃的影響36近年來，85/90后員工已經(jīng)慢慢成為職場主力人群，他們與前一代人相比，對組織的歸屬感弱得多（“單位”這個詞使用頻率逐漸減少），而且組織規(guī)模越大，這個特點越明顯。勞動合同法的推行與實施，更是客觀上從潛意識上弱化了員工與組織之間的情感紐帶90后的成長過程，是中國社會發(fā)生急劇變化的年代，這種變化帶來的是價值觀的極度多元化、信仰的缺失“好孩子是夸出來的”教育理念沒有和底線教育相結(jié)合，導(dǎo)致責(zé)任感偏低生活條件的不斷改善，過于順利的成長環(huán)境，各類媒體中各種極端事件的報道和影響，使得這代人的心理承受能力在明顯降低的同時，采取過激行為的傾向性有所增加（過激行為傾向性測量）因此，在對人力資源進(jìn)行補(bǔ)充時，對候選員工心理健康的關(guān)注，也是在這些年企業(yè)進(jìn)行人力資源補(bǔ)充時需要關(guān)注的重點問題之一關(guān)鍵職位繼任計劃37為確保關(guān)鍵職位有合格的且能及時到位的后備人員而制定的計劃判斷關(guān)鍵職位的標(biāo)準(zhǔn)重要性該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關(guān)鍵作用難度對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)鍵職位的比例為：企業(yè)高層管理核心職位約占1%，其它關(guān)鍵職位約占20～25%勝任能力建設(shè)38勝任能力是完成某項工作所需要具備的知識、技能、行為或特質(zhì)，它和工作成果、個人對組織的成功所作出的貢獻(xiàn)息息相關(guān)勝任能力包括核心勝任能力、與崗位技能相關(guān)的勝任能力和管理能力（領(lǐng)導(dǎo)力）對員工勝任能力的建設(shè)，首先需要制定組織中勝任能力的分級分類標(biāo)準(zhǔn)和評價工具，其次對現(xiàn)有員工的勝任能力進(jìn)行評價，對未來所需達(dá)到的勝任能力做出規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計提升員工能力素質(zhì)的途徑和方式編寫人力資源計劃的步驟39步驟1：制定職位分級分類計劃步驟2：預(yù)測人員需求步驟3：員工現(xiàn)狀盤點步驟4：確定員工供給計劃步驟5：制定培訓(xùn)發(fā)展計劃步驟6：制定外部人才引進(jìn)計劃步驟7：制定人力資源管理政策調(diào)整計劃步驟8：編寫費用預(yù)算步驟9：關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策人力資源規(guī)劃示例40以銷售隊伍的需求預(yù)測為例：確認(rèn)公司未來五年收入增長的目標(biāo)明確公司的銷售管理模式，直銷、代理、渠道或線上銷售等不同的營銷模式，對于人員需求差異巨大對銷售人員進(jìn)行分級，例如大區(qū)經(jīng)理、銷售主管和銷售員選擇合適的需求預(yù)測方法（可能是多種方法的組合），例如比率分析+標(biāo)桿比較+主管判斷，對未來五年的銷售人員數(shù)量進(jìn)行判斷，包括不同層級銷售人員的需求數(shù)量對不同層級銷售人員的用人要求（如經(jīng)驗、技能、學(xué)歷、性別、年齡等）進(jìn)行細(xì)分按照前述用人要求，盤點現(xiàn)有人員的實際狀況根據(jù)既有經(jīng)驗、行業(yè)共性，預(yù)測現(xiàn)有人員的流動率每個層級上，不同背景用人要求的數(shù)量需求減去滿足用人要求的現(xiàn)有人員數(shù)量乘以（1—流動率），就是銷售人員數(shù)量的缺口當(dāng)該數(shù)值為負(fù)時，意味著銷售人員的規(guī)劃重點在于人員的淘汰與退出機(jī)制；當(dāng)該數(shù)值為正時，意味著規(guī)劃的重點在于外部選聘和內(nèi)部培訓(xùn)兩個方面根據(jù)上述分析，制定出相應(yīng)的人才引入計劃、內(nèi)部員工能力培養(yǎng)計劃、員工晉升計劃和退休解聘計劃等3.實施人力資源規(guī)劃的方案選擇41完整操作模式簡化操作模式過渡操作模式完整操作模式42操作思路：按照理論框架，系統(tǒng)性構(gòu)建全面的人力資源管理體系。首先構(gòu)建職位體系，之后分別建立和完善績效體系、薪酬體系、能力素質(zhì)模型、內(nèi)外部選聘制度和培訓(xùn)體系。在具備這些條件的基礎(chǔ)上，實施人力資源規(guī)劃優(yōu)：體系完備，人力資源各項工作之間的協(xié)同性很好，同時解決數(shù)量和質(zhì)量的問題劣：這種做法看起來很好，但現(xiàn)實中對于公司現(xiàn)有的人力資源團(tuán)隊的專業(yè)水平、公司人力資源管理體系的健全程度和科學(xué)性都有著非常高的要求。沒有相應(yīng)體系的支持，完整版的規(guī)劃只能是一紙空文簡化操作模式43操作思路：根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，先從數(shù)量方面入手，控制人員入口，加大人員出口力度，在人員數(shù)量得到一定控制的基礎(chǔ)上，再解決員工質(zhì)量問題。解決人員質(zhì)量的切入點可以從競聘上崗開始做起，將現(xiàn)有人員進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。之后再考慮其他配套人力資源體系的建立和梳理優(yōu)：這種做法對人力資源體系完備程度的要求相對不高，也容易看到階段性成果。同時，在實施過程中，遇到的阻力相對會小些。比較適合目前人力資源管理的專業(yè)化程度相對不是很高的企業(yè)劣：對于整體人員素質(zhì)的提升，影響并不直接，而且，企業(yè)在人力資源改革方面的一些深層次問題，并不容易涉及到，例如，用人和分配上存在的問題。簡化操作模式從數(shù)字上比較容易看到人員的變化，但質(zhì)量變化不容易有明顯改觀過渡操作模式44操作思路：先按照簡化操作模式，控制數(shù)量增加，其次實施常態(tài)化競聘上崗制度，同時解決人員出口問題。之后建立動態(tài)薪酬機(jī)制和績效體系，最后考慮實施能力評價體系優(yōu)：過渡方案的做法，風(fēng)險相對較小，從體系設(shè)計上也比較完整。比較適合人力資源管理達(dá)到一定程度的企業(yè)劣：由于規(guī)劃在前，其他體系建設(shè)在后，有可能出現(xiàn)體系的內(nèi)在邏輯性被破壞，因果關(guān)系倒置的情況。例如，人力資源需求的一部分，來自于對員工能力素質(zhì)的評價，但因為規(guī)劃在前，這部分的評價的準(zhǔn)確度是偏低的，在規(guī)劃完成后，建立能力素質(zhì)模型時，不是根據(jù)職位本身的客觀要求，而是根據(jù)現(xiàn)有人的情況來確定能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致評價尺度的客觀性受到影響提綱45從戰(zhàn)略到人力資源管理體系人力資源規(guī)劃職位管理人員選聘績效管理員工培訓(xùn)薪酬與激勵能力素質(zhì)體系職位管理46職位管理：人力資源管理的基石六種典型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)職位設(shè)置的原則組織形態(tài)變化趨勢對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響職位體系設(shè)計的常用思路職位分析1.職位管理：人力資源管理的基石47思考：人力資源管理各項工作的依據(jù)是什么？怎樣看待基于能力/素質(zhì)/績效等的人力資源管理？都來自于職位的要求從戰(zhàn)略到職位設(shè)置48遠(yuǎn)景戰(zhàn)略組織部門責(zé)任職位2.六種典型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)49直線制職能制直線—職能制事業(yè)部制超級事業(yè)部制矩陣制3.職位設(shè)置的原則50職位設(shè)置：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的需要，選擇合理的企業(yè)組織形式，設(shè)置合理的職位等級制度職位設(shè)置的原則：因事設(shè)職合理分工最低職位數(shù)量原則（效率定員、比例定員、崗位定員）簡單、高效等級原則輕重有別相互協(xié)調(diào)4.組織形態(tài)變化趨勢對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響51阿米巴經(jīng)營模式：日本稻盛和夫的管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”。阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集團(tuán)，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進(jìn)行運營，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營理念阿米巴經(jīng)營模式的要點充分的信息溝通足夠的授權(quán)客觀、科學(xué)的內(nèi)部交易價格確定不同業(yè)務(wù)單元之間的資源共享會受到明顯影響即使在同一地區(qū)，不同利潤率的業(yè)務(wù)單元之間的人員流動會由于支付能力的差異而形成單向化，對培養(yǎng)人才產(chǎn)生一定的掣肘4.組織形態(tài)變化趨勢對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響52去中心化：在互聯(lián)網(wǎng)年代提出的組織形態(tài)發(fā)展趨勢，指的是組織不再是單一中心的輪輻制模式，而是多中心的網(wǎng)狀模式。這種思路與阿米巴的理念非常相似，但阿米巴模式依然強(qiáng)調(diào)各單元之間的協(xié)同配合（包括內(nèi)部交易價格的確定），而去中心化則不強(qiáng)調(diào)單元之間的協(xié)同，甚至?xí)膭畋舜酥g的競爭去中心化的要點與特點信息溝通的完整性與全面性組織去中心化與組織資源利用最大化之間的沖突去中心化的模式，在互聯(lián)網(wǎng)年代，可以充分調(diào)動與發(fā)揮員工的參與感與工作熱情，但同時產(chǎn)生的問題是組織資源的整合優(yōu)勢會受到很大沖擊組織形態(tài)變化給人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)在于：如何在組織整體資源高效利用，與對員工個體主動性和價值發(fā)揮之間找到平衡？5.職位體系設(shè)計的常用思路53縱向分類，橫向分級以工作性質(zhì)作為分類的依據(jù)等級劃分的依據(jù)以管理層級劃分以專業(yè)或技能層級劃分以年資劃分等級的跨度考慮企業(yè)扁平化的要求考慮管理跨度與能力的匹配考慮員工合理的上升階梯考慮區(qū)分不同等級之間標(biāo)準(zhǔn)的清晰程度6.職位分析54職位分析的基本方法職位分析的基本思路職位分析55也叫工作分析、職務(wù)分析、崗位分析解決“某一職位應(yīng)該做什么？”和“什么樣的人來做最適合？”的問題是組織人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)工作信息的過程研究一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任對這一職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載指明承擔(dān)這項工作的人員必需具備的知識和能力界定本工作與其他工作的差異通過職位分析得到的信息被用來制作職位說明書職位分析與人力資源管理56職位分析

組織設(shè)計培訓(xùn)招聘

管理者崗位任職者職位評估培訓(xùn)需求選擇合適的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計劃職類劃分定崗定編職位分析的輸出結(jié)果——職位說明書職位分析的基本方法57工作實踐法直接觀察法訪談法問卷調(diào)查法典型事例法需要多種方法的結(jié)合提綱58從戰(zhàn)略到人力資源管理體系人力資源規(guī)劃職位管理人員選聘績效管理員工培訓(xùn)薪酬與激勵能力素質(zhì)體系人員選聘59選人看什么如何識人企業(yè)選聘：我們要的是什么？60招聘實際上是尋找能把工作按要求完成或超額完成的人由于是對未來結(jié)果的預(yù)期，因此，需要根據(jù)其過去、現(xiàn)狀，通過有效的程序和方法，對應(yīng)聘者是否具備這樣的可能性做出判斷。歸根結(jié)底，判斷的是應(yīng)聘者是否具備了所需的能力以及能否在企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境中應(yīng)用這種能力的可能性，而這種判斷，屬于概率性事件觀察的重點：痕跡與標(biāo)準(zhǔn)！1.選人看什么611）職位需求分析2）團(tuán)隊分析3）企業(yè)文化分析4）求職動機(jī)與職業(yè)動機(jī)5）組織在用人上面臨的挑戰(zhàn)1）職位需求分析62職位需求分析的內(nèi)容職位需求分析的基本思路職位需求分析的內(nèi)容63職責(zé)內(nèi)容和范圍職位價值點對任職者能力素質(zhì)的要求工作環(huán)境分析（軟環(huán)境、硬環(huán)境）與其他崗位之間的關(guān)系主要業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)職位需求分析的基本思路64前提：確認(rèn)職位存在的必要性以流程性思考，列出該職位需要完成的每項工作以流程性思考，確定完成每項工作需要達(dá)到的要求分析達(dá)到上述每項要求所需要具備的知識、能力和素質(zhì)等對以上羅列出的知識、能力和素質(zhì)等進(jìn)行匯總、分類，結(jié)合不同工作重要性的要求，進(jìn)行篩選和排序越難以培養(yǎng)的能力，重要性越高培養(yǎng)成本越高的能力，重要性越高通用性越低的能力，重要性越高對完成工作越重要的能力，重要性越高將確定后的最終結(jié)果，作為職位要求的依據(jù)2）團(tuán)隊分析65團(tuán)隊風(fēng)格特點一致性互補(bǔ)性團(tuán)隊的特殊性成就動機(jī)66成就動機(jī)指一個人對于未來成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)常見的成就動機(jī)錢權(quán)術(shù)名地位閑成就動機(jī)的提問方式未來10年/20年后的生活狀態(tài)？你身邊哪些人（同學(xué)）混得好？3）企業(yè)環(huán)境與文化分析67企業(yè)價值觀企業(yè)所處的行業(yè)狀況企業(yè)內(nèi)部文化關(guān)于個人價值觀的判斷方式68每個人的價值觀會體現(xiàn)在其對外部事物的看法中選擇體現(xiàn)價值觀的社會熱點問題對熱點問題的評價，應(yīng)該具有多角度的特點，而非單一評價標(biāo)準(zhǔn)85后90后的價值觀帶來的挑戰(zhàn)69對自我的關(guān)注超越了對他人的關(guān)注（眼里沒活）浮躁的心理狀態(tài)，為達(dá)到個人目的而做事的行為底線越來越低要求他人的承諾，但缺乏對他人的承諾“好孩子是夸出來的”導(dǎo)致的表揚廉價化由于社會缺乏安全感，導(dǎo)致個體對組織的安全感需求越來越高高物價、高房價和獨生子女家庭的結(jié)構(gòu)，使得他們對現(xiàn)實回報的在意程度會超過對未來回報的在意程度生活條件的不斷改善，過于順利的成長環(huán)境，各類媒體中各種極端事件的報道和影響，使得這代人的心理承受能力在明顯降低的同時，采取過激行為的傾向性有所增加（過激行為傾向性測量）是什么決定了員工的流失率？70忠誠度取決于重合度！個人需求公司所提供的4）求職動機(jī)與職業(yè)動機(jī)——求職動機(jī)71職業(yè)安全感薪酬福利發(fā)展空間專業(yè)對口職位本身戶口公司文化興趣工作地點交通加班心理安全（找老鄉(xiāng)）環(huán)境出差出國培訓(xùn)公司品牌公司性質(zhì)上班時間住宿個人崇拜找朋友過渡“潛伏”4）求職動機(jī)與職業(yè)動機(jī)——職業(yè)動機(jī)

職業(yè)動機(jī)是指一個人在職業(yè)中驅(qū)動自身成長的內(nèi)在動力，它界定了一個人的職業(yè)目標(biāo)。職業(yè)動機(jī)的核心就是一個問題：從長遠(yuǎn)的角度來看，人為什么工作？職業(yè)動機(jī)本質(zhì)上取決于一個人的價值觀。職業(yè)動機(jī)越強(qiáng)，員工在符合自身成長欲望的職業(yè)上的內(nèi)驅(qū)力越強(qiáng)職業(yè)動機(jī)分為四種：權(quán)力動機(jī)影響動機(jī)親和動機(jī)成就動機(jī)72權(quán)力動機(jī)權(quán)力動機(jī)是指一個人在職業(yè)中獲取權(quán)力的欲望典型的權(quán)力動機(jī)者，更在意的是運用權(quán)力本身所得到的成就感，而非運用權(quán)力所能成就的事情的目標(biāo)權(quán)力動機(jī)強(qiáng)的人，對于在一個組織中是否有明顯的職位上升空間非常在意73影響動機(jī)影響動機(jī)是指一個人在職業(yè)中影響他人的欲望典型的影響動機(jī)者，未必在意對權(quán)力的獲取，但會很希望運用自身的知識、思想、資源等能影響和改變他人影響動機(jī)強(qiáng)的人，對于在工作中能否帶來影響他人的機(jī)會很在意74親和動機(jī)親和動機(jī)是指一個人在職業(yè)中獲得他人贊許的欲望典型的親和動機(jī)者，通常會有較高的人際敏感性，會很在意他人的想法親和動機(jī)強(qiáng)的人，對于在工作本身是否會破壞他人對自己的正面評價很在意，因此，他們往往難以成為一個組織的出色的一把手。同樣，一些內(nèi)部監(jiān)督類的工作，親和動機(jī)強(qiáng)的人也無法從中獲得較高的職業(yè)成就感75成就動機(jī)成就動機(jī)是指一個人在職業(yè)中實現(xiàn)自身事業(yè)目標(biāo)的欲望典型的成就動機(jī)者，通常會為自己定出較高的事業(yè)目標(biāo)成就動機(jī)強(qiáng)的人，對于在工作中，能否實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的事業(yè)目標(biāo)通常很在意76如何判斷職業(yè)動機(jī)？你認(rèn)為最成功的三個人？為什么？捕捉關(guān)鍵措辭不同職位在職業(yè)動機(jī)方面的匹配：銷售人員應(yīng)該是成就動機(jī)強(qiáng)度很高（最好能達(dá)到7分以上）管理人員的權(quán)力動機(jī)不能太低（最好不要低于5分）測評工具（職引網(wǎng)公眾號）職業(yè)動機(jī)的判斷方式77成就動機(jī)、職業(yè)動機(jī)與求職動機(jī)之間的關(guān)系成就動機(jī)是一個人終身所追求的目標(biāo)，是決定職業(yè)動機(jī)的出發(fā)點職業(yè)動機(jī)是決定一個人選擇職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在原因求職動機(jī)是一個人短期的需求，除了受成就動機(jī)、職業(yè)動機(jī)的影響外，還與候選人當(dāng)時的境況有關(guān)成就動機(jī)會以不同的方式呈現(xiàn)在職業(yè)動機(jī)中5）組織在用人上面臨的挑戰(zhàn)79短期化高流動兼職的普遍化組織用人標(biāo)準(zhǔn)的趨同化2.如何識人801）人性的規(guī)律2）什么是痕跡3）痕跡解讀4）常用交流方法1）人性的規(guī)律81什么是人性人性背后人性的識別好的面試應(yīng)該是？什么是人性82人性分三個層次：一是人作為生物體的基本屬性，例如餓了吃，困了睡，虎毒不食子等等，屬于動物性本能二是人的基本屬性，與所在的民族和社會無關(guān)，更多的是人與其它生物之間的區(qū)別，例如社會交往的需求，對幸福生活的需求，對家庭和他人的責(zé)任等三是與其所在的社會和民族相關(guān)的共性特點，例如對中國人來說，在工作與生活發(fā)生沖突時，選擇工作并不會被認(rèn)為違反人性。但在其他社會中，上述特點就會具有明顯的差異。因此，這個層次的人性，其實體現(xiàn)的是個體所在社會/國家/民族的共同價值觀什么是人性83第三個層面的人性特點，同時會與時代的變遷高度相關(guān)。例如，審美觀背后，是一個人的價值觀。在三十年以前，女性穿著超短裙，在國內(nèi)會被社會認(rèn)為是有傷風(fēng)化的做法。而在現(xiàn)在，這樣的穿著表明了女性對美的追求，以及對身材的自信在對人的把握實踐中，通常不需要獨立從這三個方面來進(jìn)行判斷。因為我們本身就是生活在特定社會環(huán)境中，所以可以從人性總體來進(jìn)行推理和判斷人性背后84所謂符合人性的規(guī)律，就是符合特定社會環(huán)境下大多數(shù)人的通常做法當(dāng)一個人的做法不符合大多數(shù)人的通常做法，也就是體現(xiàn)出與同類人不一致的表現(xiàn)（即后面所提到的痕跡）時，我們不能得出結(jié)論是此人沒有人性，而是要了解這種現(xiàn)象的原因是什么。因為造成這種原因的背后，往往能準(zhǔn)確反映一個人的“三觀”：人生觀、世界觀和價值觀世界觀是人們對世界的總的根本的看法人生觀是對人生的看法，也就是對于人類生存的目的、價值和意義的看法。人生觀是由世界觀決定的價值觀是我們用來評價行為、事物以及從各種可能的目標(biāo)中選擇自己合意目標(biāo)的準(zhǔn)則。價值觀是世界觀的核心，是驅(qū)使人們行為的內(nèi)部動力“三觀”中的核心是價值觀，也是我們在對人進(jìn)行判斷時的重點所在人性背后85價值觀的養(yǎng)成，主要跟一個人的成長環(huán)境相關(guān)，包括其家庭、受到的教育和人生經(jīng)歷。價值觀是在人的成長中逐漸形成的，到成年前主要價值觀會基本成型。這樣的過程，就決定了價值觀的穩(wěn)定性。正是由于價值觀的相對穩(wěn)定性，使得我們通過判斷一個人的價值觀，就可以對于一個人未來的行為進(jìn)行準(zhǔn)確度較高的預(yù)判之所以是準(zhǔn)確度較高而不是完全準(zhǔn)確，一是因為一個人的生活環(huán)境和人生經(jīng)歷的變化，會促使其不斷調(diào)整其價值觀，二是如果一個人遇到了重大的生活變故，價值觀有可能發(fā)生巨大的變化。這種變化則具備很強(qiáng)的不確定性。因為我們并不能預(yù)見一個人未來可能會發(fā)生什么樣的變故。但是，如果這種重大變故是在之前發(fā)生的，了解變故的過程（如果可能的話），并分析對方在變故過程中的心路歷程，對判斷一個人會有非常重要的幫助人性的識別86一個人什么時候最真實？一個人什么時候會真正表現(xiàn)出骨子里的本質(zhì)特征？人在安全的環(huán)境下獨處時，才是最真實的人在重大利益沖突面前，才會暴露骨子里最真實的本性人性的識別87對人本性的判斷，在面試中是比較困難的，其部分內(nèi)容也就是我們常說的“人品”。原因在于在陌生人面前，下意識隱藏自己內(nèi)心真實的想法，也是人性的一部分即使進(jìn)入了組織之后，對一個人骨子里本性的了解，也需要在重大利益沖突前才能充分觀察到好的面試應(yīng)該是？88除了偷窺，我們永遠(yuǎn)無法做到在一個人感到安全的環(huán)境中獨處時去觀察一個人，因此，這也是我們永遠(yuǎn)無法通過面試百分之百把握一個人的本質(zhì)原因所在在實踐中，面試的最高境界——聊天！通過營造放松的氛圍，讓對方更真實地表現(xiàn)自己面試之后的試用期，要比面試期間給候選人更高的安全感，所以試用期依然是面試的延續(xù)思考：與客戶交流、與員工溝通，是否同樣適用？2）什么是痕跡89什么是痕跡痕跡背后的邏輯痕跡不等于結(jié)論什么是痕跡？90一個人的痕跡，是他/她過去的經(jīng)歷在其思想上、言談上、行為舉止和習(xí)慣上所留下的印記。這些印記的特點，是具有特殊性和難以隱藏性因其難以隱藏，所以可以幫助我們更加真實地了解一個人因其特殊性，所以有助于我們了解和判斷一個人。所謂的特殊性，是與其同類或相似人群不一樣之處。因此，在對人的觀察中，判斷痕跡的基本要點，是對對方呈現(xiàn)出的與一般人或大多數(shù)人或和其同類的人不同的表現(xiàn)，進(jìn)行挖掘、分析與判斷，而不是簡單根據(jù)其外在特點即得出結(jié)論例如：手機(jī)，女性的年齡痕跡背后的邏輯91一個人在無意識狀態(tài)下，表述事物時，無論是細(xì)節(jié)還是描述，其所用詞匯的順序安排，其實代表的是這些內(nèi)容在其頭腦中印象的深刻程度。這些都是痕跡而一個人對事物的印象是否深刻，與以下幾個因素有關(guān)難搞的最新的重復(fù)刺激上述因素，概括起來兩個字——刺激痕跡背后的邏輯92痕跡說到底，可以歸結(jié)為習(xí)慣，思考、說話、做事的習(xí)慣習(xí)慣的養(yǎng)成本質(zhì)上是靠刺激而來的，刺激分兩種：強(qiáng)刺激和弱刺激。強(qiáng)刺激的特點是一次見效，但比較少見。強(qiáng)刺激出現(xiàn)的頻率不是很高，但對人的影響甚至可能是一生的。同時，在現(xiàn)實中，強(qiáng)刺激往往負(fù)面的居多，因此，如果能了解到強(qiáng)刺激的具體事項，對于判斷一個人會有巨大幫助。但反過來說，恰恰因為強(qiáng)刺激的負(fù)面性，在溝通沒有達(dá)到足夠信任的時候，獲取強(qiáng)刺激的經(jīng)歷是很困難的一件事弱刺激要形成習(xí)慣，則必須通過不停地重復(fù)。這種重復(fù)，一定是在他/她成長的過程中，環(huán)境所不斷給予的。因此，透過弱刺激形成的習(xí)慣，可以了解一個人成長的環(huán)境，從而對其未來的走勢做出預(yù)判歸結(jié)起來，因為習(xí)慣難以改變，并且能反映出一個人的過去和現(xiàn)在，這種穩(wěn)定性和可預(yù)測性就能成為我們對人進(jìn)行觀察的重要切入點，并且有效性非常高痕跡不等于結(jié)論93痕跡雖然是觀察和了解一個人的很好的切入點，并且具有很強(qiáng)的實操性，但造成痕跡的原因有很多種，不能把痕跡簡單等同于結(jié)論例如，從心理學(xué)上說，當(dāng)一個人在講話的時候，手放在面部時，是一種下意識的遮擋行為，體現(xiàn)了內(nèi)心的緊張與不安。但也許對方是因為面部癢或不舒服，這就不能成為得出對方心理不安的結(jié)論（基準(zhǔn)）發(fā)現(xiàn)痕跡之后，一定要通過有效的交流和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫹治?，才能獲得可靠的結(jié)論3）痕跡解讀94痕跡識人簡歷中的痕跡分析外表打扮中的痕跡分析行為舉止中的痕跡分析言談中的痕跡分析表述真假的識別方法如何尋找表達(dá)中的內(nèi)心標(biāo)準(zhǔn)呈現(xiàn)？痕跡識人95算命的準(zhǔn)嗎？我們對人的判斷，只有通過觀察其行為舉止與語言表述方可獲得。一個完全靜止、沒有任何行為、表情和語言的人，我們是無法做出判斷的在面試中，最主要從以下兩個方面對候選人進(jìn)行判斷外在痕跡——這是驗證候選人表述內(nèi)容的真假以及發(fā)現(xiàn)候選人沒有呈現(xiàn)出來的特質(zhì)的重要方面穿著打扮行為舉止表述方式（語言、措辭、音量）內(nèi)在痕跡——這是面試中最主要的部分，可以有效判斷對方內(nèi)心看待事物的標(biāo)準(zhǔn)以及驗證真假言談內(nèi)容（標(biāo)準(zhǔn)）簡歷構(gòu)成與痕跡分析96基本信息求職意向教育背景工作經(jīng)歷社會實踐所獲獎項專業(yè)課程資質(zhì)和證書自我評價愛好科研成果家庭成員薪酬期望其他痕跡97如在簡歷中出現(xiàn)較多錯別字，而職位要求工作細(xì)致性又比較高（如出納），則不做為優(yōu)先考慮特別是在外文簡歷中，語法錯誤會反應(yīng)出應(yīng)聘者的語言水平過長的簡歷，往往表明應(yīng)聘者在應(yīng)聘時，缺少從用人單位的角度考慮問題，可能是經(jīng)驗造成，也可能是心態(tài)。太短的簡歷，可能表明應(yīng)聘者對職位的興趣不大出現(xiàn)罕見的措辭，以及標(biāo)點符號的使用與常人不一樣（例如大量感嘆號的使用）求職信通常不用過多關(guān)注，主要注意其措辭和體現(xiàn)出來的態(tài)度簡歷篩選與分析的核心98相關(guān)性符合邏輯簡歷是我們和候選人見面之前最重要的痕跡體現(xiàn)外表打扮中的痕跡分析99一個人的穿著打扮，是其審美觀和性格特點的反映。而審美觀的背后，則是一個人的價值觀穿著與大多數(shù)人不一樣時，反映出的是個人內(nèi)心所追求的個性差異。這是穿著中體現(xiàn)的最重要的地方。但當(dāng)下審美觀和審美取向的多元化，使得這個部分的觀察開始變得困難。不過，雖然困難，但依然有據(jù)可循每個人的審美觀的形成，無論是從眾還是個性，都不是孤立的，一定會受到外部世界和人群的影響。作為大多數(shù)普通人（非時尚潮流的引領(lǐng)者），我們每個人的穿著打扮，其實體現(xiàn)的是他/她所認(rèn)同的典型人物的著裝風(fēng)格在自己身上的體現(xiàn)。例如，以前的國家領(lǐng)導(dǎo)人，在非正式場合中，以穿夾克衫居多，因此，我國的政府官員的著裝中，夾克衫也是最常見的著裝選擇從觀察者的角度來說，在觀察外表打扮的痕跡時，建立的評價基準(zhǔn)，可以在觀察整個社會中，最有影響力的那部分人群的穿著裝扮的特征來獲得。平時多觀察各類名人的著裝和行為特點，對于我們據(jù)此判斷一般人，會有著很好的對標(biāo)和參考作用例如，所謂“低調(diào)的奢華”，其實反映出的是這個人對物質(zhì)生活的品味要求較高，但不希望過于引人注目。如果在日常的行為舉止中，這類人體現(xiàn)的特點應(yīng)該是不張揚，看似與大多數(shù)人沒有明顯差異，但內(nèi)心中會對自我有較高的評估外表打扮中的痕跡類別與分析100帽子頭發(fā)面色眼鏡與眼神耳環(huán)胡子牙齒項鏈上身衣著腰帶手表、手鐲及其他手部飾物下身著裝手機(jī)鞋包、車等身體本身的痕跡行為舉止中的痕跡分析101一個人下意識的動作，來自于其過去的生活經(jīng)歷所形成的習(xí)慣，以及內(nèi)心狀態(tài)下不自覺的生理反應(yīng)如同對人性的分類一樣，對于一個人的動作，可以分為三個層面的反應(yīng)動物性本能，例如伸懶腰、打哈欠，這類動作會直接體現(xiàn)出對方當(dāng)時的生理和心理狀態(tài)，這類動作的特點是下意識反應(yīng)，而且大多數(shù)人的情況是一致的經(jīng)過重復(fù)弱刺激形成的習(xí)慣動作，例如握筆的姿勢、坐姿等，這類動作的特點是下意識，不需要思考的自然反應(yīng)，但因為每個人生活習(xí)慣的差異，會有很明顯的個體差異，是觀察一個人過去成長經(jīng)歷的很好的觀察點。一個人在放松狀態(tài)下的動作行為，大部分是此類行為刻意而為的動作，例如主動伸手和他人握手，說話時的眼神對視等。此類行為的特點是隨著注意力被干擾，動作很容易改變對那些與正常的行為舉止不一樣的行為進(jìn)行觀察，會發(fā)現(xiàn)一個人的性格特質(zhì)或做事習(xí)慣，大大有助于增加對人的判斷所謂的微表情，其實就是行為舉止中的痕跡的一部分行為舉止中的痕跡分類與分析102打招呼微笑握手腿部動作

身體動作人遇到危險時的反應(yīng)安慰行為建立行為舉止的痕跡基準(zhǔn)人遇到危險時的反應(yīng)103凍結(jié)反應(yīng)：停頓、行為停止逃跑反應(yīng)：身體向后的傾向，腿藏到椅子腿后，眼神逃避等戰(zhàn)斗反應(yīng)：辯解、爭論等當(dāng)出現(xiàn)類似行為痕跡時，表明對方已經(jīng)進(jìn)入了不同的情緒狀態(tài)。特別是進(jìn)入到戰(zhàn)斗反應(yīng)時，需要控制局勢了人際交往中，一旦出現(xiàn)戰(zhàn)斗反應(yīng)會很麻煩，溝通往往會陷入僵局，因此，當(dāng)觀察到對方出現(xiàn)了凍結(jié)反應(yīng)或逃跑反應(yīng)時，應(yīng)迅速調(diào)整溝通方式（例如態(tài)度上的退讓），降低對方的緊張與不安安慰行為104人在處于非危險狀態(tài)，但感到不自在或不舒適的狀態(tài)下，很容易出現(xiàn)安慰行為安慰行為的常見表現(xiàn)，有舔嘴唇，用手撫摸頸部、面部等從心理學(xué)上說，當(dāng)一個人在溝通時，時不時出現(xiàn)了下意識遮擋面部的動作，如摸鼻、摸臉等，往往意味著內(nèi)心的緊張與不安建立行為舉止的痕跡基準(zhǔn)105與外在打扮相比，行為舉止的變化極多，分類難度很大，無法窮盡但每個人會有自己習(xí)慣的行為動作細(xì)節(jié)，這些習(xí)慣本身，其實并不一定意味著會有什么特殊的含義。由于行為習(xí)慣的巨大差異化，因此，在對具體行為特征進(jìn)行觀察時，前述的痕跡屬于一般性概率事件，不可急于做出判斷。更重要的，是要建立觀察的基準(zhǔn)——也就是觀察對方在平靜狀態(tài)下的反應(yīng)。一旦其行為細(xì)節(jié)偏離了正常狀態(tài)下的動作時，痕跡就產(chǎn)生了上述行為基準(zhǔn)，主要指前面談到的第二層面的動作表現(xiàn)言談中的痕跡分析106言談除了觀察一個人所陳述的事件的真實性，以及對其內(nèi)心看待事物的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷外，在表達(dá)方式上，也會呈現(xiàn)出一些有意思的痕跡，而這些痕跡，會暴露一個人過去的經(jīng)歷表述的順序與人頭腦中印象的深刻程度相關(guān)，除非對方刻意隱瞞和調(diào)整（重復(fù)刺激、強(qiáng)刺激、新鮮刺激）表述的方式，包括語言本身、措辭等，會不經(jīng)意暴露一個人的經(jīng)歷和習(xí)慣（中英文夾雜、方言的轉(zhuǎn)換）言談中的痕跡分類與分析107音量口音與方言措辭語氣觀點

測試108假如有一個地方報紙的記者，寫了一篇文章，說某明星脾氣不好，耍大牌。該明星則撰文反駁，表示記者的職業(yè)素質(zhì)太低，問的問題沒水平。請問，你更相信誰？為什么？觀點109這個世界多樣性的表現(xiàn)之一，就是同樣的事物，不同的人觀點迥異。是什么導(dǎo)致了對同一事物的看法有巨大差異？是每個人的標(biāo)準(zhǔn)什么是標(biāo)準(zhǔn)：一個人內(nèi)心對外部世界的評價方法和基準(zhǔn)。這個基準(zhǔn)和評價方法，其實體現(xiàn)的就是一個人的價值觀在表達(dá)中判斷標(biāo)準(zhǔn)110不管一個人說什么內(nèi)容的話，其表達(dá)都可以按照以下的維度進(jìn)行劃分：我們每句話，要不就是在陳述一個我們認(rèn)為的事實（也許是偽造的事實或事件），要不就是在表達(dá)自己的情感或觀點，要不就是在對事件的描述中加入了自己的觀點主觀看法客觀描述情感/觀點事件事實辨識真假，觀點讀心111在交流中，我們對對方所陳述內(nèi)容的判斷，要點有兩個，一是判斷其內(nèi)容的真假，二是判斷對方表述的內(nèi)容背后所體現(xiàn)出來的看待問題的標(biāo)準(zhǔn)——事實辨真假，觀點定標(biāo)準(zhǔn)而一個人看待問題的標(biāo)準(zhǔn)，是由其“三觀”和過去的經(jīng)歷所決定的。通過把握對方評價事物的標(biāo)準(zhǔn)，可以比較準(zhǔn)確地了解其行為背后的意識和看法內(nèi)心標(biāo)準(zhǔn)是不斷變化的，與個人經(jīng)歷高度相關(guān)。這就是為什么干過壞事的人，再干壞事一定會比沒干過壞事的人更容易的原因人際交往中，切記：不可以自己的標(biāo)準(zhǔn)，替代他人的標(biāo)準(zhǔn)！讓標(biāo)準(zhǔn)在事例中體現(xiàn)112對于對方表達(dá)的觀點或看法，則需要透過這種觀點，去發(fā)現(xiàn)對方內(nèi)心看待事物的潛在標(biāo)準(zhǔn)而這種標(biāo)準(zhǔn)，在口頭表述中，通常是通過形容詞體現(xiàn)出來的因此，在交談中，對于那些形容詞背后所體現(xiàn)出來的標(biāo)準(zhǔn)，需要轉(zhuǎn)化為具體事例或數(shù)字進(jìn)行判斷如果沒有過去具體的事例可以用于判斷對方內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)，可以設(shè)計出一個假設(shè)的事例作為判斷標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)例如：什么叫加班多？這個表述本身，其實不同的人的理解會有巨大差異。此時，就需要提問：您理解什么叫加班？怎么叫多？只有用具體的事例來說明，才能真正體現(xiàn)出對方內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)表述真假的識別方法113細(xì)節(jié)辨?zhèn)稳绾卧儐柤?xì)節(jié)事實如何被證明細(xì)節(jié)辨?zhèn)?14對于對方陳述的事實，在交流中，要做的是判斷真假。理論上判斷事物的真假，有兩種方式，一種為驗真，一種為辨?zhèn)嗡^辨?zhèn)?，也就是我們假設(shè)對方所陳述的事實是假的，不斷尋找各種紕漏，當(dāng)我們無法找到紕漏時，我們就需要認(rèn)為對方陳述的事情是真實的驗真的效力要明顯高于辨?zhèn)蔚男Я?。但遺憾的是，在生活中，對于絕大多數(shù)事情，我們因為沒有有效的方法進(jìn)行驗真，只能采取辨?zhèn)蔚姆椒ㄟM(jìn)行辨?zhèn)蔚淖钣行У臏贤ǚ椒?，其要點在于對細(xì)節(jié)的不斷追問。只有細(xì)節(jié)，才能證明事件的真實性。沒有真實的經(jīng)歷，就沒有細(xì)節(jié)的感知對絕大多數(shù)人來說，說假話的時候是心虛的，他們往往不會直接回應(yīng)問題，而是采取回避的態(tài)度，不予正面回應(yīng)如何詢問細(xì)節(jié)1155W1H（時間、地點、人物、原因、過程、內(nèi)容）流程式探詢（后來呢？）需要注意的是，細(xì)節(jié)的過度清晰，也是可疑的事實如何被證明？116邏輯的前后一致性，彼此的驗證是判斷真假的重要推斷方式填空法——有過經(jīng)歷的人，應(yīng)該能把重要的細(xì)節(jié)補(bǔ)充完整術(shù)語法（對行業(yè)術(shù)語運用的熟練程度，與從事相關(guān)行業(yè)的長短相關(guān)）如何尋找表達(dá)中的內(nèi)心標(biāo)準(zhǔn)呈現(xiàn)？117以數(shù)字說話用案例或事實來描述在假設(shè)的情境中發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵措辭關(guān)于痕跡識人的小結(jié)118痕跡體現(xiàn)一個人過去的經(jīng)歷觀點暴露一個人思考的標(biāo)準(zhǔn)造成痕跡的原因有很多，不可僅僅根據(jù)痕跡便妄下結(jié)論，而是從痕跡入手，通過溝通和邏輯判斷，得出大概率的結(jié)論4）常用交流方法119行為面試法情景模擬法行為面試法120先看一段錄像（同時注意觀察被提問者的痕跡）針對對方過去發(fā)生的事件進(jìn)行詢問通常使用“最……”的方式進(jìn)行提問提問的過程，必須采用不斷追問細(xì)節(jié)的方式，以判斷對方的行為方式、思維方式和能力素質(zhì)，并對其描述的真實性進(jìn)行驗證問題的設(shè)計，必須針對對方的回答，因此，在對方描述細(xì)節(jié)的過程中，必須高度集中注意力傾聽其描述，并對重要的細(xì)節(jié)予以記錄和追問情境面試法121設(shè)定一定的假設(shè)情境，在此基礎(chǔ)上要求對方對一系列相關(guān)問題進(jìn)行回答問題的設(shè)計多來自于工作中的實際狀況，或是工作所需的某種素質(zhì)體現(xiàn)屬于結(jié)構(gòu)化面試的一種特殊形式，通常對問題有預(yù)先的答案一個假設(shè)性的情境，會涉及到對對方多種能力的考察，在提問前必須清楚重點考察的方面提綱123從戰(zhàn)略到人力資源管理體系人力資源規(guī)劃職位管理人員選聘績效管理員工培訓(xùn)薪酬與激勵能力素質(zhì)體系績效管理124如何認(rèn)識績效管理目標(biāo)管理的要求與目標(biāo)設(shè)定績效考核的原則、內(nèi)容與方法績效反饋與面談1.如何認(rèn)識績效管理1251）績效管理的目的2）績效管理體系的分類3）績效管理的循環(huán)圈4）影響員工績效的因素5）員工績效管理的內(nèi)容6）人事經(jīng)理在組織績效管理中的角色1）績效管理的目的

126績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進(jìn)公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。成為管理者的有效管理手段作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。有效激勵現(xiàn)實中績效管理的常見目的127人有我有？分配依據(jù)？用人依據(jù)？科學(xué)管理？其它？績效管理體系的重點放在哪？員工績效管理的目的128建立合法的企業(yè)公共秩序衡量員工的工作為分配提供依據(jù)對員工的行為起導(dǎo)向作用貫徹企業(yè)文化2）績效管理體系的分類129對公司的績效考核對部門的績效考核對員工的績效考核對項目的績效考核績效管理≠績效考核130績效管理是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價值導(dǎo)向為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)3）績效管理的循環(huán)圈（PDCA）131持續(xù)過程(1)計劃(P)設(shè)置目標(biāo)達(dá)成一致(2)績效輔導(dǎo)(D)觀察與記錄指導(dǎo)與反饋(3)評估(C)年度業(yè)績評估業(yè)績評估面談(4)績效改進(jìn)(A)個人發(fā)展計劃業(yè)績改進(jìn)計劃4）影響員工績效的因素132技能：員工的工作技巧與能力水平天賦、智力、經(jīng)歷、教育、培訓(xùn)態(tài)度：員工的工作積極性員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、感知、學(xué)習(xí)過程、價值觀環(huán)境：內(nèi)部、外部企業(yè)內(nèi)部客觀條件勞動場所的布局與物理條件任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計的質(zhì)量工具、設(shè)備、原材料的供應(yīng)上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)督方式公司的組織結(jié)構(gòu)與政策工資福利、培訓(xùn)機(jī)會企業(yè)文化、組織氣氛企業(yè)外部的客觀環(huán)境社會政治、經(jīng)濟(jì)狀況，市場競爭強(qiáng)度機(jī)會：偶然性，運氣任務(wù)正巧分配給某一員工環(huán)境機(jī)會技能態(tài)度P=F（S,M,E,O）績效=F(技能,激勵,環(huán)境,機(jī)會)5）員工績效管理的內(nèi)容133從環(huán)節(jié)上：計劃過程控制評價與反饋不足改進(jìn)與提升從內(nèi)容上：工作業(yè)績態(tài)度能力6）人事經(jīng)理在組織績效管理中的角色134制度的制定者、監(jiān)督者、分析者和改善者為各部門提供技術(shù)支持結(jié)果運用的主要具體實施部門各部門負(fù)責(zé)人是績效制度實施好壞的核心角色人事經(jīng)理要成為績效制度推行的助推器，但不能替代部門負(fù)責(zé)人的角色，員工才是績效結(jié)果的決定者2.目標(biāo)管理的要求與目標(biāo)設(shè)定1351）認(rèn)識目標(biāo)管理的實質(zhì)2）SMART原則3）設(shè)定目標(biāo)的步驟與方法4）如何看待績效目標(biāo)的兩方面依據(jù)5）工作和工作目標(biāo)分解的兩種方法6）如何把目標(biāo)變?yōu)樾袆佑媱?）設(shè)定考核指標(biāo)的思路8）關(guān)于量化點的選擇9）行為表現(xiàn)的考核10）人力資源的兩種模式11）評價標(biāo)準(zhǔn)的確定12）績效合約的制定13）指標(biāo)調(diào)整14）在組織中逐級制定目標(biāo)的系統(tǒng)性思路1）認(rèn)識目標(biāo)管理的實質(zhì)136以結(jié)果為導(dǎo)向結(jié)果以什么方式來體現(xiàn)？目標(biāo)和過程之間的關(guān)系發(fā)揮主動性的重要手段人的成就感來自于哪？2）SMART原則137明確具體的（Specific）可衡量的（Measurable）目標(biāo)要量化，能夠量化的要盡量量化可達(dá)到的（Attainable）制定切合實際的評價項目。目標(biāo)不能太高，也不能太低評價指標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)性，員工經(jīng)過努力可以達(dá)到相關(guān)的（Relevant）評價指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致評價指標(biāo)要與從事的具體工作相關(guān)，反映業(yè)績期望（工作說明書）有時限的（Time--Table）3）設(shè)定目標(biāo)的步驟與方法138目標(biāo)分解將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)目標(biāo)分解的形式按時間順序分解。定出目標(biāo)實施進(jìn)度，以便于實施中的檢查和控制。這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時間體系按時間關(guān)系分解。其中又包括以下兩種按管理層次的縱向分解，即將目標(biāo)逐級分解到每一個管理層次，有些目標(biāo)還可以一直分解到個人按職能部門的橫向分解，即將目標(biāo)項目分解到有關(guān)職能部門，這種分解方式構(gòu)成了目標(biāo)的空間體系

目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值139目標(biāo)：要達(dá)到的結(jié)果指標(biāo)：衡量目標(biāo)是否達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)值（目標(biāo)值）：每項標(biāo)準(zhǔn)的具體數(shù)字我們每天的工作來源？140常規(guī)工作------職位說明書的要求級別越低，常規(guī)性工作所占比例越大各種項目性工作（重點工作）-----來源于目標(biāo)分解級別愈高，項目性工作比重越大突發(fā)性事件通常而言，級別越高，突發(fā)性事件越多突發(fā)性事件通常不可預(yù)測，難以在績效目標(biāo)設(shè)定中體現(xiàn)出來解決方法：調(diào)整績效目標(biāo)用“其他工作”的方式來衡量4）如何看待績效目標(biāo)的兩方面依據(jù)141職位要求常規(guī)工作對任職者能力素質(zhì)要求的基本依據(jù)績效管理中，主要從職位說明書的描述來建立具體的考核標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)當(dāng)期目標(biāo)項目性工作對任職者能力素質(zhì)的更高要求績效考核標(biāo)準(zhǔn)主要來自于自上而下的目標(biāo)分解工作結(jié)果的考核142來自于目標(biāo)分解來自于過程控制對過程結(jié)果的考核，是對最終目標(biāo)結(jié)果的輔助通常職位層級越高，過程類考核指標(biāo)越少討論：從流程到考核指標(biāo)143以飯店服務(wù)員為例。寫下從客戶進(jìn)門開始，到客戶離開整個過程中，飯店涉及的所有環(huán)節(jié)，以及每個環(huán)節(jié)涉及到的職位在上述環(huán)節(jié)中，標(biāo)出哪些是飯店可控環(huán)節(jié)，哪些是不可控環(huán)節(jié)，哪些是不可控但可以影響的環(huán)節(jié)在上述環(huán)節(jié)中，標(biāo)出對服務(wù)員來說，是否是可控或可影響的對于那些可控的工作，有改進(jìn)的可能性嗎？為什么要做這樣的劃分？關(guān)于尋找過程類考核指標(biāo)的思路144從工作流程入手進(jìn)行劃分考核那些員工可控以及不可控但可影響的環(huán)節(jié)分析完成工作所需要的能力素質(zhì)要什么，考什么；考什么，得什么設(shè)定考核指標(biāo)的來源145工作來源對結(jié)果的衡量指標(biāo)的來源對過程的控制指標(biāo)的來源常規(guī)性工作職位說明書（崗位職責(zé)）職位說明書考核點來自于操作規(guī)范項目性工作（重點工作）自上而下的目標(biāo)分解自上而下的目標(biāo)分解工作流程中的控制點5）工作和工作目標(biāo)分解的兩種方法146方法一：先分解工作，再確定每一項工作要到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)對不同職位的同類任務(wù)的目標(biāo)進(jìn)行一致性確認(rèn)方法二：將工作目標(biāo)分解直接分到各相關(guān)職位上基于每個職位要達(dá)到的每項任務(wù)目標(biāo)，確定工作內(nèi)容討論：到底選擇哪種分解方法？147方法一（分工作）：優(yōu)點：每個職位上要完成的目標(biāo)與其承擔(dān)的工作有較好的邏輯關(guān)系不足：不同職位上的同類任務(wù)的目標(biāo)之間和上下級的目標(biāo)之間可能缺乏一致性方法二（分目標(biāo)）：優(yōu)點：目標(biāo)的上下一致性較好不足：每個職位要做的工作本身，協(xié)同性可能差一些對整體目標(biāo)的實現(xiàn)影響越大的職位，越適合使用方法一授權(quán)越充分的職位，越適合使用方法二目標(biāo)不容易量化，適合使用方法一團(tuán)隊目標(biāo)不是來自于各成員的目標(biāo)之和，而是來自于工作分工之后的結(jié)果之和，適用于方法一兩種方法之間，最本質(zhì)的差別，在于控制的著眼點KPI與OKR之爭148OKR全稱是ObjectivesandKeyResults，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是這兩年被提到比較多的替代KPI的新的考核方式其本質(zhì)和KPI并不沖突，兩者之間的區(qū)別，核心在于目標(biāo)確定的方式。前者是由上而下對考核目標(biāo)進(jìn)行拆分，在此基礎(chǔ)上確定工作計劃；后者則是在確定整體目標(biāo)后，先制定大的工作計劃，然后將工作計劃拆分到更小的單元（或個體），再基于拆分出的工作計劃，倒推出考核目標(biāo)OKR的方式，在目標(biāo)分解過程中的實用性更高6）如何把目標(biāo)變?yōu)樾袆佑媱?49確定需要達(dá)到的各項目標(biāo)確定各項目標(biāo)的目標(biāo)值確定影響目標(biāo)值實現(xiàn)的關(guān)鍵因素確定完成關(guān)鍵因素所需采取的行動目標(biāo)變成行動的例子150目標(biāo)目標(biāo)值影響目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素行動計劃公司層面新產(chǎn)品迅速投放市場年底前實現(xiàn)銷售收入過百萬時間：一季度數(shù)量：銷售收入100萬產(chǎn)品本身的競爭優(yōu)勢市場推廣手段的有效性相關(guān)人員是否熟練掌握了相關(guān)技能做好市場分析和調(diào)研做好產(chǎn)品的市場推廣工作對人員進(jìn)行培訓(xùn)部門層面銷售部銷售收入過百萬數(shù)量：銷售收入100萬銷售能力產(chǎn)品本身優(yōu)勢促銷手段等培養(yǎng)銷售能力新產(chǎn)品培訓(xùn)確定促銷方案部門層面人力資源部為新產(chǎn)品投放提供人員培訓(xùn)支持新產(chǎn)品上市前，所有相關(guān)員工全部培訓(xùn)一次受訓(xùn)人員的時間安排合適的培訓(xùn)師

高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化課程和銷售部做好溝通定制培訓(xùn)課件認(rèn)證培訓(xùn)師個人層面銷售部銷售經(jīng)理完成部門下達(dá)的銷售收入30萬年內(nèi)完成銷售30萬銷售費用不高于5%銷售能力產(chǎn)品本身優(yōu)勢促銷手段等分析潛在客戶與客戶接觸按進(jìn)度完成銷售個人層面人力資源培訓(xùn)主管組織新產(chǎn)品培訓(xùn)新產(chǎn)品上市前，所有相關(guān)員工全部培訓(xùn)一次培訓(xùn)合格率不低于98%培訓(xùn)滿意度不低于90%講師資源的保證標(biāo)準(zhǔn)課件的完成選擇合適的講師，最好是內(nèi)部講師和業(yè)務(wù)部門做好溝通，確認(rèn)培訓(xùn)需求設(shè)定績效目標(biāo)的本質(zhì)是控制151對結(jié)果的控制對過程的控制什么叫“好”？怎么做，才算“好”？7）設(shè)定考核指標(biāo)的思路152確定職位的特點，是以常規(guī)性工作為主，還是以項目性工作為主，從而明確尋找考核指標(biāo)的方向（以操作規(guī)范為基礎(chǔ)/以目標(biāo)分解為基礎(chǔ)）確定每個職位需要完成的每一項工作就每一項工作要達(dá)到的結(jié)果尋找考核點對重要工作或階段性工作，明確過程中的考核點對于結(jié)果難以量化的工作，尋找過程中的考核點對于目標(biāo)本身難以直接分解的工作，從工作的細(xì)分推導(dǎo)出具體的目標(biāo)要求對于各項工作，進(jìn)行考核期內(nèi)的重要性排序，確定每項工作的權(quán)重原則上每個員工每個考核期內(nèi)的考核點以6到8個為宜8）關(guān)于量化點的選擇153從哪些角度考慮量化點時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量、客戶/上級滿意度正確認(rèn)識量化點通常層級越低，量化點越多通常業(yè)務(wù)類的職位的量化點多于職能類職位的量化點不要過分追求每個職位的所有工作都找到量化點討論：對團(tuán)隊型工作的考核？154對于那些必須要多人或多團(tuán)隊共同完成的工作，如果按照分工作的方式，依然無法做出考核時，如何處理？對團(tuán)隊型工作的考核的兩種思路155思路一：

將團(tuán)隊目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的工作內(nèi)容，然后把工作內(nèi)容分解到具體的團(tuán)隊或個人身上，再根據(jù)工作內(nèi)容倒推出要達(dá)到的工作目標(biāo)思路二：

如工作內(nèi)容分解之后，無法實現(xiàn)有效的評價，則將團(tuán)隊整體的目標(biāo)作為影響下一級團(tuán)隊或員工獎金的因素進(jìn)行控制9）行為表現(xiàn)的考核156來自于職位要求來自于企業(yè)文化和價值觀考核標(biāo)準(zhǔn)通常比較穩(wěn)定不同層級和不同類別的職位，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)要求應(yīng)該有所差異行為表現(xiàn)評價的方法157行為表現(xiàn)屬于非常主觀性的評價，為保證評價的客觀，通常會使用360度評價，但由此帶來的則是工作量的迅速增加360度的評價，不僅僅包括內(nèi)部評價，還應(yīng)該包括外部評價行為表現(xiàn)的評價標(biāo)準(zhǔn)，建立起來難度較大，要點如下設(shè)定行為表現(xiàn)的評價維度，通常從企業(yè)文化、團(tuán)隊要求和職位本身三個方面來考慮在管理職位上，要考慮團(tuán)隊管理和自我管理的要求明確的分級（例如五級分類法）最好能增加實例說明，以保證理解上的一致性績效結(jié)果與行為表現(xiàn)的權(quán)重分配158二者之間的目的不一樣，前者是對事的評價，后者是對人的評價，因此，在最后的結(jié)果使用上，既可以將二者結(jié)合在一起，也可以單獨運用對行為表現(xiàn)的評價，可以用于崗位調(diào)整、晉升、培訓(xùn)和人員淘汰，也可以用于獎金的計算；而對事的評價結(jié)果，最直接的運用，還是在于獎金的計算就獎金的本質(zhì)而言，是針對事情的結(jié)果的激勵，重點并不在于做事過程中的激勵（行為表現(xiàn)屬于過程控制），因此，在將績效結(jié)果和行為表現(xiàn)的得分綜合計算時，通?？冃ЫY(jié)果所占比重應(yīng)該更高，甚至是絕大部分。但如果某些職位的特性是工作結(jié)果特點不明顯，而過程特征更突出，則可以加大在計算獎金時，行為表現(xiàn)所占權(quán)重（例如保安）績效結(jié)果與行為表現(xiàn)的權(quán)重分配159針對公司現(xiàn)有職位，可以分為三類正常做得好，對公司業(yè)績和崗位的成果并不會有明顯的體現(xiàn)，但做得不好，會嚴(yán)重影響公司業(yè)績和崗位價值，例如保安、保潔等正常做得好，會對公司業(yè)績和崗位成果有著明顯體現(xiàn)，例如銷售、維修類職位介于前述二者之間的，例如支持類職位針對上述三類職位，在最后計算獎金的時候，行為表現(xiàn)所占權(quán)重可以適度區(qū)分，比例按照高、低、中的原則來確定。但由此帶來的問題是績效制度的相對復(fù)雜化此外，如員工的自律性偏差，可以增加過程性控制，也就是行為表現(xiàn)結(jié)果在獎金計算上的權(quán)重10）人力資源的兩種模式160推動式人力資源管理用懲罰落后者來驅(qū)動組織前行出發(fā)點：人性惡以懲罰為主績效合格的標(biāo)準(zhǔn)相對較低拉動式人力資源管理用獎勵領(lǐng)先者來拉動組織前行出發(fā)點：人性善以獎勵為主績效優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)相對較高即使是拉動式人力資源管理，也不等于沒有底線，對于逾越底線者，必須實施有效的負(fù)激勵不同模式下，組織關(guān)注和激勵的重點員工是有區(qū)別的11）評價標(biāo)準(zhǔn)的確定161百分制和五分制的區(qū)別刻度的精細(xì)化強(qiáng)調(diào)的是細(xì)微差異還是等級差異完成工作的基準(zhǔn)是合格還是100分？拉動式人力資源管理和推動式人力資源管理哪種方式給員工更好的成就感？加分項和扣分項的使用在確定基準(zhǔn)的情況下，加分項適用于結(jié)果可以更出色，并且出色結(jié)果可衡量的工作，以激發(fā)員工積極性的作用扣分項適用于員工必須按要求完成，完成好是應(yīng)該的，沒做到是要受到懲罰的工作，起到員工約束的作用是實際的績效操作中，加分項一般用于項目性工作，扣分項一般用于常規(guī)性工作建議使用加分項時，合格基準(zhǔn)為60分；使用扣分項時，合格基準(zhǔn)為100分12）績效合約的制定162績效目標(biāo)的制定和評價，需要員工簽字。合約本身是契約的表現(xiàn)形式，作為簽訂契約的雙方，有權(quán)利也有義務(wù)彼此了解雙方的權(quán)利和義務(wù)。這也是確保公平的重要程序考核之后，讓員工了解評價的結(jié)果，也是非常重要的?？冃τ趩T工的意義，不僅僅在于評價本身，更重要的是讓他們了解上級的看法，知道自身的不足和下一步努力的方向13）指標(biāo)調(diào)整163工作中總會有特殊情況出現(xiàn)，應(yīng)該允許根據(jù)實際情況來調(diào)整期初制定的指標(biāo)是在考核前調(diào)整還是發(fā)生特殊情況后立即調(diào)整不重要，但調(diào)整必須有規(guī)范程序和嚴(yán)格的審批制度，例如由績效評價委員會統(tǒng)一決定是否調(diào)整。由于情況可能再度發(fā)生變化，建議在考核前調(diào)整，效率相對較高14）在組織中逐級制定目標(biāo)的系統(tǒng)性思路164先看上級分解下來的工作要求（結(jié)果性指標(biāo)，對上級來說，可能是過程性指標(biāo)），再看自己常規(guī)的工作要求上級分解下來的工作要求，既有可能是工作，也有可能是工作結(jié)果（目標(biāo)）對于前者，需要從工作推導(dǎo)出工作目標(biāo)對常規(guī)工作，設(shè)定結(jié)果性工作目標(biāo)。二者結(jié)合在一起，做出合并與取舍后，就是本人的工作目標(biāo)如果上述工作目標(biāo)依然不能實現(xiàn)有效控制，則需要增加過程性指標(biāo)。過程性指標(biāo)對于常規(guī)工作，來自于操作規(guī)范；對于項目性工作，來自于工作流程中的關(guān)鍵節(jié)點如果本人是管理人員，還需要將目標(biāo)分解下去，則將前面設(shè)定的各種指標(biāo)，分成可直接分解下去的指標(biāo)和無法直接分下去的指標(biāo)。對于前者，直接分解落實，調(diào)整相應(yīng)的數(shù)值和權(quán)重即可；對于后者，先將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換為需要完成的工作，再將這些工作分解到下級員工身上，然后根據(jù)他們要完成的工作，確定其工作目標(biāo)確定各項目標(biāo)之后，找到影響各目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)關(guān)鍵因素和自上而下分解下來的工作，確定行動計劃3.績效考核的原則、內(nèi)容與方法1651）考核的原則2）考核周期的設(shè)定3）考核的內(nèi)容4）考核評價方法5）考核結(jié)果的分析6）考核結(jié)果的運用1）考核的原則166工作結(jié)果評價的單頭原則簡明、有效、可操作公正、公平、公開結(jié)果與過程兼顧2）考核周期的設(shè)定167確?？刂疲瑢緲I(yè)績影響越大的部門和職位，考核期越短考核期初與期末的變化應(yīng)該是可觀察到的兼顧管理成本與管理工具提供的支持工作業(yè)績的考核期要短一些，行為表現(xiàn)的考核期可以長一些3）考核的內(nèi)容168工作業(yè)績：數(shù)量、時間、成本、質(zhì)量和滿意度等等——來源：目標(biāo)設(shè)定能力：專業(yè)技術(shù)、計劃、組織、控制、激勵、溝通等等——來源：不同職位的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定態(tài)度：積極性、主動性、責(zé)任感、協(xié)作和遵紀(jì)等等——來源：企業(yè)文化和不同職位的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定4）考核評價方法169各種測評關(guān)于360度評價強(qiáng)制分布各種測評170絕對評價經(jīng)過研究和分析，事先確定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)通常用工作數(shù)量、質(zhì)量、時間等因素來表示不以評價對象為轉(zhuǎn)移，對每個員工都可以獨立進(jìn)行評價相對評價絕對評價的標(biāo)準(zhǔn)難以制定時，可以通過對員工進(jìn)行相互比較和分析，確定一個相對的評價標(biāo)準(zhǔn)，無法對一個人單獨進(jìn)行評價相對標(biāo)準(zhǔn)在不同的評價群體中往往有差別關(guān)于360度測評171測評結(jié)果的有效性與樣本量、樣本范圍的選取360度評價適用于主觀性評價，如員工能力和態(tài)度，不適用非常清晰的客觀性評價，如工作目標(biāo)完成情況360度評價對于管理者了解員工是種很好的方式，但管理成本較高，同時容易出現(xiàn)為了獲取高評價而降低工作要求的情況對奇點的取舍對評價標(biāo)準(zhǔn)的主觀性理解差異舉例：172

對和珅和紀(jì)曉嵐360度績效考核和珅評分情況173上級評價：優(yōu)同級官員評價：95%的官員評價是優(yōu)，5%評價是差綜合結(jié)果：優(yōu)下級官員評價：100%評價均是優(yōu)結(jié)果：和珅得到滿朝文武考評最高分，由于已經(jīng)官居極品，無法升官，乾隆只好賜予其他以資嘉獎紀(jì)曉嵐評分情況174上級評價：差同級官員評價：80%官員：差，10%及格，10%優(yōu)綜合評價：差下級官員評價：30%差，30%優(yōu)，40%一般結(jié)果：總體評價：差排行處于朝廷末列，由于規(guī)定這次考評處于最后10%管理者被淘汰，紀(jì)曉嵐被降職處理，乾隆皇帝親切地希望他多多歷練，提高自己的管理素質(zhì)和珅和紀(jì)曉嵐360度績效考核175三年后，滿朝文武管理素質(zhì)大大提高，官員間團(tuán)結(jié)一致，和珅式的大臣充滿朝廷。而饑荒依舊，只是乾隆一個人不知道而已強(qiáng)制分布176強(qiáng)制分布的基本思路強(qiáng)制排優(yōu)與強(qiáng)制汰劣強(qiáng)制分布不等于強(qiáng)制淘汰！強(qiáng)制分布可能帶來的問題輪流坐莊引發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部的不當(dāng)競爭破壞公平造成團(tuán)隊緊張氣氛強(qiáng)制分布的適用企業(yè)需要建立淘汰機(jī)制強(qiáng)行打破績效結(jié)果平均化的傾向績效文化深入人心考評中應(yīng)注意避免錯覺誤導(dǎo)177第一印象暈輪效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)近因效應(yīng)刻板印象自我評估中的自利性偏差5）考核結(jié)果的分析178信度分析自我評價與他人評價之間的差異上下級評價之間的差異部門內(nèi)評價與外部評價的差異效度分析溝通性分析趨勢性分析考核結(jié)果分析的目的與作用179發(fā)現(xiàn)體系本身的問題評價尺度不清晰通用性指標(biāo)設(shè)計不夠合理上下對目標(biāo)的理解不一致。。。發(fā)現(xiàn)各部門