2021年度高級人力資源管理師教材要點

高檔人力資源管理師教材要點整頓

高檔人力資源管理師，教材要點

根據(jù)：勞動部全國統(tǒng)考一級指定講義（注意，不是教材，一級統(tǒng)考沒有教材）

第一章第一節(jié)工作分析

工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定辦法（涉及訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職

位進行分析，擬定該職位重要信息（涉及職位目、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者工作

環(huán)境、素質(zhì)基本規(guī)定等）過程。

工作分析過程（6個環(huán)節(jié)）：

1）擬定目；2）收集信息；3）選取職位（重要、能反映公司組織構(gòu)造、穩(wěn)定、代表性）；

4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360度評價）；5）核對信息；6）撰寫闡

明書。

慣用工作分析辦法：

1）現(xiàn)場觀測法；2）工作日記法；3）訪談法；4）問卷法：5）綜合分析法。

慣用工作分析問卷：

1）職位分析問卷（PAQ,PositionAnalysisQuestionnaire）共涉及194個項目

a）構(gòu)成（6個某些）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、

其她職位特性。

b）長處：能通過記錄分析給被調(diào)查職位擬定一種量化分?jǐn)?shù)，便于對各職位進行比

較分析。

c）缺陷：對管理和專業(yè)性強職位局限性；分?jǐn)?shù)模糊了職位間區(qū)別：揭示兩職位重

疊項目區(qū)別不夠明確。

d）合用范疇：技術(shù)和半技術(shù)性工作。

5）0*NET工作分析問卷

a）構(gòu)成（6個方面）工作者特性、工作者規(guī)定、職業(yè)規(guī)定、經(jīng)驗規(guī)定、職業(yè)性質(zhì)、職

業(yè)特定規(guī)定。

第二節(jié)勝任特性評估

1、研究三種思路：1）差別心理學(xué)研究：2）教誨和行為學(xué)研究；3）工業(yè)與組織心理學(xué)研

究。

2、勝任特性是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與體現(xiàn)平平者區(qū)別開來

個人潛在特性，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行

為技能。這一基本概念涉及三個方面：深層次特性、引起或預(yù)測優(yōu)劣勢績效因果關(guān)聯(lián)和參

照效標(biāo)。

深層次特性：人格中深層和持久某些，它顯示了行為和思維方式，具備跨情景和跨時間穩(wěn)

定性，可以預(yù)測各種情景或工作中人行為。

自上至下涉及：技能、知識、社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機。

因果關(guān)聯(lián)：指勝任特性能引起或預(yù)測行為和績效。

參照效標(biāo)：衡量某特性品質(zhì)預(yù)測現(xiàn)實情境中工作優(yōu)劣效度原則，它是勝任特性定義中最為

核心方面。

3、勝任特性種類：

1）基準(zhǔn)性勝任特性：完畢工作所必須普通素質(zhì)；

2）鑒別性勝任特性：它是區(qū)別績效先進者與普通者勝任特性；共分6類：成就特性、助人

/服務(wù)特性、影響特性、管理特性、認(rèn)知特性、個人特性。

4、勝任特性模型建構(gòu)

勝任特性模型：擔(dān)任某一特定任務(wù)角色所需要具備勝任特性和總和，即針對特定職位體現(xiàn)

優(yōu)秀那些規(guī)定結(jié)合起來勝任特性構(gòu)造

勝任特性模型建構(gòu)五環(huán)節(jié)：

1）定義績效原則：（1）抱負(fù)績效原則應(yīng)當(dāng)是“硬”指標(biāo)；（2）指標(biāo)可以采用讓上級提名，

同事、下屬和客戶評價辦法來擬定。

2）擬定效標(biāo)樣本：依照己經(jīng)擬定績效原則，選取先進組和普通組。

3）獲取效標(biāo)樣本關(guān)于勝任特性數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)重要辦法有BEI行為事件訪談、專家小

組、360度評價、問卷調(diào)查、勝任特性模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀測。

4）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特性模型

5）驗證勝任特性模型：（1）選用第二個效標(biāo)樣本，（2）針對勝任特性編制評價工具來評

價第二個樣本在上述勝任特性模型中核心勝任特性，即考察“構(gòu)念效度”，（3）使用行為

事件訪談法或其他測驗進行選拔，或任用勝任特性模型進行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察

她們在后來工作中與否體現(xiàn)更出眾，即考察“預(yù)測效度”。八個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分

析、人員選拔、薪酬管理、績效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、變革創(chuàng)新

第二章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源管理

組織構(gòu)造應(yīng)當(dāng)服從于組織戰(zhàn)略。

1、兩種公司競爭戰(zhàn)略對比分析

技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以最小成本，獲得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)

新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動。以職能組織為中心，重要依托技術(shù)專家和

系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)積累。

人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地人力資源為對象，適應(yīng)環(huán)境不斷變化，注重人潛能開

發(fā)，調(diào)動人積極性，它是自下而上推動。以團隊為中心，依托作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞

員工士氣，建立了融洽勞動關(guān)系。

2、公司競爭方略擬定

1）產(chǎn)品便宜競爭方略：憑借高科技和較為強大生產(chǎn)規(guī)模或財務(wù)實力，大幅提高生產(chǎn)力。

合用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目的公司。

風(fēng)險：技術(shù)迅速變化；注重成本控制，忽視消費者偏好；專業(yè)性強，適應(yīng)性差；勞動關(guān)系

緊張；依賴于先發(fā)制人方略。

2）產(chǎn)品獨特性競爭方略：以獨特產(chǎn)品占領(lǐng)市場。涉及創(chuàng)新性產(chǎn)品和高品質(zhì)產(chǎn)品兩種形式。

長處：滿足特定需要，減少價格敏感性；溢價補償成本；討價還價能力；防止代替產(chǎn)品威

脅。

3、公司競爭戰(zhàn)略特點：兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。

4、公司競爭方略支撐點：公司文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)實力和人力資源管理制度。

公司戰(zhàn)略目的內(nèi)化是員工行為先決條件。

影響公司發(fā)展重要因素：人力資本（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和價位、財務(wù)實力

等等。

影響員工個人發(fā)展因素：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮限度、滿意限度等等。

第二節(jié)組織設(shè)計

1、公司戰(zhàn)略與組織構(gòu)造關(guān)系

公司戰(zhàn)略與組織構(gòu)造之間是作用與反作用關(guān)系。

體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級信息溝通順暢、勉勵員工積極參加”和科

學(xué)化原則。

公司戰(zhàn)略目的公司資源配

備公司組織構(gòu)造

公司組織設(shè)立應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部三個系統(tǒng)：指揮籌劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)系系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)；

調(diào)節(jié)好四個層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。

體現(xiàn)三個原則：

1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔原則；

2）以效率為主，以構(gòu)造為輔原則；

3）以工作為主，層次為輔原則。

2、組織設(shè)計與員工行為

組織構(gòu)造設(shè)計成功與否核心之一，在于與否有效挖掘了員工潛力，調(diào)動了人們工作積極性。

3、組織設(shè)計內(nèi)容

重要涉及：職能分析和工作崗位設(shè)計、部門化和部門設(shè)計、管理層次和管理幅度分析及設(shè)

計、決策系統(tǒng)設(shè)計、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系設(shè)計、組織行為規(guī)范設(shè)計、控制系統(tǒng)（信息、績效管

理、薪酬勉勵制度等）設(shè)計、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃。

4、組織設(shè)計原則

1）任務(wù)與目的明確；2）專業(yè)分工與協(xié)作；3）指揮統(tǒng)一；4）管理幅度有效；5）權(quán)責(zé)利相

結(jié)合；6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合；7）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)。

第三節(jié)公司人力資源管理制度規(guī)劃

1、公司人力資源管理制度規(guī)劃基本規(guī)定

1）將員工與公司利益緊密地結(jié)合在一起，增進員工與公司共同發(fā)展；

2）從公司內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合公司特點人力資源管理制度體系；

3）公司人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在有所創(chuàng)新，有所邁進；

4）公司人力資源管理制度必要在國家勞動保障和人事法律法規(guī)大框架內(nèi)進行。

5）公司人力資源管理制度規(guī)劃必要與公司集體合同保持協(xié)調(diào)一致；

6）必要注重管理制度信息采集、溝通與解決，保持規(guī)劃動態(tài)性。

第四節(jié)審核人力資源管理費用預(yù)算

1、審核基本程序

審核項目：工資項目、社保福利項目和其她項目。

1）審核下一年度人力資源管理費用預(yù)算。

檢查項目與否齊全；注意國家政策變化。

2、審核基本規(guī)定

1）保證人力資源管理費用預(yù)算精確性。

（1）關(guān)注ZF關(guān)于部門發(fā)布年度公司工資指引線。

基準(zhǔn)線、預(yù)警線、控制下線。

3）預(yù)算人力資源管理費用

兩種模式：收入一利潤=成本收入一成本=利潤

人力資源管理費用是公司管理費用直接成本

3、審核人力資源管理部門費用預(yù)算

原則：分頭預(yù)算、總體控制、個案執(zhí)行

第三章：招聘與配備

第一節(jié)：招聘環(huán)境分析

1、招聘外部環(huán)境分析

1）技術(shù)變化。技術(shù)變革與新技術(shù)采用會引起人員需求變化；技術(shù)變革也使得需要運用新技

術(shù)進行工作崗位浮現(xiàn)人員空缺。

2）產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況

市場狀況對用工量影響；市場預(yù)期對勞動力供應(yīng)影響；市場狀況對工資影響。

3）勞動力市場

市場供求關(guān)系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場地理范疇。

4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘辦法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析

1）組織戰(zhàn)略：相應(yīng)聘者提出了技能規(guī)定，并且規(guī)定應(yīng)聘者態(tài)度和性格特性與組織文化相吻

合。

2）職位性質(zhì)：職位挑戰(zhàn)性和職責(zé)、職位發(fā)展和晉升機會。

3）組織內(nèi)部政策與實踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。

第二節(jié)招聘規(guī)劃與吸引方略

普通單位吸引人優(yōu)勢：

1）高工資和福利；2）良好組織形象；3）單位和職位穩(wěn)定性和安全感；4）工作自身成就感;

5）更大責(zé)任或權(quán)力；6）工作和生活之間平衡。

吸引人才方略：1）與職業(yè)中介機構(gòu)保持緊密聯(lián)系；2）留意建立自己人際關(guān)系網(wǎng)（集會上發(fā)

名片等）；3）向應(yīng)聘者簡介公司真實信息（防止過高或過低盼望）；4）運用便宜“廣告”機會

（贈送印有單位網(wǎng)址紀(jì)念品）；5）營造尊重人才氛圍（宣傳注重人才理念）；6）巧妙地得到

候選人名單（班級通信錄等）。

第三節(jié)選拔與評估

1、職業(yè)心理測試

1）特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、原則化測定。

2）心理測試種類

能力測試：通過對人非生活經(jīng)驗積累而形成能力來預(yù)測被測試者在某一職業(yè)領(lǐng)域發(fā)展?jié)撃堋?/p>

分為普通能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。

國內(nèi)外有影響智力測試有：比奈一西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其

中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配備中應(yīng)用較多。

特殊能力測試目在于評價個體在某方面發(fā)展?jié)撃?，特別適應(yīng)于缺少經(jīng)驗應(yīng)聘者。當(dāng)前應(yīng)用有:

普通能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機械傾向測試、文書傾向測試等。

人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面?zhèn)€性心理特性。慣用有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。

慣用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯―布雷格斯類型批示量表、教誨和職

業(yè)籌劃自我指引摸索。

影響最大是美國心理學(xué)家霍蘭德“教誨和職業(yè)籌劃自我指引摸索提出人格提成6種：現(xiàn)實

型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型、常規(guī)型。

分析：1）看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實型差距與否較大。2）將得分最多三種人格類型依次排列,

綜合解釋。3）針對得分最低人格特性提出問題，提出征詢意見。

投射測試涉及羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。

興趣測試：興趣測試重要測查人在職業(yè)選取時價值取向。對預(yù)測銷售人員可培

訓(xùn)限度及職業(yè)潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員預(yù)測亦有中檔水平效度。

學(xué)業(yè)成就測試：測試通過訓(xùn)練所獲得知識、技能和成就?適應(yīng)于選拔專業(yè)人員、

科研人員和技術(shù)性人員。

3）心理測試衡量原則

原則化：測試題目原則化；施測原則化；評分原則化；分?jǐn)?shù)解釋原則化。

效度：重要辦法有構(gòu)造效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。

信度：衡量測試成果與否穩(wěn)定、可靠指標(biāo)。如果測試成果穩(wěn)定、可靠，則重測信度高、同質(zhì)

性信度高、評分者信度高。

常模：一組具備代表性被測試樣本測試成績分布構(gòu)造，涉及它集中趨勢（通慣用平均數(shù)表達(dá)）

和離散趨勢（通慣用原則差表達(dá)）。它能闡明某一測試成果分?jǐn)?shù)相對于同類被測試者所處水

平。

4）心理測試選用規(guī)定

時間：過長，易引起受測者疲勞和反感且給詳細(xì)實行帶來困難。

費用：在不損害測試精確性和有效性前提下，盡量選用質(zhì)優(yōu)價廉、耗時少測試。

實行：除非專業(yè)人員足夠，普通選用簡樸并易執(zhí)行測試為宜。

表面效度：指測試看起來是什么，顯示太淺顯或太深奧，受測者不會誠心合伙，

測試成果：某些必要由專家解釋或應(yīng)用，另某些也許人人能懂。

5）使專心理測試規(guī)定

（1）要對使專心理測試人進行專門訓(xùn)練;

(2)要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合；

(3)要妥善保管好心理測試成果；

(4)要做好使專心理測試辦法宣傳。

2、構(gòu)造化面試

1)構(gòu)造化面試設(shè)計

(1)分析崗位規(guī)定，建立測評要素體系(核心事件訪談)

(2)擬定題目構(gòu)成，設(shè)計編排面試題目

智能型、情境型、行為型、投射型

(3)明確評分原則，規(guī)劃測評實行過程

2)構(gòu)造化面試準(zhǔn)備

材料準(zhǔn)備：面試人員狀況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對照表。

環(huán)境規(guī)定：考場相對獨立、安靜、不受外界干擾。

人員準(zhǔn)備：普通主考官1名、考官6人、核分員1名、引導(dǎo)員1名，其中面試考官由3種人

構(gòu)成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。

3)構(gòu)造化面試實行技巧

掌握面試程序技巧；

與考生建立信任技巧；

把握時間進度技巧；

提問、追問和插話技巧；

避免評分誤差技巧：測評人員要重復(fù)理解試題意圖和評價原則含義；要從測評全過程角度對

測評要素進行全面評價；要注意運用各種感觀觀測考生動作、姿態(tài)和表情等非語言行為；不

要逐題對號評價；最后評價時，應(yīng)考慮考生在關(guān)于測評要素中整體體現(xiàn)。

認(rèn)知偏差涉及：第一印象、順序效應(yīng)、評價趨勢、光環(huán)效應(yīng)、從眾影響。

3、評價中心技術(shù)

1）評價中心特點

針對性：有針對性地模仿特定工作條件和環(huán)境，在工作情景和壓力下實行測評。

綜合性：將各種人才測評辦法互相結(jié)合在一起；

動態(tài)性:將受測者置于一種動態(tài)模仿工作情景中，規(guī)定其在一定期限和情景壓力下做出決策。

高效性：其預(yù)測成果與事實吻合限度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其她測評辦法。

2）評價中心測試辦法

文獻(xiàn)筐解決：考察籌劃、決策能力；考證維度有個人自信心、公司領(lǐng)導(dǎo)能力、籌劃安排能力、

書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險傾向和信息敏感性。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：考察個人交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技能和個人影響力；維度有積極性、宣傳勉勵與

說服力、口頭溝通能力、企劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。

尚有角色扮演、案例分析、模仿面談、公文寫作、演講等辦法。

4、背景調(diào)查

普通是用人單位通過第三方相應(yīng)聘者狀況進行理解和驗證。

原則：1）只調(diào)查與工作關(guān)于狀況，并以書面形式記錄；2）注重客觀內(nèi)容調(diào)查核算；3）慎

重選取“第三者”；4）預(yù)計調(diào)查材料可靠限度；5）運用構(gòu)造化表格，保證不會漏掉重要問題。

第四節(jié)錄取決策和招聘評估

1、錄取決策模式：多重裁減式和綜合補償式。

2、錄取決策技巧：

1）基于勝任特性錄取決策：不易培養(yǎng)勝任特性；將來需要勝任特性；適合組織文化建設(shè)勝

任特性；強調(diào)被招聘人員勝任特性互補性。

2）錄取決策值得注意問題：職得其人與過度勝任；當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要；工作熱情與能力

合用性；組織發(fā)展階段與用人方略；班子搭配與個體心理特性互補性。特性鮮明與寬容局限

性

3、招聘評估辦法

招聘評估涉及兩個方面評估：招聘成果評估與招聘過程評估。

招聘成果評估：數(shù)量和質(zhì)量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益/成

本比）。

招聘過程評估：評估準(zhǔn)備工作充分性；評估招募工作有效性；評估選拔工具預(yù)測性；評估選

拔程序合理性；評估選拔評分客觀性；評估部門配合協(xié)調(diào)性。

第四章培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié)公司培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計

1、培訓(xùn)學(xué)習(xí)理論

條件反射理論：也稱典型性條件反射理論，俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之

間建立聯(lián)系過程。

強化理論：也稱操作性條件反射理論，由知名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它以為

學(xué)習(xí)是在反映與獎賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系過程。

社會學(xué)習(xí)理論：班杜拉以為，學(xué)習(xí)不一定是聯(lián)結(jié)成果，個體可以通過觀測、模仿別人行為進

行學(xué)習(xí)。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基本?？送咛刂赋觯鐣W(xué)習(xí)理論與其她

學(xué)習(xí)理論最大區(qū)別是，它一方面變化是人行為，通過行為變化而導(dǎo)致態(tài)度變化，老式學(xué)習(xí)理

論恰恰相反，她們一方面變化是人態(tài)度，通過態(tài)度變化增進行為變化。

目的設(shè)定理論：源于美國管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立目的管理法。

目的設(shè)定理論最大特點是強調(diào)學(xué)習(xí)個體枳極性。

培訓(xùn)遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓(xùn)中所學(xué)知識和技能應(yīng)用限度。

組織實行培訓(xùn)最后目在于所獲得知識技能盡量在實際工作中得到應(yīng)用。

培訓(xùn)設(shè)計、受訓(xùn)者特性和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移三個最重要因素。

2、培訓(xùn)基本過程：涉及培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計、培訓(xùn)實行過程，最后對培訓(xùn)效果進行評

估。

3、對組織人力資源現(xiàn)狀評價與分析

1）考察組織當(dāng)前人力資源現(xiàn)狀及將來所規(guī)定人力資源供應(yīng)。

2）考察組織可以獲得人力資源供應(yīng)及其對人力資源培訓(xùn)與發(fā)展需求。

3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀慣用指標(biāo)。

第二節(jié)指引培訓(xùn)實行

1、設(shè)計培訓(xùn)教誨發(fā)展系統(tǒng)

1）明確教誨培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計思路

戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)總體方向；對各種變動因素評估；培訓(xùn)基本辦法；暫時性靈活辦法安排;

對培訓(xùn)效果進行評估，必要時對培訓(xùn)方案進行修改。

政策保證：公司應(yīng)有自上而下明確培訓(xùn)政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)全過程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動獲得成功核心。

2）公司教誨培訓(xùn)系統(tǒng)構(gòu)成

3）公司教誨培訓(xùn)指引系統(tǒng)有6個系統(tǒng)或制度影響訓(xùn)練效果1、訓(xùn)練指引系統(tǒng)2、全面教誨

訓(xùn)練系統(tǒng)3、動機與態(tài)度4、管理者支持角色5、政策與程序6、沖突與調(diào)適。

2、指引執(zhí)行人力資源開發(fā)籌劃

1）擬定培訓(xùn)者角色及其職能

培訓(xùn)文化淡薄階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)實行者職能；培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是公司

戰(zhàn)略增進者又是培訓(xùn)實行者；培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略增進者職能。

三種培訓(xùn)模式比較培訓(xùn)模式一培訓(xùn)需求分析-培訓(xùn)課程設(shè)計-培訓(xùn)籌劃制定-培訓(xùn)實行-培訓(xùn)

效果評估-培訓(xùn)需求分析

4）建立動態(tài)信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息（同行業(yè)競爭對手培訓(xùn)信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問公司培訓(xùn)

信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問信息、當(dāng)代高新科技發(fā)展信息、與培訓(xùn)工作關(guān)系較為密切當(dāng)代管理學(xué)、

心理學(xué)、教誨學(xué)、國家關(guān)于培訓(xùn)發(fā)展方面政策變化等）。

內(nèi)部培訓(xùn)信息。

3、保證明行規(guī)劃所具備資源

涉及人、財、物、時間和信息等。

第三節(jié)培訓(xùn)評估

1、培訓(xùn)方案設(shè)計要素

對照組：對照組學(xué)員與實驗組學(xué)員具備相似特點，但并不參加將要評估人力資源開發(fā)培訓(xùn)項

目。

評估手段時間選取：

事前測試：1）當(dāng)事前測試影響學(xué)員業(yè)績體現(xiàn)時，就應(yīng)當(dāng)避免進行事前測試；2）當(dāng)事前測試

沒有什么意義時，要避免使用；3）事前測試與事后測試內(nèi)容要一致或大體相似，所設(shè)定分

數(shù)要有一種共同基本，以便對比；4）事前測試與事后測試應(yīng)當(dāng)在同樣或類似條件下進行。

在項目實行過程中評測：可以衡量培訓(xùn)目的進展?fàn)顩r，也可以獲得關(guān)于部門反饋信息，經(jīng)便

做出恰當(dāng)調(diào)節(jié)。

多重測評：理解培訓(xùn)項目先后某些趨勢變化狀況，對做出預(yù)測或比較非常重要。

培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動時間選?。?）可以收集到二級評估數(shù)據(jù)，以便擬定學(xué)員對培訓(xùn)項目所

傳授知識或技能撐握狀況；2）對三級評估數(shù)據(jù)跟蹤可以擬定知識和技能在實際工作中應(yīng)用

狀況；3）對四級評估數(shù)據(jù)跟蹤所需要時間間隔往往要比實行二級跟蹤所需要時間間隔長（三

到半年）。

影響有效性因素：時間或歷史；測試影響；選?。涣魇?。

2、常用培訓(xùn)評估方案常用評估方案有：實驗設(shè)計、準(zhǔn)實驗設(shè)計、非實驗設(shè)計。

非實驗設(shè)計：無參照組（涉及單組別前測后測設(shè)計和簡樸時間序列設(shè)計）

準(zhǔn)實驗設(shè)計：有非隨機產(chǎn)生參照組（涉及前測一后測對照組設(shè)計、時間序列設(shè)計對照組設(shè)計、

單一后測對照組設(shè)計）

實驗設(shè)計：有隨機產(chǎn)生參照組（涉及前測一后測控制組設(shè)計、索羅門四小組設(shè)計、單一后測

控制組設(shè)計、要素評估設(shè)計）。

3、選取恰當(dāng)評估設(shè)計方案

1）一次性項目評估設(shè)計：當(dāng)受財務(wù)、組織、時間方面限制，無法收集培訓(xùn)前數(shù)據(jù)時用。只

在培訓(xùn)后對該小組進行一次評估。

2）單一小組、事前測試和事后測試設(shè)計：缺陷是事前測試影響和外部因素影響。

3）單一小組、多重測評設(shè)計：實驗組又是自己對照組。它消除了許多時間和選取對有效性

影響，但不能避免流失率所帶來不利影響。測評數(shù)據(jù)容易得屆時用。

4）對照組設(shè)計：將實驗組和對照組比較。只有通過恰當(dāng)選取原則而選取出來兩個組狀況相

似時，才干使用這種設(shè)計。

5）抱負(fù)化實驗設(shè)計：涉及三某些為對學(xué)員隨機抽樣、對所選取小組進行事前和事后測評。

對照組不參加該培訓(xùn)，但接受事前和事后測評；小組B參加該培訓(xùn)，只接受事后測評。對

照組消除時間和流失率影響；小組B消除事前測評對人力資源開發(fā)培訓(xùn)成果影響。

6）只有事后測評對照設(shè)計：是一種成本低、抱負(fù)化實驗設(shè)計。對隨機抽樣實驗組和對照組,

只進行事后測評。

5、培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)類型培訓(xùn)評估基本前提是對的地收集與培訓(xùn)項目直接有關(guān)數(shù)據(jù)

硬性數(shù)據(jù)是那些容易收集、理性、無爭論事實。產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間。

軟性數(shù)據(jù)如態(tài)度勉勵、滿意度、技巧使用等。普通分為六個領(lǐng)域：工作習(xí)慣、組織氣候、新

技能、發(fā)展、滿意度和創(chuàng)造性。

7、明確評估工具設(shè)計思路：如何使用這些數(shù)據(jù)；需要什么樣數(shù)據(jù)；如何分析數(shù)據(jù)；誰將使

用這些數(shù)據(jù)；評估工具與否需要測試；與否有一種原則評估工具；有偏見信息將帶來什么樣

成果。

第四節(jié)職業(yè)生涯管理1）職業(yè)生涯發(fā)展理論

薩柏職業(yè)生涯發(fā)展理論：戴爾通和湯普生理論：

施恩理論：

職業(yè)選取理論

帕森斯人職匹配理論：理解自己；理解成功所需條件；將上述兩條件匹配。

霍蘭德入職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型和

常規(guī)型。該理論實質(zhì)在于勞動者與職業(yè)互相適應(yīng)。

弗羅姆擇業(yè)動機理論：擇業(yè)動機=職業(yè)效價x職業(yè)獲得概率

施恩職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一種人不得不做出職業(yè)選取時.，無論如何都不會放棄、職業(yè)中至

關(guān)重要東西或價值觀，即個人穩(wěn)定職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、

創(chuàng)造型、自主與獨立型、安全型。

第五節(jié)個人職業(yè)管理

1、個人職業(yè)生涯管理過程

自我職業(yè)摸索、擬定職業(yè)目的、擬定發(fā)展規(guī)劃、采用實際行動四個過程。

2、理解自我

職業(yè)自我：與職業(yè)選取關(guān)于個性心理特點，重要涉及職業(yè)價值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能等。

價值觀在職業(yè)選取上體現(xiàn)，就是職業(yè)價值觀，也可稱之為擇業(yè)觀。工作價值觀所涉及內(nèi)容:

工作獨立性和多樣化、工作條件、社會交往、安全和福利等。

3、理解職業(yè)

職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。

4、職業(yè)選取

1）職業(yè)選取過程：設(shè)定職業(yè)目的；實行選取過程；職業(yè)導(dǎo)航器調(diào)查；進行職業(yè)選取。

2）職業(yè)技能訓(xùn)練：謀求職位空缺；簡歷和求職信寫作技巧；面試技能訓(xùn)練。

5、生涯規(guī)劃

1）理解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展機會；

2）選取目的，并做好目的溝通工作；

3）確立發(fā)展行動方略；

4）按目的逐漸執(zhí)行實現(xiàn)；

5）評價發(fā)展籌劃。

第六節(jié)組織職業(yè)管理

1、組織職業(yè)管理任務(wù)

生涯目的；配合與選用；績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估；工作與生涯調(diào)適；生涯發(fā)展支持。

3、職業(yè)生涯途徑設(shè)計

職業(yè)生涯途徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計自我認(rèn)知、成長和晉升管理方案。

1）老式職業(yè)生涯途徑；2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑；3）橫向職業(yè)途徑；4）雙重職業(yè)途徑。

4、分階段組織征詢

1）進入組織階段：選好第一任主管，宣傳公司文化和組織價值觀，使新員工認(rèn)同。

2）初期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才干，協(xié)助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。

3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理辦法有提拔晉升、使員工職業(yè)道路暢通，并安排富有挑戰(zhàn)性工

作和新工作任務(wù)，或者摸索性職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進行繼續(xù)教誨和培訓(xùn)I,

賦予員工以良師益友角色，提供適當(dāng)職業(yè)機會，改進工作環(huán)境和條件，增長報酬福利，實行

靈活動機管理方式。

解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動；充實工作內(nèi)容；摸索性職業(yè)發(fā)展。

4）職業(yè)后期發(fā)展階段:妥善安頓職位下降和面臨退休員工；即將退休員工要學(xué)會如何應(yīng)付“空

巢”。

5、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展支持

1）提供自我評估工具和交流機會；

2）為員工提供職業(yè)發(fā)展信息（發(fā)布工作空缺信息、簡介職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源

信息中心）；

3）建立職業(yè)指引和評價中心（評價中心辦法、職業(yè)心理測試、替代或繼任規(guī)劃）；

4）實行職業(yè)發(fā)展項目（工作輪換、運用人力資源發(fā)展項目對員工培訓(xùn)、建立師徒指引關(guān)系）;

第五章第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計

1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計

績效管理制度普通由總則、主文和附則等章節(jié)構(gòu)成，普通涉及：

1）績效管理地位、作用、建立因素；

2）績效管理組織機構(gòu)設(shè)立，機構(gòu)職責(zé)、工作范疇和分工；

3）績效管理不同對象參加者；

4）績效管理目的、程序和環(huán)節(jié)；

5）考證指標(biāo)體系和原則體系規(guī)定;

6）考證類別、辦法、期限等規(guī)定；

7）績效管理對員工申訴管理辦法；

8）考證成果應(yīng)用原則和范疇及配套辦法；

9）績效管理總結(jié)規(guī)定；

10）對績效管理制度解釋、實行和修改等問題闡明。

績效管理程序設(shè)計分為總流程設(shè)計和詳細(xì)考證程序設(shè)計兩種。總流程設(shè)計成準(zhǔn)備階段、實行

階段、考核階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。

第二節(jié)績效管理實行

績效管理是一系列以員工為中心干預(yù)活動過程，它涉及四個環(huán)節(jié)：目的設(shè)計（成果目的、行

為目的）、過程指引（勉勵、輔導(dǎo)、反饋）、考核反饋（成果考核、行為評價、績效面談）、

勉勵發(fā)展（薪酬調(diào)節(jié)、培訓(xùn)發(fā)展）。

一、目的設(shè)計

1、公司績效管理目的系統(tǒng)設(shè)計

1）設(shè)計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；形成整合系統(tǒng)；體現(xiàn)公司成功核心要點。

3）設(shè)計辦法：

平衡計分卡：從財務(wù)、顧客、公司內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度考核組織績效。

核心績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicationKPI）：通過對組織內(nèi)部流程輸入端核心參數(shù)進

行設(shè)立、取樣、計算、分析。衡量流程績效一種目的式量化管理指標(biāo)，是把公司戰(zhàn)略目的分

解成可量化、可操作原則體系工具。

2、成果目的設(shè)計

成果目的：員工在特定環(huán)境下必要達(dá)到階段性成果。

基于成果目的設(shè)計原則：

1）自上而下，達(dá)到一致（員工參加和達(dá)到一致是目的設(shè)計成敗核心）；2）工作目的和發(fā)展

目的；

3）及時反饋；4）SMART原則（好目的有三個特性：目的是詳細(xì)；目的應(yīng)有可測量成果;

個人目的與組織目的保持一致。SMART原則：S-Special,工作目的應(yīng)當(dāng)是精確界定；

M-Measureable,工作目的應(yīng)當(dāng)是可測量和評價；A—Agreed,工作目的應(yīng)當(dāng)是雙方承認(rèn)；

R-Realitic,工作目的應(yīng)當(dāng)是可達(dá)到且可觀測;T-Timed,工作目的應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧

日期）。

3、行為目的設(shè)計

鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。

任務(wù)績效是正式界定工作成果方面內(nèi)容；關(guān)系績效涉及：自愿完畢本職工作以外任務(wù)；在必

要時，投入更多熱情和努力以完畢工作任務(wù)；協(xié)助她人并與她人合伙；雖然給個人帶來不便,

也要遵從組織規(guī)則和程序；承認(rèn)、支持和保護目的。

基于勝任特性行為規(guī)定：員工能體現(xiàn)出勝任特性所界定好行為，就能獲得好績效。

4、目的設(shè)計過程

基本環(huán)節(jié)涉及：澄清崗位職責(zé)、溝通工作重點、設(shè)定考核指標(biāo)、與員工達(dá)到一致。

1）澄清崗位職責(zé)：明確崗位工作職責(zé)，即崗位責(zé)任闡明書中已經(jīng)明確界定責(zé)任。

2）溝通工作重點：將公司工作重心貫徹為本部門行動籌劃；將部門行動籌劃貫徹為個人工

作目的;將內(nèi)部和外部客戶需求貫徹為個人工作目的;將崗位職責(zé)和目的分解成果進行綜合。

3）設(shè)定考核指標(biāo)和原則：考核原則涉及數(shù)量、成本、質(zhì)量、時間和行為。

4）與員工達(dá)到一致：向員工概述績效管理目的設(shè)計目，勉勵員工參加并提出建議，和員工

就每一項考核目的進行討論并達(dá)到一致，就行動籌劃、所需支持和資源達(dá)到共識，隊討論成

果進行總結(jié)。

二、過程指引1、過程指引重要環(huán)節(jié)

1）明確績效原則：

2）績效監(jiān)控：

3）進展回顧：其目：保證不偏離績效和發(fā)展籌劃目和目的；在業(yè)務(wù)變化時回顧目的和籌劃;

討論對績效和發(fā)展籌劃應(yīng)做必要調(diào)節(jié)；如果有必要，應(yīng)制定改進籌劃。

2、過程指引辦法

勉勵:。

反饋：正面反饋真誠和詳細(xì)，負(fù)面反饋要善意務(wù)實和客觀

輔導(dǎo)：涉及輔導(dǎo)辦法和征詢辦法。

三、考核反饋

涉及準(zhǔn)備、考核和評價、面談三個環(huán)節(jié)。

準(zhǔn)備：

管理者準(zhǔn)備：查閱績效評估系列表格中設(shè)定考核原則；應(yīng)用360度反饋評價問卷或者其她調(diào)

查辦法收集員工體現(xiàn)狀況；依照考核原則，為員工工作成果和體現(xiàn)評分；為員工下一階段工

作設(shè)定目的；提前一周告訴員工面談內(nèi)容，并告知員工做好面談準(zhǔn)備。

員工準(zhǔn)備：查閱績效評估系列表格中設(shè)定考核原則，檢查完畢狀況；查閱前期設(shè)定工作目的，

審視自己行為體現(xiàn)；給自己工作成果和體現(xiàn)評分；為下一階段工作設(shè)定目的。

考核和評價：

注意問題：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)支持和直接參加：全體員工承認(rèn)行為評價，并掌握評分辦法；項目

實行過程采用匿名方式；承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。

面談：績效面談八個環(huán)節(jié)：為雙方建造一和諧面談氛圍；闡明討論目環(huán)節(jié)和時間；闡明每項

工作目的考核成果；分析稱共和失敗因素；闡明員工行為體現(xiàn)評價成果；討論員工培訓(xùn)發(fā)展

籌劃；依照員工提出所需要支持和資源進行討論；雙方達(dá)到一致簽字畫押.

技巧：

四、勉勵發(fā)展

1、薪酬調(diào)節(jié)注意哦問題：在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題前提下，適度向高職位、

核心人才、市場供應(yīng)稀缺人才傾斜；員工職位不同，其績效可評價性也應(yīng)當(dāng)不同；績效工

資設(shè)計和調(diào)節(jié)一定要將員工個人績效體現(xiàn)與部門、甚至公司整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織

績效對員工薪酬收入影響作用；薪酬調(diào)節(jié)要控制公司總成本與員工績效體現(xiàn)間關(guān)系，符合公

司整體發(fā)展目的和人力資本投入合理性。

2、培訓(xùn)發(fā)展：重要涉及職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)籌劃制定三個環(huán)節(jié)。

5、績效管理有效運營

1）實行前提：必要具備四個條件即有可操作性公司發(fā)展戰(zhàn)略目的；組織構(gòu)造圖對各層次崗

位互有關(guān)系有精確界定；內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析崗位有清晰規(guī)定；崗位責(zé)任闡明書對

于各崗位職責(zé)有明確描述。

在績效目的上不同追求也許產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目的矛盾。

第三節(jié)360度反饋評估

1、定義：評價者不但僅是被評價者上級主管，還可涉及其她與之密切接觸人員。一方面，

這將促使被評價者更全面地結(jié)識自己，另一方面，對于整個公司來說，它可以增進績效評價

效果。

2、360度反饋評價重要特點：全方位；基于勝任特性；評估匿名性；多側(cè)度反饋；增進發(fā)

展。

3、360度反饋評價作用：增進增效和增進發(fā)展。

4、360度反饋評價辦法：項目設(shè)計（進行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）；實行評

價（組建360度評估隊伍；對評價者進行培訓(xùn)；實行360度評價；記錄評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)束;

對被評價者進行如何接受她人反饋訓(xùn)練；公司管理部門針對反饋問題制定行動籌劃）

360度反饋評估

1、績效評估誤差

1）分布誤差：2）暈輪誤差：3）個人偏見：4）優(yōu)先和近期效應(yīng)：5）自我中心效應(yīng)：6）

后繼效應(yīng)：7）不完整信息誤差：8）評價原則對考核成果影響。

2、績效評估改進

六個影響績效評估因素：清晰績效原則（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分支持（必要資

源、時間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者績效滿足盼望限度如何）、清晰因果關(guān)系（提

供故意義強化、勉勵、獎勵回報）、必要技能和知識（培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動）、個人能

力（體力、智力、感情能力）。

減少評估誤差，從如下入手：制定出科學(xué)合理、詳細(xì)明確、切實可行評價要素指標(biāo)和原則

體系；選取適當(dāng)績效評估辦法；培訓(xùn)；為評價者提供反饋；下屬參加;

第六章薪酬福利管理

第一節(jié)薪酬管理概述

1、薪酬系統(tǒng)概念：涉及外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報。

直接薪酬涉及：基本薪酬、勉勵薪酬（績效工資、紅利、利潤提成等）；

間接薪酬涉及：保險、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等；

內(nèi)部回報涉及：參加決策、更大工作自由、更多責(zé)任、個人成長機會、活動多樣化等。

2、薪酬理論

I）市場條件下工資擬定理論

邊際生產(chǎn)力理論：依照勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動邊際生產(chǎn)力。

均衡價格工資理論：從勞動供應(yīng)看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬生活費用以及

接受培訓(xùn)和教誨費用；二是勞動負(fù)效用。

集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡成果，而事實上，那些

經(jīng)濟因素才是最后決定工資因素。

人力資本理論：通過人力資本投資形成，涉及有形支出、無形支出和心理損失。

工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益。

3）勉勵理論

需要層次論：馬斯洛需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)

需要。只有未被滿足需要才干產(chǎn)生行為重要勉勵源泉；當(dāng)員工低層次需要得到滿足后才會追

求高層次需要。

雙因素理論：赫茲泊格保健因子和勉勵因子論。

需要類別理論:麥克萊蘭和亞特金森需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。

盼望理論：維克多?弗羅姆以為動機=效價x盼望x工具。

4）分享理論

它弱化了薪酬與個人績效關(guān)系，使員工報酬多少與公司利潤直接有關(guān)。1964年由美國麻省

理

工大學(xué)馬丁?魏茨曼專家提出。國內(nèi)從1981年試行除本提成制，自1985年以來普遍推廣承

包制和工效掛鉤，事實上就是一種利潤分享形式。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣剩

余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行工資加勞動分紅制度都是利潤分享體現(xiàn)形式。

無保障工資純利潤分享；

有保障工資純利潤分享；

按利潤一定比重分享；

年終或年中一次性分紅。

3、擬定薪酬方略流程

1）掌握薪酬調(diào)查分析成果；

2）理解公司文化和公司員工薪酬觀念；

3）理解公司戰(zhàn)略；

4）掌握有關(guān)政策；

5）理解員工需求；

6）理解公司人力資源規(guī)劃和財務(wù)實力；

7）制定薪酬方略。

薪酬方略要回答兩大問題：一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資可以

對員工績效產(chǎn)生影響。

4、薪酬設(shè)計影響因素

薪酬構(gòu)造設(shè)計分三個基本成分：基本薪酬、勉勵薪酬和福利設(shè)計二

個人因素：員工基本素質(zhì)、勞動量、員工工齡、其她因素。

職位因素：職位高低和類別、工作條件。

公司因素：公司經(jīng)濟效益、公司發(fā)展階段、公司薪酬哲學(xué)。

4）社會因素：ZF政策和法規(guī)、勞動力市場、社會經(jīng)濟狀況。

第二節(jié)基本薪酬設(shè)計

1、基本程序

薪酬設(shè)計慣用辦法是基于技能薪酬方案和基于工作薪酬方案。

普通程序：

?通過崗位評價，擬定每個職位相對價值；

?通過職位定級定等；

?市場調(diào)查和成果分析；

?理解公司薪酬方略和財務(wù)支付能力；

?擬定薪酬級別中點薪酬原則；

?擬定各級別薪酬差距；

?擬定各相鄰級別間重疊某些大小；

?擬定每個薪酬級別薪酬幅度和檔次；

?擬定詳細(xì)計算辦法。

2、職位評價辦法：解決內(nèi)部公平

職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。

3、市場調(diào)查：解決外部公平

調(diào)查策劃階段：調(diào)查目（整體薪酬水平調(diào)節(jié)、薪酬差距調(diào)節(jié)、薪酬晉升政策調(diào)節(jié)、詳細(xì)崗位

薪酬水平調(diào)節(jié)）、調(diào)查職位、調(diào)查地區(qū)（行業(yè)、公司）、調(diào)查詳細(xì)內(nèi)容、調(diào)查辦法（查閱公開

信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查工具。

調(diào)查實行階段

調(diào)查解決階段

獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)注意事項：

對職位描述與否清晰？

薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)與否在有效期內(nèi)？

選取勞動力市場與否適當(dāng)？

哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？

與否報告了數(shù)據(jù)采集辦法？

與否報告了數(shù)據(jù)解決辦法？

平均數(shù)、中位數(shù)、25P和75P之間關(guān)系如何？

每年參加調(diào)核對象與否一致？

4、基本薪酬構(gòu)造擬定和完善

1）基本薪酬構(gòu)造設(shè)計應(yīng)考慮因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬級別、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節(jié)勉勵薪酬設(shè)計

2、勉勵薪酬方案類型

1）基于個人獎勵方案

績效工資：概念（績效級別、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度故意義加薪）、

給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進行績效

評價、依照員工進入公司時間來擬定對員工進行績效評價時間）、與組織績效掛鉤。

個人獎勵籌劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒差額計件制）、原則工時制、

傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）

整體優(yōu)劣勢分析：

長處：被獎勵個體績效行為更也許被重復(fù)；有助于增進個體行為和組織目的保持一致性；有

助于保證個體公平；特別適當(dāng)于崇尚個人主義文化。

缺陷：容易導(dǎo)致同事之間不良競爭、破壞團結(jié)；諸多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系;

很有也許阻礙工作質(zhì)量提高：使某些公司失去靈活性。

2）基于團隊獎勵方案

基本形式：

（1）擬定團隊中各成員工作原則，記錄每個成員產(chǎn)出水平，然后按如下三種辦法計算團隊

成員薪酬：A）所有成員按產(chǎn)出量最高工人原則計算薪酬；B）所有成員按產(chǎn)出量最低工人

原則計算薪酬；C）所有成員按團隊平均產(chǎn)出原則計算薪酬;

（2）依照團隊最后整體產(chǎn)出水平擬定產(chǎn)量原則，然后，所有成員都依照團隊所從事工作既

定計件工資率或原則工時工資率獲取相似報酬；

（3）簡樸地選定團隊所能控制績效或生產(chǎn)率測量原則來衡量團隊整體績效，然后，所有成

員依照整體績效高低獲取同樣薪酬。

整體優(yōu)劣勢分析：

長處：有助于培養(yǎng)團隊凝聚凝聚力；對團隊績效評估比個體更精確。

缺陷：與個休文化價值觀不相吻合；容易浮現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象；從眾壓力、群體思維等也許限制

績效提高；有時要明確區(qū)別出故意義工作團隊很困難；群體間互相競爭也許導(dǎo)致整體績效下

降。

3）基于部門范疇勉勵薪酬方案：收益分享籌劃有斯坎倫籌劃和Rucker籌劃；

4）基于公司范疇勉勵薪酬方案：利潤分享籌劃和員工持股籌劃。

3、特定人員勉勵薪酬方案

1）研發(fā)人員薪酬：著眼于外部具備競爭性。

2）中高檔主管薪酬：考慮短期勉勵和長期勉勵。

3）銷售人員薪酬：底薪加提成

第四節(jié)公司福利制度

1、福利基本概念

福利指公司向所有員工提供，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和以便員工生活間接薪酬。

特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。

2、福利方案設(shè)計

福利總量選取：與整體薪酬其他某些比例；

福利構(gòu)成擬定：總薪酬戰(zhàn)略、組織目的、員工隊伍特點。

靈活性福利制度：員工可以自主地選取更能滿足自己需要福利項目，無形中就增長了福利對

員工

價值；員工感到自己被尊重。

第七章勞動關(guān)系管理

第一節(jié)集體勞動爭議與解決程序

1、集體合同協(xié)商

1）決定勞動條件原則約束因素：國標(biāo)、市場因素（宏觀經(jīng)濟狀況、公司所處行業(yè)、其她工

會組織集體協(xié)商成果影響效應(yīng)、工會組織團結(jié)限度、集體協(xié)商各方交涉技巧與公共關(guān)系能

力）。

2）集體協(xié)商方略：

談判特性：談判不擬定性（自身不擬定性、將來不擬定性）、談判問題多維性。

方略：擬定談判目的和各種項目先后順序；妥協(xié)和讓步。

3）建立利益協(xié)調(diào)型勞動關(guān)系

集體協(xié)商前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應(yīng)將各自利益追求限定在雙方繼

續(xù)合伙限度之內(nèi)。

利益一體是籌劃經(jīng)濟基本特性，國內(nèi)已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變，重要體當(dāng)前：

（1）勞動關(guān)系主體明確化（用人單位和勞動者）；（2）勞動關(guān)系多元化：（3）勞動關(guān)系復(fù)雜

化；

（4）勞動關(guān)系動態(tài)多變化；（5）勞動關(guān)系利益協(xié)調(diào)機制趨向法制化。

第二節(jié)員工離職管理

1、離職行為含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。

2^離職影響：

3、員工辭退管理：

注意事項：應(yīng)當(dāng)去掉也許會導(dǎo)致管理者違約內(nèi)容；提供清晰文字規(guī)章、并得到員工認(rèn)同；要

充分考慮被解雇者社會福利保障問題；不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其她權(quán)利，以免引

起法律糾紛；不能違背內(nèi)部訴訟準(zhǔn)則和程序；不要夸大公司關(guān)于社會保障方面承諾。

辭退程序：進行警告討論；列出財產(chǎn)清單；更換鎖具；慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)布會；有所對待非理

性行為準(zhǔn)備；考慮如何發(fā)布員工被辭退信息。

辭退面談：精心準(zhǔn)備（合同、準(zhǔn)備時間、提前10分鐘告知員工面談、地點（中性）、安全準(zhǔn)

備）；抓住要點；闡明狀況；認(rèn)真傾聽；討論補償金、擬定下一步。

4、核心員工自愿離職行為管理與防止

1）離職面談作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人單位改進機會；研究人才流動趨勢，制定相應(yīng)

人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位留人機制；公司贏得更高名譽；給員工一種擬定自己與否作了

一種倉促決定機會；對員工職業(yè)生涯進行指引；對離職工工安慰和挽留，也是對在職工工心

理安慰。

2）離職面談內(nèi)容：對原公司意見；探究離職因素；新舊工作比較；改進意見及結(jié)論。

第三節(jié)職業(yè)安全管理

1、安全及其重要性

安全：保護員工不受到與工作有關(guān)事故傷害；

事故：突然發(fā)生、它使系統(tǒng)或人有目行為受到阻礙，是致使上述行為暫時停止或永久停止、

違背人意志事件，并也許導(dǎo)致人員傷亡或物資財產(chǎn)損失。

事故特點：違背人意志、隨機、意外。

它包括勞動安全衛(wèi)生事故和勞動衛(wèi)生事故。

2、安全籌劃制定與實行

2）安全籌劃實行：公司安全籌劃核心是事故防止辦法。安全籌劃最重要目的是讓員工想到

安全。最重要是要發(fā)揮管理人員在安全籌劃實行中作用。

3、事故產(chǎn)生因素與防止

因素：隨機事件、不安全環(huán)境、員工不安全行為。

員工不安全行為由如下四方面構(gòu)成：員工身心狀況；員工個人特性和態(tài)度；某些有事故傾向

特定人群；其她與工作關(guān)于聯(lián)事故因素。

4、重大勞動安全衛(wèi)生事故解決對策：事故報告（死亡事故報省級ZF主管部門、重大傷亡

事故（一次死亡3人以上）報國務(wù)院主管部門）、事故調(diào)查、事故解決。

5、防止重大勞動安全衛(wèi)生事故方略：

1）嚴(yán)格執(zhí)行勞動安全衛(wèi)生管理制度：安全生產(chǎn)責(zé)任制度、安全技術(shù)辦法籌劃管理制度、安

全生產(chǎn)教誨制度、安全生產(chǎn)檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛(wèi)生認(rèn)證制度、傷亡事

故報告和解決制度、個人勞動安全衛(wèi)生防護用品管理制度、勞動者健康檢查制度、女職工與

未成年工特殊保護制度。

2）積極營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境：安全第一、防止為主成為公司勞動安全衛(wèi)生保護工作中主

導(dǎo)觀念。

第四節(jié)工作壓力管理

1、工作壓力概念：以反映為基本模式（報警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基本模

式（壓力源有：工作自身、組織中角色、職業(yè)發(fā)展、組織構(gòu)造與環(huán)境、組織中人際關(guān)系）、

交互作用模式。

2、壓力來源與影響因素：環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。

環(huán)境因素：經(jīng)濟不擬定性、政治不擬定性、技術(shù)不擬定性。

組織因素：角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人際關(guān)系、公司文化、工作條件。

個人因素：家庭、經(jīng)濟問題、生活條件、個性特點。

3、工作壓力后果：悲觀一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。

4、工作壓力管理

1）個體壓力管理重要方略

壓力源導(dǎo)向：（重要從對工作環(huán)境管理和生活方式管理進行）：列出每天要完畢工作任務(wù)；依

照工作重要限度和緊急限度對事情排序；依照工作優(yōu)先順序進行日程安排；理解自己尋?；?/p>

動周期狀況。

壓力反映導(dǎo)向：（從生理、情感、認(rèn)知三個方面進行）：心理訓(xùn)練、謀求社會支持、挑戰(zhàn)壓力

源。

個性導(dǎo)向：行為矯正、建立內(nèi)部控制源和自我效能感。

2）組織水平上壓力管理方略

任務(wù)和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會支持；強化員工正式組織溝通；

目的設(shè)立；工作再設(shè)計。

生理和人際關(guān)系需求：彈性工作制、參加管理、放松訓(xùn)練。

第八章組織文化、變革與發(fā)展

第一節(jié)組織文化概述

1、組織文化定義：區(qū)別于其她組織、被成員所接受和承認(rèn)、獨具特色價值觀體系。

2、組織文化類型：目的導(dǎo)向、革新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向。

3、組織文化功能

積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和交易成本。

悲觀作用：組織變革障礙、兼并與收購阻礙。

人與組織匹配：員工價值觀與組織價值觀之間一致限度。一種與之有關(guān)變量是人格特性。

4、跨文化管理

霍夫斯泰德跨文化理論：

四個表征國家之間文化差別維度：權(quán)力距離、不擬定性回避、個人主義和集體主義、男性化

和女性化。

與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密因素是個人主義與集體主義和對權(quán)力距離接受限度；

與組織密切有關(guān)跨文化因素是權(quán)力距離和不擬定性回避；

3）跟勉勵密切有關(guān)因素是個人主義、不擬定性回避和“男性化''與"女性化

影響公司跨國管理文化因素：

環(huán)境因素（政治、經(jīng)濟、物理、