人力資源管理理論

人力資源管理理論第一章緒論1.1選題背景和研究意義當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢加快發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐加快，國際競爭日趨激烈。這種競爭，說到底是人力資源能力的競爭，是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機(jī)制的競爭。世界各國正在紛紛采取措施，加大培養(yǎng)、吸引人才、開發(fā)人力資源的力度，增強(qiáng)核心競爭能力。同時，西方發(fā)達(dá)國家還利用自己的優(yōu)勢加緊了世界范圍的人才爭奪，特別是對發(fā)展中國家優(yōu)秀人才的爭奪，簡直到了白熱化程度。我國加入WTO，標(biāo)志著我國對外開放進(jìn)入了一個新的階段，我們將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國際經(jīng)濟(jì)合作與競爭，而且這種競爭給我們帶來的影響將更加廣泛而深刻，人才的匱乏和流失將是我們面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我國具有13億人口，是人口大國。但我們的人力資源現(xiàn)狀與我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求很不適應(yīng)，突出表現(xiàn)為：人力資源開發(fā)利用的體制存在缺陷；人才總量不足，人力資源整體素質(zhì)不高；結(jié)構(gòu)也不合理，特別是現(xiàn)代化建設(shè)所急需的高、精、尖、復(fù)合型人才短缺；關(guān)鍵崗位缺乏稱職和優(yōu)秀的人才。拔尖的科學(xué)技術(shù)人才、專業(yè)管理人才，優(yōu)秀的骨干技術(shù)工人，是我國企業(yè)人才的“短板”。在全球性激烈的人才競爭中，我們還處于明顯的劣勢。如何培養(yǎng)、吸引和留住人才，是中國人力資源開發(fā)與管理的緊迫課題。我國企業(yè)的人力資源管理多數(shù)仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段。在從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變中，我國企業(yè)的人力資源管理還存在一些問題，可以歸結(jié)為：一是不了解人力資源管理為什么重要，不了解人力資本與人本管理，傳統(tǒng)的人事管理觀念亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。二是不知道企業(yè)人力資源管理工作應(yīng)該做些什么?人力資源部與業(yè)務(wù)部門在人力資源管理中的責(zé)權(quán)關(guān)系如何界定?三是不懂得如何去做人力資源管理工作,人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃;崗位職責(zé)不明確。隨意招聘，難以招到合適人才；對員工的培訓(xùn)和開發(fā)工作不重視、不規(guī)范;人員考核不規(guī)范;人員激勵措施缺乏科學(xué)性。可以說，中國企業(yè)的人力資源管理，是管理改革的瓶頸，也是改革滯后的環(huán)節(jié)。對于中國大多數(shù)企業(yè)來說，如何提升人力資源管理工作水平，通過人力資源的開發(fā)增強(qiáng)企業(yè)競爭力，是當(dāng)前面臨的重大任務(wù)與挑戰(zhàn)。本文將根據(jù)入世后我國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和人力資源管理存在的問題，借鑒發(fā)達(dá)國家人力資源管理的現(xiàn)代理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對人力資源管理的理論和實(shí)務(wù)進(jìn)行比較深入地、創(chuàng)新性地研究；從而為我國企業(yè)在選人、育人、用人、留人等方面提供一些科學(xué)理論和操作方法，以加強(qiáng)我國企業(yè)的人力資源管理能力，進(jìn)而提高我國企業(yè)在國際化經(jīng)營中的競爭力。因此，本文的研究工作具有一定的創(chuàng)新性，同時也具有重要的理論意義和實(shí)際應(yīng)用價值。1.2國內(nèi)外研究評述1.2.1國外人力資源管理的研究評述1.人力資源管理理論的發(fā)展“人力資源”一詞是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得·德魯克(PeterF．Drucker)于1954年在其《管理的實(shí)踐》一書中首次提出的。在這部學(xué)術(shù)著作里，德魯克提出了“人力資源”這一概念。他指出：“和其他所有資源相比較而言，惟一的區(qū)別就是它是人”，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。德魯克認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”[1]。在彼得·德魯克提出“人力資源”的概念以后，懷特·巴克(E．WightBakke)在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細(xì)闡述了有關(guān)管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論的。巴克認(rèn)為人力資源管理的職能對于組織的成功來講，與其他管理職能如會計(jì)、生產(chǎn)、營銷等—樣是至關(guān)重要的。根據(jù)巴克的觀點(diǎn)，人力資源職能包括人事行政管理、勞工關(guān)系、人際關(guān)系以及行政人員的開發(fā)等各個方面。它必須適應(yīng)一定的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體……”[2]。彼得·德魯克和巴克的人力資源理論都非常強(qiáng)調(diào)管理活動，這種管理活動是建立在企業(yè)中的每一個個體都是有價值的資源這一理念基礎(chǔ)之上的，而且還必須對他們進(jìn)行全面的管理。隨著相關(guān)研究的深人，人力資源管理的研究深入到國家層次的人力資源，以及不同國家人力資源管理的比較和跨文化的管理上。費(fèi)古桑(Ferguson，1960)[3]總結(jié)了人力資源管理在美國的發(fā)展情況，費(fèi)馬(Farmer，1958)[4]追溯了英國人力資源管理的實(shí)踐歷程，哈內(nèi)爾于1953年分析了一個企業(yè)所在國家的政治氛圍對人力資源管理理論與實(shí)踐的影響[5]。在1964年，皮格爾斯(Pigors)、邁爾斯(Myers)和馬姆(Malm)等人編輯了《人力資源管理：人事行政管理讀本》一書。強(qiáng)調(diào)管理人是管理的中心，是第一位的。他們把“人力資源的管理”看成是比人事管理更廣泛和更全面的一個概念。Cicourel(1958)[6]認(rèn)為，組織內(nèi)正式組織和非正式組織因素對人力資源管理都有重要的影響。通過對彼得·德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論的分析，使我們看到,在20世紀(jì)50年代初至60年代初,人事管理開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變，起源于萌芽階段的人力資源管理是從人事管理發(fā)展而來的。20世紀(jì)70年代中期，許多學(xué)者把人力資源管理和人事管理等同起來。正如羅賓森(Robbinson)在《人事／人力資源管理》一書中所描述的那樣：今天，人事管理就是研究組織的人力資源以及如何使他們能更有效地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)[7]。海勒曼(Henneman)、施瓦伯(Schwab)、弗塞姆(Fossum)和戴爾(Dyer)等人則在論文中使用人事／人力資源管理這一名稱，把人力資源管理等同于人事管理[8]。20世紀(jì)80年代，對人力資源及其管理的研究取得了豐碩的成果。20世紀(jì)80年代初期，許多學(xué)者提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計(jì)劃作為一個整體來加以考慮，這個戰(zhàn)略計(jì)劃的目的是提高組織的績效，人力資源管理則成為這一計(jì)劃中的一個重要組成部分。他們認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理和人事管理的根本區(qū)別在于人力資源管理活動計(jì)劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計(jì)劃相聯(lián)系。戰(zhàn)略人力資源管理這一概念的提出使人事管理從人事／人力資源管理發(fā)展到了人力資源管理階段。最有影響的戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾(Beer)等人于1984年在其《管理人力資本》一書中提出的，他們認(rèn)為應(yīng)在組織中統(tǒng)一管理個體的不同方面，人力資源管理綜合了組織行為學(xué)、勞工關(guān)系以及人事行政管理等學(xué)科的特點(diǎn)。同時他們也把工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)作為人力資源管理的一個重要領(lǐng)域而加以討論。不過，比爾等人在1984年的論述中并沒有明確地提到戰(zhàn)略的概念，他們只是把討論的重點(diǎn)集中在了人力資源管理政策選擇的四個方面。比爾等人認(rèn)為在決定人力資源管理政策時應(yīng)從四個方面加以選擇，即(1)員工影響；(2)人力資源流動，包括組織內(nèi)和組織外的流動；(3)報酬制度；(4)工作系統(tǒng)[9]。弗布魯姆(Fombrum，1984)[11]則對戰(zhàn)略手段的重要意義給予極大關(guān)注。即把公司戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略問題在多個方面相關(guān)聯(lián)，如結(jié)構(gòu)、文化和雇員資源化與發(fā)展?？v觀這一階段對于人力資源管理的理論研究，主要可分為兩大學(xué)派。一是以弗布魯姆(Fombrum，1984)[10]為代表的密執(zhí)安學(xué)派，該學(xué)派持一元論觀點(diǎn)，相信個人目標(biāo)與組織目標(biāo)會趨向一致：二是以比爾(Beer，1984)[11]為代表的哈佛學(xué)派，該學(xué)派提出不同看法，認(rèn)為個體需要與組織需要并不總能取得一致，組織可以努力平衡需求差異。在兩大學(xué)派的理論基礎(chǔ)上，斯托瑞(Storey，1992)[12]提出兩種不同的人力資源管理模式：硬模式與軟模式。這些模式在解決問題和決策過程中都可使用。硬模式的問題含義明確，解決手段明確，解決方案也明確。就如2+2=4。而軟模式的問題含義就不甚確切，解決方法不唯一，潛在答案亦不唯一。如“如何激勵下屬”為軟問題。硬模式與密執(zhí)安學(xué)派的人力資源管理觀點(diǎn)相似，軟模式與哈佛學(xué)派的人力資源管理觀點(diǎn)相似。圍繞人力資源管理的概念、本質(zhì)、范圍、目標(biāo)等的界定，沃頓(Walton，1985年)[12]提出人力資源管理方針：明確共同目標(biāo)，相互影響，相互尊重，相互獎勵和相互責(zé)任；斯托瑞(Storey，1992)[12]分析了人力資源管理內(nèi)在特征，認(rèn)為在人事管理和人力資源管理之間有27個方面的不同點(diǎn)。他把這27個不同點(diǎn)又分為三大類：信念和假設(shè)、戰(zhàn)略領(lǐng)域以及重要程度。Kamoche(1996)[13]研究了企業(yè)的人力資源管理能力；舒勒和胡博(Schuler，Huber，1993)[14]研究了人力資源管理的目的、行為和角色等。隨著人力資源管理研究的深入，萊格(Legge，1989)[15]將文化與人力資源管理聯(lián)系起來；萊格認(rèn)為人力資源管理的真正關(guān)注點(diǎn)就是組織文化，以及對它的變革和管理。文化與組織戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)緊密相連，還對員工招聘，選拔，評估，培訓(xùn)及獎勵等均有影響。穆爾黑德和格里芬(MoorheadandGriffin，1992年)[16]認(rèn)為組織文化是一套價值觀，它幫助組織中的人們了解何種行為可以接受，何種不能接受。這些價值觀通常會以故事或其他象征性方式在員工中流傳。歐契(Ouchi，1981)[17]在其z理論中將日本80年代初的經(jīng)濟(jì)成功歸功于美國與日本模式的結(jié)合，具體而言就是：對人的注重；長期就業(yè)保證；基于價值共享和集體的決策；“小群體”的參與方式，注重業(yè)績的社會壓力；對經(jīng)理人員最終判斷的高度信任；非專門化的事業(yè)晉升道路。最終的結(jié)果是相互承擔(dān)義務(wù)，即雇員以對組織的責(zé)任感響應(yīng)雇主對他們所做的承諾。彼得斯和沃特曼(PetersandWaterman，1982年)[18]在分析各種成功的管理模式時，著重探討了美國的組織文化和業(yè)績的關(guān)系。從根本上講，這種關(guān)系體現(xiàn)為：采用行動導(dǎo)向式和決策式管理；明確并服務(wù)于用戶需求；鼓勵以有凝聚力的小組為依托的獨(dú)立性和企業(yè)家才能；在企業(yè)最高管理層與雇員多有接觸的情況下，隨時隨地讓員工參與企業(yè)管理，將組織活動約束在其優(yōu)勢領(lǐng)域，避免將精力分散到不熟悉的業(yè)務(wù)范圍；避免復(fù)雜的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；將集中指導(dǎo)與員工自主性相結(jié)合。這項(xiàng)研究把握了時代的精髓(八十年代初期)并給出了應(yīng)付日本競爭的美式答案。然而，對人力資源管理的研究，更多的是與人力資源管理實(shí)踐相結(jié)合，在人力資源管理實(shí)踐的每個領(lǐng)域都有大量的研究成果。在員工招聘方面，劉易斯(Lewis，1985)[19]提出盡管普遍認(rèn)為面試的有效性很低，但它們?nèi)允浅Ｓ檬侄巍?jù)沙克爾頓和紐厄爾(Shackleton＆Newell，1991)[20]的研究，他們所調(diào)查的組織中90％在員工選拔中至少進(jìn)行一次面試。阿爾特曼（Altman,1995）[21]則研究了選拔中筆跡學(xué)的應(yīng)用。在員工培訓(xùn)和發(fā)展方面，基普(Keep，1992)[22]認(rèn)為雇員的培訓(xùn)和發(fā)展不是一種選擇，它是人力資源管理運(yùn)作的內(nèi)在組成部分，也是對人的一種投資。阿姆斯特朗(1992年)[23]對培訓(xùn)過程作了更全面的說明，提出計(jì)劃培訓(xùn)的概念。肯尼和里德(KenneyandRaid，1988年)[24]認(rèn)為計(jì)劃培訓(xùn)是一種經(jīng)過設(shè)計(jì)的干預(yù)行為，要為提高崗位業(yè)績而進(jìn)行必要的學(xué)習(xí)；培訓(xùn)關(guān)系到提高雇員技能，增強(qiáng)他們應(yīng)對不斷變化的工作環(huán)境要求的能力。它對雇員能力的提高起著積極的作用?？夏岬热?Kenney＆etal.，1990)[25]和阿姆斯特朗(1992)[23]列出了培訓(xùn)的許多具體的效益。佩德勒等人(Pedler＆etal.，1988)[26]認(rèn)為一個理想的自我發(fā)展項(xiàng)目應(yīng)該與管理人員的事業(yè)發(fā)展相關(guān)，而這兩者又都應(yīng)與組織需要相聯(lián)系。任何良好的、以自我發(fā)展為基礎(chǔ)的管理發(fā)展體系，都應(yīng)使經(jīng)理人員具有以下能力：對其自身的行為和學(xué)習(xí)進(jìn)行有效控制。據(jù)佩德勒等人(Pedler＆etal.，1988)[26]的研究,有學(xué)習(xí)功能的組織是指組織為所有成員的學(xué)習(xí)提供便利，同時不斷地轉(zhuǎn)變自己。漢迪(Handy，1989)[27]認(rèn)為這類組織有能力自我學(xué)習(xí)，它能創(chuàng)造空間和正規(guī)的機(jī)制使人們思考，提出問題，反省和學(xué)習(xí)，同時鼓勵他們對特定習(xí)俗提出挑戰(zhàn)和改進(jìn)建議。在員工的績效評價方面，貝蒙和湯姆遜（Bevan，Tompson，1991)[28]研究了采用業(yè)績相關(guān)收入體系調(diào)動、培訓(xùn)和發(fā)展人力資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程；安德遜(Anderson，1992)[29]則提出業(yè)績評估過程的兩個主要著眼點(diǎn)——評估與發(fā)展，評價過程旨在對被評估者作出判斷，往往是對被評估者在評估階段中的表現(xiàn)進(jìn)行歷史分析。發(fā)展評估則從確認(rèn)和發(fā)掘被評估者的潛力入手，著眼點(diǎn)放在未來發(fā)展上。BrucePfau(2002)[30]研究發(fā)現(xiàn)3600評價方法消極地影響到公司行為，盡管3600反饋程序作為一個有效的行為管理工具被廣泛接受。研究發(fā)現(xiàn)3600反饋程序與降低10.6%的股票價值有關(guān)，但也不是意味著應(yīng)該拋棄3600反饋程序。在員工的報酬管理方面，蒂利(Thierry，1992)[31]認(rèn)為，工資作為報酬體系中的重要組成部分，還具有心理和社會學(xué)意義，因?yàn)樗騿T工發(fā)送著多種信息，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是一種物質(zhì)酬勞。工資反映了雇員工作行為的合適程度，它是一種認(rèn)可信號，告訴員工組織對其個人表現(xiàn)的看法。康奈爾(Cannell,1991)[32]研究了計(jì)效工資體系，阿普波姆和夏皮羅(Applebaum，Shappiro，1991)[33]提出了實(shí)施績效掛鉤工資的若干條件，考林和詹姆斯(1994)[34]則提出計(jì)效工資體系下的員工以正常速度工作，產(chǎn)出量會比計(jì)時工資制度下其同行產(chǎn)量高三分之一?？矁?nèi)爾和朗(CannellandLong，1991)[35]認(rèn)為,在工作及產(chǎn)出均可量化的情況下，在與員工事先進(jìn)行過充分溝通和咨詢后，在管理層與工人之間保持良好關(guān)系的場合下，計(jì)效工資的實(shí)施將會是有效的。莫里斯Murtis(1994)[36]則分析了小組業(yè)績掛鉤工資體系的團(tuán)隊(duì)激勵作用。古德哈特(1994)[37]則提出有不少企業(yè)改變了報酬體系；一些大企業(yè)自80年代初期以來，已開始實(shí)行第三版的業(yè)績掛鉤工資，即在不斷調(diào)整和修改的基礎(chǔ)上，為高級主管提供獎金和股票期權(quán)。DavePatel(2002)[38]研究了男、女職員的工資差距：認(rèn)為人力資源管理需要在工作場所公正地對待不同性別,滿足不同的需求。在組織結(jié)構(gòu)方面，(休伯(Huber，1990)[39]和里德(Reed，1989)[40]研究了由于有了信息技術(shù)系統(tǒng)，組織中較低層次的員工也可以掌握更大量的信息，維持高度集中結(jié)構(gòu)的立場很難堅(jiān)持。意味著組織不必像過去那樣維持較多的縱向?qū)哟?。最終，中間管理層因失去存在意義而被取消，組織的結(jié)構(gòu)得到簡化和緊縮。洛倫茨(Lorenz，1994)[41]提出在福特汽車公司的組織轉(zhuǎn)型(福特2000計(jì)劃)中，預(yù)計(jì)把組織某幾部分的平均層數(shù)從14降到7。漢迪(Handy，1989)[27]認(rèn)為當(dāng)今企業(yè)的經(jīng)營形勢更加嚴(yán)峻，競爭更激烈，環(huán)境變化更頻繁。他發(fā)現(xiàn)英國的組織正向非勞動力密集方向發(fā)展，其結(jié)構(gòu)趨向于由知識豐富的員工組成的核心掌握技術(shù)，控制結(jié)構(gòu)精簡的企業(yè)的運(yùn)作。波勒特(Pollert，1988)[42]將核心員工稱為一個具有終身受雇合同和就業(yè)安全性的群體。他們擁有多種技能，能完成多種跨越傳統(tǒng)職業(yè)界限的使命(即具有功能多樣性)；等等。至此，人力資源管理的理論構(gòu)架已經(jīng)形成，知識體系也日趨豐富，并逐漸成為管理學(xué)領(lǐng)域內(nèi)一門十分重要的新學(xué)科。2.人力資源管理的概念在人力資源管理理論演變的過程中，許多人力資源管理學(xué)家從各自的研究角度出發(fā)，對人力資源管理的定義、人力資源管理的實(shí)踐活動、人力資源經(jīng)理的職責(zé)、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)做了深入的探討。（1）人力資源管理的定義我們通過對人力資源管理理論發(fā)展歷程的追溯和分析,將有關(guān)人力資源管理的定義總結(jié)成為二類。第一類是由彼得·德魯克，巴克等人提出，舒勒(Schuler)，R·韋恩·蒙迪和亞瑟·W·小舍曼等人所發(fā)展的人力資源管理概念。他們認(rèn)為，人力資源管理是管理人員所具有的一種廣泛意義上的普通管理職能，其目的是為了對工作場所的個體進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?，具體包括：理解、維持、開發(fā)、利用和協(xié)調(diào)一致。人力資源管理的這一定義是建立在“人本主義”管理哲學(xué)的基礎(chǔ)之上的，它把組織中的人力資源、組織的所有員工都作為組織的一種有價值的資源，而不是把他們看成組織應(yīng)該最大限度減小的成本開支。根據(jù)這種人本主義的觀點(diǎn)，舒勒在《管理人力資源》一書中對人力資源管理做了如下的定義：人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進(jìn)行有效的管理，其目的是為了實(shí)現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益[43]。R·韋恩·蒙迪，羅伯特·M·諾埃（1998）[44]等人認(rèn)為人力資源管理是利用人力資源實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。亞瑟·W·小舍曼，喬治·勃蘭德，斯科特·A·斯耐爾（2001）[45]等人認(rèn)為組織由人構(gòu)成，尤其是成功的組織，是依靠不同的人群通力協(xié)作來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。這就是人力資源管理的精髓。第二類是由海勒曼(Henneman)，德斯勒(Dessler)和E·麥克納等人提出的。他們認(rèn)為，人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，是由專業(yè)人員從事的員工管理，是一種與人有關(guān)的管理實(shí)踐。這一定義是建立在這樣一種假設(shè)的基礎(chǔ)之上的：現(xiàn)在的管理實(shí)踐和管理活動是最好的和可以接受的，可以用來對員工進(jìn)行有效的管理，并且這些管理實(shí)踐是可以被不斷豐富的。例如根據(jù)這種觀點(diǎn)，加里·德斯勒(GaryDessler2001)[46]就認(rèn)為人力資源管理即人事管理，是指為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種政策和實(shí)踐。雷蒙德·A·諾伊，約翰·霍倫拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·萊特（2001）[47]等人認(rèn)為人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實(shí)踐以及制度。E·麥克納，N·比奇（1998）[48]等人認(rèn)為人力資源管理(HRM)可被認(rèn)作是人事管理的一種較新方式，它把人視做—種關(guān)鍵資源。長期以來，人力資源管理一直難以形成—個為大多數(shù)人所接受的定義。因?yàn)椋麄兌荚趶母髯缘难芯款I(lǐng)域來解釋人力資源管理。（2）人力資源管理的實(shí)踐活動勞倫斯·S·克雷曼（LawrenceS.Kleiman1998）[49]認(rèn)為一個組織在招聘周期的各個階段——挑選前、挑選中和挑選后——都必須有效地安排它的人員，人力資源管理正是由挑選前、挑選中和挑選后的實(shí)踐所構(gòu)成。人力資源管理挑選前的實(shí)踐包括人力資源規(guī)劃和工作分析。挑選實(shí)踐包括招聘求職者、評估其資格以及最終挑選出那些被認(rèn)為最合格的人。人力資源管理挑選后的實(shí)踐包括培訓(xùn)和開發(fā)、績效評估和報酬。喬治·T·米爾科維奇，約翰·W·布德羅（2002）[50]等人認(rèn)為人力資源管理活動分為4大類：人員配備、開發(fā)、報酬和員工與工會關(guān)系。加里·德斯勒(GaryDessler2001)[46]的觀點(diǎn)是人力資源管理實(shí)踐包括工作分析，制定人力需求計(jì)劃，人員招募和甄選，工資及薪金管理，獎金和福利的提供，工作績效評價，溝通，培訓(xùn)與開發(fā)，培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神。雷蒙德·A·諾伊，約翰·霍倫拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·萊特（2001）[47]等人則認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐包括人力資源規(guī)劃，招募和甄選，培訓(xùn)和開發(fā)，報酬，績效管理，員工關(guān)系。綜上所述，人力資源管理的實(shí)踐活動主要包括工作分析，人力資源規(guī)劃，招募和甄選，培訓(xùn)和開發(fā)，績效管理，報酬和福利，勞動關(guān)系。(3)人力資源經(jīng)理的職責(zé)R·韋恩·蒙迪，羅伯特·M·諾埃（1998）[44]等人認(rèn)為人力資源經(jīng)理是這樣的人，他通常以顧問或參謀的身份與其他經(jīng)理一起工作，幫助這些經(jīng)理處理人力資源問題。人力資源經(jīng)理基本的職責(zé)是協(xié)調(diào)人力資源管理以幫助組織實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。喬治·T·米爾科維奇，約翰·W·布德羅（2002）[50]等人則提出人力資源經(jīng)理的基本任務(wù)是為運(yùn)營經(jīng)理提供服務(wù)、建議和經(jīng)驗(yàn)，對所領(lǐng)導(dǎo)的員工的培訓(xùn)、績效、創(chuàng)造力發(fā)揮及滿意度負(fù)最終責(zé)任。亞瑟·W·小舍曼，喬治·勃蘭德，斯科特·A·斯耐爾（2001）[45]等人認(rèn)為人力資源經(jīng)理的職責(zé)是：第一，建議和參謀。第二，服務(wù)。第三，制定政策并實(shí)施。第四，維護(hù)員工利益。勞倫斯·S·克雷曼（LawrenceS.Kleiman1998）[49]提出人力資源專業(yè)人員一般承擔(dān)以下四個領(lǐng)域的責(zé)任：第一，建立人力資源管理的程序。第二，開發(fā)／選擇人力資源管理方法，第三，監(jiān)控／評價人力資源管理實(shí)踐。第四，在涉及人力資源管理的事務(wù)上勸告／協(xié)助經(jīng)理們。（4）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)戴維·沃爾里奇在其2000年出版的《人力資源教程》一書中認(rèn)為，組織要想取得成功，要想在全球化的競爭中保持競爭優(yōu)勢，人力資源管理必須克服八個挑戰(zhàn)。全球化；競爭力與人力資源的價值鏈；通過降低成本和加速增長來創(chuàng)造利潤；以能力為本；廣泛的變化；技術(shù)；吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才；改良并不是轉(zhuǎn)型[51]。亞瑟·W·小舍曼，喬治·勃蘭德，斯科特·A·斯耐爾（2001）[45]等則認(rèn)為人力資源管理面臨六個挑戰(zhàn)：全球化；迎接新技術(shù)；變化管理；開發(fā)人力資本；對市場做出反應(yīng)；成本抑制。GE總裁杰克·韋爾奇指出：“如果你不能很快地適應(yīng)種種變化，你就容易被淘汰。這對世界上的每一個國家的每一項(xiàng)事業(yè)的每一部分，都是真理[52]?！表f爾奇設(shè)立了一個名為“熱身賽”的項(xiàng)目。促使員工開展繼續(xù)革新和改進(jìn)[53]。得克薩斯儀器公司的人力資源副總裁查克·尼爾森指出，“實(shí)現(xiàn)有效而快速的管理變化，是我們面臨的以人為本觀點(diǎn)的最大的挑戰(zhàn)[54]?！?.國外人力資源管理的研究方向目前，國外人力資源管理的研究與實(shí)踐已經(jīng)超越了員工招聘與挑選、培訓(xùn)與開發(fā)、工作設(shè)計(jì)、業(yè)績考評、薪酬設(shè)計(jì)等傳統(tǒng)內(nèi)容，形成了三個新的發(fā)展方向：(1)戰(zhàn)略性人力資源管理，將人力資源管理與組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合在一起；(2)跨文化人力資源管理，強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)全球化情況下跨文化的人力資源管理；(3)政治行為與人力資源管理，探討非正式組織的活動對人力資源管理的影響。這些方向的研究正在改變已有人力資源管理的概念、分析框架，促進(jìn)人力資源管理理論體系的形成與完善。(1)戰(zhàn)略性人力資源管理研究在過去的10年～15年時間中，許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)的人力資源是使得企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的潛在的核心資源。促進(jìn)了從提高企業(yè)競爭力的角度研究人力資源的戰(zhàn)略管理，產(chǎn)生了戰(zhàn)略人力資源管理概念。蓋斯特(Guest,1989)[55]等人從戰(zhàn)略角度去研究人力資源管理。查德維克和凱培利于1999年闡述了戰(zhàn)略人力資源管理的研究現(xiàn)狀以及在該領(lǐng)域?qū)嵺`性研究工作中缺乏一致意見的潛在原因。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注人力資源管理的政策和實(shí)踐與企業(yè)行為結(jié)果的關(guān)系，因此，所有相關(guān)研究方法都是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略人力資源管理與早期主要關(guān)注個體人力資源管理實(shí)踐的研究相比，它的貢獻(xiàn)在于能夠說明組織層次行為結(jié)果的變化性[56]。胡斯里德(Huselid,1995)[57]提出了被后人稱之為具有“通用性”的戰(zhàn)略人力資源管理研究方法，該方法假定存在確定的最佳人力資源管理工作，有助于改善企業(yè)的財務(wù)行為。Delaney（1989)[58]認(rèn)為選擇錄用、業(yè)績評價、激勵報酬、工作設(shè)計(jì)、痛苦消除、信息共享、態(tài)度評價、員工參與管理等10項(xiàng)工作屬于最佳的人力資源管理之列；胡斯里德增加了另外三項(xiàng)工作：招工頻率、平均每年培訓(xùn)時間、提升的標(biāo)準(zhǔn)；伯菲(Pfeffer，1994)[59]提倡采用16項(xiàng)人力資源管理工作來獲得更高的生產(chǎn)率和利潤。德里諾和杜特(1996年)[60]確定了七項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資源管理工作：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會，正規(guī)培訓(xùn)系統(tǒng)，評價方法，利益共享，工作安全，員工意見投訴機(jī)制和工作定義。在戰(zhàn)略人力資源管理研究領(lǐng)域，一個尚未得到重視的問題是環(huán)境因素。杰克遜和舒勒(Jackson＆Schuler，1995)[61]指出，相關(guān)因素的變化限制了人力資源管理系統(tǒng)對給定組織的適用性，認(rèn)為人力資源管理系統(tǒng)具有權(quán)變性并受相關(guān)因素所影響。戰(zhàn)略人力資源管理研究越來越認(rèn)識到組織需要柔性，“柔性人力資源管理系統(tǒng)”是需要進(jìn)一步研究的領(lǐng)域。懷特和斯賴爾(Wright&Snell，1998)[62]認(rèn)為，適應(yīng)性和柔性對組織效率都是必要的，處于高度動蕩環(huán)境中的企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)員工和組織能力與變化的競爭優(yōu)勢相適應(yīng)，柔性是非常必要的。人力資源管理的研究應(yīng)該將不穩(wěn)定環(huán)境中的戰(zhàn)略看成是動態(tài)的，應(yīng)該使人力資源管理系統(tǒng)能為企業(yè)提供快速、便捷、適應(yīng)不斷變化環(huán)境要求的能力。胡斯里德于1995年發(fā)現(xiàn)人力資源管理能力與人力資源管理績效之間存在正相關(guān)關(guān)系，人力資源管理績效對企業(yè)業(yè)績有著積極的影響作用。IngridVerheul(2002)[63]等人研究了男、女企業(yè)家在戰(zhàn)略和人力資源管理的差別，研究結(jié)果表明男、女企業(yè)家在多種經(jīng)營戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在差異。(2)跨文化人力資源管理研究國際背景下(如跨國公司)的人力資源管理已越來越引起人們的關(guān)注。有的人認(rèn)為，跨文化人力資源管理的關(guān)鍵是將美國開發(fā)并得到成功應(yīng)用的觀念推廣應(yīng)用到國際范圍；有的人認(rèn)為，跨文化背景下的人力資源管理應(yīng)該根據(jù)不同文化發(fā)展出不同的管理方法。根據(jù)雷克、圖尼和馬第利茲(Ricks，Toyne&Martinez，1990)[64]的觀點(diǎn)，從事跨文化人力資源管理研究與應(yīng)用的人員在他們的工作中應(yīng)包括若干獨(dú)特的維度?？缥幕肆Y源管理研究需要關(guān)注不同文化觀念和社會價值觀的相互影響，關(guān)注一種文化向另一種文化轉(zhuǎn)化時管理方法的適用性、法律和經(jīng)濟(jì)的差別以及社會文化的差別。許多研究表明，適應(yīng)不同文化背景是相當(dāng)困難的。道寧(Dowling，1994)[65]等人指出，跨國管理運(yùn)作的復(fù)雜性和雇傭不同國籍員工的必要性是國內(nèi)人力資源管理與跨文化人力資源管理之間的主要差別。那皮爾等(Napier，1995)[66]將有關(guān)雇員問題的跨文化人力資源管理研究分為外派員工管理、移民員工管理和雙職業(yè)問題三類；關(guān)于跨文化人力資源管理職能的研究，大多集中在對移居國外員工的選擇、培訓(xùn)、評價、酬金確定等問題上?？缥幕肆Y源管理研究的另一個領(lǐng)域是如何將跨文化人力資源管理程序整合到為跨國公司的全面戰(zhàn)略計(jì)劃服務(wù)的整體范式上。舒勒和弗羅科維斯(Schuler＆Florkowski，1996)[67]等人指出，跨文化人力資源管理研究應(yīng)該集中到更為嚴(yán)格的研究設(shè)計(jì)上，提出一種理論或方法來解釋觀察到的行為并對來來的行為做出預(yù)測。在跨文化人力資源管理研究領(lǐng)域，像“職業(yè)生涯發(fā)展、服務(wù)期終止、曠工、降級、員工態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)方式、控制方式、激勵、工作設(shè)計(jì)”等許多方面受到忽視(Ricks，1990)[64]。（3）政治行為與人力資源管理研究政治因素對人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)作有明顯影響。人力資源管理學(xué)者對這方面的研究只是近十年的事(Ferris&Judge，1991)[68]。研究發(fā)現(xiàn)，印象會弱化人力資源管理決策的主旨，這對理論和實(shí)踐都是很重要的(Ferris等，1995)[69]。最近幾年，大多數(shù)研究論文都關(guān)注策略和政治是如何影響員工配備／雇用訪談決策、業(yè)績評價過程和職業(yè)生涯成功的。人力資源部門的員工配備決策是組織中最重要的決策之一，而員工配備決策的核心是工作訪談，因此用它來考察政治因素是如何影響決策過程是恰當(dāng)?shù)?。卡克馬等人(Kacmar，Delery&Ferrls，1992)[70]曾調(diào)查過申請人采用的兩種策略對于訪談決策的影響，他們發(fā)現(xiàn)訪談?wù)呓o采用自我推薦策略的申請人比給采用討好型策略的申請人更高的分?jǐn)?shù)和更好的工作推薦?；魻柕潞头评锼?Howard&Ferris，1996)[71]通過察覺的相似性、感化和察覺的能力這些中間聯(lián)結(jié)來研究策略對人力資源管理結(jié)果的影響。他們發(fā)現(xiàn)，申請人的非語言行為(如視覺接觸、微笑、點(diǎn)頭)對訪談?wù)邔ι暾埲四芰Φ呐袛嘤蟹e極的影響，從而促進(jìn)提供與工作相稱的職位。近年來理論研究越來越多地指出，管理人員對員工業(yè)績的評估可能會使評價指標(biāo)服從于管理者自身的利益或政治目的；一些研究指出，評估誤差不僅是疏忽錯誤導(dǎo)致的，也是授權(quán)錯誤的結(jié)果(Cleveland＆Murphy，1992)[72]。另外，員工影響策略對管理者評估員工業(yè)績的作用以及社會因素對業(yè)績評價過程有重要影響。菲里斯(Ferris&etal.，1994)[73]在構(gòu)筑社會和政治背景下的業(yè)績評估過程的模型中，發(fā)現(xiàn)討好策略和自薦策略對管理者給予他們業(yè)績評價的影響分別是積極和消極的。最近有文章指出(Cooper＆etal.，1993)[74]，職業(yè)升遷與成功的過程與其實(shí)質(zhì)性相比，更多是象征性的或政治性的。加強(qiáng)一個人的政治技能可以幫助他取得職業(yè)生涯業(yè)績。菲里斯等人于1992年提出并證實(shí)了一個升遷系統(tǒng)模型，該模型強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、政治敏感性、興趣和價值觀的相似性以及印象管理對于升遷的重要性[75]。賽克爾和萬利(Thacker＆Wayne，1995)[76]研究了影響策略對管理者評估升遷性的影響，研究結(jié)果支持了這樣一個假設(shè)：推理性與升遷性是正相關(guān)的，過分自信與升遷性是負(fù)相關(guān)的；與推測相反，討好與升遷是負(fù)相關(guān)的?？评婪蚝痛鞯热?Kilduff&Day，1994)[77]還發(fā)現(xiàn)，自主監(jiān)控(常常與政治技能和影響能力有關(guān))有利于職業(yè)成功；高自主監(jiān)控的管理者會比低自主監(jiān)控的管理者得到更多的提升并經(jīng)歷更多的職業(yè)遷移[78]。1.2.2國內(nèi)人力資源管理的研究評述20世紀(jì)80年代,人力資源管理的概念從西方傳入我國。90年代初，廖泉文、王通訊、趙曙明等學(xué)者率先研究人力資源管理，較系統(tǒng)地翻譯和介紹了西方的人力資源管理研究成果，出版了一批專著和教材。90年代中期以來，人力資源管理問題日益受到我國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的重視。張德、于凱成、陸國泰、鄭紹濂、吳國存、馮虹、何娟等學(xué)者，把西方的先進(jìn)理論與中國的特殊國情相結(jié)合，在借鑒美國和其他國家的人力資源管理模式的同時，從不同的角度對中國的人力資源管理進(jìn)行了研究和探討，在人力資源管理理論、方法研究與實(shí)證分析方面取得了豐碩的成果。目前在國內(nèi)出版的有關(guān)人力資源開發(fā)與管理的論著中，關(guān)注的熱點(diǎn)問題主要集中在以下幾個方面：（1）在人力資源管理理論方面，主要探討“以人為本”的管理思想、人力資源管理模式和人力資源管理戰(zhàn)略。吳持平（2002）[79]認(rèn)為，人本管理即以人為中心的管理，主要是把人視為管理的最主要因素與企業(yè)的最重要資源，充分發(fā)揮人的潛力。許小東（2002）[80]則研究了戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源管理：職能、特點(diǎn)與模式轉(zhuǎn)型；許慶瑞(2002)[81]等人研究了21世紀(jì)的戰(zhàn)略性人力資源管理。黃津孚（2002）[82]認(rèn)為，人才流失是中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。加人WTO有利有弊，利弊大小決定于什么?除了政府改革與企業(yè)體制改革，企業(yè)能否成功地實(shí)施包括人才吸引、培養(yǎng)、使用和激勵在內(nèi)的人才戰(zhàn)略將舉足輕重。（2）在員工招聘方面，主要研究人才選拔方法與測評技術(shù)。張文松(2002)[83]認(rèn)為，人力資源主管的一項(xiàng)日常工作是填補(bǔ)某些職位的空缺。這不外乎兩種方式，即內(nèi)部選拔和外部招聘。前者有助于維持現(xiàn)有的強(qiáng)勢組織文化。后者則利于改善或重塑現(xiàn)有的弱勢組織文化。劉宇輝(2002)[84]則指出，以心理測評為主要依據(jù)的人才選拔，它的信度和效度都是有一定限度的。更何況，目前較為權(quán)威的測評量表都來自國外，他們在國內(nèi)的樣本數(shù)量相當(dāng)有限，因此．測評的結(jié)果只能作為重要的參考，同時還必須結(jié)合如面試等更多的手段，否則就會有失之偏頗之嫌。（3）在員工培訓(xùn)與開發(fā)方面，主要研究培訓(xùn)的作用和方法、如何評估培訓(xùn)效果、規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險、職業(yè)生涯管理和學(xué)習(xí)型組織。謝中平(2003)[85]認(rèn)為，在職培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要措施。李三支(2002)[86]認(rèn)為，企業(yè)在培訓(xùn)系統(tǒng)的投入應(yīng)該是一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略投入，可以說在培訓(xùn)上的投入永遠(yuǎn)是贏利的。企業(yè)在電子化學(xué)習(xí)上投資可以降低人員和時間的單位培訓(xùn)成本，極大擴(kuò)展培訓(xùn)面，是一個高投資回報項(xiàng)目。紀(jì)少英、劉晨輝(2003)[87]則指出，企業(yè)人力資源開發(fā)應(yīng)把握五個要素,一是基礎(chǔ)，即技術(shù)和技能的開發(fā)；二是機(jī)制，即激勵職工獲得榮譽(yù)；三是對象，即培訓(xùn)開發(fā)人員的選擇；四是思想道德的教育；五是開發(fā)效果的檢驗(yàn)。魏慶、王榮耀（2002）[88]認(rèn)為，在現(xiàn)階段對大多數(shù)中國企業(yè)而言，好的培訓(xùn)效果應(yīng)該是能讓學(xué)員迅速吸收，并盡快應(yīng)用于實(shí)踐，讓員工明白以前錯在哪里，學(xué)會以后怎樣用正確方法解決問題。廖泉文（2002）[89]從企業(yè)對三級人力資源管理人員的素質(zhì)要求入手，提出了相應(yīng)的三級高等教育模式和三級職業(yè)培訓(xùn)模式，并從我國當(dāng)前的人力資源管理人員現(xiàn)狀出發(fā)，就如何提高現(xiàn)有人力資源管理人員的能力，以及如何提高企業(yè)人力資源管理水平而從多個角度闡述了富有針對性的對策，重點(diǎn)研究了“怎樣培養(yǎng)具有專業(yè)素養(yǎng)的人力資源管理人員?”這一問題。石俊(2002)[90]指出，培訓(xùn)效果的評估，主要包括四個層面：第一，反應(yīng)，即課程剛結(jié)束時，了解學(xué)員對培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀感覺；第二，學(xué)習(xí)，即學(xué)員在知識、技能或態(tài)度等方面學(xué)到了什么；第三，行為，即學(xué)員的工作行為方式有多大程度的改變；第四，結(jié)果，即通過諸如質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等可以量度的指標(biāo)來考查，看最終產(chǎn)生了什么結(jié)果。王利群（2001）[91]認(rèn)為，對用人單位來說，最重要的是如何規(guī)避有關(guān)培訓(xùn)的風(fēng)險。具體應(yīng)注意幾點(diǎn)：一是不要在試用期內(nèi)培訓(xùn)員工。二是一次培訓(xùn)費(fèi)用不要太大。三是用人單位委派員工出國培訓(xùn)，應(yīng)盡可能讓員工到投資的外商方總部受訓(xùn)，以便管理。四是培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)費(fèi)用應(yīng)再讓本人簽名確認(rèn)，交財務(wù)處保存，以備不時之需。五是雙方在約定服務(wù)期的同時，不要忘了約定縮短服務(wù)期的賠償方式。目前，有學(xué)者把注意力放在職業(yè)生涯的管理上，當(dāng)員工在企業(yè)工作一段時間以后，不論是企業(yè)還是個人都要考慮員工自身的發(fā)展問題，包括員工的職業(yè)興趣、職業(yè)價值觀、能力以及企業(yè)的需要等。（4）在績效考評方面，主要探討績效考評的作用和方法，特別是3600績效反饋考核法。丁易（2003）[92]認(rèn)為，績效管理是一柄”雙刃劍”，善用之，慎用之，能最大程度地激發(fā)員工熱情，挖掘員工潛力，使其最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價值，持續(xù)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但用之不慎，卻會產(chǎn)生極大的隱患。只有將組織績效與員工績效綜合進(jìn)行考評，才能在一定程度上有效解決問題。施能自(2001)[93]則指出：企業(yè)在進(jìn)行績效管理體系改革的時候，必需考慮個人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難達(dá)到理想的效果。陸昌勤(2001)[94]等人研究了360度反饋及其在人力資源管理中的效用；方振邦(2001)[95]則就3600績效反饋計(jì)劃興起的背景、常見誤區(qū)及其相應(yīng)的操作要點(diǎn)進(jìn)行探討。方振邦（2002）[96]認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)的績效評價工作之所以失敗，其主要原因有：最高經(jīng)營者不重視；評價結(jié)果不加運(yùn)用，不兌現(xiàn)或績效報酬力度不夠，評價者態(tài)度不端正；評價指標(biāo)與評價主體選擇錯誤；等等。并提出一種新的員工績效評價思路——個性化的績效評價。即，針對不同的崗位設(shè)計(jì)不同的評價指標(biāo)，不同的評價指標(biāo)要由不同的評價主體進(jìn)行評價，通俗地講就是“干什么評價什么，誰看得最清楚就讓誰進(jìn)行評價”。這種個性化的績效評價會使企業(yè)的績效評價工作更有針對性，也更加客觀公正。唐忠明(2002)[97]研究了360度反饋應(yīng)用中應(yīng)避免的錯誤；李勁松(2001)[98]認(rèn)為，360度績效評價反饋?zhàn)鳛槿肆Y源管理的一項(xiàng)新技術(shù)，雖然具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若使用不當(dāng)，也會造成負(fù)面影響和不必要的浪費(fèi)，在交叉文化背景下實(shí)施該系統(tǒng)必須謹(jǐn)慎。而應(yīng)該考慮企業(yè)是否有必要以及是否適合使用該新技術(shù)，必須使組織文化和360度績效評價反饋系統(tǒng)達(dá)到匹配狀態(tài)。劉蓉(2003)[99]指出，無論以怎樣的形式出現(xiàn)，績效考核都無法完全消除它引起的被考核者的焦慮、緊張甚至反感，所以在企業(yè)管理中，績效考核往往是“最難啃的一塊骨頭”。尤其在小企業(yè)中，把握好績效考核的“尺度”尤為重要。（5）在薪酬與激勵方面，主要探討對企業(yè)員工普遍的激勵方式和對企業(yè)家的激勵方式。張建國(2003)[100]認(rèn)為，對于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工要給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個有效的激勵機(jī)制。孟莉(2001)[101]建議，在制定薪酬政策時，企業(yè)應(yīng)主要從三個方面來考慮，即薪酬的對外競爭性，薪酬對內(nèi)公平性及公司本身的支付能力。楊東濤，朱武生(2001)[102]提出：從企業(yè)的角度來看，基本薪是吸引、保留核心員工的—個重要因素，一個穩(wěn)定的基本薪體系確定下來，員工才會放心，抱怨才會減少。故設(shè)計(jì)一個以基本薪為中心的、具有激勵性和可操作性的薪酬體系對企業(yè)來說是最為重要的，也是目前企業(yè)最為關(guān)注的。周默鳴(2002)[103]則研究了中外員工薪資差根源，杜綱(1998)[104]在《企業(yè)人才激勵影響因素及其強(qiáng)度分析》一文中提出了一種企業(yè)人才激勵影響因素及其強(qiáng)度分析方法，包括企業(yè)人才激勵因素影響狀況與激勵效度調(diào)查問卷、基于調(diào)查問卷的激勵影響模型和強(qiáng)度計(jì)算方法，并將所提出的問卷和方法具體應(yīng)用于沈陽某國有企業(yè)的人才激勵影響因素及強(qiáng)度分析。劉兵、張世英(2002)[105]則研究了企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)與代理成本分析；劉揚(yáng)(2002)[106]對如何激勵員工進(jìn)行了探討；吳延兵(2002)[107]認(rèn)為要謹(jǐn)防激勵陷阱。劉鵬（2001）[108]則指出，股票期權(quán)制，作為一種對經(jīng)營者的激勵約束制度，可以將經(jīng)理人的自身利益與公司的長期利益結(jié)合起來，具有更明顯的激勵作用，有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。1.2.3探討與思考通過對一些人力資源管理論著的研讀與分析，筆者認(rèn)為目前人力資源管理研究中還存在著一些不足及問題：首先，從總的看來，目前人力資源管理研究中理論的探討比較多，實(shí)踐的、操作性的介紹比較少。人力資源管理具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和操作性，如何對員工進(jìn)行培訓(xùn)、如何設(shè)計(jì)薪酬、如何進(jìn)行績效考核等，都是人力資源管理中很實(shí)際的問題。例如，目前很多文章都談激勵，激勵問題落實(shí)到實(shí)際的人力資源管理工作中，就是通過績效考核和薪酬設(shè)計(jì)發(fā)揮作用，那么企業(yè)怎樣才能建立起比較好的績效考核系統(tǒng)和薪酬體系呢?對這些內(nèi)容探討得相對較少[109]。其次，對企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)研究得少。目前在很多優(yōu)秀的企業(yè)中有大量的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)、符合中國國情的管理經(jīng)驗(yàn)，但是，對這些問題，人力資源管理研究者還探討得比較少。最后,從人力資源管理研究的方法上看，定性分析的方法較多，定量分析的方法較少。不利于人力資源的科學(xué)管理。1.3本文的研究內(nèi)容與創(chuàng)新點(diǎn)1.3.1本文的研究內(nèi)容和結(jié)構(gòu)本文包括六大部分，第一部分（第一～三章）是人力資源管理基本理論；第二部分（第四～十章）是人力資源管理操作實(shí)務(wù)；第三部分（第十一章）是成功的人力資源管理案例；第四部分（第十二章）是人力資源管理定量方法；第五部分（第十三章）是21世紀(jì)的人力資源管理；第六部分是總結(jié)與展望。具體如下：第一章是緒論。這一章論述了本文的選題背景與研究意義，對國內(nèi)外研究人力資源管理的現(xiàn)狀及其成果進(jìn)行了簡要述評，指出了本文的研究內(nèi)容和創(chuàng)新點(diǎn)。第二章是人力資源管理概述。這一章主要介紹了人力資源和人力資源管理的基本概念，探討了直線管理與職能管理的人力資源管理職責(zé)，在此基礎(chǔ)上論述了美日人力資源管理模式的區(qū)別，我國傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別；重點(diǎn)研究了我國人力資源管理的現(xiàn)狀和存在問題。第三章是人力資本與人本管理。這一章主要介紹了人力資本理論，在此基礎(chǔ)上分析了企業(yè)人力資本投資的成本收益；探討了企業(yè)的人本管理的理論與實(shí)踐。第四章是工作分析。這一章主要介紹了工作分析的基本概念與作用，重點(diǎn)研究了工作分析的操作程序，提出了收集工作分析信息的方法，在此基礎(chǔ)上對工作說明書的編寫進(jìn)行了探討。第五章是人力資源規(guī)劃。這一章論述了人力資源規(guī)劃的基本概念，重點(diǎn)探討了人力資源規(guī)劃的程序，研究了人力資源供給預(yù)測方法。第六章是員工招聘。這一章主要介紹了員工招聘的基本概念與操作程序，對員工招募、員工甄選、員工錄用、招聘評估的過程和方法進(jìn)行了探討。重點(diǎn)研究了價值觀測試、情商測試和筆跡分析法在員工招聘中的應(yīng)用。第七章是員工培訓(xùn)與開發(fā)。這一章主要介紹了員工培訓(xùn)與開發(fā)的含義，員工培訓(xùn)的原則和形式，重點(diǎn)研究了員工培訓(xùn)的程序，提出了員工培訓(xùn)方法，在此基礎(chǔ)上對未來員工的培訓(xùn)與開發(fā)——學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行了探討。第八章是員工績效考評。這一章論述了績效考評的意義和原則，探討了績效考評的操作程序，研究了績效考評方法，重點(diǎn)研究了360度考核法。第九章是薪酬管理。這一章概述了薪酬的構(gòu)成、內(nèi)容，薪酬管理的含義、作用；重點(diǎn)研究了企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì)程序，研究了職務(wù)評價方法，在此基礎(chǔ)上提出了激勵員工的企業(yè)工資分配辦法。第十章是企業(yè)文化建設(shè)。這一章概述了企業(yè)文化的涵義和內(nèi)容、企業(yè)文化的作