基于價值創(chuàng)造的財務(wù)共享對企業(yè)財務(wù)績效的影響研究

基于價值創(chuàng)造的財務(wù)共享對企業(yè)財務(wù)績效的影響研究

一、財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵20世紀80年代以來，隨著世界經(jīng)濟的快速發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，許多公司開始加快國際化，建立國內(nèi)和國外支那地分支機構(gòu)。這一過程還給傳統(tǒng)的財務(wù)模式帶來了許多弊端：運營成本增加，財務(wù)風險增加，公司控制難度增加，信息質(zhì)量參差不齊，嚴重制約了股東的知情權(quán)，不利于制定重要決策。公司的進一步發(fā)展受到限制。由此迫切需要一種新型管理模式來推動大型企業(yè)嘗試財務(wù)轉(zhuǎn)型和流程再造。在理論與實踐雙重因素的推動下，財務(wù)共享中心應(yīng)運而生財務(wù)共享作為一種新型管理模式引發(fā)了學術(shù)界的廣泛關(guān)注。目前，國內(nèi)外學者針對財務(wù)共享進行的研究，大多集中于理論層面對財務(wù)共享的定義、作用及經(jīng)濟效果進行探討。財務(wù)共享服務(wù)是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術(shù)等核心因素進行整合本文以中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、信息技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)實環(huán)境為立足點，選取華為公司2005—2019年的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)作為樣本，通過比較華為公司財務(wù)共享不同時期財務(wù)績效的變化，發(fā)現(xiàn)在財務(wù)共享平臺建立初期，由于資本投入較大及員工適應(yīng)期的存在，企業(yè)財務(wù)績效會產(chǎn)生一定幅度的下降，隨著過渡期的消失和規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)凸顯，企業(yè)的財務(wù)績效開始穩(wěn)步提升。本文的研究進一步證明了財務(wù)共享平臺的作用效果，為計劃實施財務(wù)共享中心的企業(yè)集團提供參考。二、價值創(chuàng)造的內(nèi)容財務(wù)共享平臺將財務(wù)領(lǐng)域易于標準化的財務(wù)核算、資金結(jié)算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行整合、流程再造，從而達到加強集團管控、統(tǒng)一規(guī)范標準、降本增效的目的，解決大型企業(yè)集團財務(wù)組織重復建設(shè)、效率低下、標準不一致、管控薄弱等問題。同時，考慮將智能技術(shù)深入應(yīng)用于財務(wù)共享領(lǐng)域，為管理者提供及時精準的價值優(yōu)化和信息服務(wù)，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。財務(wù)共享平臺對財務(wù)績效的影響主要分為建設(shè)初期階段、平穩(wěn)運行階段和價值創(chuàng)造階段。在財務(wù)共享平臺建設(shè)初期，企業(yè)需要投入大量的人力、物力，成本管控的有效性在短期內(nèi)很難發(fā)揮出來隨著企業(yè)財務(wù)流程的不斷完善，員工熟練程度不斷提升，以及共享模式在集團企業(yè)內(nèi)認可度的增強，財務(wù)共享邁入平穩(wěn)運行階段。財務(wù)共享中心能夠充分利用和發(fā)揮信息系統(tǒng)集中部署、高效節(jié)能、降本增效，尤其是信息共享、數(shù)據(jù)共享的優(yōu)勢，實現(xiàn)統(tǒng)一、集中化處理，提高工作質(zhì)量，提升工作效率；財務(wù)共享中心把分布于不同地點的資源和業(yè)務(wù)集中起來，降低基礎(chǔ)性、重復性工作，精簡從事基礎(chǔ)核算工作的人員配置，調(diào)整從事其他高附加值財務(wù)工作的人員結(jié)構(gòu)，有效降低企業(yè)的運營成本，提升盈利能力；標準化的流程管理使企業(yè)資金得到合理的調(diào)配，最大限度地節(jié)約了企業(yè)的資本成本。以“大智移云物區(qū)”等為核心的新一代信息技術(shù)驅(qū)動財務(wù)管理模式的變革與創(chuàng)新，財務(wù)從守護價值向創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享服務(wù)中心成為企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)中心，推動財務(wù)人員轉(zhuǎn)型三、中國是企業(yè)與金融共享對財務(wù)績效的影響研究（一）財務(wù)共享模式的制度背景1987年，華為公司在深圳注冊成立。1998年，華為公司將市場拓展到中國主要城市。1999年，華為公司在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心，并把觸角探向世界的核心市場歐美。隨著規(guī)模的擴大和分支機構(gòu)的增多，傳統(tǒng)財務(wù)模式的弊端日益顯露：各個機構(gòu)獨立核算，由于沒有統(tǒng)一的標準以及受到會計人員主觀偏好等因素的限制，會計核算的規(guī)范性和準確性難以保證；加上地域等客觀因素，導致會計信息不能及時傳遞，大大降低了運營效率，制約了財務(wù)管理的決策。2005年，華為公司作為首批在國內(nèi)引入財務(wù)共享模式的企業(yè)之一，開始規(guī)劃一系列變革項目：通過實施企業(yè)資源計劃（ERP），搭建起海內(nèi)外統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)體系的規(guī)范；制定標準化的會計政策和會計核算科目，完善組織流程；憑借信息技術(shù)優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)陸續(xù)建立七大區(qū)域財務(wù)共享中心。2007年，華為啟動IFS集成財經(jīng)變革，借助財務(wù)共享，貫穿財務(wù)和業(yè)務(wù)，進行流程再造，為各分支機構(gòu)進行生產(chǎn)賦能；配合業(yè)務(wù)布局設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)共享運營模式，讓財務(wù)輔助業(yè)務(wù)，賦予財務(wù)人員更加重要的角色和責任。2013年，華為推行財務(wù)內(nèi)部控制制度，通過對可能影響財務(wù)報告結(jié)果的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進行梳理，建立相應(yīng)的測試指標，并逐步落入前端業(yè)務(wù)流程，保證財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)質(zhì)量的可靠性。2017年，華為公司開始實施新型戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建開放可信的云平臺，為企業(yè)客戶提供一站式的人工智能平臺型服務(wù)。智能化必將對管理會計和財務(wù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)生顛覆性影響，財務(wù)智能化轉(zhuǎn)型已成為大勢所趨。（二）財務(wù)組織架構(gòu)華為財務(wù)共享對財務(wù)績效的影響主要體現(xiàn)在優(yōu)化財務(wù)組織架構(gòu)、簡化財務(wù)處理流程、完善財務(wù)信息系統(tǒng)、實施全球統(tǒng)一核算及賦能財務(wù)價值創(chuàng)造五個方面。1.業(yè)財融合，提升財務(wù)效益在組織結(jié)構(gòu)方面，華為設(shè)立了財務(wù)共享服務(wù)部和財務(wù)管理部，隸屬于集團財務(wù)部。財務(wù)共享服務(wù)部負責公司的基礎(chǔ)賬戶核算、資金管理、財務(wù)報表編制、業(yè)財融合等，財務(wù)管理部負責公司的財務(wù)預算、數(shù)據(jù)分析、戰(zhàn)略管理等，通過兩部門間的合理分工與合作，促使企業(yè)財務(wù)工作效率不斷提升。隨著財務(wù)共享中心的平穩(wěn)運行，華為公司正逐步把核心的財務(wù)工作交給財務(wù)共享服務(wù)部，讓財務(wù)共享模式發(fā)揮最大效益，更好地支持企業(yè)管理和決策。2.提升了企業(yè)工作質(zhì)量在財務(wù)流程管理方面，華為財務(wù)共享中心的建立，使企業(yè)在很大程度上精簡和規(guī)范了財務(wù)處理流程，通過固化財務(wù)步驟的方式，形成標準的財務(wù)、業(yè)務(wù)處理模式，不僅節(jié)約了人員工作的時間成本，而且提高了財務(wù)部門的工作質(zhì)量與效率，推動企業(yè)財務(wù)績效的提升。同時，華為根據(jù)自身的發(fā)展狀況和各分支機構(gòu)的實際情況，不斷對共享中心做出后續(xù)優(yōu)化與完善，讓其價值得到更大程度的展現(xiàn)。3.實現(xiàn)了信息共享，為管理層做出科學決策提供了理在財務(wù)信息系統(tǒng)管理方面，華為擁有自己的財務(wù)信息共享平臺，其中包含了財務(wù)各部分內(nèi)容的處理模塊，確保財務(wù)工作完整有效運行，也保障了下屬分公司、子公司財務(wù)信息的順利上傳，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)在全球范圍內(nèi)的共享，讓公司整體的經(jīng)營狀況更為直觀地展現(xiàn)出來，為管理層做出科學決策提供依據(jù)。財務(wù)共享中心的建立與完善，使企業(yè)對各分支機構(gòu)的財務(wù)狀況把控更為有效，從而全面開展財務(wù)內(nèi)部控制，防范不合規(guī)經(jīng)營帶來的風險和損失。4.法人維度的報表。在企業(yè)內(nèi)部管理在全球統(tǒng)一核算方面，華為盡可能實現(xiàn)各個數(shù)據(jù)不同維度的運算，以便根據(jù)需求，實時形成有針對性的報表。例如，向稅務(wù)部門進行納稅申報時，可以在集中管理的賬務(wù)中立即提取法人維度的財務(wù)報表；在進行企業(yè)內(nèi)部考核時，可以及時提取出相應(yīng)的產(chǎn)品用戶群報表、產(chǎn)品區(qū)域性報表等。這一做法大大提高了企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性，也使報表層面的財務(wù)信息得到更加合理的運用。如今，華為依托財務(wù)共享中心的建立，成功實現(xiàn)了24小時全天候記賬模式，并在同一結(jié)賬規(guī)則和同一數(shù)據(jù)平臺中充分發(fā)揮全球范圍內(nèi)的時差優(yōu)勢，通過在全球各地的財務(wù)共享中心依次進行財務(wù)作業(yè)，極大地縮短了結(jié)賬周期，加快了企業(yè)資金的流動速度。5.財務(wù)共享業(yè)務(wù)在共享中心建立之前，華為采取傳統(tǒng)的財務(wù)模式，財務(wù)人員在職能上主要分為財務(wù)、財務(wù)管理和內(nèi)審三大模塊，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相對隔離。隨著華為財務(wù)共享中心IFS財經(jīng)變革的實施，公司開始調(diào)整財務(wù)人員結(jié)構(gòu)，一方面保留財務(wù)部門的基礎(chǔ)崗位職能，另一方面以業(yè)財融合為導向，加快中、高級財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，促進財務(wù)工作更好地嵌入公司的管理、銷售、售后等流程中。借助財務(wù)共享，貫穿財務(wù)和業(yè)務(wù)，進行流程再造，為生產(chǎn)賦能，從而為公司創(chuàng)造更大價值。此外，華為“財務(wù)云”通過基礎(chǔ)財務(wù)功能方面提供的數(shù)據(jù)，運用管理會計的方式生成有效的財務(wù)數(shù)據(jù)，供戰(zhàn)略部門參考使用，包括為公司提供戰(zhàn)略管理、風險管理等內(nèi)在管理方法，給公司持續(xù)創(chuàng)造價值提供必要的支撐。綜上，華為依托財務(wù)共享中心的建立，很大程度上提高了財務(wù)人員的工作效率和工作質(zhì)量，降低了運營成本，并融合管理會計開展業(yè)財融合、服務(wù)管理決策、實現(xiàn)價值創(chuàng)造，對提升企業(yè)財務(wù)績效產(chǎn)生積極影響。（三）根據(jù)fsac對財務(wù)績效的影響分析1.財務(wù)共享中心推行財務(wù)績效的效果分析本文以2005—2019年度華為公司相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)為樣本，由表1可以看出，從2005年華為公司構(gòu)建財務(wù)共享中心開始，企業(yè)的營業(yè)利潤率、凈利潤與營運資金周轉(zhuǎn)率都呈現(xiàn)出一定幅度的下降，但自2007年（即財務(wù)共享中心實施的第三年）起穩(wěn)定上升，除去2011年受匯兌損失影響較大和2016年全球電信市場宏觀因素的影響，華為財務(wù)績效整體呈上漲趨勢，經(jīng)營現(xiàn)金流也一直呈現(xiàn)較好的上升趨勢。由于在財務(wù)共享中心投入建設(shè)期初，企業(yè)需要花費大量的人力、物力，財務(wù)共享的規(guī)模效應(yīng)短期內(nèi)難以發(fā)揮出來，加上財務(wù)共享作為一種新型管理方式，需要一段時間來獲得企業(yè)的認可和接受。隨著財務(wù)共享中心運作流程的不斷改善，財務(wù)共享的優(yōu)勢也在資源整合、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后慢慢體現(xiàn)出來。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，華為公司財務(wù)共享系統(tǒng)平穩(wěn)運行后，單張發(fā)票處理成本下降75%，審計調(diào)整率僅為0.01%，大大降低了運營成本，提高了工作質(zhì)量。同時，財務(wù)管理效率不斷提升，主要體現(xiàn)在基于財務(wù)共享平臺實現(xiàn)債權(quán)債務(wù)的精細化管理，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)總體呈現(xiàn)下降趨勢，有效縮短企業(yè)的結(jié)賬流程，提升財務(wù)工作效率，資金應(yīng)用更加合理，對企業(yè)財務(wù)績效產(chǎn)生積極影響。2.基于分析的企業(yè)銷售業(yè)績提升為進一步優(yōu)化財務(wù)共享中心的運營流程，實施財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量控制，華為公司于2007年開始推行IFS集成財經(jīng)變革，將企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)不斷融合，財務(wù)深入業(yè)務(wù)全流程，配合業(yè)務(wù)布局設(shè)置財務(wù)共享的運營模式。華為搭建的業(yè)財融合體系，推動業(yè)務(wù)人員通曉業(yè)務(wù)流和財務(wù)數(shù)據(jù)流之間的邏輯關(guān)系，促進業(yè)務(wù)部與財務(wù)部之間的交流溝通，透過財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務(wù)原因，指出問題、找出對策、落實責任、到期考核，進一步推動企業(yè)銷售業(yè)績的提升。表2數(shù)據(jù)顯示，2007年后，華為的營業(yè)利潤、現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物的增長幅度十分顯著。2007年至2008年間，華為的營業(yè)利潤由91.15億元增長至161.97億元，增長幅度為77.69%，現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物由138.22億元增長至210.17億元，增長率為52%，增長幅度比上一年高出36.36%。同時，華為財務(wù)共享服務(wù)以客戶為中心，持續(xù)推動流程的標準化與精簡化，大幅提升財務(wù)專業(yè)流程的運營效率，其營運資本也呈現(xiàn)穩(wěn)定增長，由2007年的234.75億元上漲到2019年的2576.38億元，體現(xiàn)出華為較強的資產(chǎn)管理能力。3.共享中心推行的效果分析財務(wù)共享實施以來，由于部分財務(wù)人員對共享中心的業(yè)務(wù)處理工作不夠精通，出現(xiàn)數(shù)據(jù)記錄不全的現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部甚至還存在某些管理者偽造材料、進行虛假成本管理記錄的問題。2013年，華為決定推行財務(wù)內(nèi)部控制，通過梳理影響財務(wù)報告結(jié)果的關(guān)鍵活動，建立相應(yīng)的測試指標，并逐步落入前端業(yè)務(wù)流程，促使企業(yè)財務(wù)人員提高工作水準，保證財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)質(zhì)量的可靠性，從而為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持，進一步提升企業(yè)經(jīng)營效果，實現(xiàn)盈利目標。從表3可以看出，2013年后，華為公司的營業(yè)利潤率、銷售凈利潤率、資產(chǎn)收益率和股東權(quán)益報酬率相比于2012年都有明顯增長，一方面，由于華為公司財務(wù)共享發(fā)揮較強的規(guī)模效應(yīng)，有利于企業(yè)降低營業(yè)成本，提升盈利能力；另一方面，華為公司財務(wù)內(nèi)控的優(yōu)勢逐漸展現(xiàn)出來，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，華為公司推行財務(wù)內(nèi)控，共監(jiān)控前端各類不合規(guī)數(shù)據(jù)78億美元，避免了資金損失9.45億美元，從而提升了財務(wù)績效。但由于2016年全球電信市場上的運營商投資步伐減緩，移動寬帶需求減弱，電信市場的競爭更為激烈，設(shè)備上的凈利潤一直處于下行通道，因此，表3數(shù)據(jù)顯示出華為公司2016年的四項財務(wù)指標都有明顯的回落。4.降低企業(yè)資金成本我國企業(yè)財務(wù)費用負擔較重，是企業(yè)的一個沉重包袱。華為公司財務(wù)共享平穩(wěn)運行前，由于資金分散、不集中導致資金使用效率不高，財務(wù)費用處于較高水平。通過完善財務(wù)共享服務(wù)模式，華為公司充分發(fā)揮資金共享的規(guī)模優(yōu)勢，合理調(diào)配資金，最大限度地降低了企業(yè)資本成本。剔除匯兌損益的影響，2008年到2019年華為公司的其他財務(wù)費用率總體呈下降趨勢（如表4所示），甚至于2014年開始均產(chǎn)生了財務(wù)凈收益，財務(wù)共享帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益凸顯。5.財務(wù)分配對金融運作結(jié)構(gòu)的影響（一）共享中心定位企業(yè)建立財務(wù)共享中心，首先要從戰(zhàn)略高度明確其組織定位，即對財務(wù)共享服務(wù)中心與集團財務(wù)部的關(guān)系進行定位，將財務(wù)職能在各級財務(wù)組織之間進行重新分配，使集團公司財務(wù)部、財務(wù)共享服務(wù)中心和各分子公司財務(wù)的職能定位更加清晰，形成戰(zhàn)略財務(wù)—共享財務(wù)—業(yè)務(wù)財務(wù)的管理格局。通常情況下，財務(wù)共享中心有兩種定位模式，如圖2所示。模式一下，財務(wù)共享服務(wù)中心隸屬于集團公司財務(wù)部。從加強集團管控的角度，這種模式有利于集團財務(wù)決策的執(zhí)行，行政歸屬上下級關(guān)系也有利于集團財務(wù)部總體的管理和協(xié)調(diào)。模式二下，共享服務(wù)中心與總部財務(wù)部門平級，這一方式有利于共享服務(wù)中心直接獲取公司高層領(lǐng)導的支持和指導，更具管理靈活性。目前我國的財務(wù)共享服務(wù)中心仍然處于探索階段，企業(yè)可根據(jù)自身需要，選擇合適的定位模式，借助信息技術(shù)的優(yōu)勢實現(xiàn)統(tǒng)一、集中化處理，提升財務(wù)工作效率，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益。未來可考慮向獨立法人的財務(wù)共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)變，一方面在為企業(yè)集團及分子公司提供服務(wù)時保持獨立性，另一方面更有動力降低成本、提高效率，以及通過服務(wù)范圍的拓展，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。四、地區(qū)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的重要性華為公司是一家全球領(lǐng)先的信息與通信基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)30多億人口，企業(yè)規(guī)模龐大，其財務(wù)共享服務(wù)中心堪稱世界一流，對企業(yè)的財務(wù)績效提升起到了舉足輕重的作用。由于企業(yè)的規(guī)模、管理水平和信息化水平可能存在較大差異，財務(wù)共享帶來的經(jīng)濟效應(yīng)也會存在差異，但華為公司財務(wù)共享提升財務(wù)績效的路徑是值得借鑒的。（二）基于共享平臺的信息技術(shù)強化財務(wù)職能財務(wù)共享是新一代信息技術(shù)驅(qū)動財務(wù)管理模式變革的成果。企業(yè)應(yīng)充分利用和發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢，實現(xiàn)將財務(wù)領(lǐng)域易于標準化的會計核算、資金結(jié)算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)整合、流程再造。從會計處理層面，基于財務(wù)共享平臺的信息技術(shù)能夠取代大量手工填制憑證、報表、驗票、報稅等基礎(chǔ)性、重復性工作，促使財務(wù)人員有更多精力去從事更有價值的業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)工作，實現(xiàn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型。從管理和信息系統(tǒng)層面，財務(wù)共享實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)線上集中處理的標準化、專業(yè)化和規(guī)模化，充分發(fā)揮財務(wù)在決策支撐、資源保障、價值創(chuàng)造、風險防范等方面的作用，針對集團資本、資產(chǎn)和資金進行統(tǒng)籌管理，為提高會計信息質(zhì)量、建立企業(yè)數(shù)據(jù)中心、打造管理會計體系、探索財務(wù)共享利潤中心奠定堅實的基礎(chǔ)。（三）控制內(nèi)部控制財務(wù)共享中心建立之后，企業(yè)的管控方式開始呈現(xiàn)信息化的特點，由于人為操縱因素的存在，管理模式信息化也帶來了管理者濫用職權(quán)、偽造材料等風險。通過加強內(nèi)部控制，將集團財務(wù)管理相關(guān)制度規(guī)范和內(nèi)部控制要求通過業(yè)務(wù)流程控制節(jié)點嵌入信息系統(tǒng)，建立相應(yīng)的測試指標，并逐步落入前端業(yè)務(wù)流程；清楚界定各崗位人員的權(quán)利和職責，制定合理的授權(quán)審批制度，避免出現(xiàn)管理層凌駕于企業(yè)內(nèi)部控制之上的現(xiàn)象，有效防范運營風險與財務(wù)風險，避免出現(xiàn)不合規(guī)經(jīng)濟損失。（四）利用管理會計提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力加快財務(wù)共享服務(wù)中心與管理會計的融合，改變集團公司數(shù)據(jù)匯總、分析以財務(wù)報表事后分析為主的現(xiàn)狀。將財務(wù)共享服務(wù)中心打造成企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)中心，推動財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，有效利用管理會計提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。財務(wù)共享中心前端對接業(yè)務(wù)領(lǐng)域的信息系統(tǒng)，后端對接財務(wù)領(lǐng)域的信息系統(tǒng)，將標準化的業(yè)務(wù)財務(wù)流程數(shù)據(jù)經(jīng)過統(tǒng)一規(guī)范的處理后，向數(shù)據(jù)中心提供業(yè)財數(shù)據(jù)，管理者在決策時財務(wù)共享服務(wù)中心可以提供實時的精細化數(shù)據(jù)進行支撐，從而實施一個事前的決策支持系統(tǒng)。通過財務(wù)共享服務(wù)中心及時了解掌握各企業(yè)業(yè)財數(shù)據(jù)，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐，為各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營精準賦能。（五）企業(yè)財務(wù)杠桿降低如何合理安排資本結(jié)構(gòu)是所有企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)也一直是企業(yè)管理者關(guān)注的熱點。合理有效的財務(wù)杠桿可以發(fā)揮正面作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)盈利目標，不合理的財務(wù)杠桿則會帶來負面效應(yīng)：財務(wù)杠桿過高會使企業(yè)面臨不能到期還本付息的風險，財務(wù)杠桿過低則表明企業(yè)有較多的剩余資金沒有得到合理利用。管理層應(yīng)當根據(jù)國家宏觀經(jīng)濟形勢、當前市場狀況、企業(yè)現(xiàn)有資本情況、未來發(fā)展戰(zhàn)略等因素，綜合評價和估計自身實力，選擇適合本企業(yè)發(fā)展的財務(wù)杠桿結(jié)構(gòu)，在為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤增長點的同時，規(guī)避相關(guān)風險，促使企業(yè)達到自身價值最大化。五、共享模式實施后的財務(wù)績效隨著跨國企業(yè)及規(guī)模化生產(chǎn)、貿(mào)易和服務(wù)企業(yè)在我國商業(yè)體系中占據(jù)越來越大的比重，其進一步發(fā)展也帶來了戰(zhàn)略管理、風險控制等多方面的挑戰(zhàn)。完善企業(yè)財務(wù)管理、提升財務(wù)績效對我國規(guī)模以上企業(yè)的發(fā)展愈發(fā)重要。財務(wù)共享模式的出現(xiàn)，能夠有效解決企業(yè)資源重復投入和工作效率低下等問題，通過集中處理各分、子公司事務(wù)，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)營運成本，但成本的節(jié)約程度在財務(wù)共享模式實施的