第三章-跨國(guó)公司-世界經(jīng)濟(jì)概論教學(xué)課件

第三章跨國(guó)公司第三章跨國(guó)公司1第一節(jié)跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展一、跨國(guó)公司的內(nèi)涵：（一）跨國(guó)公司的名稱跨國(guó)公司名稱很多，最初，在西方報(bào)刊中，把跨越國(guó)界從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)叫做多國(guó)企業(yè)(MultinationalEnterprises,MNEs)，此外，還有種種名稱，如國(guó)際公司(InternationalCorporations)、國(guó)際企業(yè)(InternationalBusiness)、全球公司(GlobalCorporations)和宇宙公司(Cosmoscorp)等。聯(lián)合國(guó)于1974年做出決定采用“跨國(guó)公司”（TansnationalEnterprises，TNCs）這一名稱，并設(shè)立一個(gè)政府間的跨國(guó)公司委員會(huì)和跨國(guó)公司中心作為永久性機(jī)構(gòu)。自此，跨國(guó)公司取代了多國(guó)公司成為聯(lián)合國(guó)統(tǒng)一名稱。第一節(jié)跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展一、跨國(guó)公司的內(nèi)涵：2（二）跨國(guó)公司的定義1、定義：由于劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同，研究問題的角度不同，名稱定義也就不同，就是同一標(biāo)準(zhǔn)，定義也不會(huì)完全相同。對(duì)于跨國(guó)公司的劃分標(biāo)準(zhǔn)有這樣幾種：

（1）結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)：凡采用“地區(qū)分布”、“生產(chǎn)或服務(wù)設(shè)施”、“所有權(quán)”等作為劃分標(biāo)準(zhǔn)的，都屬于結(jié)構(gòu)性標(biāo)準(zhǔn)。例如:企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)家的數(shù)目，最開放的學(xué)者認(rèn)為，只要是在兩個(gè)（含兩個(gè)）以上國(guó)家從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，就可以稱為跨國(guó)公司，持保守觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為要在六個(gè)以上的國(guó)家從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)才可以稱為跨國(guó)公司。有人提出一個(gè)企業(yè)要稱為跨國(guó)公司，它的所有權(quán)必須被一個(gè)以上國(guó)籍的人士所掌握。有人認(rèn)為作為跨國(guó)公司的企業(yè)其高級(jí)管理人員的國(guó)籍必須具有一個(gè)以上的國(guó)別。

（二）跨國(guó)公司的定義1、定義：由于劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同，研究問題的3（2）營(yíng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：主要以在國(guó)外的生產(chǎn)、銷售、盈利，或資產(chǎn)等絕對(duì)額或相對(duì)數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)，但金額或百分比的具體數(shù)據(jù)應(yīng)該是多少，則無統(tǒng)一的說法。如企業(yè)在國(guó)外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（F）占總生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)(T)的比率（F/T）：該比率又可從銷售收入、資產(chǎn)、職員等指標(biāo)來衡量計(jì)算。一般認(rèn)為，企業(yè)的F/T比率大于某一任意選定的比率如25%，即可算是跨國(guó)公司。但是，這種標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)際運(yùn)用時(shí)會(huì)遇到困難。比如，一些大公司的F/T比率雖然不太高，但其絕對(duì)量則很大，而一些規(guī)模小的公司則由于海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)較多而F/T比率較高。所以有的學(xué)者在運(yùn)用這一判斷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，提出總營(yíng)業(yè)額不低于一億美元的限制條件。實(shí)際上，一F/T比率來劃分跨國(guó)公司，就是以企業(yè)的海外業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。

（2）營(yíng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：主要以在國(guó)外的生產(chǎn)、銷售、盈利，或資產(chǎn)等絕對(duì)4(4)綜合界定聯(lián)合國(guó)在《跨國(guó)公司行為守則》以及1983年聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司中心發(fā)表的第三次《世界發(fā)展中的跨國(guó)公司》的報(bào)告中的定義：由在兩個(gè)或更多國(guó)家的實(shí)體所組成的公營(yíng)、私營(yíng)或混合所有制企業(yè)，不論此等實(shí)體的法律形式和活動(dòng)領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個(gè)決策體系下運(yùn)營(yíng)，通過一個(gè)或一個(gè)以上的決策中心得以具有吻合的政策和共同的戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個(gè)實(shí)體通過所有權(quán)或其他方式結(jié)合在一起，從而其中一個(gè)或更多個(gè)的實(shí)體得以對(duì)其他實(shí)體的活動(dòng)施行有效的影響，特別是與別的實(shí)體分享知識(shí)、資源和責(zé)任?！?/p>

(4)綜合界定聯(lián)合國(guó)在《跨國(guó)公司行為守則》以及1983年聯(lián)合5將上面的意思綜合起來，跨國(guó)公司的定義應(yīng)該是：（P90）具有全球性的經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)和一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在多個(gè)國(guó)家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)體，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之下的國(guó)際經(jīng)濟(jì)組織?？鐕?guó)公司的總部不一定設(shè)在本國(guó)，可以設(shè)在對(duì)本公司發(fā)展最有利的地方?？鐕?guó)公司從本質(zhì)意義上來講是沒有國(guó)籍的全球性企業(yè)。但就跨國(guó)公司所在地來看，90%以上的跨國(guó)公司總部設(shè)在發(fā)達(dá)國(guó)家，不到1%的總部設(shè)在中歐和東歐，8%的總部設(shè)在發(fā)展中國(guó)家。將上面的意思綜合起來，跨國(guó)公司的定義應(yīng)該是：（P90）62、跨國(guó)公司的三要素

以聯(lián)合國(guó)對(duì)跨國(guó)公司的定義，可歸納出以下三個(gè)要素：（1）位于多國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，母公司通過股權(quán)或其他方式對(duì)其他實(shí)體進(jìn)行控制，也即施加有效影響。（2）統(tǒng)一決策體系下的共同戰(zhàn)略和配套政策。（3）分享權(quán)利和分擔(dān)責(zé)任。2、跨國(guó)公司的三要素以聯(lián)合國(guó)對(duì)跨國(guó)公司的定義，可歸納出以下7（二）跨國(guó)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的度量1、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)指數(shù)（TansnationalityIndex,TNI）TNI=(國(guó)外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國(guó)外銷售/總銷售+國(guó)外雇員/總雇員)/3（二）跨國(guó)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的度量1、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)指數(shù)（Tansna8Snapshotoftheworld’s100largestTNCs,2001,2002(Billionsofdollars,thousandsofemployeesandpercent)Snapshotoftheworld’s100la9Snapshotofthetop50TNCsfromdevelopingeconomies,2002(Millionsofdollars,numberofemployeesandpercent)Snapshotofthetop50TNCsfr10Thetop5TNCsfromdevelopingeconomiesintermsoftransnationality,2000Thetop5TNCsfromdeveloping112002年按國(guó)外資產(chǎn)排名全世界25家最大的非金融業(yè)跨國(guó)公司2002年按國(guó)外資產(chǎn)排名全世界25家最大的非金融業(yè)跨國(guó)公司12續(xù)上表：續(xù)上表：13Homecountriesofthetop50TNCsfromdevelopingeconomies,bytransnationalityindexandforeignassets,1998,1999and2000Homecountriesofthetop50T142、網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)=公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)所在的國(guó)家數(shù)/公司可能建立分支機(jī)構(gòu)的國(guó)家數(shù)2、網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)=公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)所在的國(guó)家數(shù)/153、外向程度比率OutstandingSignificanceRatio,OSROSR=一個(gè)行業(yè)或廠商的海外產(chǎn)量（或資產(chǎn)、銷售、雇員數(shù)）/一個(gè)行業(yè)或廠商在其母國(guó)的產(chǎn)量（或資產(chǎn)、銷售、雇員數(shù)）3、外向程度比率OutstandingSignifican164、研究與開發(fā)的國(guó)內(nèi)外比率R&DR=一個(gè)行業(yè)或廠商的海外R&D/一個(gè)行業(yè)或廠商的國(guó)內(nèi)或國(guó)內(nèi)外R&D費(fèi)用開支總和4、研究與開發(fā)的國(guó)內(nèi)外比率R&DR=一個(gè)行業(yè)或廠商的海外R&175、外銷比例ForeignSalesRatio,FSRFSR=行業(yè)或廠商產(chǎn)品出口額/行業(yè)或廠商海內(nèi)外銷售總額5、外銷比例ForeignSalesRatio,FSR18Theworld’smosttransnationalizedcorporations,rankedbyforeign-to-totalsales,2001(Percentage)Theworld’smosttransnational19Industrycompositionofthetop50TNCsfromdevelopingeconomies,19981999and2000Industrycompositionoftheto20二、跨國(guó)公司的產(chǎn)生和發(fā)展

（一）跨國(guó)公司的產(chǎn)生十六世紀(jì)全球范圍內(nèi)有些公司就開始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。四百多年的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的歷史并不能說明就是跨國(guó)公司的歷史，因?yàn)樵?6——18世紀(jì)，歐洲的英國(guó)、荷蘭、法國(guó)商人就活躍于海外經(jīng)營(yíng)貿(mào)易，他們的主要活動(dòng)就是進(jìn)行商品交易，而很少?gòu)氖庐a(chǎn)品的制造活動(dòng)，這種跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)與現(xiàn)代意義上的跨國(guó)公司在本質(zhì)上有著根本的區(qū)別。真正現(xiàn)代意義上的跨國(guó)公司是隨著國(guó)際直接投資導(dǎo)致跨國(guó)生產(chǎn)制造活動(dòng)的產(chǎn)生而出現(xiàn)的。因此，真正意義上的跨國(guó)公司的雛形是在19世紀(jì)下半期形成的。

二、跨國(guó)公司的產(chǎn)生和發(fā)展（一）跨國(guó)公司的產(chǎn)生21（二）跨國(guó)公司的發(fā)展1、第一次世界大戰(zhàn)（1914年）以前是跨國(guó)公司的雛形階段：從18到19世紀(jì)，殖民地時(shí)代的海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)開始了從商品貿(mào)易向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。2、兩次世界大戰(zhàn)期間是跨國(guó)公司的成型階段3、第二次世界大戰(zhàn)后至六十年代，是現(xiàn)代跨國(guó)公司突飛猛進(jìn)的擴(kuò)展和美國(guó)跨國(guó)公司稱雄于世的階段4、七十年代以來是“大三角”國(guó)家跨國(guó)公司“三足鼎立”，跨國(guó)公司形成全球網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展階段

閱讀課本P91~103（二）跨國(guó)公司的發(fā)展1、第一次世界大戰(zhàn)（1914年）以前是跨22（三）當(dāng)代跨國(guó)公司發(fā)展的最新趨勢(shì)及特點(diǎn)：1、跨國(guó)公司在不斷全球化的世界經(jīng)濟(jì)中的作用繼續(xù)增強(qiáng)。當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)程度越來越高。根據(jù)最近的估計(jì)目前有大約65,000家跨國(guó)公司在全球有大約850,000家子公司。這些公司的經(jīng)濟(jì)影響可以用不同的方法加以測(cè)量：2001年外國(guó)子公司占用大約5,400萬員工1990年是2,400萬，它們的銷售額達(dá)到將近19萬億美元，是2001年世界出口額的兩倍以上，而在1990年這兩個(gè)數(shù)字大致相等。在此同期外流外國(guó)直接投資的數(shù)額從1.7萬億美元增加到6.6萬億美元。外國(guó)子公司目前占世界國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的十分之一，世界出口額的三分之一。此外，如果考慮到全世界范圍與非產(chǎn)權(quán)關(guān)系有關(guān)的跨國(guó)公司活動(dòng)(如國(guó)際分包特許經(jīng)營(yíng)合同制造商等)，跨國(guó)公司在這些全球性的總額中所占的份額甚至還要大。（三）當(dāng)代跨國(guó)公司發(fā)展的最新趨勢(shì)及特點(diǎn)：1、跨國(guó)公司在不斷2390年代以來，當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的進(jìn)程大大加快。跨國(guó)公司充分利用東道國(guó)的人才優(yōu)勢(shì)和勞動(dòng)力價(jià)格低廉的優(yōu)勢(shì)，海外子公司越來越多地雇傭當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力、科技人員和高層管理人員，如寶潔公司在中國(guó)有4500名員工，98%已經(jīng)本土化。同時(shí)，跨國(guó)公司在東道國(guó)設(shè)立獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)不僅能夠有效地利用東道國(guó)的人才資源，更能針對(duì)東道國(guó)的市場(chǎng)消費(fèi)特點(diǎn)，提高在東道國(guó)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。而設(shè)立地區(qū)總部則能夠聚集東道國(guó)的綜合比較優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮其區(qū)位輻射作用，更有效地作用于全球市場(chǎng)。如日本豐田汽車泰國(guó)公司(TMT)在當(dāng)?shù)亟⒘藦V泛的與供應(yīng)商企業(yè)的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。2001年1月，它的一級(jí)供應(yīng)商有575家，其中130家供應(yīng)核心零部件，441家企業(yè)供應(yīng)其他原料和設(shè)施。90年代以來，當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的進(jìn)程大大加快?？鐕?guó)公司充分利用東道242、跨國(guó)并購(gòu)已成為跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的主要手段2000年跨國(guó)并購(gòu)達(dá)到最高記錄。世界跨國(guó)兼并與收購(gòu)總額最近20年來以每年42%的速度增加，其主要有以下幾個(gè)特征:一是交易規(guī)模大，大規(guī)模交易多。就跨國(guó)并購(gòu)總量而言，90年代中期以來，跨國(guó)購(gòu)并交易規(guī)模大幅度增加，1990年全球跨國(guó)并購(gòu)規(guī)模為1505.76億美元，1995年為1865.93億美元，1999年為7660.4億美元，2000年為11446.3億美元，與1995年相比，增長(zhǎng)6倍。當(dāng)年全球兼并和收購(gòu)總值約為32920億美元;跨國(guó)并購(gòu)占當(dāng)年全球并購(gòu)總額的34.77%.2001年后的跨國(guó)并購(gòu)規(guī)模有所下降，為5913.32億美元，而2001年全球兼并和收購(gòu)總值約為15950億美元，仍占當(dāng)年全球并購(gòu)總額的37.07%。2002年的跨國(guó)并購(gòu)規(guī)模為3684.26億美元，說明這一時(shí)期的并購(gòu)高潮已經(jīng)過去。2、跨國(guó)并購(gòu)已成為跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的主要手段2000年跨25據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年、2001年并購(gòu)方式的跨國(guó)投資占全部跨國(guó)投資的比重分別為87%和79%。跨國(guó)并購(gòu)占世界GDP的比重也在迅速增加，1995年約為0.8%,1999-2000年分別達(dá)到3%和3.5%以上。就交易的額度而言，1995-2000年間價(jià)值在10億元以上的跨國(guó)并購(gòu)交易在大幅度增加。1995年交易數(shù)量達(dá)到36件，價(jià)值達(dá)800多億美元，占當(dāng)年跨國(guó)并購(gòu)總價(jià)值的43.1%;1999年交易數(shù)量達(dá)到114件，價(jià)值達(dá)5220億美元，占當(dāng)年跨國(guó)并購(gòu)總價(jià)值的68.1%;2000年交易數(shù)量達(dá)到175件，價(jià)值達(dá)8662億美元，占當(dāng)年跨國(guó)并購(gòu)總價(jià)值的75.7%據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年、2001年并購(gòu)方式的跨國(guó)投資占全部跨國(guó)投26二是跨國(guó)并購(gòu)仍以發(fā)達(dá)國(guó)家為主。近年來，在所有的跨國(guó)交易中，有60%左右涉及來自歐洲的收購(gòu)者。1999年全球發(fā)生的5000多起并購(gòu)案中，涉及金額達(dá)7670億美元，有3/4的交易發(fā)生在英國(guó)。2000年上半年，全球兼并案比上半年同期增長(zhǎng)4%，達(dá)到17424起，交易額達(dá)1.9萬億美元。西歐公司作為買主的交易占總額的40%。美國(guó)和德國(guó)是排名第一和第二的最大的目標(biāo)國(guó)，而英國(guó)和法國(guó)是排名第一和第二的最大的收購(gòu)國(guó)。比利時(shí)是最值得關(guān)注的發(fā)達(dá)國(guó)家，2000年無論作為收購(gòu)者還是出售者，其并購(gòu)活動(dòng)的增長(zhǎng)都十分顯著。二是跨國(guó)并購(gòu)仍以發(fā)達(dá)國(guó)家為主。近年來，在所有的跨國(guó)交易中，有27三是跨國(guó)并購(gòu)向第三產(chǎn)業(yè)集中。這次跨國(guó)并購(gòu)的行業(yè)主要在汽車、制藥、食品飲料、煙草、通訊、能源和金融服務(wù)。1998年以來，僅銀行、通訊行業(yè)的企業(yè)并購(gòu)額就占整個(gè)并購(gòu)總額的60%。2000年，跨國(guó)并購(gòu)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)主要是與信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)有關(guān)的產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)部分屬于運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、通訊產(chǎn)業(yè)，部分屬于電子和電子設(shè)備，這些產(chǎn)業(yè)既是2000年最大的收購(gòu)目標(biāo)也是最大的收購(gòu)部門。金融企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)在2000年的跨國(guó)并購(gòu)總量中所占比重超過了20%。從收購(gòu)的產(chǎn)業(yè)分布可以看出，全球經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在積極調(diào)整，服務(wù)業(yè)作為高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)行業(yè)已經(jīng)成為跨國(guó)公司爭(zhēng)奪更多市場(chǎng)份額的目標(biāo)和焦點(diǎn)。三是跨國(guó)并購(gòu)向第三產(chǎn)業(yè)集中。這次跨國(guó)并購(gòu)的行業(yè)主要在汽車、制28四是跨國(guó)公司的全球化戰(zhàn)略導(dǎo)致新的寡頭壟斷形成并走向全球化。與前幾年相比，最引人注目的特點(diǎn)是并購(gòu)中新的寡頭壟斷的形成，并向全球化發(fā)展。90年代中期以來，大型跨國(guó)購(gòu)并越來越多，企業(yè)兼并以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為主要條件，行業(yè)內(nèi)新的壟斷寡頭也紛紛出現(xiàn)。1999年，在汽車、制藥、金融服務(wù)、電信、石油化工等行業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合已初步形成壟斷寡頭的競(jìng)爭(zhēng)格局，如，英國(guó)沃達(dá)豐公司(VodafoneAirTouch)以2000億美元收購(gòu)德國(guó)曼內(nèi)曼斯，是全球目前為止最大的并購(gòu)案。美國(guó)在線公司并購(gòu)時(shí)代一華納公司，交易額為160()億美元，成為有史以來第二大并購(gòu)案例。四是跨國(guó)公司的全球化戰(zhàn)略導(dǎo)致新的寡頭壟斷形成并走向全球化。與293、集中化趨勢(shì)更加明顯：P994、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度更高：P993、集中化趨勢(shì)更加明顯：P99305、發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司取得了長(zhǎng)足的進(jìn)展，但發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司，特別是美國(guó)仍占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)20世紀(jì)90年代以來，由于發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)的不斷開放以及國(guó)家政治局勢(shì)的穩(wěn)定，對(duì)外資的吸引大大增強(qiáng)。當(dāng)然，發(fā)展中國(guó)家巨大的市場(chǎng)空間和豐裕的資源優(yōu)勢(shì)是跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的主要驅(qū)動(dòng)力。1993-1998年間，流人發(fā)展中國(guó)家的FDI高達(dá)35.3%，1999-2000年間有下降，達(dá)17.9%，2001間又有回升，達(dá)27.9%。5、發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司取得了長(zhǎng)足的進(jìn)展，但發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司，31無論是對(duì)外投資數(shù)量、跨國(guó)公司規(guī)模以及競(jìng)爭(zhēng)力水平，美國(guó)都在全球雄居霸首。二戰(zhàn)以后，美國(guó)跨國(guó)公司獲得了快速發(fā)展，在《財(cái)富》雜志對(duì)世界100強(qiáng)跨國(guó)公司的排名中，1956年美國(guó)的跨國(guó)公司就占了79家，到1990年始終占據(jù)著1/3以上的比重。進(jìn)入90年代中期，由于日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，美國(guó)公司在100強(qiáng)中的數(shù)量曾低于日本，但1997年以后，美國(guó)公司經(jīng)過重構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)力又超過日本，在世界100強(qiáng)中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。無論是對(duì)外投資數(shù)量、跨國(guó)公司規(guī)模以及競(jìng)爭(zhēng)力水平，美國(guó)都在全球325、跨國(guó)公司投資轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)80年代以來，跨國(guó)公司的投資重點(diǎn)開始由原料工業(yè)、初級(jí)產(chǎn)品向加工工業(yè)、高附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、金融、服務(wù)貿(mào)易等新興產(chǎn)業(yè)成為跨國(guó)投資不斷追逐的熱點(diǎn)。自90年代中期以來，服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的跨國(guó)投資已經(jīng)占全球跨國(guó)投資總額的50%以上，如下頁(yè)表所示。5、跨國(guó)公司投資轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)80年代以來，跨國(guó)公司的投資重點(diǎn)開331988~2001年世界FDI流入量產(chǎn)業(yè)分布1988~2001年世界FDI流入量產(chǎn)業(yè)分布346、知識(shí)型投資成為主要的趨勢(shì)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本成為最核心的生產(chǎn)要素?？鐕?guó)公司國(guó)際投資將逐漸改變傳統(tǒng)的尋求自然資源或廉價(jià)勞動(dòng)力為導(dǎo)向的初級(jí)形式和以尋求資本密集、規(guī)模擴(kuò)張為導(dǎo)向的中級(jí)形式，而代之以尋求知識(shí)創(chuàng)新為導(dǎo)向的高級(jí)形式，即知識(shí)型投資將成為未來跨國(guó)公司國(guó)際投資的主導(dǎo)。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

6、知識(shí)型投資成為主要的趨勢(shì)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本成為最35第一，在產(chǎn)業(yè)分布上，知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，如制造業(yè)中的信息技術(shù)產(chǎn)品（計(jì)算機(jī)、芯片制造），生化、醫(yī)藥等和服務(wù)業(yè)中的電信、軟件開發(fā)、金融、保險(xiǎn)、會(huì)計(jì)、咨詢等將成為跨國(guó)公司投資的熱點(diǎn)。已有的數(shù)據(jù)表明，近年來這些領(lǐng)域的投資增長(zhǎng)速度大大超過傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并仍有不斷上升之勢(shì)。1990年，美國(guó)在信息業(yè)的投資首次超過其他領(lǐng)域的投資，到1998年，美國(guó)用于計(jì)算機(jī)等信息技術(shù)和產(chǎn)業(yè)投資已達(dá)2960億美元，比1995年增加了61.7％。

第一，在產(chǎn)業(yè)分布上，知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，如制造業(yè)中的信息技術(shù)產(chǎn)品36第二，在區(qū)位選擇上，跨國(guó)公司越來越傾向于選擇能提供優(yōu)秀人才和具備知識(shí)創(chuàng)新潛能的區(qū)位進(jìn)行投資。美國(guó)的硅谷日益成為精英匯萃之地和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)跨國(guó)公司投資的熱土就是一個(gè)有力的例證。第二，在區(qū)位選擇上，跨國(guó)公司越來越傾向于選擇能提供優(yōu)秀人才和37硅谷自1992年以來創(chuàng)造了10萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，從業(yè)人員的年薪平均達(dá)4.6萬美元，比美國(guó)平均水平高出50％：僅在1997年，硅谷的風(fēng)險(xiǎn)資本投資額增長(zhǎng)了54％，新建公司約3500家，住房開工項(xiàng)目創(chuàng)10年來最高紀(jì)錄。當(dāng)硅谷的企業(yè)市值1997年超過4500億美元時(shí)，它已一躍成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)新的發(fā)動(dòng)機(jī)?！肮韫取毙?yīng)使越來越多的國(guó)家通過舉辦高科技園區(qū)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研一體化的形式來吸引跨國(guó)公司投資。至今為止，全世界建立的比較規(guī)范的科技園區(qū)已達(dá)9000余個(gè)。

硅谷自1992年以來創(chuàng)造了10萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，從業(yè)人員的年薪平38第三，知識(shí)型投資的另一個(gè)重要取向是建立風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制，促進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化。風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制在西方被稱為高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“推進(jìn)器”。美國(guó)蘋果公司、數(shù)據(jù)處理公司等高科技跨國(guó)公司，在初創(chuàng)階段都得益于風(fēng)險(xiǎn)資本的支持。目前美國(guó)有4000多家的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，居世界首位，它們每年為1萬多家高科技企業(yè)提供資金支持。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1997年美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司共向1848家公司投入114億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本，比上年增長(zhǎng)16％，其中投入信息業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資為70億美元，占全部風(fēng)險(xiǎn)投資的62％。

第三，知識(shí)型投資的另一個(gè)重要取向是建立風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制，促進(jìn)高新39第四，跨國(guó)公司將逐步加大研究與開發(fā)的投資比重。據(jù)統(tǒng)計(jì)，經(jīng)合發(fā)組織成員國(guó)年平均研究與開發(fā)費(fèi)用占其GDP的2.3％。早在1994年，美國(guó)的研究與開發(fā)投資就已達(dá)1730.2億美元，占美國(guó)GDP的2.61％；1996年，日本研究與開發(fā)投資達(dá)到15萬億日元，占日本GDP的3％；歐盟制定的新的科研框架項(xiàng)目計(jì)劃，預(yù)算總額為163億歐元。這些大規(guī)模的研究與開發(fā)投資絕大部分是在跨國(guó)公司內(nèi)或在跨國(guó)公司的資金支持下進(jìn)行的，這將為跨國(guó)公司奠定技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。

第四，跨國(guó)公司將逐步加大研究與開發(fā)的投資比重。據(jù)統(tǒng)計(jì)，經(jīng)合發(fā)40第五，跨國(guó)公司日益重視公司體系內(nèi)全球范圍的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)，并逐步加大了這方面的投資。如美國(guó)摩托羅拉公司每年用于職工培訓(xùn)開支超過10億美元；通過電氣公司將投入3～4億美元用于職工通過“希格瑪”培訓(xùn)計(jì)劃?？鐕?guó)公司日益重視對(duì)員工的終身教育與終身培訓(xùn)，以使整個(gè)企業(yè)組織成為始終保持創(chuàng)新活力的學(xué)習(xí)型組織。

第五，跨國(guó)公司日益重視公司體系內(nèi)全球范圍的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)41７、跨國(guó)公司發(fā)展戰(zhàn)略不斷轉(zhuǎn)變跨國(guó)公司發(fā)展戰(zhàn)略問題，有四個(gè)趨向值得關(guān)注:(1)由簡(jiǎn)單一體化戰(zhàn)略向復(fù)合一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換;（后面將詳細(xì)介紹）(2)資源配置內(nèi)部化戰(zhàn)略與外部化戰(zhàn)略并行不悖，即在發(fā)揮公司內(nèi)部子公司分工協(xié)作優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，日益重視某些環(huán)節(jié)的外部化，通過合同形式與外部企業(yè)形成固定業(yè)務(wù)關(guān)系;(3)水平擴(kuò)展與垂直擴(kuò)展戰(zhàn)略并行不悖;(4)經(jīng)營(yíng)多樣化與高度專業(yè)化戰(zhàn)略同時(shí)得到強(qiáng)化。７、跨國(guó)公司發(fā)展戰(zhàn)略不斷轉(zhuǎn)變跨國(guó)公司發(fā)展戰(zhàn)略問題，有四個(gè)趨向42８、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的柔性化和網(wǎng)絡(luò)化所謂柔性化是指跨國(guó)公司可按照不斷變化的市場(chǎng)需求靈活地調(diào)整其生產(chǎn)、管理與銷售等組織結(jié)構(gòu)，而網(wǎng)絡(luò)化則與全球通訊系統(tǒng)的革命性變革直接聯(lián)系在一起。后面將詳細(xì)論述８、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的柔性化和網(wǎng)絡(luò)化所謂柔性化是指跨國(guó)公司可43９、跨國(guó)（國(guó)際）戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟，也有人稱跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，首先由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰·奈格爾提出。它是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門），為達(dá)到擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。它包括了跨國(guó)公司之間通過許可證協(xié)議、特許專營(yíng)協(xié)議、單方持股、相互持股及合資辦廠等多種形式在研究開發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)及市場(chǎng)方面進(jìn)行協(xié)同和合作。

９、跨國(guó)（國(guó)際）戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟，也有人稱跨國(guó)戰(zhàn)略44國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟有其鮮明的特征：

所有權(quán)的獨(dú)立性：參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的各個(gè)企業(yè)，仍保持著各自企業(yè)的獨(dú)立的所有權(quán)。彼此之間的聯(lián)合依靠相互間簽訂的協(xié)議實(shí)現(xiàn)。公司間的結(jié)合是松散的。行為的跨國(guó)性：戰(zhàn)略聯(lián)盟所確立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)跨越了特定的國(guó)際邊界。它要求加入聯(lián)盟的企業(yè)能從更高的層次上參入世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，并以世界市場(chǎng)為導(dǎo)向。無論企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容，還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍都應(yīng)體現(xiàn)出國(guó)際性特征。因此，對(duì)參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作公司，只要是以全球市場(chǎng)為目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)涉足世界經(jīng)濟(jì)各領(lǐng)域，無論所屬國(guó)籍為何，均可成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的一員。戰(zhàn)略目標(biāo)的相似性：戰(zhàn)略聯(lián)盟所追求的經(jīng)濟(jì)效果，并非短時(shí)間低層次的合作或是因某種原因面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化所產(chǎn)生的瞬間反應(yīng)。它要實(shí)現(xiàn)的是在合作企業(yè)目標(biāo)相似的前提下，追求一種長(zhǎng)期、穩(wěn)固、互補(bǔ)的結(jié)合關(guān)系。著重圍繞著相似的戰(zhàn)略目標(biāo)，使戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)各家企業(yè)所共有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)效果在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)能保持最優(yōu)化。資源的共享性：依據(jù)聯(lián)盟各方企業(yè)所簽訂的協(xié)議及其具體實(shí)施方案，聯(lián)盟體內(nèi)的各企業(yè)可在一定范圍內(nèi)共享技術(shù)資源、生產(chǎn)資源、市場(chǎng)資源等。

國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟有其鮮明的特征：所有權(quán)的獨(dú)立性：參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的45國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的內(nèi)在動(dòng)因：提高企業(yè)各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力：如今的產(chǎn)品要依賴各方面的關(guān)鍵技術(shù)，以至于沒有哪家公司能在所有領(lǐng)域保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣，與他人合作，融合各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮綜合效應(yīng)，就成為必然的選擇。美國(guó)商業(yè)機(jī)器公司((IBM)和蘋果計(jì)算機(jī)(APPLE)公司長(zhǎng)期以來在個(gè)人電腦行業(yè)是頭號(hào)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的內(nèi)在動(dòng)因：提高企業(yè)各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力：如今的46但是為了發(fā)展一套完整的計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的需要，IBM和APPLE公司決定耗資10億美元合資研究和生產(chǎn)新一代個(gè)人電腦的硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)。人們普遍認(rèn)為，它們的這種戰(zhàn)略聯(lián)盟將改變世界價(jià)值900億美元的個(gè)人電腦行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。正如APPLE公司的總裁約翰·斯柯利(JohnSculley)在《商務(wù)周刊》中曾指出:“如果沒有90年代的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這種高科技的公司要想生存和發(fā)展是不可想象的但是為了發(fā)展一套完整的計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的需要，IBM和APPL47長(zhǎng)期占領(lǐng)和開拓新市場(chǎng)：一個(gè)企業(yè)要想在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，僅僅依靠自身的力量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，戰(zhàn)略聯(lián)盟自然也就成為適宜的對(duì)策。如美國(guó)通用汽車公司與日本豐田汽車公司，于1983年利用加州頻臨廢棄的舊廠址，合資成立了新汽車聯(lián)合制造公司。就日本豐田汽車公司來說，最終的目的就是進(jìn)一步打開美國(guó)汽車市場(chǎng)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。豐田通過這項(xiàng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，提前3至5年在美國(guó)有了一個(gè)生產(chǎn)基地，同時(shí)也順利沖破了美國(guó)對(duì)日本汽車的“自動(dòng)限制”。豐田在此聯(lián)盟中僅僅投入了1億美元，就獲得了在美國(guó)從事汽車制造所需要的全部信息，以及如何與工會(huì)、地方政府打交道的經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)期占領(lǐng)和開拓新市場(chǎng)：一個(gè)企業(yè)要想在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，48開辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)：世界上一些跨國(guó)公司都具有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域廣、產(chǎn)業(yè)門類多的特點(diǎn)。然而，他們也不是樣樣技術(shù)都精通，它們開辟新領(lǐng)域和新產(chǎn)品，往往都要與其它企業(yè)協(xié)作，借助于外部力量?；荻止緸殚_發(fā)一種獲獎(jiǎng)的超高效的無氟冰箱，從它的巴西分公司吸收了壓縮機(jī)技術(shù)，從它的歐洲分公司吸收了絕緣技術(shù)，從它的美國(guó)分公司吸收了設(shè)計(jì)和制造技術(shù)。開辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)：世界上一些跨國(guó)公司都具有經(jīng)營(yíng)49減輕經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)：在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)面臨著比單純的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)更為復(fù)雜的環(huán)境，因而也就面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)其中最重要的風(fēng)險(xiǎn)即是由于國(guó)際政治和經(jīng)濟(jì)變化對(duì)國(guó)外資產(chǎn)及其盈利的影響。因此，即便某一跨國(guó)公司在客觀上完全有能力以自身的人力、物力和財(cái)力建立起子公司，它也會(huì)出于降低風(fēng)險(xiǎn)的考慮，跟東道國(guó)或東道國(guó)以外的公司建立聯(lián)盟。由于這樣的安排，東道國(guó)在考慮沒收、征用或國(guó)有化等極端措施時(shí)，就必須考慮到本國(guó)企業(yè)以及聯(lián)盟各公司母國(guó)的反應(yīng)，從而在一定程度上減小了這種風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，當(dāng)政治、經(jīng)濟(jì)等原因引起的風(fēng)險(xiǎn)不可避免時(shí)，由于聯(lián)盟各方分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，可以使損失在一定程度上得到減少。

減輕經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)：在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)面臨著比單純的國(guó)內(nèi)50提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益：從總體上講，世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入買方市場(chǎng)，市場(chǎng)需求已向多品種方向轉(zhuǎn)變，增加了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的難度。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合成為一個(gè)整體，加深分工，強(qiáng)化技術(shù)進(jìn)步，使不同企業(yè)之間的資本、技術(shù)、人力、信息資源得以有效、靈活組合，這樣就可以充分利用由環(huán)境變化所帶來的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，最大限度地降低產(chǎn)品成本，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益：從總體上講，世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入買方市場(chǎng)，市場(chǎng)需51分擔(dān)高昂的研究開發(fā)費(fèi)用：由于科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，對(duì)一個(gè)跨國(guó)企業(yè)來說，研究與開發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品需要花去很高的費(fèi)用，成本加大，從而會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。又由于新產(chǎn)品的開發(fā)和研制，會(huì)受到自身能力的限制以及信息的不完全性，消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的態(tài)度等因素的影響，都使得研究與開發(fā)有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。在這種情況下，跨國(guó)企業(yè)通過聯(lián)盟，不僅可以避免風(fēng)險(xiǎn)，減少不必要的重復(fù)性投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的發(fā)展，以達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。例如，美國(guó)的通用電氣公司和法國(guó)的斯奈克馬((Snecma)公司合作開發(fā)的研究一種新型的飛機(jī)引擎。這項(xiàng)研究和開發(fā)大約需要10年時(shí)間，其費(fèi)用也在10億美元至20億美元之間。這些風(fēng)險(xiǎn)不是這兩個(gè)公司所能單獨(dú)負(fù)擔(dān)的。分擔(dān)高昂的研究開發(fā)費(fèi)用：由于科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，對(duì)一個(gè)跨國(guó)企52戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇的標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)C，即和諧一致(compatibility)，能力(capability)和承諾(commitment)。這個(gè)觀點(diǎn)最早是在1987年《企業(yè)國(guó)際化》雜志上提出的，后來被許多跨國(guó)聯(lián)盟的管理者所證實(shí)。因?yàn)槿藗兌颊J(rèn)識(shí)到選擇好一個(gè)良好合作伙伴是建立成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。(1)和諧一致。它是作為戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的重要基礎(chǔ)。這種跨國(guó)聯(lián)盟的和諧一致性主要反映在聯(lián)盟成員之間在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、合作的指導(dǎo)思想、對(duì)員工的政策、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理方式上和諧一致。戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇的標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)C，即和諧一致(compatibili53(2)能力。由于跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，產(chǎn)品的更新?lián)Q代不斷加快，對(duì)某一些跨國(guó)公司來說僅僅依靠自己的力量和資源很難對(duì)付這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)。因此必須依靠外部的力量來補(bǔ)充。當(dāng)然，這種外部的力量必須是能夠?qū)Ρ竟举Y源、技術(shù)和資金起替代作用。只有這樣企業(yè)之間才能得到互惠互利。(3)承諾。戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間承諾建立一種長(zhǎng)期、穩(wěn)固的關(guān)系是非常重要的。當(dāng)然，建立起這種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，僅僅通過承諾是不夠的。最主要的是相互承擔(dān)一定的義務(wù)和責(zé)任，彼此相互依賴，相互依存。聯(lián)盟雙方理解這一點(diǎn)是非常重要的，因?yàn)榻?zhàn)略聯(lián)盟可以彌補(bǔ)本公司內(nèi)部自有資源與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距。而聯(lián)盟的雙方則可以借助對(duì)方的力量來加強(qiáng)各自的競(jìng)爭(zhēng)能力。(2)能力。由于跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，產(chǎn)品的更新?lián)Q代不斷54戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇的方式合資企業(yè)(JointVentures)合資企業(yè)是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益。但是這種合資企業(yè)與我們以前所講的合資企業(yè)有了一些新的變化。主要體現(xiàn)在多數(shù)跨國(guó)企業(yè)追求的是所謂的50%與５０％的合資企業(yè)，以保證各自的相對(duì)獨(dú)立性。而且合資生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目?jī)H僅是跨國(guó)公司某些局部功能，合資雙方的母公司具有相對(duì)獨(dú)立性。如美國(guó)的斯德林((Sterling)藥品公司和法國(guó)的沙諾菲((Sanofi)公司分別建立了三個(gè)合資機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)合作生產(chǎn)、營(yíng)銷和分銷它們的產(chǎn)品，但是這些合作伙伴之間彼此保持著分散和獨(dú)立性。他們的藥品實(shí)驗(yàn)室都是獨(dú)立的。戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇的方式合資企業(yè)(JointVentures)55另一個(gè)新的變化是合資生產(chǎn)建立起兩個(gè)同等的企業(yè)，并且讓各自所在地的跨國(guó)公司擁有較多的股份，對(duì)同一產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。這樣既可以保證聯(lián)盟雙方的利益，又可充分發(fā)揮聯(lián)盟雙方的各自優(yōu)勢(shì)和積極性。同時(shí)，這兩個(gè)企業(yè)也可以進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。如美國(guó)的科寧公司和墨西哥的威特羅公司，它們分別在美國(guó)和墨西哥建立了兩個(gè)合資企業(yè)，在美國(guó)，科寧控制51％的股份，威特羅占49%;在墨西哥，則反之。另一個(gè)新的變化是合資生產(chǎn)建立起兩個(gè)同等的企業(yè)，并且讓各自所在56更有甚者，美國(guó)的斯德林公司和法國(guó)的沙諾菲也同時(shí)建立了兩個(gè)合資公司，但是它們的目標(biāo)市場(chǎng)不是彼此的國(guó)家，而是全球市場(chǎng)。它們將全球分成兩部分，分別讓這兩個(gè)企業(yè)去占領(lǐng)。在不同的目標(biāo)市場(chǎng)，它們各自所占的份額各不相同。如第一個(gè)企業(yè)主要是針對(duì)南美、北美和澳大利亞，這個(gè)企業(yè)51腸股份由斯德林掌握，49%股份由沙諾菲控制，其銷售額達(dá)到8億美元;第二個(gè)企業(yè)是針對(duì)歐洲、中東、亞洲和東南亞等地，這個(gè)企業(yè)51%股份由沙諾菲掌握，49環(huán)由斯德林控制，預(yù)計(jì)銷售額將達(dá)到15億美元。這種新型的合資企業(yè)方式改變了過去合資公司僅僅集中于某一區(qū)域的做法，將合資的視野推向了全球發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，這種新型的合資企業(yè)正是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的明證。更有甚者，美國(guó)的斯德林公司和法國(guó)的沙諾菲也同時(shí)建立了兩個(gè)合資57相互持股投資(EquityInvestments)：指企業(yè)之間為了鞏固它們現(xiàn)有的良好合作關(guān)系，通過購(gòu)買彼此雙方公司的少量股份而結(jié)成跨國(guó)聯(lián)盟。典型的做法就是讓聯(lián)盟成員之間雙方相互持有彼此的少量股份。當(dāng)然與母公司持有的股份相比是比較少的。與合資企業(yè)不同的是，相互持有股份不需要將彼此的設(shè)備和人員加以合并，而是通過交換彼此的股份來達(dá)到建立起一種長(zhǎng)期的、互相合作的關(guān)系。它與合并或兼并也不同，這種投資性的聯(lián)盟僅持有對(duì)方很少的股份，原有的公司仍然保持著相對(duì)獨(dú)立的性質(zhì)，而且投資往往是雙向的。有時(shí)，聯(lián)盟也采取單向、少量投資于其他公司的方法，這有利于與這些公司建立起良好的合作關(guān)系。如IBM公司就是利用這種戰(zhàn)略聯(lián)盟打開了西歐的市場(chǎng)。在199０年到1991年間，IBM購(gòu)買了這個(gè)地區(qū)大約200家軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，期望通過這種方式與該地區(qū)的營(yíng)銷商建立起良好的關(guān)系。相互持股投資(EquityInvestments)：指企業(yè)58功能性協(xié)議(FunctionalAgreements)：這種方式與前面兩種方式有明顯的不同，有人稱之為無資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟。它主要是指企業(yè)之間決定在一個(gè)或兩個(gè)具體的項(xiàng)目上進(jìn)行合作。比如在研究與開發(fā)、制造、技術(shù)等方面。它們通過這種功能性協(xié)議結(jié)成一種聯(lián)盟，而不是通過上述的將資產(chǎn)合并的方式來建立一種新的組織形式。成員之間仍然保持著各自的獨(dú)立性，甚至在協(xié)定以外仍然保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)。如威斯汀豪斯電氣公司(Westinghouse)和三菱重工一系列的在核電站方面的合作和投資項(xiàng)目，簽署了為印度尼西亞建造核電站的文件以及為大陸和臺(tái)灣建造核電站的文件。但是，這兩家公司在日本市場(chǎng)則公開地進(jìn)行新的競(jìng)爭(zhēng)。采取這種功能性協(xié)議的方法，主要有兩種:(1)研究與開發(fā)合作和技術(shù)轉(zhuǎn)讓：(2)合作生產(chǎn)和營(yíng)銷的協(xié)議：所謂合作生產(chǎn)協(xié)議是指通過達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，共同生產(chǎn)某一種產(chǎn)品。協(xié)議可以根據(jù)聯(lián)盟成員之間的優(yōu)勢(shì)來生產(chǎn)不同的零部件。因此這種生產(chǎn)的方式并不帶來聯(lián)盟各方在資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)和管理方面的變化.僅僅通過協(xié)議來規(guī)定合作項(xiàng)目、完成的時(shí)間等。如新的波音7７７噴氣式客機(jī)，它主要是在6個(gè)不同國(guó)家聯(lián)合生產(chǎn)的。因此要達(dá)到較好的效果，這種合作生產(chǎn)的組織工作是非常繁雜的。與合作生產(chǎn)協(xié)定相似的是合作營(yíng)銷協(xié)議。功能性協(xié)議(FunctionalAgreements)：59另一種形式是非正式的聯(lián)盟，即采取一種松散的合作，它們不影響公司的組織或競(jìng)爭(zhēng)，管理階層和技術(shù)人員經(jīng)常在一起討論他們遇到的問題和彼此的發(fā)展戰(zhàn)略等。另一種形式是非正式的聯(lián)盟，即采取一種松散的合作，它們不影響公60三、二戰(zhàn)后跨國(guó)公司迅速發(fā)展的原因

（一）跨國(guó)公司與國(guó)際直接投資發(fā)展的宏觀條件：三、二戰(zhàn)后跨國(guó)公司迅速發(fā)展的原因（一）跨國(guó)公司與國(guó)際直接投611、科技革命引起的社會(huì)生產(chǎn)力大發(fā)展是其大發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)第三次科技革命引來的社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，首先促進(jìn)了交通、通訊的計(jì)算機(jī)化，這些條件為跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)組織生產(chǎn)帶來了物質(zhì)前提。由于采用了新型的國(guó)際交通和通訊工具，大大縮短了國(guó)家之間的空間距離并為加強(qiáng)各國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系起著重要作用。因?yàn)榭鐕?guó)公司規(guī)模比較大，一家大的跨國(guó)公司，有幾十家，甚至上千家子公司分布在世界各地，如果沒有現(xiàn)代化的交通工具和通訊設(shè)備，要管理好這樣龐大的公司是相當(dāng)困難的。有了電傳電視和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，可以把公司各部分緊密聯(lián)系起來，構(gòu)成一個(gè)整體，并由母公司對(duì)相隔數(shù)千公里以外的子公司的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)活動(dòng)等及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以保證跨國(guó)公司的集中管理。

1、科技革命引起的社會(huì)生產(chǎn)力大發(fā)展是其大發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)第三次622、國(guó)際分工的新發(fā)展是其大發(fā)展的客觀前提

國(guó)際分工的深度進(jìn)一步發(fā)展改變了以往那種工業(yè)國(guó)、農(nóng)業(yè)國(guó)、礦業(yè)國(guó)的簡(jiǎn)單分工，使不同發(fā)展水平的國(guó)家根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展遞進(jìn)規(guī)律而進(jìn)行較復(fù)雜的分工。例如，在同一部門按不同型號(hào)產(chǎn)品，按不同的工藝流程或不同工序而進(jìn)行的國(guó)際分工。美國(guó)福特汽車公司生產(chǎn)的拖拉機(jī)，是在比利時(shí)的工廠生產(chǎn)傳動(dòng)裝置，在英國(guó)的工廠生產(chǎn)引擎和泵壓裝置，在美國(guó)的工廠生產(chǎn)變速齒輪系統(tǒng)，然后提供部件，裝配成完整的拖拉機(jī)。國(guó)際分工的這種深化，為跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際直接投資提供了充分的舞臺(tái)。

2、國(guó)際分工的新發(fā)展是其大發(fā)展的客觀前提國(guó)際分工的深度進(jìn)一633、國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)為跨國(guó)公司擴(kuò)大國(guó)際直接投資活動(dòng)提供了渠道

隨著生產(chǎn)國(guó)際化、資本國(guó)際化、生產(chǎn)關(guān)系國(guó)際化和經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)國(guó)際化現(xiàn)象的加強(qiáng)，在各國(guó)經(jīng)濟(jì)相互依賴程度提高的同時(shí)，相互之間的矛盾與競(jìng)爭(zhēng)業(yè)在發(fā)展。為調(diào)節(jié)矛盾、維護(hù)共同的利益，超國(guó)家間的經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)也在逐步加強(qiáng)，聯(lián)合干預(yù)措施正被廣泛采用。在對(duì)待跨國(guó)公司的國(guó)際直接投資問題上，世界銀行外國(guó)直接投資待遇指南提出了公正和公平待遇、國(guó)民待遇和最惠國(guó)待遇的一般標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織對(duì)內(nèi)對(duì)外簽定了許多雙邊投資條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)國(guó)際化的加強(qiáng)，一方面對(duì)跨國(guó)公司和國(guó)際直接投資的行為做了規(guī)范，另一方面對(duì)跨國(guó)公司和國(guó)際直接投資的擴(kuò)展起到了保護(hù)和鼓勵(lì)的作用。

3、國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)為跨國(guó)公司擴(kuò)大國(guó)際直接投資活動(dòng)提64４、發(fā)達(dá)國(guó)家的生產(chǎn)和資本高度集中、資本過剩、政府鼓勵(lì)對(duì)外投資是其大發(fā)展的主要原因戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)生活國(guó)際化，國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)逐漸加強(qiáng)的情況下，各發(fā)達(dá)國(guó)家政府出于維護(hù)和增大本國(guó)利益的需要（因?yàn)閲?guó)家同資本家集團(tuán)結(jié)合在一起的），都采取鼓勵(lì)對(duì)外投資，扶植本國(guó)跨國(guó)公司成長(zhǎng)和發(fā)展的政策措施。如：向跨國(guó)公司的國(guó)外直接投資提供融資便利和投資風(fēng)險(xiǎn)保證；向跨國(guó)公司開拓國(guó)際市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品提供研制經(jīng)費(fèi)；對(duì)跨國(guó)公司的海外利潤(rùn)的稅收上給予優(yōu)惠，并鼓勵(lì)在海外的利潤(rùn)再投資；等等。４、發(fā)達(dá)國(guó)家的生產(chǎn)和資本高度集中、資本過剩、政府鼓勵(lì)對(duì)外投資655、發(fā)展中國(guó)家需要引進(jìn)外資，促進(jìn)其大發(fā)展

發(fā)展中國(guó)家吸引跨國(guó)公司投資。一方面，外國(guó)資金的流入填補(bǔ)了發(fā)展中國(guó)家國(guó)內(nèi)“投資—儲(chǔ)蓄”缺口，從而獲得了經(jīng)濟(jì)發(fā)展所急需的資金；另一方面，外國(guó)直接投資常常會(huì)伴隨著物化了先進(jìn)技術(shù)的新型成套設(shè)備的引進(jìn)，提高了現(xiàn)有資本和新增資本的生產(chǎn)力；而且，外國(guó)子公司較高的資本—?jiǎng)趧?dòng)生產(chǎn)率會(huì)對(duì)發(fā)展中的東道國(guó)國(guó)內(nèi)投資效益帶來積極影響，進(jìn)而通過競(jìng)爭(zhēng)壓力，示范學(xué)習(xí)效應(yīng)和對(duì)當(dāng)?shù)厝肆Y源的開發(fā)，以及與當(dāng)?shù)毓?yīng)商和消費(fèi)者的前向、后向聯(lián)系等，促使企業(yè)提高效率，同時(shí)，跨國(guó)公司的龐大貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)為發(fā)展中東道國(guó)的出口增長(zhǎng)提供了便利，有利于發(fā)展中國(guó)家外匯的增加，等等。基于以上利益，發(fā)展中國(guó)家紛紛制定吸引外資的優(yōu)惠政策，也就為跨國(guó)公司的國(guó)際直接投資的擴(kuò)展提供了良好的外部條件。

5、發(fā)展中國(guó)家需要引進(jìn)外資，促進(jìn)其大發(fā)展發(fā)展中國(guó)家吸引跨國(guó)66（二）跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際投資的微觀動(dòng)因

1、開發(fā)和利用外國(guó)自然資源2、利用國(guó)外廉價(jià)的勞動(dòng)力、土地等資源，降低成本3、分散和減少企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

4、維護(hù)和開拓市場(chǎng)5、學(xué)習(xí)外國(guó)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)

6、實(shí)現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略

（二）跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際投資的微觀動(dòng)因1、開發(fā)和利用外國(guó)自然67第二節(jié)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變第二節(jié)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變68一、價(jià)值鏈我們把現(xiàn)代跨國(guó)公司各種不同的增值活動(dòng)描述成一個(gè)“價(jià)值增值鏈”，每一價(jià)值行為構(gòu)成了價(jià)值鏈上的一個(gè)鏈節(jié)。價(jià)值鏈分為兩部分，上部是企業(yè)輔助性增值活動(dòng)，包括組織人事管理、投資財(cái)務(wù)管理、技術(shù)開發(fā)管理、采購(gòu)管理等。下部是企業(yè)的基本增值活動(dòng)，即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品開發(fā)、原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)等。聯(lián)接上下部的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，（如下圖）。對(duì)于不同類型的公司，價(jià)值增值鏈上各鏈節(jié)的重要性是不同的，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往體現(xiàn)在某幾個(gè)鏈節(jié)上。另外，一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在很大程度上取決于各鏈節(jié)的密切程度一、價(jià)值鏈我們把現(xiàn)代跨國(guó)公司各種不同的增值活動(dòng)描述成一個(gè)“價(jià)69企業(yè)價(jià)值鏈及其構(gòu)成企業(yè)價(jià)值鏈及其構(gòu)成70二、跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

現(xiàn)代跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，應(yīng)該是面對(duì)世界各國(guó)的環(huán)境、文化背景、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等方面，對(duì)公司所擁有的有限資源在全球范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化配置，以獲取最佳利益的戰(zhàn)略。它將再生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系起來，使資金的籌措、項(xiàng)目的投資、產(chǎn)品的生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人事安排及利潤(rùn)分配等重大決策事宜，都服從于獲得最大利潤(rùn)和爭(zhēng)取最少成本這一戰(zhàn)略目標(biāo)。在已有的戰(zhàn)略模式中，大致分為以下3種：

二、跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略現(xiàn)代跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，應(yīng)該是面對(duì)世711.獨(dú)立的子公司戰(zhàn)略模式

這是一個(gè)普遍采用的戰(zhàn)略模式，即在東道國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中創(chuàng)建比較獨(dú)立運(yùn)作的子公司，母公司與子公司之間的聯(lián)系主要通過所有權(quán)來控制，其他聯(lián)系還包括轉(zhuǎn)移技術(shù)和提供長(zhǎng)期資本。只要子公司是盈利的，母公司對(duì)它只進(jìn)行較少的控制。獨(dú)立運(yùn)作的子公司對(duì)它運(yùn)作的價(jià)值增值鏈的大部分各負(fù)其責(zé)。子公司可以大量發(fā)展與當(dāng)?shù)毓?yīng)商、經(jīng)銷商的聯(lián)系。它也可能雇傭當(dāng)?shù)毓と?、技術(shù)人員和管理者，通過當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)進(jìn)行信貸，并從事其他國(guó)家的國(guó)際貿(mào)易活動(dòng)。這時(shí)，獨(dú)立子公司可以被看作是母公司的縮影1.獨(dú)立的子公司戰(zhàn)略模式這是一個(gè)普遍采用的戰(zhàn)略模式，即在東72第三章-跨國(guó)公司-世界經(jīng)濟(jì)概論教學(xué)ppt課件73美國(guó)施樂公司（Xerox）在８０年代初以前一直實(shí)行獨(dú)立子公司戰(zhàn)略，在英國(guó)有蘭克施樂（RankXerox），在日本有富士施樂（FujiXerox）。施樂總部只管監(jiān)督考核，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上并無聯(lián)系。但后來迫于佳能理光的壓力進(jìn)行了改組。雀巢公司現(xiàn)在仍有很多產(chǎn)品實(shí)行實(shí)行獨(dú)立子公司戰(zhàn)略，如其巧克力在二十多個(gè)工廠獨(dú)立生產(chǎn)。美國(guó)施樂公司（Xerox）在８０年代初以前一直實(shí)行獨(dú)立子公司74２、尋求外源戰(zhàn)略模式（簡(jiǎn)單一體化）這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要通過尋求外源來參與國(guó)際化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一些活動(dòng)在東道國(guó)進(jìn)行，這些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與在另處所進(jìn)行的工作聯(lián)系起來，特別是與其母公司的活動(dòng)聯(lián)系起來。由于衛(wèi)星和計(jì)算機(jī)等高技術(shù)的發(fā)展，這些外源化生產(chǎn)變得容易實(shí)現(xiàn)和控制。外源化國(guó)際生產(chǎn)表明跨國(guó)公司價(jià)值增值活動(dòng)向非母國(guó)或最后銷售國(guó)轉(zhuǎn)移，它利用了東道國(guó)與跨國(guó)公司價(jià)值鏈有關(guān)部分的區(qū)位優(yōu)勢(shì)

２、尋求外源戰(zhàn)略模式（簡(jiǎn)單一體化）這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要通過尋求外75第三章-跨國(guó)公司-世界經(jīng)濟(jì)概論教學(xué)ppt課件76以半導(dǎo)體為基礎(chǔ)的各種電子元件是許多工業(yè)部門所需要的，跨國(guó)公司在六七十年代采取“合同式電子制造”方式，利用新加坡、臺(tái)灣等地廉價(jià)勞動(dòng)力。美國(guó)母公司生產(chǎn)晶體管，由于體積小而輕便可空運(yùn)到東南亞，加工成集成電路后再運(yùn)回美國(guó)檢驗(yàn)，并供應(yīng)給用戶耐克將運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)衣的設(shè)計(jì)和開發(fā)、營(yíng)銷集中在美國(guó)總部負(fù)責(zé)，而將其制造這一環(huán)節(jié)防在多個(gè)國(guó)家進(jìn)行。以半導(dǎo)體為基礎(chǔ)的各種電子元件是許多工業(yè)部門所需要的，跨國(guó)公司773.系統(tǒng)（復(fù)合）一體化戰(zhàn)略模式

在這種戰(zhàn)略模式下，任何地方營(yíng)運(yùn)的某一子公司都可以獨(dú)自地與其他公司或母公司一起，為整個(gè)公司行使職能。每一個(gè)子公司或每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，依據(jù)其對(duì)整個(gè)價(jià)值增值鏈的貢獻(xiàn)來評(píng)判。通訊信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，為跨國(guó)公司得以在更廣闊的區(qū)域內(nèi)及時(shí)協(xié)調(diào)更多的子公司行為提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這些技術(shù)的應(yīng)用使得跨國(guó)公司進(jìn)行內(nèi)部關(guān)系的調(diào)整和重組，迫使公司尋求其整體價(jià)值鏈的成本節(jié)約和利潤(rùn)最大化

3.系統(tǒng)（復(fù)合）一體化戰(zhàn)略模式在這種戰(zhàn)略模式下，任何地方營(yíng)78第三章-跨國(guó)公司-世界經(jīng)濟(jì)概論教學(xué)ppt課件79獨(dú)立的子公司戰(zhàn)略與復(fù)合一體化戰(zhàn)略比較

融資中間產(chǎn)品Ｒ&Ｄ會(huì)計(jì)銷售銷售融資中間產(chǎn)品Ｒ&Ｄ會(huì)計(jì)銷售Ａ子公司Ｂ子公司融資融資中間產(chǎn)品中間產(chǎn)品Ｒ&ＤＲ&Ｄ會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)Ａ子公司Ｂ子公司銷售獨(dú)立的子公司戰(zhàn)略復(fù)合一體化戰(zhàn)略獨(dú)立的子公司戰(zhàn)略與復(fù)合一體化戰(zhàn)略比較融資中間產(chǎn)品Ｒ&Ｄ會(huì)計(jì)80三、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變跨國(guó)公司的組織機(jī)構(gòu)隨著其規(guī)模的不斷擴(kuò)大、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，在公司發(fā)展的不同階段采取與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)形式。概括起來一般經(jīng)歷了從出口部——國(guó)際部——全球性結(jié)構(gòu)的變化?？鐕?guó)公司初期多由出口部負(fù)責(zé)海外銷售、結(jié)算、賬款管理等；業(yè)務(wù)進(jìn)一步拓展之后。由國(guó)際業(yè)務(wù)部統(tǒng)管公司的國(guó)外出口和投資；隨著出口或國(guó)外投資的增加，撤消了國(guó)際部，不分國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)，設(shè)立全球性的產(chǎn)品或地區(qū)部負(fù)責(zé)信息處理和財(cái)務(wù)管理。三、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變跨國(guó)公司的組織機(jī)構(gòu)隨著其規(guī)模的不斷811.出口部當(dāng)一家公司的規(guī)模較小，在國(guó)外的業(yè)務(wù)是以出口本公司的商品為主時(shí)，通常是在總公司下面設(shè)一個(gè)出口部，由出口部負(fù)責(zé)海外銷售、結(jié)算、賬款管理等。這種組織結(jié)構(gòu)一般是母子結(jié)構(gòu)，母公司和子公司之間是一種分權(quán)決策模式，子公司有相當(dāng)大的自主權(quán)?？偣局幌抻趯徟庸镜耐顿Y計(jì)劃，而子公司的責(zé)任則僅每年按控股額向總公司支付紅利。對(duì)大多數(shù)跨國(guó)公司而言，這種組織結(jié)構(gòu)是初期的組織管理模式，適用于剛剛起步的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和國(guó)外子公司數(shù)量少、規(guī)模小的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)。1.出口部當(dāng)一家公司的規(guī)模較小，在國(guó)外的業(yè)務(wù)是以出口本公司的822.國(guó)際業(yè)務(wù)部隨著跨國(guó)公司國(guó)外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，子公司的增多，國(guó)際業(yè)務(wù)從單一出口轉(zhuǎn)為包括出口、許可證貿(mào)易和國(guó)外生產(chǎn)在內(nèi)的綜合業(yè)務(wù)時(shí)，公司內(nèi)部的母公司與子公司、子公司與子公司之間就會(huì)產(chǎn)生利益沖突，出口部的單一職能已經(jīng)不能很好地協(xié)調(diào)這些關(guān)系和解決這些矛盾。為了更好地協(xié)調(diào)母公司和子公司以及子公司之間的關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)國(guó)外子公司的控制，在60年代，很多跨國(guó)公司采取了這種形式。國(guó)際業(yè)務(wù)部的經(jīng)理一般由一位副總經(jīng)理兼任，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。國(guó)際業(yè)務(wù)部的功能主要是為跨國(guó)公司整體籌劃國(guó)外經(jīng)營(yíng)政策和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；管理和協(xié)調(diào)國(guó)外子公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)、銷售、資金調(diào)撥；為各子公司之間的協(xié)調(diào)和配合提供信息；通過轉(zhuǎn)移價(jià)格達(dá)到避稅目的以及合理劃分國(guó)外市場(chǎng)、避免自相競(jìng)爭(zhēng)等。2.國(guó)際業(yè)務(wù)部隨著跨國(guó)公司國(guó)外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，子公司的增多，833.全球性組織結(jié)構(gòu)隨著跨國(guó)公司國(guó)外業(yè)務(wù)擴(kuò)展至全球范圍，公司內(nèi)部的各個(gè)部門都是按其在世界范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)來配置的，這時(shí)國(guó)際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)又被全球組織結(jié)構(gòu)所取代、世界性管理初見端倪。全球性組織結(jié)構(gòu)可分為:全球職能分部組織形式；全球產(chǎn)品分部組織形式；全球地區(qū)分部組織形式；全球混合性組織機(jī)構(gòu)；全球矩陣組織形式3.全球性組織結(jié)構(gòu)隨著跨國(guó)公司國(guó)外業(yè)務(wù)擴(kuò)展至全球范圍，公司內(nèi)84全球職能分部組織形式跨國(guó)公司的一切業(yè)務(wù)都圍繞著公司的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)財(cái)務(wù)等主要職能展開，設(shè)立職能部門，各個(gè)部門都負(fù)責(zé)該項(xiàng)職能的全球性業(yè)務(wù)，分管職能的副總裁向總裁負(fù)責(zé)。全球職能分部組織形式跨國(guó)公司的一切業(yè)務(wù)都圍繞85比較適合企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不很復(fù)雜、顧客需求特征大致相同的跨國(guó)公司；優(yōu)點(diǎn)：通過專業(yè)化的分工明確了職責(zé)，提高了效率；母國(guó)總部對(duì)各職能部門控制比較緊密，易于實(shí)行嚴(yán)格的規(guī)章制度；有利于統(tǒng)一成本核算和利潤(rùn)考核。缺點(diǎn)：難以開展多種經(jīng)營(yíng)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，地區(qū)間協(xié)作困難，職能總部之間缺乏橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)，往往助長(zhǎng)本位主義；比較適合企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不很復(fù)雜、顧客需求特征大致相同86全球產(chǎn)品分部組織形式在全球范圍內(nèi)設(shè)立各種產(chǎn)品部，全權(quán)負(fù)責(zé)其產(chǎn)品的全球性計(jì)劃、管理和控制全球產(chǎn)品分部組織形式在全球范圍內(nèi)設(shè)立各種產(chǎn)品部，全權(quán)負(fù)責(zé)其產(chǎn)87適合于產(chǎn)品系列復(fù)雜、市場(chǎng)分布廣泛、技術(shù)要求較高的跨國(guó)公司。優(yōu)點(diǎn)：各分部指揮日常業(yè)務(wù)，減輕了總部的負(fù)荷，使其集中于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策；各分部作為利潤(rùn)中心，不僅可以提高經(jīng)濟(jì)效益，而且還分散了風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)部分的虧損不至于造成整個(gè)公司的失?。蝗秉c(diǎn)：各分部獨(dú)立追求本位利益，可能影響長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)；隨著自主權(quán)的增大和贏利的上升，總部難以駕馭分部。適合于產(chǎn)品系列復(fù)雜、市場(chǎng)分布廣泛、技術(shù)要求較高的跨國(guó)公司。88全球地區(qū)分部組織形式全球地區(qū)分部組織形式89適用產(chǎn)品種類少，技術(shù)不太復(fù)雜，市場(chǎng)銷售條件、技術(shù)基礎(chǔ)、制造方法較接近的公司。優(yōu)點(diǎn)：由于強(qiáng)化了各地區(qū)分部作為盈利中心和獨(dú)立實(shí)體的地位，有利于制訂出地區(qū)針對(duì)性強(qiáng)的產(chǎn)品營(yíng)銷策略，適應(yīng)不同市場(chǎng)的要求，發(fā)揮各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的積極性、創(chuàng)造性；缺點(diǎn)：容易形成區(qū)位主義觀念，重視地區(qū)業(yè)績(jī)而忽視公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)和公司總體利益；忽視產(chǎn)品多樣化和難以展開跨地區(qū)的新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，地區(qū)之間缺乏橫向聯(lián)系適用產(chǎn)品種類少，技術(shù)不太復(fù)雜，市場(chǎng)銷售條件、技術(shù)基礎(chǔ)、制造方90全球性混合結(jié)構(gòu)根據(jù)揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則，在兼不同職能部門、不同地理區(qū)域，以及不同產(chǎn)品類別之間的相互依存關(guān)系的基礎(chǔ)上，將以上兩種或三種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來設(shè)置分部而形成的組織結(jié)構(gòu)。全球性混合結(jié)構(gòu)根據(jù)揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則，在兼不同職能部門、不同地理91當(dāng)跨國(guó)公司規(guī)模不斷不斷擴(kuò)大、建立眾多產(chǎn)品線、經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)時(shí)，或公司是由兩家組織結(jié)構(gòu)不同的公司合并形成時(shí)，通常采用混合式組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：有利于根據(jù)特殊需要和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，選擇或采用不同的組織結(jié)構(gòu)，且靈活性強(qiáng)；缺點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)不規(guī)范容易造成管理上的脫節(jié)和沖突，切所設(shè)各部門之間業(yè)務(wù)差異大，不利于合作與協(xié)調(diào)。當(dāng)跨國(guó)公司規(guī)模不斷不斷擴(kuò)大、建立眾多產(chǎn)品線、經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)時(shí)，92矩陣結(jié)構(gòu)隨著跨國(guó)公司規(guī)模的日益擴(kuò)大，一些公司在明確責(zé)權(quán)關(guān)系的前提下，對(duì)公司業(yè)務(wù)實(shí)行交叉管理和控制，即將職能主線和地區(qū)/產(chǎn)品主線結(jié)合起來，形成矩陣結(jié)構(gòu)。意味著多重管理并存，一個(gè)基層經(jīng)理可能同時(shí)接受產(chǎn)品副總裁和地區(qū)副總裁的領(lǐng)導(dǎo)。圖形見課本P113矩陣結(jié)構(gòu)隨著跨國(guó)公司規(guī)模的日益擴(kuò)大，一些公司在明確責(zé)權(quán)關(guān)系的93優(yōu)點(diǎn)：各部門、個(gè)層次密切配合，將各種因素綜合起來，增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力，行政層面上保持總部各職能部門的控制；業(yè)務(wù)層面上，減輕了總部對(duì)具體業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)第一線的決策和應(yīng)變能力；可提高子公司捕捉機(jī)會(huì)的能力，開拓進(jìn)取的主動(dòng)性和積極性。缺點(diǎn)：權(quán)力重疊，主線模糊，下級(jí)企業(yè)必須和兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)單位發(fā)生直接聯(lián)系，不僅加大了下級(jí)企業(yè)的負(fù)荷，而且容易發(fā)生權(quán)責(zé)沖突，有礙整體協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略方針的貫徹。優(yōu)點(diǎn)：各部門、個(gè)層次密切配合，將各種因素綜合起來，增強(qiáng)了公司944、跨國(guó)公司組織變革的最新進(jìn)展20世紀(jì)80年代西方跨國(guó)公司曾經(jīng)歷過以減員增效為特征的組織變革熱潮，20世紀(jì)90年代以來由于信息技術(shù)的進(jìn)步，它們又紛紛進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，1995年500年家最大的跨國(guó)公司都不同程度地運(yùn)用新技術(shù)變革成果，大力壓縮膨脹性組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行“瘦扁平”的組織網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑，貼近客戶，以最大靈活性與適應(yīng)性參與全球競(jìng)爭(zhēng)。

4、跨國(guó)公司組織變革的最新進(jìn)展20世紀(jì)80年代西方跨國(guó)公司曾95（1）變“扁”和變“瘦”：基于信息時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)再造信息時(shí)代微電子技術(shù)的發(fā)展、信息處理技術(shù)的進(jìn)步，使得公司中工人與管理人員的職責(zé)不再分明，這就對(duì)傳統(tǒng)金字塔型從管理組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。信息技術(shù)的進(jìn)步，通過計(jì)算機(jī)參與決策的管理，加快了信息的收集、傳遞和處理，縮短了組織結(jié)構(gòu)的高層與基層之間的信息傳遞距離，提高了決策的速度。面對(duì)這種信息技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)指令可以一步到位，現(xiàn)代公司需要更多能夠明確領(lǐng)會(huì)高層管理者的意圖，而不是象在傳統(tǒng)的公司中，工人僅僅是執(zhí)行自金字塔頂層層下達(dá)的命令。據(jù)《幸福》雜志對(duì)一千家大企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎一半的企業(yè)已經(jīng)擬好徹底改變傳統(tǒng)縱向管理體制的計(jì)劃，以最新的信息技術(shù)為后盾，為尋求低成本、高效率、重人性、講團(tuán)隊(duì)、精干、靈活、機(jī)動(dòng)而有能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的新體制，讓傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)變“扁”、變“瘦”。具體表現(xiàn)為：（1）變“扁”和變“瘦”：基于信息時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)再造信息時(shí)代96第一：所謂變“扁”，就是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在拆除，中間管理階層被迅速削減。據(jù)預(yù)測(cè)，美國(guó)現(xiàn)在一般公司的管理層有11—13層，今后將會(huì)減少1／3左右。而中間層管理人員將會(huì)削減10％—14％。比較理想的組織是，在最高層只保留一個(gè)精干的高級(jí)經(jīng)理小組，以發(fā)揮在財(cái)務(wù)、人事等方面的輔導(dǎo)作用。目前，世界上許多跨國(guó)公司都在進(jìn)行著這方面的組織改造，力求壓縮中間和管理層次，使信息流更加快捷、通暢。1994年6月，美國(guó)阿莫科公司宣布公司組織重造方案：取消三個(gè)子公司和總公司直接領(lǐng)導(dǎo)下面的十幾個(gè)企業(yè)單元，大大壓縮了管理層次。第一：所謂變“扁”，就是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在拆除，中間管97第二：所謂變“瘦”，是指組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單元中的服務(wù)輔助部門抽出來，組成單獨(dú)的服務(wù)公司，使各企業(yè)能夠從法律事務(wù)、文書等各種后勤服務(wù)工作中解脫出來。在阿莫科公司1994年組織機(jī)構(gòu)重建中，總公司和個(gè)人企業(yè)單元的服務(wù)支持關(guān)系，如環(huán)境、健康、安全、采購(gòu)、公關(guān)、設(shè)備服務(wù)、企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)咨詢等等，全部被抽出來，成立一個(gè)共享的服務(wù)部門，使企業(yè)服務(wù)專業(yè)化。

第二：所謂變“瘦”，是指組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單元中的98（2）全球網(wǎng)絡(luò)——現(xiàn)代跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展

網(wǎng)絡(luò)組織的最大特色是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)由兩個(gè)部分組成：一是戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理與其他功能相分離，而形成一個(gè)由總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制的核心；二是根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理需要形成組織的立體網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)具有柔性，即網(wǎng)絡(luò)中機(jī)構(gòu)的重要性隨項(xiàng)目性質(zhì)而變化。在這種組織結(jié)構(gòu)下，核心控制點(diǎn)的設(shè)置主要是為了使管理的網(wǎng)絡(luò)流程路徑變短，使其有適當(dāng)?shù)募行浴＞W(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)雖然由矩陣型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展而來，但在內(nèi)部關(guān)系處理上簡(jiǎn)單得多，它保持了單向的責(zé)任鏈，一個(gè)核心控制點(diǎn)只有一個(gè)經(jīng)理，從而保證了整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的效率。特別是它著眼于建立豐富的有感召力的公司遠(yuǎn)景目標(biāo)，著眼于有效的管理過程而不僅僅是結(jié)構(gòu)上的設(shè)計(jì)，更關(guān)注于發(fā)展員工的能力。（2）全球網(wǎng)絡(luò)——現(xiàn)代跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展網(wǎng)絡(luò)組織的最99網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的常見形式：（1）以某跨國(guó)公司母國(guó)總部為核心建立的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。例如，日本豐田汽車和日本其他汽車生產(chǎn)商在亞洲組織其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，由核心企業(yè)（豐田）負(fù)責(zé)向網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他企