戰(zhàn)略定位分析課件

第四章

戰(zhàn)略定位分析教師：韓志麗第四章

戰(zhàn)略定位分析教師：韓志麗上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院學(xué)習(xí)目的與要求★通過(guò)本章的教學(xué)，使學(xué)生重點(diǎn)掌握企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析所采用的基本方法，明確競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類別和內(nèi)容。

上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院學(xué)習(xí)目的與要求★通過(guò)本章的教學(xué)，使學(xué)生重點(diǎn)掌上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)●SWOT分析法●波士頓矩陣分析法●產(chǎn)品生命周期分析法●競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類別上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)●SWOT分析法上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院一、戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析是指企業(yè)在賴以生存的市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)武器,以抗衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法。戰(zhàn)略定位分析的過(guò)程是通過(guò)對(duì)企業(yè)的自身?xiàng)l件和所處的外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及產(chǎn)品生命周期等進(jìn)行分析，從而制定出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院一、戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位分析是指企業(yè)在賴以生上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院◆企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析的基本方法包括：

SWOT分析法波士頓矩陣分析法產(chǎn)品生命周期分析法上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院◆企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析的基本方法包括：20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。SWOT分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weaknesses）機(jī)會(huì)（Opportunities）威脅（Threats）SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。二、SWOT分析法20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院二、SWOT分析法▲SWOT分析即分析識(shí)別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths）和劣勢(shì)（Weaknesses），分析識(shí)別企業(yè)外部的機(jī)遇（Opportunities）和威脅（Threats）。這種分析方法是關(guān)于整個(gè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的綜合分析方法。▲正確進(jìn)行戰(zhàn)略定位，首先要對(duì)企業(yè)的自身?xiàng)l件和外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析。企業(yè)可以通過(guò)SWOT分析法識(shí)別和找出關(guān)鍵成功因素，從而確定企業(yè)所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院二、SWOT分析法▲SWOT分析即分析識(shí)別企上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院▲識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)應(yīng)從企業(yè)的內(nèi)部入手。優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)擁有比其他企業(yè)更雄厚的技術(shù)和資源。劣勢(shì)是一個(gè)企業(yè)缺少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所具有的重要技術(shù)和能力。企業(yè)特有的技術(shù)和能力被稱為核心能力（CoreCompetencies）（一）企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院▲識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)應(yīng)從企業(yè)的內(nèi)部入手。（一）企上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院▲一般認(rèn)為企業(yè)核心能力包括一下特點(diǎn)：企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在一系列的產(chǎn)品上是其他企業(yè)難以模仿的能力（一）企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院▲一般認(rèn)為企業(yè)核心能力包括一下特點(diǎn)：（一）企上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院內(nèi)部環(huán)境的分析內(nèi)容財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品線及競(jìng)爭(zhēng)地位生產(chǎn)設(shè)備狀況市場(chǎng)營(yíng)銷能力研究與開(kāi)發(fā)能力上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院內(nèi)部環(huán)境的分析內(nèi)容財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品線及競(jìng)爭(zhēng)地位生上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院▲識(shí)別企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅從企業(yè)的外部入手。▲機(jī)會(huì)是企業(yè)所處環(huán)境中重要的有利形勢(shì)。威脅是指企業(yè)環(huán)境中的不利形勢(shì)。人口趨勢(shì)、管制變化以及行業(yè)的技術(shù)革命都會(huì)為企業(yè)帶來(lái)有利或不利的條件。分析企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅可以依據(jù)波特的五競(jìng)爭(zhēng)力均衡圖進(jìn)行。（二）企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院▲識(shí)別企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅從企業(yè)的外部入手。（二上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院▲企業(yè)管理者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的界定往往過(guò)于狹窄，就好像競(jìng)爭(zhēng)只發(fā)生在當(dāng)前的直接競(jìng)爭(zhēng)者之間。事實(shí)上，參與利潤(rùn)爭(zhēng)奪的不僅僅是現(xiàn)有的行業(yè)對(duì)手，還包括其他4種競(jìng)爭(zhēng)力量——客戶、供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者和替代產(chǎn)品

▲如果五種力量都很強(qiáng)勢(shì)，就像在航空、紡織、酒店等行業(yè)中表現(xiàn)的那樣，那么就很難有哪家公司能獲得不錯(cuò)的投資回報(bào)。如果這些力量較為溫和，就像在軟件、軟飲料、化妝品等行業(yè)中那樣，那么許多公司都能贏利。（二）企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院▲企業(yè)管理者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的界定往往過(guò)于狹窄，就好像上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)買方供應(yīng)方替代品新進(jìn)入者的威脅買方計(jì)價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量均衡圖上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者買方供應(yīng)方替代品新進(jìn)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院l.買方對(duì)行業(yè)內(nèi)的影響

（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的差別化程度。（2）買方對(duì)價(jià)格的敏感程度。（3）買方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本信息的程度。（4）買方行業(yè)與供應(yīng)商行業(yè)的集中程度。（5）買方的采購(gòu)量的大小。（6）買方的轉(zhuǎn)換成本。（7）購(gòu)買者后向一體化的可能性。后向一體化即購(gòu)買者也開(kāi)始從事原材料的制造和銷售，也就是說(shuō)，進(jìn)入供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院l.買方對(duì)行業(yè)內(nèi)的影響（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

2．供方對(duì)行業(yè)內(nèi)企業(yè)影響

供應(yīng)方可以通過(guò)提價(jià)來(lái)轉(zhuǎn)嫁他們不斷上升的成本，或降低所提供商品或服務(wù)的質(zhì)量來(lái)降低成本。但要使這樣的變動(dòng)長(zhǎng)期有效，供應(yīng)商應(yīng)該比他們的顧客更具有討價(jià)還價(jià)的能力。

上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院2．供方對(duì)行業(yè)內(nèi)企業(yè)影響供應(yīng)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

3．替代品威脅

▲管理者必須密切關(guān)注那些質(zhì)量有所改進(jìn)的或價(jià)格有所下降的替代品。放松管制和科技進(jìn)步為一大批替代品從傳統(tǒng)產(chǎn)品那里搶奪市場(chǎng)份額提供了可乘之機(jī)。

▲例如，金融業(yè)的放松管制使很多原來(lái)只能由銀行從事的業(yè)務(wù)變成可以有許多非銀行機(jī)構(gòu)來(lái)經(jīng)營(yíng)。同樣，激光照版技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生了傳統(tǒng)鉛印版本書籍的替代品。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院3．替代品威脅▲管理者必須密切關(guān)注那些質(zhì)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院4．新加入者的威脅

行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷足先登之利可以對(duì)入侵者形成一定的進(jìn)入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，還要取決于進(jìn)入與退出屏障的高低。進(jìn)入屏障主要包括：（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。（2）學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)。（3）行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無(wú)關(guān)的其他優(yōu)勢(shì)。

（4）產(chǎn)品差異。（5）資金需求。（6）顧客的轉(zhuǎn)換成本。

（7）進(jìn)入分銷渠道的難易程度。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院4．新加入者的威脅行業(yè)內(nèi)企業(yè)攜捷上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院5．行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比。當(dāng)企業(yè)數(shù)量很少而規(guī)模都很大時(shí)，行業(yè)表面比較平靜，競(jìng)爭(zhēng)潛流在深處涌動(dòng)，直到發(fā)生引發(fā)行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的大地震。（2）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差別化與轉(zhuǎn)換成本。（3）在許多傳統(tǒng)行業(yè)，由于歷史的原因，沉淀了各自的行業(yè)游戲規(guī)則，企業(yè)只在游戲規(guī)則的范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，很少越雷池而動(dòng)。如巧克力行業(yè)，你可以改變包裝的大小，但標(biāo)價(jià)不能有大的改變。而在計(jì)算機(jī)、信息技術(shù)等新興行業(yè)，則沒(méi)有這么多規(guī)矩，因此，競(jìng)爭(zhēng)就更激烈，位次變動(dòng)也更頻繁。（4）行業(yè)的分散與集中程度。分散行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較弱，而集中的行業(yè)則具有較高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在由分散向集中的過(guò)渡時(shí)期。國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是最好的例子。（5）投入與退出壁壘。

上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院5．行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)（1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

五力競(jìng)爭(zhēng)模型的缺陷關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭(zhēng)論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：

1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；

2、同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；

3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增大容量。

上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院五力競(jìng)爭(zhēng)模型的缺陷關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院SWOT矩陣(SWOT_Matrix)幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略?？疾礻P(guān)鍵外部與內(nèi)部因素是建立SWOT矩陣中最困難部分。它要求有良好的判斷，而且不存在一種最佳的匹配。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院SWOT矩陣(SWOT_Matrix)幫助上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院機(jī)會(huì)(opportunity)優(yōu)勢(shì)(strength)威脅(threat)

弱勢(shì)（weakness)1、擴(kuò)張戰(zhàn)略SO

2、分散戰(zhàn)略ST（其他市場(chǎng)尋找機(jī)會(huì)）

3、防御戰(zhàn)略WO（發(fā)現(xiàn)并利用機(jī)會(huì)）4、撤退戰(zhàn)略WT上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院機(jī)會(huì)(opportunity)優(yōu)勢(shì)威脅(th上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院建立SWOT矩陣的八個(gè)步驟：1.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)S。2.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)W。3.列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)O。4.列出公司的關(guān)鍵外部威脅T。5.將S與O相匹配并記錄擴(kuò)張SO戰(zhàn)略。6.將W與O相匹配并記錄分散ST戰(zhàn)略。7.將S與T相匹配并記錄防御WO戰(zhàn)略。8.將W與T相匹配并記錄撤退WT戰(zhàn)略。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院建立SWOT矩陣的八個(gè)步驟：上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院SWOT優(yōu)缺點(diǎn)其優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明確，其缺點(diǎn)也是容易將不同層次和不同性質(zhì)的因素混同起來(lái)。因此，現(xiàn)在一般情況下也不單獨(dú)使用這種方法，而是作為一種分析表單或分析結(jié)果的表述形式，即在對(duì)一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行充分、深入分析的基礎(chǔ)上，以SWOT表單的形式表述分析結(jié)果。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院SWOT優(yōu)缺點(diǎn)其優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明確，其缺點(diǎn)也是容上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院三、波士頓矩陣分析法◆采用SWOT分析法可以對(duì)企業(yè)發(fā)展方向有一個(gè)初步的思路，接下來(lái)還需進(jìn)行相對(duì)市場(chǎng)份額的分析?！粝鄬?duì)市場(chǎng)份額是反映企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力對(duì)比的一個(gè)重要指標(biāo)，企業(yè)可以采用波士頓矩陣分析法來(lái)實(shí)施，該矩陣又稱產(chǎn)品組合矩陣。它以相對(duì)市場(chǎng)份額為橫軸，以市場(chǎng)增長(zhǎng)率為縱軸。美國(guó)大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法.上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院三、波士頓矩陣分析法◆采用SWOT分析法可以上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院市場(chǎng)增長(zhǎng)率＝（本企業(yè)某年度產(chǎn)品銷量－本企業(yè)上年度產(chǎn)品銷量）/本企業(yè)上年度產(chǎn)品銷量這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。相對(duì)市場(chǎng)份額＝本企業(yè)該產(chǎn)品的市場(chǎng)份額/除本企業(yè)外該產(chǎn)品市場(chǎng)份額最大的企業(yè)的市場(chǎng)份額市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素.相對(duì)市場(chǎng)份額代表了企業(yè)的盈利水平和生成現(xiàn)金的能力。一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院市場(chǎng)增長(zhǎng)率＝（本企業(yè)某年度產(chǎn)品銷量－本企業(yè)上上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率高低高低野貓cat(問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品)明星star金牛cashcaw瘦狗dog波士頓(BCG)矩陣上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率高低高低野貓cat上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院如果企業(yè)的產(chǎn)品處于野貓區(qū)域，稱之為問(wèn)題類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品是現(xiàn)金的消耗者，這類產(chǎn)品以“創(chuàng)業(yè)”為使命，以迅速占領(lǐng)市場(chǎng)為戰(zhàn)略目標(biāo)。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織。如果企業(yè)的產(chǎn)品處于明星區(qū)域，稱之為明星類產(chǎn)品，他們需要大量的現(xiàn)金投入，但其強(qiáng)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位可以自行產(chǎn)生所需的現(xiàn)金，這類產(chǎn)品以“維持”為使命，積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式.上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院如果企業(yè)的產(chǎn)品處于野貓區(qū)域，稱之為問(wèn)題類產(chǎn)品上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院如果企業(yè)的產(chǎn)品處于金牛區(qū)域，稱之為金牛類產(chǎn)品，它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。如果企業(yè)的產(chǎn)品處于瘦狗區(qū)域，稱之為瘦狗類產(chǎn)品也稱衰退類產(chǎn)品。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院如果企業(yè)的產(chǎn)品處于金牛區(qū)域，稱之為金牛類產(chǎn)品上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院四、產(chǎn)品生命周期分析▲產(chǎn)品生命周期理論認(rèn)為，任何產(chǎn)品從導(dǎo)入市場(chǎng)到最終退出市場(chǎng)都是一個(gè)有限的生命周期，這個(gè)周期可由幾個(gè)明顯的階段加以區(qū)分，分別為產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業(yè)會(huì)面臨不同的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院四、產(chǎn)品生命周期分析▲產(chǎn)品生命周期理論認(rèn)為，上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

產(chǎn)品生命周期曲線銷售額和利潤(rùn)時(shí)間銷售曲線利潤(rùn)曲線衰退期成熟期成長(zhǎng)期導(dǎo)入期上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院產(chǎn)品生命周期曲線銷售額和利潤(rùn)時(shí)間銷售曲上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

▲產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。

▲在導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場(chǎng)份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量；

▲在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額和維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長(zhǎng)本期間；▲在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至不惜犧牲（有時(shí)是主動(dòng)退出）市場(chǎng)份額。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院▲產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院產(chǎn)品生命周期分析還是一項(xiàng)用于識(shí)別和顯示產(chǎn)品整個(gè)生命周期成本的一種管理技術(shù)。與傳統(tǒng)成本管理只關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)不同，出于戰(zhàn)略性的考慮，成本管理人員應(yīng)該管理整個(gè)生命周期的產(chǎn)品成本，包括研究開(kāi)發(fā)成本、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、營(yíng)銷成本和服務(wù)成本。由于產(chǎn)品生命周期成本管理的重點(diǎn)是成本降低而不是成本控制，因此，成本降低戰(zhàn)略應(yīng)該明確地識(shí)別出那些在產(chǎn)品生命周期早期階段采取的，能夠在生產(chǎn)和銷售階段降低成本的措施，在產(chǎn)品的這個(gè)階段強(qiáng)調(diào)作業(yè)管理很有意義。產(chǎn)品生命周期成本管理上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院產(chǎn)品生命周期分析還是一項(xiàng)用于識(shí)別和顯示產(chǎn)品整上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個(gè)可以防守的地位，使公司業(yè)績(jī)能夠超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。邁克爾?波特提出兩種在某個(gè)產(chǎn)業(yè)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“通用”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本和差異化，任何類型和規(guī)模的企業(yè)、甚至非盈利組織都可以采用這兩種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略是公司或者事業(yè)部比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷同類產(chǎn)品的能力。差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務(wù)方面為購(gòu)買者提供獨(dú)特的或超級(jí)價(jià)值的能力。五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個(gè)可以防守的地位，使公上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院競(jìng)爭(zhēng)范圍波特認(rèn)為公司在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由其競(jìng)爭(zhēng)范圍決定，即公司或事業(yè)部目標(biāo)市場(chǎng)的寬度。在采用任一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之前，公司或事業(yè)部必須選擇要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類范圍、要采用的分銷渠道、要服務(wù)的消費(fèi)者類型、產(chǎn)品銷售的地理區(qū)域以及參與競(jìng)爭(zhēng)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的部署。公司或事業(yè)部可以選擇定位較寬（瞄準(zhǔn)大規(guī)模市場(chǎng)）或定位較窄（瞄準(zhǔn)市場(chǎng)空隙）。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院競(jìng)爭(zhēng)范圍波特認(rèn)為公司在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由其競(jìng)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

成本領(lǐng)先差異化成本集中集中一點(diǎn)定位較寬定位較窄競(jìng)爭(zhēng)范圍低成本差異化上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院定位較寬定位較窄競(jìng)爭(zhēng)范圍低成本差異化上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型

戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價(jià)格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同

成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場(chǎng)以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

價(jià)格——集中

差別化——集中在特定市場(chǎng)建立價(jià)格優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略特定市場(chǎng)建立差別化優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略以整個(gè)企業(yè)的廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)，采取低價(jià)策略，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢(shì)

整個(gè)產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)?shù)统杀竞筒町惢瘧?zhàn)略定位較寬，針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)時(shí)，就分別叫成本領(lǐng)先和差異化。反之，分別叫成本集中和差異集中。成本領(lǐng)先就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要求“積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線與嚴(yán)格的成本與費(fèi)用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷售隊(duì)伍、廣告等方面成本最小化?！比缥譅柆?、國(guó)美上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)?shù)统杀竞筒町惢瘧?zhàn)略定位較寬，針上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院投資低價(jià)格策略借規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低價(jià)格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢(shì)維持市場(chǎng)占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院投資低借規(guī)模經(jīng)濟(jì)保持收益維持市場(chǎng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略持續(xù)資本投資和良好融資能力能夠大規(guī)模化的生產(chǎn)技能對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督低成本的分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織嚴(yán)格以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度嚴(yán)格的成本控制和經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本原則上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院1.控制成本驅(qū)動(dòng)因素一旦企業(yè)已識(shí)別其價(jià)值鏈并判斷出重要價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素。企業(yè)就可以通過(guò)更好地控制這些成本驅(qū)動(dòng)因素而獲得優(yōu)勢(shì)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)通常致力于提高效率,提高標(biāo)準(zhǔn)的、不加修飾的產(chǎn)品,它們通常非常龐大,以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2.重構(gòu)價(jià)值鏈企業(yè)相對(duì)成本地位的顯著變動(dòng)最常見(jiàn)的是來(lái)源于由于采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有顯著差異的價(jià)值鏈。企業(yè)可以采用有所不同、效率更高的方式來(lái)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷或銷售產(chǎn)品。獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院1.控制成本驅(qū)動(dòng)因素獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院1.采用低成本戰(zhàn)略后,應(yīng)該使企業(yè)的利潤(rùn)率提高,否則,低成

本供應(yīng)商可能會(huì)由于過(guò)度的削價(jià)而使利潤(rùn)率非但沒(méi)有提高反而降低。2.應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到成本優(yōu)勢(shì)的價(jià)值取決于它的持久性,而成

本優(yōu)勢(shì)的持久性又取決于公司保持這種成本優(yōu)勢(shì)的方式和途徑。應(yīng)防止由于不重視采用能夠保持專有的成本優(yōu)勢(shì)方式而被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。3.應(yīng)防止由于企業(yè)太熱衷于追求低成本而使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)缺乏特色。一些市場(chǎng)變動(dòng)如購(gòu)買者轉(zhuǎn)向高質(zhì)量、創(chuàng)造性的性能特色、更快的服務(wù),以及其他一些差別性的特色,那么,熱衷于追求低成本的企業(yè)會(huì)由于產(chǎn)品或服務(wù)太“簡(jiǎn)潔”或太“干癟”而失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。注意的問(wèn)題上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院1.采用低成本戰(zhàn)略后,應(yīng)該使企業(yè)的利潤(rùn)率提高上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院差異化戰(zhàn)略差異化瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)，生產(chǎn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)看都比較獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)樹立良好的品牌形象和優(yōu)秀的客戶服務(wù)等方式來(lái)提供獨(dú)特的且受到客戶青睞的產(chǎn)品創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該戰(zhàn)略的核心是追求與創(chuàng)造特色,是一種“人無(wú)我獨(dú)有”的戰(zhàn)略。如迪斯尼，耐克，勞力士。上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院差異化戰(zhàn)略差異化瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)，生產(chǎn)在上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷能力敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力質(zhì)量或技術(shù)上具有領(lǐng)先的公司聲譽(yù)悠久的傳統(tǒng)或獨(dú)特的業(yè)務(wù)組合在研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評(píng)價(jià)、創(chuàng)新精神，而不僅以定量指標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略特上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院1.提供能夠降低購(gòu)買者使用公司產(chǎn)品的總成本的產(chǎn)品屬性和用戶特色;2.提供能夠提高購(gòu)買者從產(chǎn)品中得到的性能;3.提供能夠從非經(jīng)濟(jì)或者無(wú)形的角度提高購(gòu)買者的滿意度;4.通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有或者不能克服的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)為顧客提供價(jià)值。由于實(shí)行差異化,容易引起顧客的興趣,使顧客對(duì)價(jià)格的敏感性下降,激發(fā)顧客的購(gòu)買欲望。差異化的途徑上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院1.提供能夠降低購(gòu)買者使用公司產(chǎn)品的總成本的上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

案例：法拉利汽車法拉利汽車公司由于產(chǎn)量極低,成本自然無(wú)法與通用、福特、豐田等規(guī)模化大生產(chǎn)相抗衡,但法拉利走的是標(biāo)新立異之路,著重車型的新穎、奇特、怪異,逐漸自成一體,代表流行時(shí)尚,吸引世界各國(guó)富豪、顯貴追求時(shí)髦的時(shí)尚。2011年概念車設(shè)計(jì)師PeterSimon設(shè)計(jì)的全新一代法拉利ENZO的概念車曝光在世人面前蝙蝠俠戰(zhàn)車上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院案例：法拉利汽車法拉利汽車公司由于產(chǎn)量極低上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

差別化主題的類項(xiàng)一系列的特色——微軟視窗及辦公軟件物超所值——麥當(dāng)勞名望——?jiǎng)诹κ扛哔|(zhì)量的制造——本田、豐田技術(shù)領(lǐng)先——因特爾上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院差別化主題的類項(xiàng)一系列的特色——微軟視窗及上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院1.實(shí)行差異領(lǐng)先戰(zhàn)略后價(jià)格要能為顧客所接受,否則會(huì)由于產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)太高使購(gòu)買者轉(zhuǎn)向低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,從而陷人“差異陷阱”;2.重視向購(gòu)買者暗示或宣傳差別化的價(jià)值,而不能僅僅靠?jī)?nèi)

在產(chǎn)品屬性來(lái)獲得差別化;3.實(shí)行差異領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來(lái)的溢價(jià)要超過(guò)相應(yīng)的額外成本,否

則,就不能獲得超額利潤(rùn),缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。注意的問(wèn)題上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院1.實(shí)行差異領(lǐng)先戰(zhàn)略后價(jià)格要能為顧客所接受,上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)聚集戰(zhàn)略是采取適當(dāng)?shù)耐黄泣c(diǎn),從成本上或差異化上領(lǐng)先于他人。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略同成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的不同之處在于前者的注意力集中于整個(gè)市場(chǎng)的一個(gè)狹窄的部分。從本質(zhì)上說(shuō),聚集戰(zhàn)略不是一項(xiàng)別的什么戰(zhàn)略,只是成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的局部實(shí)施。其的最大特點(diǎn)是:不追求大市場(chǎng)的小份額,而是追求小市場(chǎng)的大份額。成本集中是針對(duì)某一購(gòu)買群或區(qū)域市場(chǎng)采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場(chǎng)空隙。二鍋頭，大寶。集中一點(diǎn)就是針對(duì)某一購(gòu)買群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用差異化戰(zhàn)略。古老膠木唱片，兒童尿布。

上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)聚集戰(zhàn)略是采取適當(dāng)?shù)耐黄泣c(diǎn),上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略公司的實(shí)力不足以其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)成本或特色不同目標(biāo)，相應(yīng)地對(duì)上述原則組合目標(biāo)集聚戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略基本上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)尋找可與采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略企業(yè)匹敵的有效途徑來(lái)服務(wù)于目標(biāo)小市場(chǎng);2.小市場(chǎng)上的購(gòu)買者的偏好和需求可能會(huì)轉(zhuǎn)向大眾購(gòu)買者所喜好的屬性;3.長(zhǎng)期目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)所聚集的細(xì)分市場(chǎng)非常具有吸引力,以至于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商蜂擁而入,瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。注意的問(wèn)題上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)尋找可與采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略企上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院

案例：雅馬哈摩托車早在20世紀(jì)60年代初,本田就憑借其雄厚的實(shí)力,樹立起摩托車生產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌形象,與本田公司爭(zhēng)奪摩托車生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手至少有50多個(gè),雅馬哈公司就是其中的一家。到20世紀(jì)8O年代雅馬哈公司因市場(chǎng)衰退和高額關(guān)稅等原因,遭受了數(shù)十億美元的損失,將有破產(chǎn)的危險(xiǎn)。雅馬哈公司決定改變經(jīng)營(yíng)策略,采用“差異領(lǐng)先戰(zhàn)略”來(lái)爭(zhēng)取市場(chǎng)。管理者研究發(fā)現(xiàn)年輕的消費(fèi)者購(gòu)買摩托車不完全是看重商品的實(shí)用價(jià)值,其自尊心與心理滿足也是一個(gè)重要的方面。這一消費(fèi)群體希望買到速度最快、性能最妤、款式氣派的摩托車,這種愿望遠(yuǎn)比省錢要強(qiáng)烈得多,并且準(zhǔn)備為此付出高價(jià)。隨后，被命名為V-MAX的最新一款摩托車,外型設(shè)計(jì)十分氣