數(shù)字時代的快戰(zhàn)略

數(shù)字時代的快戰(zhàn)略序：抓住“快戰(zhàn)略”瞬時競爭戰(zhàn)略你的公司有理論嗎？中國視角：公司理論與價值創(chuàng)造新競爭戰(zhàn)略崛起“塑造型”戰(zhàn)略最適合中國企業(yè)序抓住“快戰(zhàn)略”文丨李全偉《哈佛商業(yè)評論》中文版高級編輯

當(dāng)今時代，最大的一個特點是“快”。新技術(shù)層出不窮，新創(chuàng)企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。數(shù)字革命、一個“平”的世界、越來越低的進(jìn)入門檻和全球化使整個商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)了前所未有的變化。此時此刻，公司戰(zhàn)略遇到麻煩了?，F(xiàn)在已經(jīng)很少有公司能保持真正具有持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，因為消費(fèi)者和競爭對手已變得越來越不可捉摸，行業(yè)也變得越來越松散和不穩(wěn)定，過去那些成功的戰(zhàn)略很快會失去競爭優(yōu)勢。在快速多變的行業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略的光芒仍然指引方向，只不過企業(yè)現(xiàn)在需要的是“快戰(zhàn)略”。《瞬時競爭優(yōu)勢》一文里提到，企業(yè)必須拋棄舊有的戰(zhàn)略制定方法，原因是競爭優(yōu)勢常常會在一年內(nèi)消失殆盡，耗時數(shù)月制定長期戰(zhàn)略對公司而言得不償失。要保持領(lǐng)先，公司需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動，同時建立并利用多個瞬時優(yōu)勢。瞬時競爭優(yōu)勢摒棄了“穩(wěn)定是業(yè)務(wù)的常態(tài)”這一傳統(tǒng)觀念，甚至不再以“穩(wěn)定”為目標(biāo)。它們的戰(zhàn)略觀與眾不同——認(rèn)為戰(zhàn)略是流動的，以客戶為中心并且不受行業(yè)限制。在制定戰(zhàn)略時，這些公司定義競爭領(lǐng)域、評估新業(yè)務(wù)機(jī)會以及創(chuàng)新的方法也與傳統(tǒng)方法截然不同。《新競爭戰(zhàn)略崛起》一文則給出了關(guān)于競爭力的正式定義：實際價值創(chuàng)造與潛在價值創(chuàng)造之間的張力，實際價值創(chuàng)造是企業(yè)與現(xiàn)有合作伙伴交易創(chuàng)造出的價值，潛在價值創(chuàng)造是公司與其他交易對象交易所可能創(chuàng)造的價值。基于這個定義，以價值為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（Value-basedBusinessStrategy）開始崛起，價值捕捉模型通過對公司戰(zhàn)略決策的效果進(jìn)行建模，從而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢?？鞈?zhàn)略、用數(shù)學(xué)模型計算戰(zhàn)略決策都是就戰(zhàn)略談戰(zhàn)略，而《你的公司有理論嗎？》一文里卻提出，戰(zhàn)略需要在理論的指導(dǎo)下實施。事實上，那些商海上馳騁自如的常勝將軍通常都擁有一套連貫的價值創(chuàng)造理論，他們并不太關(guān)注競爭優(yōu)勢，而是關(guān)注價值創(chuàng)造式增長?？梢哉f，公司理論是那些創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略行動之本。一般來講，實踐者們往往將戰(zhàn)略視為是發(fā)現(xiàn)和瞄準(zhǔn)具有吸引力的市場，然后調(diào)整它的市場定位，以從中獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。公司如何找到新的競爭優(yōu)勢，需要一套公司理論，指導(dǎo)企業(yè)家和CEO們?nèi)绾螌⒐镜莫毺刭Y源和能力與其他資產(chǎn)結(jié)合起來，去創(chuàng)造價值。一套好的理論包括對行業(yè)前景的前瞻性視角，深知公司內(nèi)部哪些能力能轉(zhuǎn)化為未來優(yōu)勢的內(nèi)部視角，另外還包括知道哪類資產(chǎn)能創(chuàng)造價值的交叉視角。在快速變化的時代，企業(yè)需要意識到速度的重要性，在擁有一套理論的基礎(chǔ)上，快速制定戰(zhàn)略決策，以保持企業(yè)的基業(yè)長青。數(shù)字時代的快戰(zhàn)略瞬時競爭優(yōu)勢麗塔·麥格拉思（RitaGuntherMcGrath）|文安健|譯熊靜如|校

在風(fēng)高浪大、暗礁急流的商海沉浮，哪家企業(yè)都不能保證擁有持續(xù)性競爭優(yōu)勢。要在瞬息萬變的環(huán)境中屹立不倒、基業(yè)長青，我們需要制定新的戰(zhàn)略指南。

公司戰(zhàn)略遇到麻煩了。“建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”是大部分公司戰(zhàn)略課程的核心，是沃倫·巴菲特投資策略的基礎(chǔ)，也是最受世人尊敬公司的成功秘訣。但商業(yè)世界已對這種理念沉迷太久。我并不是說這理念本身有什么錯。顯然，用無法被效仿的方式進(jìn)行競爭是一件非常了不起的事，并且，即便在今天，依舊有公司能創(chuàng)造并長時間地保持競爭優(yōu)勢，例如通用電氣、宜家、聯(lián)合利華、JuliusBerger建筑公司和瑞士再保險公司（SwissRe）等等。但是，現(xiàn)在鮮有公司能保持真正具有持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。消費(fèi)者和競爭對手已變得越來越不可捉摸，行業(yè)也變得越來越松散和不穩(wěn)定，而我們早已對幕后的推動力量耳熟能詳：數(shù)字革命、一個“平”的世界、越來越低的進(jìn)入門檻和全球化。在快速多變的行業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略的光芒仍然指引方向。例如，在消費(fèi)電子、快消品、電視、出版、攝影等行業(yè)中，一些領(lǐng)軍者依舊可以有效地競爭，但它們拋棄了舊有的戰(zhàn)略制定方法。當(dāng)下，競爭優(yōu)勢常常會在一年內(nèi)消失殆盡，因此，耗時數(shù)月來制定長期戰(zhàn)略對公司而言得不償失。要保持領(lǐng)先，公司需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動，同時建立并利用多個瞬時優(yōu)勢。盡管單個優(yōu)勢的持續(xù)時間短暫，但多個瞬時優(yōu)勢組合在一起，能夠保證公司在較長的周期內(nèi)取勝。有些公司已經(jīng)做到了這一點，例如美利肯公司（Milliken&Company，美國紡織品和化學(xué)品公司）、高知特公司（Cognizant，全球IT外包服務(wù)公司）和Brambles公司（澳大利亞物流公司），它們摒棄了“穩(wěn)定是業(yè)務(wù)的常態(tài)”這一傳統(tǒng)觀念，甚至不再以“穩(wěn)定”為目標(biāo)。這些公司鼓勵持續(xù)性的變革，規(guī)避僵化帶來的風(fēng)險。它們的戰(zhàn)略觀與眾不同——認(rèn)為戰(zhàn)略是流動的，以客戶為中心并且不受行業(yè)限制。在制定戰(zhàn)略時，這些公司定義競爭領(lǐng)域、評估新業(yè)務(wù)機(jī)會以及創(chuàng)新的方法也與傳統(tǒng)方法截然不同。我不是第一個探討“快速競爭下如何改變戰(zhàn)略”的作者，實際上，本文借鑒了伊恩·麥克米蘭（IanMacMillan）（我們曾多年合作撰文）、凱瑟琳·艾森哈特（KathleenEisenhardt）、伊夫·多斯（YvesDoz）、喬治·斯托克（GeorgeStalk）、米柯·科索寧（MikkoKosonen）、理查德·戴維尼（RichardD’Aveni）、保羅·努內(nèi)斯（PaulNunes）等學(xué)者的研究成果。但是，這個領(lǐng)域的研究以及真實的商業(yè)現(xiàn)狀已經(jīng)到達(dá)了一個轉(zhuǎn)型的階段。公司戰(zhàn)略領(lǐng)域要承認(rèn)一個現(xiàn)實，很多相關(guān)從業(yè)者已經(jīng)接受的現(xiàn)實：持續(xù)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)不再是常態(tài)，而是例外；瞬時優(yōu)勢已成為新的標(biāo)準(zhǔn)。

瞬時優(yōu)勢是什么任何競爭優(yōu)勢，不管它持續(xù)2個季度還是20年，都需要經(jīng)過同樣的生命周期。（見圖“瞬時優(yōu)勢的浪潮”）對于擁有瞬時優(yōu)勢的公司，當(dāng)優(yōu)勢逐漸消退時，公司需要更快地度過戰(zhàn)略生命周期，且更頻繁地切換優(yōu)勢周期。過去公司要建立可持續(xù)多年的長期優(yōu)勢，現(xiàn)在由于優(yōu)勢的生命周期變短，它們需要更深刻地理解戰(zhàn)略生命周期的各個不同階段。競爭優(yōu)勢始于啟動期。公司在啟動期發(fā)現(xiàn)機(jī)會，并調(diào)用資源抓住機(jī)會。在這個階段，公司需要思維活躍、有無限創(chuàng)意的員工。不過，它們對實驗和重復(fù)嘗試游刃有余，卻很容易厭倦結(jié)構(gòu)和條理，不善于管理大型的復(fù)雜組織。緊接著是上升期。商業(yè)創(chuàng)意正式提上日程。這個階段，公司需要能巧妙組織資源，也需要能如期將商業(yè)創(chuàng)意前景變成現(xiàn)實的人。如果公司足夠幸運(yùn)，它們將進(jìn)入收獲期。在這個階段，公司將獲得利潤和市場份額，迫使其競爭對手作出反應(yīng)。這時公司需要的，是并購、決策分析和提高運(yùn)營效率的高手。一般來講，成熟公司不缺乏此類人才。成功的戰(zhàn)略行動常常會引來競爭，最后削弱公司的優(yōu)勢。為了保持其競爭優(yōu)勢，公司這時不得不重新進(jìn)入部署期。這一階段，公司需要的是能大膽改變商業(yè)模式和利用不同資源的人才。在有些情況下，競爭優(yōu)勢會消失，公司不得不進(jìn)入退出期。在這一階段，公司需要抽出資源，并將其部署到下一個競爭優(yōu)勢周期中。要管理這一過程，公司需要那些坦誠、強(qiáng)勢、能做艱難抉擇的人。不難理解，不管公司的發(fā)展程度如何，它們的共同目標(biāo)是要進(jìn)入競爭生命周期中的收獲期。但就像我在上文列舉的，不同的階段需要不同的技能、標(biāo)準(zhǔn)和人才，來完成各階段中的不同任務(wù)。要建立迭代興起、連綿不斷的競爭優(yōu)勢，公司將面臨更大的挑戰(zhàn)，它們需要組織好多種互不相容的經(jīng)營活動。美利肯公司是一個非常有趣的案例，公司所在的行業(yè)因競爭被毀滅，它卻奇跡般地存活下來（美國紡織業(yè)滅亡的周期較長，現(xiàn)在很多公司就沒那么幸運(yùn)了）。由于紡織制造業(yè)整體向亞洲遷移，到1991年，美利肯公司所有的傳統(tǒng)競爭對手都消亡了。在美利肯公司的案例中，我們看到了一個清晰的行為模式：進(jìn)入朝陽領(lǐng)域，退出夕陽行業(yè)。最終公司退出了其絕大部分紡織業(yè)務(wù)，但這并非一朝一夕之功。從1980年代直到2009年，公司逐漸關(guān)閉其在美國的生產(chǎn)廠（公司盡了最大努力，來重新安置失去崗位的員工）。同時，公司在國際擴(kuò)張、新技術(shù)和新市場中投入資金，打開了多個其能力所及的新領(lǐng)域。1960年代，公司專注于紡織和化學(xué)品業(yè)務(wù)；1990年代，公司的重心是先進(jìn)材料和防火產(chǎn)品；進(jìn)入21世紀(jì)，公司又成為特殊材料和專利化學(xué)品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

直面殘酷現(xiàn)實在利潤至上的商業(yè)世界，鮮有公司會獎勵直言敢諫、向?qū)崣?quán)高管提出競爭優(yōu)勢消逝預(yù)警的一線員工。公司總是傾向于強(qiáng)化現(xiàn)有優(yōu)勢。而到了問題變得很明顯，終于被高管們發(fā)現(xiàn)之時，它們已經(jīng)無路可退。同樣的故事無數(shù)次地在IBM、索尼、諾基亞、柯達(dá)和很多公司身上重演，在陷入絕境之前，它們的一線員工早就已經(jīng)收到預(yù)警信號。欲贏在優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝的時代，你必須坦誠地評估：公司是否已面臨喪失現(xiàn)有優(yōu)勢的風(fēng)險。問問你自己，你的企業(yè)是否存在以下情況：?

我不會購買自己公司的產(chǎn)品或服務(wù)。?

我們的投入沒有減少，甚至在增加，但利潤或回報率卻沒有提高。?

消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)更加便宜或簡易的解決方案，這些方案對他們已經(jīng)“足夠好了”。?

在我們預(yù)料之外的地方出現(xiàn)了競爭。?

對于我們的產(chǎn)品，消費(fèi)者已不再感到興奮。?

對于我們希望雇傭的人，公司已經(jīng)不再是他們心中最佳的工作場所。?

一些最優(yōu)秀的人才正在離開公司。?

我們的股價正不斷下跌。如果上述陳述中只要有四個令企業(yè)中槍，那么毫無疑問，公司的競爭優(yōu)勢正在消逝。不過，只是發(fā)現(xiàn)問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還需要拋棄很多競爭戰(zhàn)略的傳統(tǒng)觀念，因為舊的不去新的難來。

瞬時優(yōu)勢的浪潮在高速變化的行業(yè)中，公司需要快速地運(yùn)行競爭優(yōu)勢的每個階段。由于很多戰(zhàn)略行動將成為短期行為，公司需要制定戰(zhàn)略行動的流程以及開發(fā)和管理該流程的能力。（返回閱讀原文）7件危險的殺傷武器在快變環(huán)境中，大部分管理者都明白，他們需要改變公司的運(yùn)營模式。但是一些根深蒂固的傳統(tǒng)觀念卻常常將公司引入深淵。以下是最常見到的陷阱：先下手為強(qiáng)陷阱這種錯誤的觀點認(rèn)為，第一個進(jìn)入市場或第一個收購資產(chǎn)的公司能建立持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。在某些行業(yè)中，例如飛機(jī)發(fā)動機(jī)或采礦業(yè)，這種說法確實成立。但在絕大多數(shù)行業(yè)中，先發(fā)優(yōu)勢不一定能夠持續(xù)。優(yōu)越感陷阱絕大多數(shù)早期技術(shù)、流程和產(chǎn)品都無法像成熟競爭對手那樣有效。由于這種差距，很多成熟公司會驕傲自滿，不再改進(jìn)成熟的產(chǎn)品和服務(wù)，直到初創(chuàng)公司發(fā)展壯大形成威脅。這時，傳統(tǒng)公司常常沒有時間再亡羊補(bǔ)牢了。性能陷阱在收獲期，很多公司的產(chǎn)品性能超出了消費(fèi)者的需求，但公司卻不愿推出簡化版本。當(dāng)便宜的、簡化的替代產(chǎn)品能滿足消費(fèi)者的需求時，他們就會拋棄傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品。資源分配陷阱在大多數(shù)公司中，那些管理最大最賺錢業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有絕對的話語權(quán)。這些人可沒有興趣將資源投入到創(chuàng)新業(yè)務(wù)中。我記得，大約在2004年，我拿到了一款諾基亞的產(chǎn)品，它像極了今天的iPad。這款產(chǎn)品能上網(wǎng)，能瀏覽網(wǎng)頁，它甚至有一個雛形初現(xiàn)的APP庫。諾基亞為何不在這個突破性創(chuàng)新中投入更多資源呢？因為公司當(dāng)時的重點是大眾手機(jī)市場，而資源分配也與其相匹配。結(jié)構(gòu)空缺陷阱當(dāng)我問管理者，創(chuàng)新中遇到最大的障礙是什么？我常常聽到他們回答：“我們的組織結(jié)構(gòu)缺陷造成創(chuàng)新失敗?！碑?dāng)機(jī)會與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生矛盾時，企業(yè)往往會選擇放棄，而不會去改造。例如，一家制造商可能放棄向服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)會，因為，這需要它們根據(jù)客戶體驗整合業(yè)務(wù)活動，而非簡單對產(chǎn)品線進(jìn)行改進(jìn)。官僚主義陷阱在很多公司中，資產(chǎn)越多，員工數(shù)越多，就代表著公司的狀況越好。在這種情況下，公司鼓勵財富積累和官僚主義，并堅決維護(hù)現(xiàn)狀。這種歪風(fēng)會遏制實驗、迭代學(xué)習(xí)和風(fēng)險承擔(dān)，導(dǎo)致熱衷創(chuàng)新的員工離開公司。偶發(fā)性創(chuàng)新陷阱很多公司沒有建立競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)和流程，這導(dǎo)致創(chuàng)新成為一種偶發(fā)性的行為。因為僅有個人力量對創(chuàng)新進(jìn)行支持，公司的業(yè)務(wù)波動會讓創(chuàng)新變得異常脆弱。（見表“迎接瞬時優(yōu)勢時代，你的公司準(zhǔn)備好了嗎？”，它能告訴你，你的公司會不會掉入這些陷阱之中。）

8種轉(zhuǎn)變打造瞬時優(yōu)勢戰(zhàn)略要建立多個瞬時優(yōu)勢，公司的運(yùn)營方式要作出8個主要的轉(zhuǎn)變。

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拆掉行業(yè)藩籬，轉(zhuǎn)向競爭領(lǐng)域在傳統(tǒng)管理理念里，通過觀察相似公司，你就能發(fā)現(xiàn)適合自己公司的戰(zhàn)略。最具影響力的戰(zhàn)略框架——邁克爾·波特的五力模型認(rèn)為，公司要和相似行業(yè)中的其他公司進(jìn)行對比。然而在今天的商業(yè)環(huán)境中，行業(yè)之間的界限正在迅速模糊，這會讓公司遭遇意想不到的競爭。我看到很多“非傳統(tǒng)”的競爭對手屢次出奇制勝。例如在1980年代，各大貨幣中心銀行并沒有把梅林證券新推出的現(xiàn)金管理賬戶服務(wù)視作威脅，因為當(dāng)時沒有一家銀行提供這樣的服務(wù)。當(dāng)各大銀行意識到危險來臨時，它們已經(jīng)損失了數(shù)百萬美元的存款。最近幾年，這種現(xiàn)象變得越來越普遍。谷歌進(jìn)軍手機(jī)操作系統(tǒng)和在線視頻業(yè)務(wù)，讓傳統(tǒng)手機(jī)業(yè)務(wù)受到了嚴(yán)重的沖擊。零售巨頭沃爾瑪則開始試水醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)。而支付業(yè)務(wù)正被來自不同行業(yè)的公司所顛覆，例如手機(jī)運(yùn)營商、互聯(lián)網(wǎng)信用提供者和刷卡機(jī)制造商。今天的戰(zhàn)略需要在“角斗場”中精心謀劃競爭行動，我所謂的“角斗場”由一個細(xì)分的客戶群、一項產(chǎn)品或服務(wù)，以及投放地點構(gòu)成。這并不意味著競爭行動策劃已與行業(yè)無關(guān)，但僅有行業(yè)層面的分析，企業(yè)無法看到完整的競爭環(huán)境。事實上，瞬時競爭優(yōu)勢的概念，不像傳統(tǒng)的那樣，強(qiáng)調(diào)公司利潤高于競爭對手，而是注重在一個給定的空間內(nèi)，更好地幫助消費(fèi)者完成他們“需要完成的工作”。

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設(shè)定廣泛主題，鼓勵員工嘗試你將目光轉(zhuǎn)向角斗場，意味著依靠一大群初級員工或顧問分析出競爭優(yōu)勢的途徑行不通了。今天，優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者不但會分析數(shù)據(jù)，還能通過先進(jìn)的圖像識別、直接觀察和解讀競爭環(huán)境中的微妙信號來設(shè)置寬泛的主題。在這些主題下，人們可以自由地嘗試不同的方法和商業(yè)模式。以高知特公司為例，它清楚地設(shè)定了自己想要占據(jù)的競爭領(lǐng)域，同時允許一線員工在該框架內(nèi)享受一定的自由度。高知特設(shè)置了“工作的未來”這一宏大的主題，涵蓋了一系列服務(wù)。這些服務(wù)意在幫助公司客戶重新思考它們的商業(yè)模式、對員工團(tuán)隊進(jìn)行創(chuàng)新并重新規(guī)劃公司的運(yùn)營。當(dāng)然，這些服務(wù)要全部采用高知特的軟件。

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采用新標(biāo)準(zhǔn)支持創(chuàng)新活動在競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝的時代，舊的標(biāo)準(zhǔn)常常會在決策時判定創(chuàng)新沒有意義，從而使創(chuàng)新胎死腹中。凈現(xiàn)值規(guī)則就是一例，它認(rèn)為你會完成所有已經(jīng)開始的項目；競爭優(yōu)勢會持續(xù)相當(dāng)長時間；還認(rèn)為即便優(yōu)勢減弱，項目還具有“清算價值”。這常常會導(dǎo)致公司對新機(jī)會的投入不足。公司可以采用一種“真實選擇(RealOptions)”的方式來評估創(chuàng)新活動。真實選擇指公司可以先對創(chuàng)新項目進(jìn)行小規(guī)模的投資，讓創(chuàng)新人員獲得權(quán)利而非責(zé)任，大大提高他們對創(chuàng)新的投入程度。這樣公司就可以在嘗試和犯錯中不斷學(xué)習(xí)。Intuit公司（美國最大的自助財務(wù)管理軟件公司）就將實驗視為一個核心戰(zhàn)略流程，使該公司的創(chuàng)新能力呈幾何級增強(qiáng)，使它不斷進(jìn)入新領(lǐng)域，嘗試新產(chǎn)品。公司的設(shè)計創(chuàng)新副總裁——卡倫·漢森（KaarenHanson）最近在哥倫比亞商學(xué)院的一次會議中表示：重要的是“愛上你要解決的問題”，而不是解決方案，并且要習(xí)慣于不斷地對答案進(jìn)行調(diào)整和重復(fù)。

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聚焦于用戶體驗和解決方案隨著進(jìn)入門檻的快速降低，產(chǎn)品功能可以在一秒鐘之內(nèi)被復(fù)制。在很多行業(yè)中，連服務(wù)都已經(jīng)被商品化。一旦有公司證明了消費(fèi)者的某種需求，競爭對手會立刻跟進(jìn)。但客戶真正渴望的，是精心設(shè)計的客戶體驗和他們面臨問題的全面解決方案。不幸的是，沒有幾家公司能提供這樣的服務(wù)。有太多公司過度聚焦于內(nèi)部，而忽略了消費(fèi)者體驗。舉個例子，你給有線電視公司或電信公司打電話，來電自動被轉(zhuǎn)到電腦服務(wù)，而電腦需要知道你的客戶號碼，你也按照要求提供了你的號碼。最終，由于你的問題過于復(fù)雜，電腦又把你轉(zhuǎn)回人工服務(wù)。結(jié)果服務(wù)人員的第一個問題，還是請你提供客戶號碼。你不得不再次輸入。這個簡單的例子說明，大部分復(fù)雜組織的客戶體驗是割裂的、脫節(jié)的。善于利用瞬時優(yōu)勢的公司總站在客戶的角度，考慮客戶需要達(dá)成的結(jié)果。在這方面，澳大利亞Brambles公司是一個很好的范例，盡管該公司所在的行業(yè)看上去乏善可陳（貨柜物流管理）。該公司意識到，食品雜貨店最大的成本之一，是擺放貨物所需的人力成本。于是Brambles公司想到了一種解決方案，它們設(shè)計了一種塑料桶，種植者可以在田間采摘后立即把作物放入其中。裝好的桶可以直接被拎上貨架，供顧客自行挑選。這大大降低了人力成本，更妙的是，到達(dá)銷售點的蔬菜水果外觀更有賣相，因為在農(nóng)田直接裝箱、用卡車運(yùn)到倉庫、儲存室直到貨架，避免了各個環(huán)節(jié)的反復(fù)碰觸。盡管這項創(chuàng)新看起來沒什么技術(shù)含量，但它和其他類似行動一起，提高了公司的利潤和市場份額，更不用說客戶的滿意度了。

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建立強(qiáng)大的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)在瞬時優(yōu)勢的環(huán)境下，只有少數(shù)競爭壁壘依舊有效，人才和個人關(guān)系網(wǎng)是其中之一。實際上，有證據(jù)顯示，最成功和最搶手的員工都是那些有強(qiáng)大關(guān)系網(wǎng)的人。很多公司已經(jīng)意識到，與客戶建立牢固的關(guān)系，是競爭優(yōu)勢的主要來源，因此它們開始在溝通和網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行投資，不斷深化與客戶的聯(lián)系。Intuit公司在官網(wǎng)上開辟出一個空間，客戶可以進(jìn)行互動，解決彼此的問題，分享自己的想法。對于那些解決典型問題的客戶，公司會找到他們，在網(wǎng)站上給予他們榮譽(yù)稱號，附帶簡短的個人介紹。亞馬遜和到到網(wǎng)（TripAdvisor）都認(rèn)為，它們各自社區(qū)對客戶的幫助，是公司為客戶提供的核心價值之一。社交網(wǎng)絡(luò)讓客戶擁有前所未有的互聯(lián)能力，企業(yè)的信用可以在瞬間建立或被摧毀。公司管理網(wǎng)絡(luò)的能力還體現(xiàn)在維護(hù)重要關(guān)系上。Infosys公司選擇客戶十分挑剔，但其客戶保有率卻能達(dá)到令人咋舌的97%。Sagentia是一家英國技術(shù)咨詢公司，它們小心的確保每一位離職員工都獲得滿意的離職條件，并且能找到適合的新崗位。即便像在通用電氣這樣的大型工業(yè)企業(yè)，高級管理層也常常花費(fèi)大量時間建立并維護(hù)與其他公司之間的關(guān)系。

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避免硬性重組，學(xué)會健康退出在尋找那些能適應(yīng)瞬時優(yōu)勢的公司時，我發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的事實，公司很少會進(jìn)行重組、人員精簡或大面積裁員。取而代之的是，大多數(shù)這類公司會不停地調(diào)整分配自己的資源。在Infosys公司，有人告訴我，這里的人不會“砍掉某個項目”。當(dāng)一個戰(zhàn)略行動逐漸收縮時，他們會說它的“重要性正不斷降低”。當(dāng)然，有些時候裁員和業(yè)務(wù)的突然變化是難以避免的。此時公司面臨的挑戰(zhàn)是以一種損失最小、利益最大的方式退出現(xiàn)有業(yè)務(wù)。Netflix公司的管理層堅定地認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)視頻點播代表著未來的發(fā)展趨勢，因此公司決定放棄DVD快遞業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向網(wǎng)上點播業(yè)務(wù)。但公司在退出方式上犯了錯。2011年，公司管理層作出兩項決定，徹底激怒了客戶。首先公司大幅度地提高了會員月費(fèi)，同時將DVD租賃和視頻點播業(yè)務(wù)拆分。這給用戶搜索和購買電影帶來極大的不便。就算公司管理層的預(yù)測是正確的，DVD業(yè)務(wù)最終失去生命力，公司也完全可用更優(yōu)雅的方式退出（難以全身而退）。讓客戶從舊的競爭優(yōu)勢中退出的過程，非常像讓客戶嘗試新產(chǎn)品的過程，只不過兩者的方向是相反的。并不是所有的客戶都準(zhǔn)備好以同樣的速度遷移，因此，公司應(yīng)做好分層，計劃好哪些客戶應(yīng)該首先遷移，哪些客戶應(yīng)該在第二批遷移等等。假如，Netflix沒有對所有客戶漲價，而是向那些愿意放棄DVD服務(wù)的客戶提供折扣，這樣可以吸引一批客戶向新業(yè)務(wù)遷移。然后，Netflix可以規(guī)定，用戶每月只能有一次機(jī)會獲得新的DVD，要想隨時獲得，他們必須付出額外的費(fèi)用。這會吸引一批“輕度用戶”向網(wǎng)絡(luò)視頻點播服務(wù)遷移。當(dāng)這些用戶開始覺得新服務(wù)有足夠吸引力時，該公司就能對主流用戶提價了。問題的關(guān)鍵是，如果公司采取斷然措施，可能會激怒那些還沒有準(zhǔn)備好的用戶。

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系統(tǒng)性地支持早期創(chuàng)新當(dāng)競爭優(yōu)勢最終消失時，公司需要一個流程來建立新的優(yōu)勢。這意味著，創(chuàng)新不是偶發(fā)行為，它需要公司嚴(yán)密地組織。擅長創(chuàng)新的公司都有相似的管理流程。它們的管理結(jié)構(gòu)適宜進(jìn)行創(chuàng)新：公司會設(shè)立單獨的創(chuàng)新預(yù)算和創(chuàng)新團(tuán)隊。讓高管有權(quán)對創(chuàng)新項目作出快速決策，不必經(jīng)過既定的項目決策流程。有了專項的創(chuàng)新預(yù)算，新的戰(zhàn)略活動就不用和成熟業(yè)務(wù)爭奪資源。此外，這些公司能清楚地預(yù)見不同階段的創(chuàng)新活動，也善于將這些創(chuàng)新融入到整體戰(zhàn)略中；它們會系統(tǒng)地尋找研發(fā)部門甚至公司范圍以外的機(jī)會，調(diào)查客戶需要什么，以及公司如何幫助它們。

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實驗、重復(fù)和學(xué)習(xí)公司經(jīng)常犯的一個錯誤，是用管理成熟業(yè)務(wù)的方式來開展新業(yè)務(wù)。實際上，它們需要專注于實驗和學(xué)習(xí)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會時，公司需要作好變革和轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備。經(jīng)歷了“發(fā)現(xiàn)機(jī)會”階段之后，企業(yè)進(jìn)入定義和培植商業(yè)模式階段。此時，商業(yè)計劃落實為真正的業(yè)務(wù)，并開始試運(yùn)行和客戶服務(wù)。當(dāng)新戰(zhàn)略行動開始健康穩(wěn)定的運(yùn)行后，它才會進(jìn)入上升期。然而，很多時候由于公司迫不及待地追逐利潤，往往會過早地結(jié)束試運(yùn)行階段，導(dǎo)致推出的產(chǎn)品有嚴(yán)重的缺陷。還有些公司則會進(jìn)行關(guān)鍵測試前，盲目地投入過多資金。

呼喚新領(lǐng)導(dǎo)方式公司可能會有很多獨立的競爭領(lǐng)域，并且它們都處于不同的發(fā)展階段中。沒有領(lǐng)導(dǎo)者能清楚地掌握所有的戰(zhàn)略活動。領(lǐng)導(dǎo)者需要做的，是給出方向性的指導(dǎo)原則，為創(chuàng)新和其他關(guān)鍵活動設(shè)置流程，并利用他們的影響力引導(dǎo)創(chuàng)新活動的發(fā)展方向。這需要一種新型的領(lǐng)導(dǎo)者：他們敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀，而不是維護(hù)現(xiàn)狀。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會主動尋找不同意見和進(jìn)行坦誠的辯論。思想多元化可以幫助企業(yè)更好地捕捉到潛在變化的信號。更多的意見需要參與到戰(zhàn)略制定流程中。最后，在瞬時優(yōu)勢的時代，領(lǐng)導(dǎo)者需要意識到速度的重要性，他們要快速地作出決策，而非緩慢謹(jǐn)慎的思考。今天公司的競爭優(yōu)勢可能只會持續(xù)5分鐘，機(jī)會窗口可能在眨眼間關(guān)閉。關(guān)于戰(zhàn)略，有一點始終不曾改變選擇不去做哪些事比選擇做更重要。即便公司在不同的領(lǐng)域內(nèi)競爭，你能做的事情也屈指可數(shù)。所以你需要定義競爭的領(lǐng)域，取勝的方式以及如何從現(xiàn)有優(yōu)勢轉(zhuǎn)到下一個優(yōu)勢，這才是至關(guān)重要的。有些人傾向性認(rèn)為，戰(zhàn)略已經(jīng)失去意義。我的看法恰恰相反，我認(rèn)為戰(zhàn)略的重要性達(dá)到了前所未有的高度，但是今天戰(zhàn)略存在的目的不再是為了維持現(xiàn)狀和優(yōu)勢，而是為了打破現(xiàn)狀。

迎接瞬時優(yōu)勢時代，你的公司準(zhǔn)備好了嗎？要抓住瞬時優(yōu)勢，公司需要新的運(yùn)營模式。下面的診斷能幫助你找到公司需要變革的地方。根據(jù)你公司的狀況，對下列情況進(jìn)行打分。如果公司在某項上得分過低，你就需要好好審視這些狀況了。（返回閱讀原文）

麗塔·麥格拉思是哥倫比亞商學(xué)院教授，主要研究動蕩環(huán)境中的公司戰(zhàn)略。

本文原載于《哈佛商業(yè)評論》中文版2013年6月刊。數(shù)字時代的快戰(zhàn)略你的公司有理論嗎？托德·岑格（ToddZenger）|文魯志娟|譯方穎|校

許多領(lǐng)導(dǎo)者開口戰(zhàn)略閉口戰(zhàn)略，但不知道戰(zhàn)略需要在理論的指導(dǎo)下實施。事實上，那些商海上馳騁自如的常勝將軍通常都擁有一套連貫的價值創(chuàng)造理論，他們并不太關(guān)注競爭優(yōu)勢，而是關(guān)注價值創(chuàng)造式增長?？梢哉f，公司理論是那些創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略行動之本。

管理者如何界定戰(zhàn)略？多數(shù)公司高管的答案可能是：發(fā)現(xiàn)并瞄準(zhǔn)具有吸引力的市場，然后通過周密計劃贏得市場地位，獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。各家公司通過配置資源、安排經(jīng)營活動，為客戶提供獨特價值，或是以低成本提供普遍性價值，以此贏得市場地位。戰(zhàn)略就是市場定位，這依然是全球各大商學(xué)院的主流觀點。根據(jù)這一觀點，戰(zhàn)略包括占據(jù)有利市場定位，不受競爭對手模仿和剽竊困擾，提供持續(xù)性利潤流。遺憾的是，如果高管們僅滿足于簡單占領(lǐng)和捍衛(wèi)市場地位的話，投資者并不買賬。股市上充斥著市場地位強(qiáng)大但股價低迷的公司股票。比如零售業(yè)巨頭沃爾瑪。對于沃爾瑪?shù)氖袌龅匚?，想必是無可爭辯的。它早期的業(yè)務(wù)重點是，在小城鎮(zhèn)建立一個密集的區(qū)域性商店網(wǎng)絡(luò)，這給它帶來了強(qiáng)大的地位優(yōu)勢。而廣告、定價、信息技術(shù)等配套措施也是為低成本、靈活的連鎖店戰(zhàn)略提供服務(wù)的。盡管擁有強(qiáng)大的市場地位以及成功的戰(zhàn)略布局，但是過去十二三年中，沃爾瑪?shù)墓蓛r大部分時間都表現(xiàn)低迷。這是因為目前的戰(zhàn)略布局早已是意料之中的事了，投資者希望發(fā)現(xiàn)新價值，而且要呈遞增勢頭。僅僅維持之前的業(yè)績，哪怕業(yè)績喜人，也很難推高股價，明天的驚喜必須要超過昨天，才能贏得投資者的芳心。所以，我一直這樣建議MBA畢業(yè)生，如果在他們面前有兩個選擇，一是領(lǐng)導(dǎo)一家管理不善的公司，另外一個是領(lǐng)導(dǎo)一家管理不錯的公司，那么他們應(yīng)該選擇前者。想象一下，假如你在2001年9月份接過杰克·韋爾奇的帥印掌管通用電氣的話，你將面對一群在過去20年習(xí)慣了40倍價值增長的股東們。人們對這樣一家公司寄予的厚望難免令人望而生畏，這還是最保守的一種說法。更讓人難以接受的是，增長往往是以犧牲現(xiàn)有市場定位為代價的。正如“戰(zhàn)略就是市場定位”這一觀點的靈魂人物邁克爾·波特曾說過的，“一味追求增長，會犧牲公司的獨特性，流于妥協(xié)、降低姿態(tài)、最終危害到其競爭優(yōu)勢。事實上，對于戰(zhàn)略而言，迫切追求增長是危險的?！碧拱椎卣f，這一思維非但沒有告訴人們?nèi)绾纬掷m(xù)創(chuàng)造價值，反而不鼓勵企業(yè)追求對現(xiàn)有戰(zhàn)略地位構(gòu)成威脅的增長戰(zhàn)略。盡管它也認(rèn)識到這一困境，但是除了“固本”之外，它并未給出真正的建議。事實上，領(lǐng)導(dǎo)者面前最棘手的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)不是如何獲得或保持競爭優(yōu)勢，而是如何找到新穎、意料之外的價值創(chuàng)造方式，遺憾的是，戰(zhàn)略學(xué)都把關(guān)注點放在了前者。在下文中，我提出一種名為“公司理論”的新思路，向人們展示，一家老公司如何不斷創(chuàng)造新價值。它超越單一的戰(zhàn)略，不是簡單的到達(dá)某一目的地的路線圖，它是一份戰(zhàn)略選擇指引。公司理論越完善，公司識別和制定持續(xù)性價值增長戰(zhàn)略的成功率就越高。

有理論的公司叱咤風(fēng)云無論是產(chǎn)品開發(fā)還是戰(zhàn)略，所有領(lǐng)域的價值創(chuàng)造活動都離不開對現(xiàn)有大量元素的重新組合。但是，在大量組合中挑選出適宜的組合無異于讓一位盲人在險山峻嶺中探險，他無法看清周邊地形，正如戰(zhàn)略家無法看清各種組合的真實價值一樣。他（她）只能借助于想象力。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者必須借助現(xiàn)有知識和之前的經(jīng)驗，就周邊地形制定理論模型，然后，進(jìn)行有根據(jù)性的推測，找到有價值的組合，包括能力、活動及資源等元素。事實上，構(gòu)建組合本身就是對公司理論的一次考驗。如果這套理論正確，領(lǐng)導(dǎo)者還能看清相鄰地形，并有可能找到其他有價值的組合。那些商海上的常勝將軍通常都擁有一套連貫的價值創(chuàng)造理論。當(dāng)繼任者一旦丟失這一理論，這些公司往往會困境纏身。而所謂的東山再起往往意味著找回這些理論。沃特·迪士尼公司的歷史就是一個最好的例子。對于如何創(chuàng)造價值，創(chuàng)始人有著一套非常清晰的理論，這幅圖被收錄在公司檔案中，本文展示出其副本（參見\h圖表“沃特·迪士尼的娛樂業(yè)價值創(chuàng)造理論”）。該圖描繪了一系列娛樂業(yè)相關(guān)資產(chǎn)，包括書籍、漫畫書、音樂、電視、雜志、主題公園以及經(jīng)銷商授權(quán)，而位居核心的是電影。該圖描繪了一種密集的協(xié)同聯(lián)系，主要是核心資產(chǎn)與其他資產(chǎn)之間的聯(lián)系。因此，就像圖中明確標(biāo)注的那樣，連環(huán)畫資產(chǎn)提振電影，電影業(yè)為連環(huán)畫提供素材。迪士尼樂園與電影業(yè)互為補(bǔ)充。電視為音樂產(chǎn)品宣傳造勢，而電影為音樂部門提供歌曲和人才。沃特的公司理論或許可以概括為：“迪士尼在家庭動畫及實景電影方面具有無敵競爭力，通過把電影人物和形象投放在其他娛樂資產(chǎn)上，這些資產(chǎn)或是作為電影業(yè)的補(bǔ)充，或是作為其價值的延伸，迪士尼公司藉此來不斷創(chuàng)造價值，實現(xiàn)基業(yè)長青。”可能沃特·迪士尼去世后，這一理論的影響力表現(xiàn)得最為明顯。15年中，迪士尼的領(lǐng)導(dǎo)層似乎丟失了他當(dāng)時的愿景。公司電影業(yè)務(wù)重心偏離了核心動畫制作領(lǐng)域，從這一刻起，價值創(chuàng)造的引擎也熄火了。電影收入下滑；迪士尼樂園的門票收入增長停滯；卡通人物授權(quán)業(yè)務(wù)下滑。而每周日晚，很多美國家庭全家老小一起收看的電視節(jié)目《迪士尼的奇妙世界》也從電視網(wǎng)中下線。20世紀(jì)70年代末，當(dāng)我跨進(jìn)大學(xué)校門時，那些從小伴我們成長的迪士尼專賣店早已不見了蹤影。正當(dāng)?shù)鲜磕嵘舷孪萑胍黄靵y之際，它在1984年還遭遇了惡意收購。收購方試圖賣掉迪士尼的核心資產(chǎn)，包括電影圖書館以及主題公園周邊的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)。資本市場對此表示歡迎，迪士尼董事會不得不作出關(guān)鍵性決定：究竟是把迪士尼高價賣掉，看著公司分崩離析，還是尋找新的領(lǐng)導(dǎo)層。董事會選擇了后者，聘請了邁克爾·艾斯納（MichaelEisner）。艾斯納重新挖掘出沃特的理論，并在它的指導(dǎo)下大舉投資動畫制作業(yè)務(wù)，推出一系列大片，包括《小人魚》、《美女與野獸》以及《獅子王》。之后的10年，迪士尼票房收入的市場份額從4%增至19%。人物角色授權(quán)業(yè)務(wù)增長了8倍。主題公園參觀人次和利潤率顯著增長。迪士尼從錄影帶租賃和銷售業(yè)務(wù)中獲得的收入份額從5.5%增至21%。艾斯納投資了新的主題公園，加大了動畫電影方面的投資，并且根據(jù)公司理論，向相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張，包括零售店、游輪、周六上午的卡通節(jié)目以及百老匯劇。實際上，艾斯納的做法就是讓沃特的理論重見天日，并基于這一理論采取大規(guī)模戰(zhàn)略行動。這一系列行動帶來的效果顯著，迪士尼的市值從1984年的19億美元增至1994年的280億美元。從那以后，歷史不斷重演：盡管把電影搬到百老匯的舞臺，是對動畫電影、電影人物授權(quán)和主題公園業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。但是，其他戰(zhàn)略舉措，比如1998年收購洛杉磯電視臺、1995年收購CapCities/ABC、以及1996年收購洛杉磯天使隊（AnaheimAngels）的交易，都不符合其公司理論邏輯。與此同時，由于迪士尼未能跟上科技大趨勢，而且旗下頂級動畫師跳槽到皮克斯，艾斯納只能任憑核心業(yè)務(wù)——動畫制作再次萎縮。后來，迪士尼和皮克斯簽訂了一份合同，可以獲得他們的技術(shù)，但是二者的關(guān)系劍拔弩張，最后，就在艾斯納離職前夕（2005年10月）雙方不歡而散。而他的繼任者羅伯特·艾格（RobertIger）反戈一擊，不再滿足于與皮克斯重修舊好，而是以逾70億美元的價格一舉收購了后者。迪士尼近期還收購了漫威（Marvel）、盧卡斯影業(yè)（LucasFilm），進(jìn)一步鞏固了這一核心資產(chǎn)，不過這些舉措也把公司領(lǐng)入一塊不熟悉的領(lǐng)域，漫威影片和《星球大戰(zhàn)》的班底有別于迪士尼傳統(tǒng)的公主王子類劇情。這些戰(zhàn)略試驗?zāi)芊駝?chuàng)造價值還有待觀察。不過，有一點是肯定的，那就是沃特·迪士尼的增長路線圖在他身后很長時間仍在發(fā)揮著作用，這是對一種身后領(lǐng)導(dǎo)力的最好詮釋。

沃特·迪士尼的娛樂業(yè)價值創(chuàng)造理論沃特·迪士尼1957年設(shè)計的愿景圖定義了公司的關(guān)鍵性資產(chǎn)，其中包括一項兼具價值和獨特性的核心資產(chǎn)。此外，該圖還描繪了各類資產(chǎn)之間的互補(bǔ)性商業(yè)模式。它還暗中揭示出整個行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，并就迪士尼未來可能涉足的相關(guān)競爭性領(lǐng)域提供了指引。根據(jù)這一理論打造出的資產(chǎn)和能力組合會隨著時間的推移有所發(fā)展，但是，理論本身基本上沒有變化。（返回閱讀原文）戰(zhàn)略的三種“視角”迪士尼的戰(zhàn)略具備強(qiáng)大公司理論的所有特質(zhì)。它能不斷給高級管理者一個明確的愿景，他們可以利用這一工具選擇、收購和組織各種資產(chǎn)、活動以及資源。如何判斷自己的公司理論是否好？答案是：公司理論能在多大程度上提供我所說的戰(zhàn)略“視角”：前瞻性視角、內(nèi)部視角以及交叉視角。下面讓我們逐一分析。未兆易謀的前瞻性視角一套行之有效的公司理論能針對行業(yè)演變趨勢闡明公司的信念和預(yù)期，預(yù)測未來客戶品味或需求，預(yù)測相關(guān)技術(shù)的發(fā)展趨勢，甚至有可能預(yù)測競爭對手的行為。借助前瞻性視角，可以判斷哪類資產(chǎn)收購交易、投資或者戰(zhàn)略行動對預(yù)測中的世界是有價值的。它應(yīng)該既相對具體又不同于普遍認(rèn)識。如果它過于寬泛，將無法識別出有價值的資產(chǎn)。如果廣為接受，那么公司需要為目標(biāo)資產(chǎn)或希望獲得的能力支付高昂對價（因為存在競爭），或者令目標(biāo)資產(chǎn)喪失獨特性（因此不能創(chuàng)造持續(xù)性價值）。沃特·迪士尼的前瞻性視角是適合全家老小一起觀看的電影市場魅力無窮。了如指掌的內(nèi)部視角如果競爭對手擁有同樣的資產(chǎn)，那么他們能以類似甚至更高的能力復(fù)制你的戰(zhàn)略舉措，這會威脅到前瞻性視角。因此，一種有效的公司理論是為本公司量身定制的，對組織現(xiàn)有資產(chǎn)和活動有著深刻的理解。它給你提供了一雙慧眼，讓你能夠發(fā)現(xiàn)那些罕見、與眾不同且有價值的事物。迪士尼公司對自己的認(rèn)識是，公司在動畫片領(lǐng)域具有先發(fā)優(yōu)勢，并且進(jìn)行了大筆的投資，能夠創(chuàng)造出經(jīng)久不衰、個性鮮明的角色，而與真人演員不同的是，這些動畫人物根本不需要經(jīng)紀(jì)人。由此及彼的交叉視角好的公司理論能發(fā)現(xiàn)公司有能力組合或收購的互補(bǔ)性資產(chǎn)，這類資產(chǎn)與公司現(xiàn)有資產(chǎn)相得益彰，共創(chuàng)價值。迪士尼的理論說明，一系列娛樂資產(chǎn)能從核心的動畫業(yè)務(wù)中汲取價值。將這三種視角結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取一連串的價值創(chuàng)造舉措。有關(guān)未來需求、技術(shù)和消費(fèi)者品味的前瞻性視角，能幫助公司找到關(guān)聯(lián)價值領(lǐng)域。有關(guān)獨特資產(chǎn)的內(nèi)部視角有助于獲得前瞻性和交叉視角。通過交叉視角可以找到有價值的互補(bǔ)業(yè)務(wù)，從而突顯出前瞻性領(lǐng)域。

史蒂夫·喬布斯的價值創(chuàng)造理論2011年8月10日，蘋果公司超過?？松梨冢卉S成為世界上最具價值的公司。考慮到蘋果公司1997年一度面臨生死危機(jī)，能取得這樣的成績的確令人嘆為觀止。盡管人們一致認(rèn)為，蘋果公司能取得這樣的成績，史蒂夫·喬布斯功不可沒，但往往誤解他真正的過人之處。正如沃特·迪士尼一樣，喬布斯的偉大貢獻(xiàn)不是一個產(chǎn)品、一項計劃或者一種管理方式，他的偉大之處在于設(shè)計了一套價值創(chuàng)造理論。而幾乎每一個所謂的行業(yè)專家或戰(zhàn)略專家都曾喋喋不休地勸說他及其繼任者放棄這一理論。喬布斯的理論體現(xiàn)在1977年推出的蘋果II電腦上。盡管其內(nèi)部原理來自蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人斯蒂夫·沃茲尼亞克（SteveWozniak）的點子，但是喬布斯設(shè)計了便捷方便的包裝和光可鑒人的外殼。這家以市場營銷為重心的公司在把產(chǎn)品推向消費(fèi)者時掀起了空前的熱潮。之后，蘋果公司在個人電腦領(lǐng)域推出一系列新產(chǎn)品，每款產(chǎn)品都有一套獨特的軟件和硬件平臺。但是1981年，當(dāng)IBM推出個人電腦后，掀起了行業(yè)轉(zhuǎn)型。IBM個人電腦立刻贏得市場贊譽(yù)，尤其是其開放性平臺。整個行業(yè)立刻轉(zhuǎn)而生產(chǎn)與IBM電腦兼容的軟件和硬件。更低廉的價格、更快的運(yùn)行速度以及更大的存儲能力，很快成為決定競爭優(yōu)勢的要素。與之競爭的平臺迅速銷聲匿跡，接下來是15年的激烈競爭，直到戴爾最終在市場上贏得了一席之地。但是，喬布斯仍然恪守一套完全不同的性能標(biāo)準(zhǔn)，反映出他的價值創(chuàng)造理論。這一理論不僅指導(dǎo)了蘋果公司的計算機(jī)戰(zhàn)略，也定義了后續(xù)的舉措和戰(zhàn)略選擇。這點是在很長時間之后才顯現(xiàn)出來的，但是總體而言，這一理論認(rèn)為，消費(fèi)者會為計算機(jī)及其他數(shù)字化設(shè)備的便利性、可靠性、優(yōu)雅的外觀支付一定溢價，而實現(xiàn)這些產(chǎn)品優(yōu)勢的最佳手段就是相對封閉的系統(tǒng)、大規(guī)模垂直一體化整合以及嚴(yán)格控制設(shè)計流程。與迪士尼的理論一樣，喬布斯的理論也涵蓋了三大戰(zhàn)略“視角”。受有關(guān)消費(fèi)者品味進(jìn)化的前瞻性視野啟發(fā)，喬布斯認(rèn)識到，計算機(jī)將成為一種消費(fèi)品，就像索尼隨聲聽一樣。他相信，消費(fèi)者會欣賞美學(xué)，并渴望創(chuàng)造出一件設(shè)備，像保時捷或者一件設(shè)計精良的廚具那樣雅致。在內(nèi)部視角上，他認(rèn)識到，要在這一競爭性領(lǐng)域中創(chuàng)造價值，最關(guān)鍵的內(nèi)部能力就是設(shè)計。當(dāng)然，這也在一定程度上反映了他的個性：喬布斯自詡為藝術(shù)家，他癡迷于顏色、完美性和形狀。他把這種癡迷移植到了科技領(lǐng)域?！秵滩妓箓鳌返淖髡呶譅柼亍ぐ_克森（WalterIsaacson）寫道：“一想到讓蘋果的偉大軟件運(yùn)行在其他公司蹩腳的硬件設(shè)備上，他就會焦躁不安。此外，他也不能想象，未經(jīng)審批的應(yīng)用程序或內(nèi)容玷污蘋果設(shè)備的完美性?！睘榱俗冯S喬布斯對設(shè)計的熱情，蘋果公司在研發(fā)方面投入巨資，研發(fā)投資占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其任何一家競爭對手。喬布斯的理論也提供了交叉視角。借助這一視角，他能夠找到創(chuàng)造價值的外部資產(chǎn)，其中包括從施樂公司收購的圖形用戶界面（GUI）技術(shù)。在對施樂公司進(jìn)行的高調(diào)拜訪中，喬布斯不斷就施樂公司未能對該技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)化表示質(zhì)疑。他發(fā)現(xiàn)，GUI技術(shù)完全符合他的理論，因為它讓電腦變得更容易使用且頗具吸引力。有些人將接下來發(fā)生的事情作為技術(shù)轉(zhuǎn)型史上最偉大的事情之一。麥金塔電腦（Macintosh,即Mac電腦）是第一款充分體現(xiàn)喬布斯理論的產(chǎn)品，它贏得了廣泛的贊譽(yù)，也帶來了高利潤（正如喬布斯之前預(yù)料的那樣）。但是，IBM的標(biāo)準(zhǔn)早已確立下來了，對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)令人窒息。盡管作為一款高利潤的細(xì)分產(chǎn)品，麥金塔電腦存活了下來，但是比爾·蓋茨和其他人不斷施以重壓，想讓麥金塔操作系統(tǒng)在外觀和感覺上向IBM的系統(tǒng)靠攏。但是，喬布斯對此根本不買賬。之后的很多年，學(xué)界和記者們都嘲笑喬布斯的這一戰(zhàn)略決定。喬布斯也被迫離開蘋果公司十多年之久，部分原因在于他有些固執(zhí)地堅守自己的理論。后來，惠普、Sun和IBM試圖收購蘋果但未能如愿，不久后，喬布斯回歸，成為商界傳奇。多數(shù)人預(yù)計，他會把公司一賣了事。但是，他沒有這樣做，而是再次把自己的理論注入蘋果公司，精簡了產(chǎn)品線，并引入一系列新的麥金塔產(chǎn)品，并且不向第三方授權(quán)。更重要的是，他利用這套理論開拓了相關(guān)領(lǐng)域，在廣泛的產(chǎn)品線中，成功采取了一系列戰(zhàn)略行動。蘋果公司不是第一家設(shè)計數(shù)字音樂圖書館的公司，也不是第一家生產(chǎn)MP3播放器或者智能手機(jī)的公司。但是，它是第一家在設(shè)備和用戶環(huán)境設(shè)計方面考慮到高雅和易用性的公司，同時，蘋果公司嚴(yán)格控制其附加產(chǎn)品、基礎(chǔ)設(shè)施和市場形象。蘋果公司展示出，喬布斯的理論可以廣泛應(yīng)用于計算機(jī)之外的很多產(chǎn)品，涉及的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品種類橫跨電視、視頻系統(tǒng)、家庭娛樂、隨身閱讀器、信息傳遞，甚至是車載系統(tǒng)。相比之下，一度穩(wěn)居市場高位的戴爾公司則在日益萎縮的個人電腦市場苦苦掙扎，尋找生路。

無價值的理論令企業(yè)步履艱難不過，并非所有的公司理論都行之有效，有些公司甚至從未找到有價值的理論。美國電話電報公司正是如此。1984年，7家地區(qū)性貝爾運(yùn)營公司從美國電話電報公司分拆出去，貝爾母公司因此撤出地方性電話服務(wù)業(yè)務(wù)，其資產(chǎn)規(guī)模也從1500億美元降低至340億美元。美國電話電報公司只保留長話業(yè)務(wù)、制造業(yè)務(wù)西電公司（WesternElectric）以及研發(fā)業(yè)務(wù)貝爾實驗室。未來增長之路并不清晰，因此該公司需要一套新的價值創(chuàng)造理論。分拆后，公司最初的一些戰(zhàn)略舉措顯示，其領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，可以利用其廣泛的管理技能將長話業(yè)務(wù)創(chuàng)造出的大量現(xiàn)金流用于多元化收購交易和新業(yè)務(wù)上。在接下來的幾年，該公司涉足數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)、金融服務(wù)、計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)門戶。但是市場表現(xiàn)乏善可陳，1995年美國電話電報公司放棄了多元化戰(zhàn)略，宣布將剝離兩項關(guān)鍵性資產(chǎn)：NCR和朗訊科技（LucentTechnologies）——實際上將公司分割成三家獨立公司。管理層很快就設(shè)計出一套新理論，反映出公司的理念，即與本地客戶建立起最直接的聯(lián)系，提供包括電話、寬帶和有線電視服務(wù)在內(nèi)的套餐服務(wù)。在這一理論的指導(dǎo)下，該公司在1998年到1999年間在有線電視行業(yè)進(jìn)行了一系列大手筆的收購交易，涉及資金800多億美元。不幸的是，其他公司和投資者也看到了其中的價值，這點也反映在了收購價格上（每位訂戶成本超過4000美元）。盡管一開始市場對這些舉措表示出了歡迎，推動美國電話電報公司的股價一度升至歷史高點60美元。但是，到2000年5月份，該股回落至接近40美元。美國電話電報公司再次質(zhì)疑其理論，至少是在質(zhì)疑其向華爾街兜售理論的能力。2000年10月份，該公司宣布，將分拆無線和有線電視業(yè)務(wù)，5年后該公司不得不為自己尋找買家。這個故事背后的寓意顯而易見：美國電話電報公司花了大量時間和精力，制定了一套強(qiáng)大的理論，就像迪士尼公司的理論，具體到整合后的資產(chǎn)如何創(chuàng)造價值。但公司分拆后的第一套理論未能明確指出，公司如何把所謂的管理能力逐一應(yīng)用到新資產(chǎn)上去。它缺乏內(nèi)部視角和交叉視角，更不要說前瞻性視角了。該公司的第二套理論同樣漏洞百出：它具備前瞻性視角，但是由于這一理念已經(jīng)廣為大家所接受，因此無法帶來獨特的交叉視角。

公司理論幫你慧眼識珠當(dāng)從事并購交易時，一套設(shè)計精良的公司理論才會顯示出其真正的力量。在市場上，價值創(chuàng)造總是落腳在最終支付的價格上，并且一套好的公司理論能讓收購方以較低對價找到令它情有獨鐘的東西。米塔爾鋼鐵公司（MittalSteel）就是一個很好的例子。從1976年創(chuàng)立伊始到1989年，它都只是一家小公司，財務(wù)表現(xiàn)也在業(yè)內(nèi)墊底。米塔爾鋼鐵剛開始只是印度尼西亞的一家小型鋼鐵廠，但它開發(fā)出一種新技術(shù)，直接還原鐵技術(shù)（DRI），為小冶煉廠提供高質(zhì)量的廢鐵替代品。隨著印尼經(jīng)濟(jì)的騰飛，一躍成為亞洲四小虎之一，米塔爾鋼鐵也不斷成長。但是直到1989年，該公司才進(jìn)行了首次重大擴(kuò)張，從特立尼達(dá)和多巴哥政府手中收購了一家陷入困境的鋼鐵廠。這家工廠的開工率只有四分之一，每周虧損100萬美元。米塔爾鋼鐵迅速采取行動，通過轉(zhuǎn)移知識、部署DRI技術(shù)、促銷等手段，令該工廠起死回生。在接下來的15年中，該公司又陸續(xù)進(jìn)行了一連串的收購交易，主要集中于前蘇聯(lián)陣營國家，結(jié)果證明，每筆交易都是一座金礦。一套清晰、簡單的公司理論指導(dǎo)著這一收購項目：米塔爾鋼鐵知道如何從從管理不善的國有鋼鐵廠中創(chuàng)造價值，這些工廠多位于發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體，那里的市場需求十分旺盛。而其他許多鋼鐵公司都把精力放在了改善內(nèi)部運(yùn)營上，進(jìn)行這類資產(chǎn)收購是難以想象的，尤其是那些擁有綜合技術(shù)和大量鐵礦石儲備的公司，因此米塔爾鋼鐵可以獨享這塊蛋糕。米塔爾鋼鐵的內(nèi)部視角在于，它了解DRI的價值，相信自己有能力讓老國企重新煥發(fā)生機(jī)。它的前瞻性在于，當(dāng)看到新興經(jīng)濟(jì)體日益強(qiáng)勁的鋼鐵需求之后，先人一步看到鐵礦石資產(chǎn)的價值，以及行業(yè)整合帶來的益處。它的交叉視角在于能夠識別出哪類資產(chǎn)是公司的用武之地。到2004年，米塔爾鋼鐵一躍成為世界規(guī)模最大、成本最低的鋼鐵廠。公司所有人拉克希米·尼沃斯·米塔爾（LakshmiNiwasMittal）目前是世界最富有的人之一。這一成功來自其公司理論，它就像一幅藏寶圖，能不斷發(fā)現(xiàn)對米塔爾鋼鐵獨具價值的資產(chǎn)。心理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟兀↘urtLewin）曾發(fā)表過一個著名論斷，“沒有什么比一個好的理論更實際的了?！崩碚搶τ嘘P(guān)因果關(guān)系的預(yù)期進(jìn)行定義。它們可以幫助人們進(jìn)行反事實推理：如果我的理論準(zhǔn)確地描繪了我的世界，那么當(dāng)我做如下選擇時，就會出現(xiàn)如下結(jié)果。它們是動態(tài)的，可以基于相反的證據(jù)或信息反饋來做出更新。正如學(xué)術(shù)理論促使科學(xué)家們實現(xiàn)知識上的突破一樣，公司理論是那些創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略行動之本。它們?yōu)楣具M(jìn)入未知領(lǐng)域提供必要的遠(yuǎn)見卓識，能在人們選擇不確定的戰(zhàn)略試驗時進(jìn)行指導(dǎo)。更好的理論會帶來更好的選擇。只有為你的公司武裝上一套設(shè)計精良的公司理論，你的價值探索之旅才不會那么盲目。

托德·岑格是華盛頓大學(xué)奧林商學(xué)院（OlinBusinessSchool）羅伯特和巴巴拉·弗里克（RobertandBarbaraFrick）戰(zhàn)略學(xué)教授。

本文原載于《哈佛商業(yè)評論》中文版2013年6月刊。數(shù)字時代的快戰(zhàn)略中國視角公司理論與價值創(chuàng)造劉學(xué)劉閑月|文

企業(yè)應(yīng)在理論的指導(dǎo)下找到新穎的、意料之外的價值創(chuàng)造方式。

經(jīng)營哲學(xué)家查爾斯·漢迪（CharlesHandy）曾說：“一個真正成功的商人，就是在這個非連續(xù)性時代，使自己的行動保持內(nèi)在連續(xù)性的人。”20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境呈復(fù)雜多變、非線性、非常規(guī)的狀態(tài)。產(chǎn)品生命周期越來越短，顧客需求偏好持續(xù)改變，產(chǎn)業(yè)壁壘不斷降低、商業(yè)模式快速更替、競爭點日趨多元，使得企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越快地獲取與消失、現(xiàn)有規(guī)則越來越易于被打破、產(chǎn)業(yè)邊界經(jīng)常被突破、顧客忠誠度持續(xù)地變化。在此競爭情境下，企業(yè)通過什么樣的價值創(chuàng)造邏輯來適應(yīng)、駕馭這些變化？是以變應(yīng)變，還是以不變應(yīng)萬變？是固本守正，或是出奇制勝？托德·岑格的文章《你的公司理論是什么？》為企業(yè)的最高經(jīng)營者們思考上述問題提供了一個更具解釋功能的綜合范式：公司理論。托德·岑格“公司理論”的核心思想是，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該跳出傳統(tǒng)的以競爭優(yōu)勢的獲取和維持為出發(fā)點的戰(zhàn)略思維，而是在公司理論的指導(dǎo)下找到新穎的、意料之外的價值創(chuàng)造方式。這個理論為公司的高級管理者指明了愿景，繪制了增長路線圖，提供了戰(zhàn)略視角，即前瞻性視角、內(nèi)部視角以及交叉視角。企業(yè)只有創(chuàng)造出顧客所能接受的價值，才能為股東、員工、投資者等眾多利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，而后才能持續(xù)經(jīng)營。在顧客占據(jù)價值主導(dǎo)權(quán)的消費(fèi)時代，傳統(tǒng)的序貫型價值鏈已不再適應(yīng)新的價值創(chuàng)造邏輯。迅速、準(zhǔn)確地捕捉或預(yù)測顧客需求對于公司發(fā)現(xiàn)價值、定義價值，明確價值主張將發(fā)揮更大的影響，這需要公司的最高經(jīng)營者們具有前瞻性的價值認(rèn)知。前瞻性的認(rèn)知有助于企業(yè)識別未來的價值領(lǐng)域，明確現(xiàn)有產(chǎn)品/市場組合與未來產(chǎn)品/市場組合間的關(guān)聯(lián)，明確企業(yè)的增長向量，獲取競爭優(yōu)勢，發(fā)揮內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。由公司理論驅(qū)動的認(rèn)知圖式可以明確因果關(guān)系鏈，推演出未來的價值空間以及實現(xiàn)價值創(chuàng)造的路徑。迪士尼公司和蘋果公司的成功即是其創(chuàng)始人公司理論前瞻性的集中體現(xiàn)。基于沃特個人內(nèi)隱的前瞻性思維外顯于“一套連貫的價值創(chuàng)造理論”，這一理論為整個公司的發(fā)展提供的“藍(lán)圖”，而且迪士尼公司成長的路徑已證實順此理論者強(qiáng)，逆此理論者盲，甚至接近衰亡。沃特和喬布斯的成功在于，他們最初的價值創(chuàng)造理論為后繼高級管理者繪制了公司的“共同經(jīng)營主線”，為他們提供了錦囊妙計，兼有戰(zhàn)略設(shè)計學(xué)派與戰(zhàn)略定位學(xué)派的思想影跡，即創(chuàng)始人為公司的未來編制了很大的價值網(wǎng)，確定了公司的價值邊界。他們是公司未來價值的“建筑師”，公司戰(zhàn)略的形成是一個概念作用的過程，要求未來的公司領(lǐng)導(dǎo)者保持價值承諾的一致性，資源投入的連續(xù)性。兩位設(shè)計師即是查爾斯·漢迪所說的“真正成功的商人”。前瞻性的視角是公司理論發(fā)揮效用的必要但非充分條件，經(jīng)營者需要對公司內(nèi)部資源進(jìn)行有效地審視，以發(fā)現(xiàn)公司有價值且差異化的獨特資產(chǎn)，進(jìn)而設(shè)計出定制化、不可復(fù)制的公司理論，否則公司的前瞻性將受到威脅。資源觀認(rèn)為企業(yè)是異質(zhì)性資源的集合體，“資源—能力—成長”的分析范式揭示了企業(yè)成長的源泉與動力，作者提出的內(nèi)部視角、獨特資產(chǎn)即是基于資源/能力觀的公司競爭優(yōu)勢來源，這種視角界定了公司的資源邊界，決定著公司經(jīng)營的縱深程度和橫向多元化程度，同時有助于公司獲得前瞻性和交叉視角，通過交叉視角找到有價值的互補(bǔ)資產(chǎn)與互補(bǔ)業(yè)務(wù)。因為明確了公司的“資源—能力—業(yè)務(wù)”邊界就可以提煉出企業(yè)的核心資產(chǎn)與核心經(jīng)營活動，兩個“核心”的界定保證了公司價值創(chuàng)造的持續(xù)性，這也是沃特留給迪士尼公司最寶貴的資產(chǎn)，也是他身后領(lǐng)導(dǎo)力的集中體現(xiàn)。這一點正是我國企業(yè)家所缺乏的戰(zhàn)略特質(zhì)。正如作者在文章中強(qiáng)調(diào)的，并非所有的公司理論都行之有效，而且有些公司從未找到有價值的理論，在不斷的戰(zhàn)略試驗中涉險甚至衰亡。公司理論的無效可能歸因于沒有找到有價值的“元素組合”，也可能是公司理論“三個視角”的缺失或不匹配。一套好的公司理論需要三者的有機(jī)結(jié)合才能采取一連串的價值創(chuàng)造舉措，美國電話電報公司的失敗是即是“三個視角”的不完整、不匹配導(dǎo)致進(jìn)入未知領(lǐng)域時做出了錯誤的戰(zhàn)略試驗；米塔爾鋼鐵公司的成功則是“三個視角”完整且有機(jī)的結(jié)合的結(jié)果。因為“三個視角”耦合得越好，公司理論越趨于清晰、完善，可操作，那么基于理論而驅(qū)動的公司認(rèn)知圖式將更有效地處理公司內(nèi)外部的信息：更有效地分析優(yōu)劣勢、強(qiáng)弱項、機(jī)會與威脅；更有效地發(fā)現(xiàn)價值、定義價值、創(chuàng)造并傳播價值?！叭齻€視角”耦合的內(nèi)在機(jī)理與傳導(dǎo)鏈如圖所示（根據(jù)文章思路所繪）。

劉學(xué)是北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、副院長、北京大學(xué)戰(zhàn)略研究所所長，劉閑月是北京大學(xué)光華管理學(xué)院、北京大學(xué)戰(zhàn)略研究所博士后。

本文原載于《哈佛商業(yè)評論》中文版2013年6月刊。數(shù)字時代的快戰(zhàn)略新競爭戰(zhàn)略崛起邁克爾·瑞爾（MichaelD.Ryall）|文安健|譯楊俊鄧勇兵|校

價值捕捉模型通過對公司戰(zhàn)略決策的效果進(jìn)行建模，從而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。

在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中，彼得·德魯克觀察了那些依賴知識創(chuàng)新的行業(yè)，他寫道：“在很長一段時間內(nèi)，人們可能會感覺到會發(fā)生某項創(chuàng)新……緊接著是突如其來的爆發(fā)。在此后短短幾年內(nèi)，人們會異常振奮，初創(chuàng)公司和新產(chǎn)品發(fā)布將層出不窮……最后是行業(yè)大洗牌，沒有幾家公司能最終存活。”德魯克認(rèn)為問題的關(guān)鍵是由于以知識為基礎(chǔ)的創(chuàng)新“幾乎從不取決于某個單獨的因素，而依賴于不同種類知識的融合”。早期技術(shù)突破確實會引領(lǐng)風(fēng)潮，但只有所有條件都成熟后，人們才會取得有意義的進(jìn)步。盡管我無法證明德魯克觀點的科學(xué)性，但在戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，我認(rèn)為這是一個極為精準(zhǔn)的描述。在誕生之初，戰(zhàn)略研究并不嚴(yán)謹(jǐn)，其內(nèi)容大多源于類似SWOT分析或波士頓矩陣等常識性方法。但是，1979年邁克爾·波特的五力模型永久性地改變了這個領(lǐng)域的面貌。五力模型巧妙總結(jié)了20世紀(jì)60年代和70年代，人們對產(chǎn)業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)研究。幾乎在一夜之間，基于知識的創(chuàng)新使戰(zhàn)略成為一個重要的研究領(lǐng)域。波特為實踐人士撰寫的著作《競爭戰(zhàn)略》也獲得了巨大的成功。波特的觀點很快引起轟動，它甚至吸引其他領(lǐng)域?qū)W者對戰(zhàn)略產(chǎn)生興趣，并推動了戰(zhàn)略管理協(xié)會（StrategicManagementSociety）和戰(zhàn)略管理雜志（StrategicManagementJournal，一份同行評議性質(zhì)的學(xué)術(shù)期刊）的建立。同時，闡述組織間產(chǎn)生長期績效差異原因的非規(guī)范性論文如雨后春筍般涌現(xiàn)。資源基礎(chǔ)觀理論、動態(tài)能力理論和交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)理論也逐一誕生。不久后，海量的相關(guān)實證研究也紛至沓來。1996年，亞當(dāng)·布蘭登伯格（AdamBrandenburger）和小哈伯恩·斯圖爾特（HarborneStuartJr.）提出了另一開創(chuàng)性理論——以價值為基礎(chǔ)的商務(wù)戰(zhàn)略（Value-basedBusinessStrategy）。盡管對于戰(zhàn)略領(lǐng)域的實踐者而言，這個理論沒有像波特的五力模型那樣流行，但這項研究促使數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)家們發(fā)表了大量有關(guān)戰(zhàn)略的文獻(xiàn)。

競爭再定義：五力化一力在大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)、供應(yīng)商和客戶，都有權(quán)選擇如何以及和誰創(chuàng)造價值。為了創(chuàng)造更多的價值，他們可能改變與現(xiàn)有供應(yīng)商和客戶的交易方式，或者轉(zhuǎn)投其他供應(yīng)商或客戶。反過來，企業(yè)的合作方（供應(yīng)商、客戶）也有類似的選擇權(quán)，他們也可以選擇如何與企業(yè)，以及他們自己的供應(yīng)商和客戶交易。從這一事實中，我們可以得出對競爭力的正式定義：實際價值創(chuàng)造與潛在價值創(chuàng)造之間的張力，實際價值創(chuàng)造是企業(yè)與現(xiàn)有合作伙伴交易創(chuàng)造出的價值，潛在價值創(chuàng)造是公司與其他交易對象交易所可能創(chuàng)造的價值。該定義適用于行業(yè)中所有企業(yè)、供應(yīng)商和客戶。有了這個定義，我們便可以為參與交易的合作方賦予身份，然后將它們放到數(shù)學(xué)博弈模型中，最后輸入競爭張力的數(shù)據(jù)，當(dāng)各方對資源和能力進(jìn)行投入時，我們便能掌握這些投入所能帶來的回報。你也可以利用大數(shù)據(jù)——在海量的數(shù)據(jù)庫中跟蹤客戶的行為、開支、股價、公司賬戶等等，來幫助完成這項工作。到目前為止，其他任何戰(zhàn)略理論都無法像價值捕捉模型一樣，準(zhǔn)確地對公司戰(zhàn)略決策的效果進(jìn)行建模，也無法利用數(shù)據(jù)對戰(zhàn)略假設(shè)進(jìn)行測試，例如，某項管理流程或投資能否提高公司在其行業(yè)內(nèi)捕捉價值的能力。（見后文\h“戰(zhàn)略缺失的一環(huán)”）與波特的戰(zhàn)略框架相比，價值捕捉模型的不同主要體現(xiàn)在兩個方面。首先，對于公司面臨的機(jī)遇，波特認(rèn)為它在很大程度上取決于其他各方對公司擁有（或未擁有）的力量，例如供應(yīng)商議價能力、客戶議價能力、新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品威脅以及同行競爭。但是，其他企業(yè)可能會為爭取該企業(yè)而相互競爭這種現(xiàn)象，只被視為其他企業(yè)施加在該企業(yè)的力量的調(diào)節(jié)因素而被掩蓋。波特將競爭與五類不同參與者捆綁到一起，增添了不必要的復(fù)雜性。相比之下，價值捕捉模型定義中只關(guān)注一種力量，它可以影響到公司運(yùn)營的各方面競爭：供應(yīng)商之間為爭取企業(yè)用戶的競爭，企業(yè)之間為爭奪供應(yīng)商的競爭；企業(yè)之間為爭取客戶的競爭，客戶之間為爭取企業(yè)的競爭。總而言之，行業(yè)中每一個參與者（無論是企業(yè)、客戶還是供應(yīng)商）自身都只受到一種競爭的影響。而這種競爭力的強(qiáng)度取決于實際創(chuàng)造價值與潛在價值之間的張力——潛在價值與實際創(chuàng)造價值之比越大，企業(yè)面臨的競爭力強(qiáng)度就越高。而相對競爭力強(qiáng)度決定了一家公司能在競爭中占據(jù)的價值。其次，價值捕捉模型清晰地區(qū)分了市場參與者創(chuàng)造的價值，和每一位參與者索取的價值之間的差別。實際上，盡管價值捕捉分析依靠前者來導(dǎo)出后者的影響，但兩者之間的區(qū)別是非常關(guān)鍵的。波特的五力模型再一次將這種區(qū)別深深掩蓋，使其幾乎消失不見。確實有很多人（也許是不公允地）認(rèn)為，五力模型實際上是一個價值索取模型，而非價值創(chuàng)造模型。這也許解釋了為什么很多非規(guī)范的競爭戰(zhàn)略理論，例如克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新戰(zhàn)略以及金和莫博涅的藍(lán)海戰(zhàn)略，它們都注重價值的創(chuàng)造，而非價值索取。戰(zhàn)略缺失的一環(huán)在邁克爾·波特之后的第一代公司戰(zhàn)略研究者提出了很多有趣的問題，但這些問題并沒有超越“非規(guī)范推導(dǎo)”這一范疇。由于缺乏確鑿和成熟的分析理論，實證研究者停滯不前，他們的發(fā)現(xiàn)只能將公司業(yè)績與一系列“看似相關(guān)”的變量進(jìn)行寬泛的關(guān)聯(lián)。在面對競爭時，我們無法辨認(rèn)公司業(yè)績的因果關(guān)系，也無法定義基本原則。這使得整個戰(zhàn)略研究領(lǐng)域患上了一種永久性的《追求卓越》綜合征，一個“偉大的想法”不斷被另一個“偉大的想法”否定。（1982年，兩位來自麥肯錫的咨詢顧問，湯姆·彼得斯（TomPeters）和鮑勃·沃特曼（BobWaterman）發(fā)表了《追求卓越》，該書成為美國第一本突破百萬銷量的工商管理類書籍。但在《追求卓越》出版僅僅幾年后，《商業(yè)周刊》就報道，書中用來舉例的公司中有三分之一不再符合作者對卓越的要求——譯者注）公司戰(zhàn)略領(lǐng)域所缺乏的，是一個對早期戰(zhàn)略理論進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)的通用數(shù)學(xué)模型。公司戰(zhàn)略領(lǐng)域為何缺乏融合趨勢？因為在真實世界中，造成公司長期業(yè)績不均衡的原因，是復(fù)雜、微妙和難以描述的。若要建立一個數(shù)學(xué)模型，它能模擬現(xiàn)實中動態(tài)的、高度互動的競爭環(huán)境，并真實地捕捉到各合作方的有限理性，這是一個異常艱巨的任務(wù)。因此，人們當(dāng)時無法確認(rèn)哪種數(shù)學(xué)理論能夠解決這個問題，也沒有足夠多的接受過數(shù)學(xué)訓(xùn)練的戰(zhàn)略理論家來完成這項工作。金融界出現(xiàn)了截然不同的景象，很多新技術(shù)出現(xiàn)后立刻完成了融合。1970年代，資本資產(chǎn)定價模型和布萊克－斯克爾斯－莫頓期權(quán)定價模型的出現(xiàn)，給金融界帶來一場革命。幾乎在這些數(shù)學(xué)模型誕生的同時，美國證券價格研究中心的數(shù)據(jù)庫便建立起來。很快，金融理論和實證檢驗之間的良性互動就建立起來，使人們對股票和各種衍生品回報的變量有了普遍和充分的理解。這些模型因此不斷完善，它們的預(yù)測準(zhǔn)確率能達(dá)到90%以上。此外，在運(yùn)營學(xué)和營銷學(xué)的部分研究領(lǐng)域中，人們也取得了類似的進(jìn)展。1996年，亞當(dāng)·布蘭登伯格和小哈伯恩·斯圖爾特發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略中缺失的數(shù)學(xué)環(huán)節(jié)。合作博弈論能夠有效地應(yīng)用到動態(tài)競爭的研究中。在這個發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，競爭的價值捕捉模型可以讓我們辨認(rèn)資源和能力投入可能帶來的潛在回報，而大數(shù)據(jù)技術(shù)更增強(qiáng)了模型的效力。戰(zhàn)略研究領(lǐng)域現(xiàn)在正邁向一個新的節(jié)點，理論和數(shù)據(jù)之間終于能產(chǎn)生有意義的互動，就像在金融業(yè)一樣，這些新的進(jìn)展預(yù)示著創(chuàng)造價值的可能性。（返回閱讀原文）

從價值鏈到價值網(wǎng)價值捕捉模型為管理者提供了一個新的方法，使他們可以繪制出公司的競爭狀況。在傳統(tǒng)思維和波特的戰(zhàn)略模型中，價值被視為一連串行為產(chǎn)生的結(jié)果，例如一家公司從供應(yīng)商獲得原材料，增加一些價值后，將產(chǎn)品出售給客戶。公司會與供應(yīng)商和客戶討價還價，它們的盈利能力取決于公司價值/價格比與競爭對手相較之下的吸引力。而價值捕捉模型則替換了公司的價值鏈，我將這種新的概念稱為價值網(wǎng)地圖。本質(zhì)上，價值網(wǎng)就是一個生產(chǎn)性的社交網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)中的連接由實際發(fā)生的和潛在的交易所定義。價值網(wǎng)地圖包含兩個主要的組成部分（見圖“價值索取的不同視角－價值網(wǎng)如何運(yùn)行”），首先是公司的價值網(wǎng)本身，它包括與公司進(jìn)行實際創(chuàng)造價值的交易各方（一般是供應(yīng)商和客戶）。如果在價值網(wǎng)外不存在創(chuàng)造價值的機(jī)會，那么就不會有競爭，而競爭對交易創(chuàng)造的價值有無可爭辯的作用:如果沒有競爭，交易的各方只能在（價值網(wǎng)內(nèi)）他們中間進(jìn)行討價還價，每一方都想說服其他方，擴(kuò)大自己應(yīng)得的價值。競爭來自價值網(wǎng)地圖的第二個組成部分——價值網(wǎng)外的各方。他們希望與價值網(wǎng)內(nèi)部各方進(jìn)行交易，但是由于某些原因，他們目前還無法參與這類活動。例如，假設(shè)制造商A希望讓零售商B銷售自己的產(chǎn)品，但由于零售商B缺乏貨架空間，雙方未能達(dá)成合作。在價值捕捉模型中，所有外圍各方的組合叫做公司價值網(wǎng)的競爭外圍（CompetitivePeriphery）。當(dāng)外圍中的參與者希望和公司進(jìn)行交易時，公司從價值網(wǎng)中捕捉的價值就可能提高，因為如果公司在現(xiàn)有價值網(wǎng)內(nèi)獲得的回報太低，他們就可以選擇切斷交易聯(lián)系，與外圍中的各方組成一個新的價值網(wǎng)。讓我們看看亞馬遜的在線圖書銷售業(yè)務(wù)在剛剛起步時（1994－2001年）的情況。盡管擁有革命性的技術(shù)，銷售額也快速增長，但公司卻陷入長期虧損中（見圖“價值索取的不同視角－亞馬遜早期的價值網(wǎng)”）。這是由于，任何想和亞馬遜交易的買家都可以輕松進(jìn)入價值網(wǎng)，因此，亞馬遜的競爭外圍（爭奪與亞馬遜交易權(quán)的各方）是空的。有趣的是，亞馬遜公司的問題直接來源于公司的創(chuàng)新，從實體店銷售轉(zhuǎn)向在線銷售有效地解決了公司的容量限制問題。舉例來說，我曾經(jīng)是亞馬遜的早期客戶，因為在其他實體書店中，我很難找到如此多的數(shù)學(xué)專著。從此我不用排隊購買書籍，或競拍有限的客戶名額，也不用擔(dān)心某個亞馬遜狂熱支持者會將我與亞馬遜的關(guān)系中排擠出來。讓情況變得更糟的是，巴諾書店（Barnes&Noble）的網(wǎng)絡(luò)銷售部門也樂于向亞馬遜的客戶提供價值相似的交易。當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)零售書店之間的差別微乎其微，即便是微弱的價格差異，也會讓購買者在幾秒鐘或幾次鼠標(biāo)點擊之內(nèi)叛逃。因此，外圍中的購買者給零售書店帶來強(qiáng)大的競爭。不難想象，亞馬遜的利潤非常低，因為當(dāng)時的客戶索取了市場價值蛋糕中最大的一塊。

價值索取的不同視角一張價值網(wǎng)地圖能描繪出提供產(chǎn)品或服務(wù)，并創(chuàng)造價值的各參與方之間的關(guān)系，這些參與方包括公司本身，公司的供應(yīng)商和公司的客戶。價值網(wǎng)如何運(yùn)行傳統(tǒng)意義上，價值創(chuàng)造被視為是一條鏈條連接的一系列行為。而在價值網(wǎng)中，一家公司和其供應(yīng)商和客戶進(jìn)行交易，創(chuàng)造出一定量的價值（由圖中心的圓代表）。每一方能捕捉的價值量取決于兩個因素：（1）價值網(wǎng)外各方與該方進(jìn)行交易的興趣度；(2)該方對其他各方的議價能力。（返回閱讀原文）

亞馬遜早期的價值網(wǎng)在開展網(wǎng)上圖書零售業(yè)務(wù)初期（1994－2001年），亞馬遜公司的價值網(wǎng)包含公司本身、公司的供應(yīng)商（圖書出版商）和公司的客戶。當(dāng)時亞馬遜的客戶還有其他交易選擇，最主要的競爭對手是巴諾書店的網(wǎng)絡(luò)分支。因此，公司之間的競爭保證客戶可以索取價值中非常大的份額。而亞馬遜對價值網(wǎng)外供應(yīng)商打開大門，任何出版商都可以跟亞馬遜合作，亞馬遜的服務(wù)不會造成供不應(yīng)求的現(xiàn)象。因此，亞馬遜不會獲得供應(yīng)商競爭帶來的價值份額，公司只能寄希望于競爭份額之外那部分可憐的價值了。（返回閱讀原文）計算戰(zhàn)略決策到目前為止，我對價值捕捉模型的描述，還集中在那些個體公司控制范圍外的變量——公司現(xiàn)有價值網(wǎng)中的合作方以及他們面臨的競爭強(qiáng)度（取決于價值網(wǎng)外潛在的合作方）。但是，這些變量基本無法說明公司最后能捕捉的價值，它們只能決定價值網(wǎng)中公司價值份額的上限和下限。盡管有時競爭的效應(yīng)是非常微妙的，但公司合作方面臨的競爭力強(qiáng)度決定了公司價值份額的上限，而公司自身面臨的競爭力強(qiáng)度決定了價值份額的下限。當(dāng)然，公司實際捕捉到的價值是該公司戰(zhàn)略決策的結(jié)果。常理告訴我們，公司對資源和能力進(jìn)行投入的選擇能夠影響公司的競爭機(jī)會和結(jié)果。通過將合作博弈論應(yīng)用到價值捕捉模型中，我們不但能證實這種常理的正確性，而且可以理解并預(yù)測戰(zhàn)略決策對結(jié)果的影響。這時，價值捕捉模型對價值創(chuàng)造和價值索取的區(qū)分就變得非常重要了。一家公司對其能力和資源的戰(zhàn)略投入可以從兩個維度進(jìn)行衡量：（1）公司資源和能力對價值網(wǎng)中各方創(chuàng)造的實際價值和潛在價值的影響；（2）在交易中，公司從合作方索取價值的能力，該能力的提升也取決于公司對資源和能力的投入。對價值（不管是實際價值，還是潛在價值）產(chǎn)生影響的資源和能力，是由公司的競爭意識所驅(qū)動；相反，用來勸說合作方放棄價值，從而索取價值的資源和能力是由公司的議價意識（PersuasiveIntent）所驅(qū)動，這些資源和能力超越了競爭范疇。一般情況下，一家公司會根據(jù)它面臨的競爭力強(qiáng)度，運(yùn)用其競爭資源和能力，以提高公司能捕捉的價值范圍（下限、上限或兩者同時提升）。如果公司部署資源，將價值下限水平提升到價值上限原先所在的水平，那么公司就會從中受益，尤其是當(dāng)公司的議價資源薄弱時。一家公司的競爭性資源一般很容易辨認(rèn)，公司的產(chǎn)品和服務(wù)、生產(chǎn)資產(chǎn)、創(chuàng)新技巧和客戶服務(wù)質(zhì)量都會影響公司在價值網(wǎng)內(nèi)創(chuàng)造的價值，以及它和競爭外圍中合作方可能創(chuàng)造的潛在價值。廣告也是競爭性的，有些廣告的目的是為了提高客戶購買公司產(chǎn)品的意愿（例如通過改善品牌形象）；有些則是為了減弱客戶購買競爭對手產(chǎn)品的意愿，這樣就可以削弱競爭對手針對公司價值網(wǎng)內(nèi)客戶（相當(dāng)于競爭對手外圍中的潛在客戶）的競爭。這些廣告活動通常可以提高公司可捕捉價值的上限；對比廣告（進(jìn)攻性廣告）則會增強(qiáng)潛在客戶對公司產(chǎn)品的購買意愿，提高公司對外圍中潛在客戶的競爭力，從而提高公司可捕捉價值的下限。在現(xiàn)實中，廣告常常同時具備兩個方面的功效。例如，通用汽車公司在一則廣告中推廣其子公司安吉星（OnStarService），就指出其他汽車企業(yè)無法提供這樣的服務(wù)。通用汽車這則廣告的目的是為了提高其產(chǎn)品的吸引力，同時降低其他品牌車輛的吸引力。一個類似的例子是一則安眠藥廣告，它的宣傳語是“不會形成依賴”（NotHabitForming），一針見血地諷刺了競爭對手的產(chǎn)品。當(dāng)公司面臨的競爭力強(qiáng)度足夠低時，它能捕捉的價值上限和下限之間會產(chǎn)生一個較大的差距，這時公司的議價資源和議價能力就變得非常重要了。在這樣的情況下，公司應(yīng)該對資源和能力進(jìn)行投入，以勸說價值網(wǎng)內(nèi)合作方讓出價值。這樣的行動有時會成為公司利潤主要的獲取力。例如，汽車經(jīng)銷商就經(jīng)常利用高超的銷售技巧，使購買者讓出部分利益。要看一家公司如何整合不同種類的資源，蘋果公司是一個非常好的案例，它的網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)與亞馬遜遇到窘境形成了鮮明對比。蘋果在2001年推出iTunes，到2010年，蘋果已經(jīng)成為世界最大的音樂銷售商。2011年iTunes的銷售收入達(dá)到14億美元，根據(jù)相關(guān)估算，其毛利率高達(dá)30%。對于實體商品，公司可以將容量轉(zhuǎn)化為一種競爭資源：通過限制合作方數(shù)量，公司可以保持自己競爭外圍充滿潛在的合作方。例如，2001年蘋果推出iPod時，公司采用了限量供應(yīng)策略，從而提高客戶對公司的競爭。iTunes的專利音樂格式使公司的數(shù)字內(nèi)容獲得了蘋果硬件產(chǎn)品的稀缺性，而蘋果產(chǎn)品外觀設(shè)計極具吸引力，使客戶具有非同尋常的忠誠度。盡管購買者的競爭外圍充滿了各種數(shù)字音樂資源和硬件生產(chǎn)商，但客戶對蘋果的忠誠使他們與其他合作方進(jìn)行交易的相對價值得到降低。蘋果產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)的互補(bǔ)性已經(jīng)是一個老生常談的話題，從價值捕捉模型的角度來看，iTunes商店使蘋果產(chǎn)品的價值提高，尤其是那些擁有多種蘋果產(chǎn)品的客戶；蘋果競爭外圍的減弱，讓公司捕捉價值的上限得以提高。亞馬遜和蘋果的故事形成了一個鮮明的對比。在亞馬遜的案例里，圖書出版商提供的實體商品是數(shù)量有限的，而它們的分銷商（亞馬遜）卻幾乎擁有無限的交易供應(yīng)容量；在蘋果的案例里，內(nèi)容提供商提供的是音樂授權(quán)，天生沒有數(shù)量限制，所以它們無法讓自己的競爭外圍充滿潛在合作方。反觀蘋果，它利用專利音樂格式，將數(shù)字內(nèi)容與實體產(chǎn)品捆綁到一起，限制了產(chǎn)品的供應(yīng)。蘋果在公司可捕捉價值的上限與下限之間拉開一段距離，這樣它的議價資源就可以起作用了。在競爭決定的價值范圍外，議價資源可以讓公司的合作方讓出一部分價值。在大規(guī)模零售市場，運(yùn)用議價資源的一種方式就是控制銷售的定價，給購買者提供不容討價還價的交易。如果討價還價能給買家?guī)斫?jīng)濟(jì)吸引力，尤其是針對大金額的交易，例如購車時，這種策略就會失效。如果公司可索取價值上限與下限之間的間隔縮短，這種策略同樣無法發(fā)揮作用。亞馬遜對價格進(jìn)行控制就不會帶來優(yōu)勢，因為巴諾書店相似的在線業(yè)務(wù)使亞馬遜可索取價值上下限之間的間距非常短。

量化產(chǎn)出戰(zhàn)略決策對公司價值網(wǎng)和競爭外圍的確切影響是難以預(yù)估的。但有了以價值捕捉理論為基礎(chǔ)的數(shù)學(xué)模型，管理者可以更準(zhǔn)確地對這些影響進(jìn)行評估。在該模型中，公司可索取價值的上下限（決定公司能捕捉的價值范圍）是由線性編程計算得來，這項分析技術(shù)已經(jīng)非常普及，連Excel軟件都可對其進(jìn)行處理。我正在和他人共同撰寫EvanKristenSpecialty食品公司（簡稱EKSF公司）的案例，這是價值捕捉模型在真實商業(yè)世界中一個非常典型的案例。在案例中，一家風(fēng)投組織需要評估EKSF公司的商業(yè)計劃。作為一家初創(chuàng)公司，EKSF計劃在食品店銷售事先處理的新鮮蔬菜（清洗過且去根莖的蔬菜），并且365天全年無休地供應(yīng)各類蔬菜。EKSF公司希望與一些“非傳統(tǒng)合作方”建立價值網(wǎng)，這些合作方包括：作為分銷商的聯(lián)邦快遞（這樣就省去了傳統(tǒng)的庫存和送貨要求）；提供定制加工設(shè)備和店內(nèi)冷凍展示柜等新型設(shè)備的供應(yīng)商；一家運(yùn)輸用制冷劑制造商；負(fù)責(zé)零售貨柜的銷售人員；美國加利福尼亞州沃森維爾附近的菜農(nóng)，他們可以全年種植蔬菜。傳統(tǒng)的行業(yè)經(jīng)驗顯然無法適用于這種反傳統(tǒng)的商業(yè)組合，但風(fēng)投組織可以用價值捕捉模型評估EKSF公司在新型價值網(wǎng)中各方面臨的競爭力強(qiáng)度。通過對價值捕捉模型的分析結(jié)果與商業(yè)計劃中的財務(wù)目標(biāo)之間進(jìn)行對比，潛在投資人就可以根據(jù)預(yù)測的競爭狀況，辨別由議價資源決定的預(yù)期利潤。投資人通常認(rèn)為競爭帶來的利潤比議價帶來的利潤風(fēng)險低。這種分析可以讓公司了解價值網(wǎng)所有參與者受到的競爭強(qiáng)度，以及這種強(qiáng)度的變化和平衡。初創(chuàng)公司的交易容量十分有限，所以競爭外圍中客戶之間對公司的競爭是很強(qiáng)的。而在公司上游——上文中提到的幾家“非傳統(tǒng)供應(yīng)商”，它們的競爭外圍基本是空的，因為它們只能為EKSF公司提供產(chǎn)品。