企業(yè)管理的規(guī)范化

第1講企業(yè)的規(guī)范化管理概述【本講重點(diǎn)】.規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容及側(cè)重.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進(jìn)入主題之前，我們首先來關(guān)注兩個(gè)簡(jiǎn)單的問題：企業(yè)管理中兩個(gè)值得關(guān)注的問題本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進(jìn)入主題之前，我們首先來關(guān)注兩個(gè)簡(jiǎn)單的問題：＞蓋房子首先應(yīng)做什么＞中國(guó)功夫和凝的本質(zhì)區(qū)別是什么:?這兩個(gè)問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國(guó)功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究?jī)?nèi)功修煉，后者則強(qiáng)調(diào)猛練外功。當(dāng)前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個(gè)最主要的障礙就與上述兩個(gè)問題相似。P第一個(gè)問題是：不打地基，猛蓋房子目前中國(guó)很多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速則不達(dá)，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。P第二個(gè)問題是：不練內(nèi)功，猛練外功很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。:兩個(gè)問題的特征和表現(xiàn)利，但在短短的時(shí)間內(nèi)破產(chǎn)倒閉.在行業(yè)中則表現(xiàn)為行業(yè)景氣的某段時(shí)間，登有大批企業(yè)發(fā)展起來，但是一旦行業(yè)進(jìn)入成熟朗』這些企業(yè)卻難以長(zhǎng)人立足于市場(chǎng).以上現(xiàn)象都是企業(yè)營(yíng)理不到位造成的口訐會(huì)企業(yè)在短短的幾年之內(nèi)快速發(fā)展并大量贏利，但在短短的時(shí)間內(nèi)破產(chǎn)倒閉.在行業(yè)中則表現(xiàn)為行業(yè)景氣的某段時(shí)間，登有大批企業(yè)發(fā)展起來，但是一旦行業(yè)進(jìn)入成熟朗』這些企業(yè)卻難以長(zhǎng)人立足于市場(chǎng).以上現(xiàn)象都是企業(yè)營(yíng)理不到位造成的口解決上述兩個(gè)問題的途徑是什么呢？只有腳踏實(shí)地、扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)管理，全面

提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠(yuǎn)和投機(jī)取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理的系統(tǒng)一個(gè)科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)需要以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理和資本運(yùn)營(yíng)管理。每個(gè)模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)如下圖所示:「公司戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略r職能戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃fV信息分析，資源配置r核心競(jìng)爭(zhēng)力 L關(guān)舞詞：可持續(xù)就展 /極心流程、組段結(jié)構(gòu)-工作流程、部門描述規(guī)范化管理fj崗位描述、規(guī)章制度.管理控制'; "L關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理「目標(biāo)管理、績(jī)效管理.薪酬激勵(lì)、任職資格、-5人力資源管理_*看崗位價(jià)值、.人才招馨、企業(yè)培訓(xùn) -L關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 「市場(chǎng)分析、營(yíng)銷策咯-營(yíng)鋪組織、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、―米市場(chǎng)營(yíng)捐管理一步彳通,路渠道、客戶管理-銷售技巧、價(jià)值捶分析<-關(guān)鍵詞：：品牌內(nèi)涵 「財(cái)務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用-企業(yè)信用、投整決策、資本運(yùn)營(yíng)管理-*，債務(wù)重組、收購(gòu)蓑并 【關(guān)鍵詞：企業(yè)效益：圖1-1企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動(dòng)。因?yàn)橐延袑ｉT的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點(diǎn)介入第二個(gè)模塊的分析。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容提醍如每當(dāng)提到現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化首理，很需正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。提醍如每當(dāng)提到現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化首理，很需人都會(huì)想到一個(gè)東西一規(guī)章制度,他們斗為蕓篇的制度越多、越健全就表明其管理越視范.這是非富錯(cuò)誤的■事實(shí)上制度健全僅僅是管理規(guī)范的一個(gè)局部?jī)?nèi)容口作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會(huì)穩(wěn)固。規(guī)范化管理的六個(gè)系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖1-2所示。

規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容>企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的理范>企業(yè)程序流程系統(tǒng)的抵范A企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范>企業(yè)部門崗位設(shè)置的規(guī)范A企業(yè)規(guī)章制度系統(tǒng)的規(guī)他*企業(yè)管理控制系統(tǒng)的視范圖1-2規(guī)范化管理的六大支柱規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化時(shí)應(yīng)當(dāng)在重點(diǎn)方面和環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。下面我們使用標(biāo)星的方法來說明六個(gè)系統(tǒng)不同的重要性。星級(jí)越高，就越重要，反之則次之。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容星級(jí)評(píng)比戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范：★★★★★程序流程的理范：★★★★蛆織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)范：★★★★部門南位的理范：★★★規(guī)章制度的規(guī)范：★★管理控制的規(guī)范；★★★★★圖1-3規(guī)范化管理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個(gè)體系中，規(guī)章制度只是其中的一項(xiàng)，且重要程度是最低的。相反一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)?！咀詸z】請(qǐng)將規(guī)請(qǐng)將規(guī)范化管理的六個(gè)支柱按照重要性，分別歸類到下面四個(gè)方框中。不重要見參考答案1-1戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理在這六個(gè)需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個(gè)需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。

對(duì)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進(jìn)行分析講解，這里只略作介紹?？傮w來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個(gè)方面著手：1.公司戰(zhàn)略的分析范式要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個(gè)規(guī)范、科學(xué)、務(wù)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會(huì)、強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的資源、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)的核心能力等方面進(jìn)行有效的分析。同時(shí)，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。公司戰(zhàn)略分析國(guó)統(tǒng)機(jī)會(huì)威脅的分析與評(píng)估強(qiáng)勢(shì)弱勢(shì)的分析與評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析與評(píng)估資源整合的分析與評(píng)怙核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析與評(píng)估犢心酢力的分析與評(píng)怙圖1-4公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架2.企業(yè)的理念和文化一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經(jīng)營(yíng)理念、公司的核心價(jià)值觀以及公司企業(yè)文化的內(nèi)涵。也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。企業(yè)戰(zhàn)略理念企業(yè)的使命宣言企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)的核心密值觀企業(yè)的企業(yè)文化圖1-5企業(yè)戰(zhàn)略理念的內(nèi)容.企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的確定應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營(yíng)的四個(gè)定位：經(jīng)營(yíng)定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場(chǎng)定位。

公司戰(zhàn)略之戰(zhàn)略定位>企業(yè)發(fā)展的區(qū)域定位公司戰(zhàn)略之戰(zhàn)略定位>企業(yè)發(fā)展的區(qū)域定位>企業(yè)發(fā)展的行業(yè)定位>企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品定位>企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)定位圖1-6公司戰(zhàn)略定位的四個(gè)方面公司戰(zhàn)略是整個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個(gè)公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標(biāo)，減少高層的溝通成本。.規(guī)范公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個(gè)環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)策略是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)等等。所以在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個(gè)問題：第一，誰是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二，企業(yè)如何與其競(jìng)爭(zhēng)？何時(shí)、何地用什么方法與誰競(jìng)爭(zhēng)？公司戰(zhàn)畤十瑟爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的組織優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)的資源整合戰(zhàn)略企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略圖1-7公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容5.規(guī)范公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略^職能戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個(gè)部分是公司戰(zhàn)略加競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場(chǎng)推廣、財(cái)務(wù)、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。公司戰(zhàn)噌+競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:職能戰(zhàn)喈>企業(yè)的研發(fā)方向及具體規(guī)劃>企業(yè)的生產(chǎn)能力及具體規(guī)劃>企業(yè)的品質(zhì)控制夜具體期劃>企業(yè)的營(yíng)銷策略及具體規(guī)劃>企業(yè)的市場(chǎng)定位及具體規(guī)劃A企業(yè)的財(cái)務(wù)政策及具體規(guī)劃>企業(yè)的人才需求及具體規(guī)劃圖1-8公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容如果企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不知道采用什么方法進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。中國(guó)很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個(gè)具體層次和領(lǐng)域?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。首先我們從兩個(gè)最為基本和常識(shí)性的問題出發(fā)，來考慮現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。系統(tǒng)性的管理應(yīng)該包括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容:六大支柱。與一般人的理解所不同的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點(diǎn)。最后我們對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹。【心得體會(huì)】第2講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范概述.流程設(shè)計(jì)的原則.流程設(shè)計(jì)實(shí)例一核心流程框架分析程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述企業(yè)的困惑在企業(yè)的發(fā)展過程中常常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時(shí)間越長(zhǎng)，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補(bǔ)救方法往往是強(qiáng)化和界定部門之間的界限，其結(jié)果常常是權(quán)責(zé)界定越清楚，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復(fù)雜。

那么如何解決這些問題呢？如何對(duì)部門之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢？跨國(guó)公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進(jìn)行流程再造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個(gè)觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個(gè)部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。流程再造的目的為什么流程如此重要？為什么要進(jìn)行流程再造？進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問題。其中解決如下三個(gè)問題是進(jìn)行流程再造的主要目的。＞簫決企業(yè)“兩低一日現(xiàn)象XA＞簫決企業(yè)“兩低一日現(xiàn)象XA降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本＞降依企業(yè)中層的溝逋成本什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后，一是規(guī)模采購(gòu)后采購(gòu)成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜、層層管卡、層層報(bào)批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應(yīng)提高。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。經(jīng)過20多年的改革開放，中國(guó)已經(jīng)有相當(dāng)一部分頗具實(shí)力的企業(yè)，規(guī)模擴(kuò)張沖動(dòng)明顯。但是我們常常會(huì)看到擴(kuò)張過程中的大企業(yè)有的時(shí)候在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中反而不如小企業(yè)做得好。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購(gòu)和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。如何解決規(guī)模不羥濟(jì)問題：企業(yè)改變這一狀況的突破口在干充分利用兩低的優(yōu)勢(shì),同時(shí)集中解決一高的問題，這就是大型公司要做的事情口但怎樣才能降低管理成本呢■?如何解決規(guī)模不羥濟(jì)問題：企業(yè)改變這一狀況的突破口在干充分利用兩低的優(yōu)勢(shì),同時(shí)集中解決一高的問題，這就是大型公司要做的事情口但怎樣才能降低管理成本呢■?一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的做法就是流程再造口通過流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)降低企業(yè)中層管理的溝通成本。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會(huì)猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會(huì)造成中層管理的溝通成本增加。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。

流程設(shè)計(jì)的原則當(dāng)企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要秉承以下三個(gè)方面的原則:.流程設(shè)計(jì)的實(shí)用原則實(shí)用原則是指流程設(shè)計(jì)必須符合實(shí)際操作需要，華而不實(shí)的流程是沒有任何實(shí)際意義的。流程的作用是為了使用，因此一定要實(shí)用。.流程設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)明原則簡(jiǎn)明原則是指設(shè)計(jì)出來的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學(xué)得會(huì)、用得著、走得通。流程設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)明原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設(shè)計(jì)的實(shí)施。流程設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)明要求工>端程一定事看得懂4.流程一定要分得清>流程一定要孥得翕>流程一定要用將君>瀛程一定事走得逾.流程設(shè)計(jì)的無邊界原則流程設(shè)計(jì)的第三個(gè)原則最重要，稱為無邊界原則。我們說加強(qiáng)合作是流程設(shè)計(jì)的作用，加強(qiáng)互動(dòng)是流程設(shè)計(jì)的功能，加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)參與是流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。所以流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵就在于實(shí)現(xiàn)跨越部門的高效合作。我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統(tǒng)籌整個(gè)公司的流程體系，而不允許任何一個(gè)部門自己設(shè)計(jì)自己的流程，每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位都不能夠獨(dú)立存在。否則，原本各自為政的各個(gè)部門仍然會(huì)是一盤散沙。提醒您、加強(qiáng)合作一流程設(shè)計(jì)的作用本>加強(qiáng)亙動(dòng)——流程設(shè)計(jì)的功能；>加強(qiáng)切■南——流稅迎計(jì)的優(yōu)勢(shì)*>加強(qiáng)參與一流程沒時(shí)的特點(diǎn)O笑鑲詞：陪越部門——流程沒計(jì)的美犍;流程設(shè)計(jì)的層級(jí)結(jié)構(gòu)在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定不要忽略一個(gè)極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計(jì)也是有結(jié)構(gòu)、有層次的。我們可以將流程分成三個(gè)層次：第一級(jí)流程為核心業(yè)務(wù)流程，第二級(jí)流程是主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，第三級(jí)流程是日常工作流程。.第一級(jí)流程：核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程是指對(duì)公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。對(duì)于企業(yè)來說，核心業(yè)務(wù)流程不應(yīng)超過20個(gè)，一般大約是十幾個(gè)。這十幾個(gè)流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個(gè)公司的

戰(zhàn)略意圖會(huì)受到極大影響。所以盡管核心業(yè)務(wù)流程數(shù)量少，但卻是我們應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、仔細(xì)設(shè)計(jì)和規(guī)范的流程。.第二級(jí)流程：主營(yíng)業(yè)務(wù)流程主營(yíng)業(yè)務(wù)流程是對(duì)公司主要的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。一般公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)流程大概有30個(gè)到50個(gè)左右。主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)收入和利潤(rùn)的主要來源，所以主營(yíng)業(yè)務(wù)的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問題，直接會(huì)威脅企業(yè)的收入，帶來財(cái)務(wù)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。.第三級(jí)流程：日常工作流程日常工作流程是指公司運(yùn)行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。包括打卡、工資支取等具體細(xì)節(jié)上的一些小流程。第三級(jí)流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身實(shí)踐指導(dǎo)：企亞觀模和流程層級(jí)結(jié)構(gòu)不同期模的企業(yè)其作業(yè)分工層次常常不同，規(guī)模較大的企業(yè)必須嚴(yán)格按照三乍層級(jí)進(jìn)行流程劃分，而中小型企業(yè)沒有大公司那么復(fù)雜的層夔，因此中小型企業(yè)在‘進(jìn)行流程談?dòng)?jì)時(shí)，可以暫時(shí)不區(qū)分三級(jí)別的流程，而規(guī)模等各個(gè)方面。實(shí)踐指導(dǎo)：企亞觀模和流程層級(jí)結(jié)構(gòu)不同期模的企業(yè)其作業(yè)分工層次常常不同，規(guī)模較大的企業(yè)必須嚴(yán)格按照三乍層級(jí)進(jìn)行流程劃分，而中小型企業(yè)沒有大公司那么復(fù)雜的層夔，因此中小型企業(yè)在‘進(jìn)行流程談?dòng)?jì)時(shí)，可以暫時(shí)不區(qū)分三級(jí)別的流程，而是把一級(jí)流程和二級(jí)流程合并，形成兩個(gè)一級(jí)別的流程口【自檢】下列關(guān)于企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的說法錯(cuò)誤的是（ ）A.企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)方案應(yīng)該以實(shí)用為原則；B.企業(yè)流程再造優(yōu)化方案應(yīng)當(dāng)由各個(gè)部門分別設(shè)計(jì)，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；C.企業(yè)流程應(yīng)當(dāng)具有層級(jí)性，根據(jù)核心業(yè)務(wù)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和日常業(yè)務(wù)有所劃分;D.企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)方案應(yīng)該簡(jiǎn)單易于操作。見參考答案2-1流程設(shè)計(jì)案例分析核心流程框架案例分析下面我們看到的案例是一家公司對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級(jí)流程，這些流程包括：市場(chǎng)定位識(shí)別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務(wù)流程，市場(chǎng)拓展流程，共有六個(gè)流程。此外還有三個(gè)流程也被認(rèn)為是非常重要的核心流程：績(jī)效管理流程、計(jì)劃與預(yù)算管理流程和質(zhì)量控制流程。這三個(gè)核心流程為上面六個(gè)流程提供支持，因此共有九個(gè)流程構(gòu)成了企業(yè)第一級(jí)的核心流程。

圖2-1某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖識(shí)別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯(cuò)誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯(cuò)誤識(shí)別，就會(huì)給企業(yè)帶來很多麻煩。每一個(gè)企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。上面的案例只是一個(gè)示意圖，從中我們可以大致了解一個(gè)公司怎樣去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。如圖2-2所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細(xì)的流程規(guī)劃圖。戰(zhàn)咯經(jīng)若計(jì)劃"揭.人力逐源管理體系他略管整流程性營(yíng)計(jì)劃管理流建^一現(xiàn)改進(jìn)流能煨隹營(yíng)銷供應(yīng)商選

格配程奧波程圖2-1某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖識(shí)別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯(cuò)誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯(cuò)誤識(shí)別，就會(huì)給企業(yè)帶來很多麻煩。每一個(gè)企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。上面的案例只是一個(gè)示意圖，從中我們可以大致了解一個(gè)公司怎樣去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。如圖2-2所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細(xì)的流程規(guī)劃圖。戰(zhàn)咯經(jīng)若計(jì)劃"揭.人力逐源管理體系他略管整流程性營(yíng)計(jì)劃管理流建^一現(xiàn)改進(jìn)流能煨隹營(yíng)銷供應(yīng)商選

格配程奧波程―洗煤快底通班儂流程港一1質(zhì)置也訴流程法焦

流程客鉗計(jì)劃

制定流程客戶管理

潦程客戶

開發(fā)

滿.程產(chǎn)品銷售投訴處理

流程質(zhì)量管理流程

質(zhì)量體系規(guī)劃流程*原煤田騎諦程■,過程檢臉流程卜■過程控制施袒十焦炭松驗(yàn)流程?憔炭售后管理流至

倉(cāng)儲(chǔ)管理流程情|原煤入庫(kù)流翟|~N原煤庫(kù)存宛霜卜息燥出庫(kù)流程|~川成品入庫(kù)篇"|~標(biāo)^出庫(kù)流整行現(xiàn)及其他民事處理流程忸術(shù)二芭姍劃流程-，才黃木工芭研究流程La工藝改進(jìn)流程行現(xiàn)及其他民事處理流程用品嚼爆亮在II文件管理相程II檔案膏理赤糧I接待管理流程I 安全事故處理流程圖2-2XX公司流程規(guī)劃圖下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)圖。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個(gè)方面。在進(jìn)行主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮作為主營(yíng)流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。細(xì)化的流程依附在主流程上，這樣就可以形成一個(gè)分層級(jí)的流程圖。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級(jí)流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級(jí)流程/主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個(gè)小流程，這樣就形成一個(gè)流程的網(wǎng)。當(dāng)然進(jìn)行流程優(yōu)化的前提是要將各個(gè)層次和環(huán)節(jié)識(shí)別出來。表2-1人力資源管理主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計(jì)劃和政策1.制定和管理員工編制計(jì)劃；2.制定和管理人力資源策略、計(jì)劃、政策；3.進(jìn)行員工編制預(yù)測(cè)和預(yù)算；4.設(shè)計(jì)和制定組織結(jié)構(gòu)及文化；5.制定和實(shí)施繼任者規(guī)劃；6.管理兼并和收購(gòu)引起的人力資源問題；7.管理環(huán)境問題；8.管理工會(huì)關(guān)系；9.確保政府法規(guī)和條例的符合。招聘人才1.評(píng)估和定義崗位；2.定義招聘策略；3.招聘人才；4.定義候選人選擇策略；5.選擇人才；6.實(shí)施內(nèi)部招聘。部署員工隊(duì)伍1.管理和促使員工適應(yīng)環(huán)境；2.部署員工隊(duì)伍；3.管理重組、兼并和拆分；4.管理調(diào)動(dòng)和搬遷；5.管理跨國(guó)工作指派；6.管理免職；7.管理請(qǐng)假和缺席；8.提供新職介紹和職業(yè)轉(zhuǎn)變輔導(dǎo)。管理員工關(guān)系1.制定員工保留策略；2.制定薪酬策略；3.設(shè)計(jì)和管理獎(jiǎng)勵(lì)制度；4.設(shè)計(jì)和管理福利制度統(tǒng)計(jì)考勤；5.管理工資發(fā)放；6.設(shè)計(jì)和實(shí)施與人力資源相關(guān)的活動(dòng)；7.管理員工關(guān)系。提高員工素質(zhì)1.制定和管理職業(yè)道德模型；2.管理技能和能力；3.管理員工績(jī)效；4.管理員工溝通；5.規(guī)劃和實(shí)施員工學(xué)習(xí)和提高活動(dòng)；6.輔導(dǎo)員工。管理人力資源資訊1.制定和管理安全；2.管理和維護(hù)員工變化信息；3.管理員工服務(wù)和運(yùn)作；4.管理人力資源知識(shí)；5.提供人力資源和員工隊(duì)伍資訊及報(bào)表；6.評(píng)核人力資源和員工隊(duì)伍績(jī)效；7.提供和管理稽核及控制；8.實(shí)施同行調(diào)研和標(biāo)準(zhǔn)借

鑒。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠(chéng)度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡(jiǎn)稱COPQ）。如下圖所示，企業(yè)的成本構(gòu)成包括很多方面，如原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國(guó)企業(yè)的成本構(gòu)成中非常大的一塊就是低質(zhì)量成本損耗。低質(zhì)量成本損耗（COFQ）容戶忠誠(chéng)炭下降圖2-3低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計(jì)流程，而且在設(shè)計(jì)流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。如何進(jìn)行流程優(yōu)化才能夠達(dá)到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。但是在這個(gè)研發(fā)流程中存在兩個(gè)問題：

第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場(chǎng)定位識(shí)別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場(chǎng)部來確定呢？這上下兩個(gè)環(huán)節(jié)中，兩個(gè)部門應(yīng)如何銜接？第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因?yàn)閷徟统镀だ速M(fèi)了30%的時(shí)間，于是就出現(xiàn)了兩個(gè)低成本損耗區(qū)，無法實(shí)現(xiàn)增值。對(duì)這兩個(gè)問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。第3講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】.流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程再造的流程.流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程改善實(shí)施步驟流程設(shè)計(jì)實(shí)例一流程再造的流程下圖是某公司對(duì)其新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的示意圖。缺乏市場(chǎng)先行啕導(dǎo)向貶值技術(shù)調(diào)研市場(chǎng)無法對(duì)客戶熠值內(nèi)耗3095時(shí)間貶;值低質(zhì)量成本損耗小試國(guó)昌價(jià)值嬲優(yōu)化質(zhì)檢制造部息經(jīng)理人力資源辦公空品3I缺乏市場(chǎng)先行啕導(dǎo)向貶值技術(shù)調(diào)研市場(chǎng)無法對(duì)客戶熠值內(nèi)耗3095時(shí)間貶;值低質(zhì)量成本損耗小試國(guó)昌價(jià)值嬲優(yōu)化質(zhì)檢制造部息經(jīng)理人力資源辦公空品3I2 I 低后量成本速耗圖2-4新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。但是在這個(gè)研發(fā)流程中存在兩個(gè)問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場(chǎng)定位識(shí)別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場(chǎng)部來確定呢？這上下兩個(gè)環(huán)節(jié)中，兩個(gè)部門應(yīng)如何銜接？第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因?yàn)閷徟统镀だ速M(fèi)了30%的時(shí)間，于是就出現(xiàn)了兩個(gè)低成本損耗區(qū)，無法實(shí)現(xiàn)增值。對(duì)這兩個(gè)問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。世界級(jí)的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來對(duì)待這個(gè)問題，它們每年都會(huì)檢討自己的流程，通過流程的再造，降低低質(zhì)量成本損耗，使整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)更加順暢。我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡(jiǎn)潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如圖3-1流程優(yōu)化前后狀況對(duì)比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個(gè)減到12個(gè)，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。所以，流程再造和流程優(yōu)化對(duì)公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)有非常大的幫助。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會(huì)越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡(jiǎn)單，成本越來越低，應(yīng)變能力越來越強(qiáng)，公司發(fā)展越來越健康。企業(yè)流程再造本身也需要一個(gè)科學(xué)的過程，一般而言，需要通過以下五個(gè)最主要的流程：.明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)公司的戰(zhàn)略應(yīng)永遠(yuǎn)放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標(biāo)、部門發(fā)展目標(biāo)都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是企業(yè)流程再造首要的步驟。.識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識(shí)別出來。即我們必須明確哪些流程是一級(jí)流程，屬于核心業(yè)務(wù)；哪些流程是二級(jí)流程，屬于主營(yíng)業(yè)務(wù)；哪些是屬于日常工作的三級(jí)流程。.展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對(duì)企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解和分析。具體包括業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責(zé)任分工。我們不僅要將其識(shí)別出來，還要展示出來。.分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量成本損耗區(qū)。.制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實(shí)通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個(gè)步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。

流程改善實(shí)施步驟流程改善主要有四個(gè)步驟：選定主題、流程分析、流程設(shè)計(jì)、實(shí)施維護(hù)。.選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)并編制改善的計(jì)劃。.流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進(jìn)一步制定解決方案的前提。.流程設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程之間的關(guān)聯(lián)。.實(shí)施維護(hù)流程在實(shí)施過程中，要建立起動(dòng)態(tài)的流程績(jī)效評(píng)價(jià)和改善機(jī)制。暴露出新問題之后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)提出解決方案。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對(duì)優(yōu)化后的流程進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)。選定主題流程設(shè)胃實(shí)施維護(hù)流程分析15弟怫分析現(xiàn)狀發(fā).現(xiàn)問題、分析原因、制定初步解決方案流程發(fā)布試運(yùn)行；實(shí)施問題解決方案、建立流程績(jī)效評(píng)價(jià)與改善機(jī)制確定流程的優(yōu)化咂序。設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)口騙制改善計(jì)劃重新設(shè)計(jì)流程包括流程圖、流程說明選定主題流程設(shè)胃實(shí)施維護(hù)流程分析15弟怫分析現(xiàn)狀發(fā).現(xiàn)問題、分析原因、制定初步解決方案流程發(fā)布試運(yùn)行；實(shí)施問題解決方案、建立流程績(jī)效評(píng)價(jià)與改善機(jī)制確定流程的優(yōu)化咂序。設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)口騙制改善計(jì)劃重新設(shè)計(jì)流程包括流程圖、流程說明F輸入J單、流程之間關(guān)聯(lián)性圖3-2流程改善實(shí)施步驟和內(nèi)容通過上面識(shí)別、分析、設(shè)計(jì)、改善、反饋、維護(hù)的整個(gè)過程，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運(yùn)作會(huì)越來越通暢?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個(gè)重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。問題的提出源于對(duì)企業(yè)各部門的職責(zé)分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。而有專門機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點(diǎn)在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購(gòu)和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部管理成本。在流程設(shè)計(jì)過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實(shí)用、簡(jiǎn)明、無邊界的原則，同時(shí)還要考慮層級(jí)性的問題。最后我們對(duì)三個(gè)層級(jí)的流程設(shè)計(jì)分別舉例進(jìn)行了分析?！拘牡皿w會(huì)】第4講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點(diǎn)】.流程設(shè)計(jì)實(shí)例--流程設(shè)計(jì)理念.流程設(shè)計(jì)實(shí)例--部門職能與工作流程流程設(shè)計(jì)案例分析-流程設(shè)計(jì)理念“推式”流程設(shè)計(jì)理念和“拉式”流程設(shè)計(jì)理念流程設(shè)計(jì)有兩種完全不同的設(shè)計(jì)理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程?！巴剖健绷鞒淘O(shè)計(jì)理念推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。目前幾乎所有國(guó)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)流程基本都是推式流程。如下圖所示，從采購(gòu)開始到最后一個(gè)環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣，當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉(cāng)庫(kù)時(shí)就可以進(jìn)行銷售了。采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)（1〕生產(chǎn)（?■）生產(chǎn)（3'）總裝圖3-3推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個(gè)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響到整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和品質(zhì)。而實(shí)際上要做到絕對(duì)杜絕每一個(gè)環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。而且在“推式”流程中，對(duì)員工的績(jī)效考核也是比較困難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱?！袄健绷鞒淘O(shè)計(jì)理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個(gè)環(huán)節(jié)變成第一個(gè)環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標(biāo)，也就是完成總裝的目標(biāo)。

拉式流程I占性采購(gòu)倉(cāng)脩生產(chǎn)生產(chǎn)（分生產(chǎn)⑶圖3-4拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績(jī)效難以考核，一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向，績(jī)效考核目標(biāo)清晰明確了。所以，企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí)，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相?yīng)的績(jī)效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標(biāo)管理，形成一個(gè)非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。流程設(shè)計(jì)案例分析-部門職能與工作流程為了考察和評(píng)價(jià)作業(yè)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時(shí)地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能部門的關(guān)系矩陣。業(yè)務(wù)主導(dǎo)部門O業(yè)務(wù)輔助部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)3部門業(yè)務(wù)主導(dǎo)部門O業(yè)務(wù)輔助部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)3部門1部門3部門Z部門4圖3-5業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點(diǎn)表示非常重要的環(huán)節(jié)。在設(shè)計(jì)公司的一級(jí)流程和二級(jí)流程時(shí)，我們一定要考察每一個(gè)流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應(yīng)標(biāo)注為大圓點(diǎn)，所有被標(biāo)注為大圓點(diǎn)的部門又被稱為主導(dǎo)部門，相應(yīng)的其他部門就變成輔助部門。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實(shí)具體負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或部門的責(zé)任?！咀詸z】

下面不是“推式”流程設(shè)計(jì)缺點(diǎn)的是（ ）A.不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)B.某一環(huán)節(jié)出問題會(huì)導(dǎo)致整個(gè)流程癱瘓C,只有到最后一個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來D,各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散見參考答案3T流程設(shè)計(jì)舉例1.發(fā)出傳真流程圖3-6發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2.工資計(jì)算、發(fā)放、核算流程總經(jīng)理審批人事行政部考與表財(cái)務(wù)部經(jīng)理審核,*會(huì)計(jì)工資表【二份。9編制記賬憑證出納匚■---工具與 ?r—.記賬,唱 裝訂V歸檔vV發(fā)放工贄記賬圖3-7工資計(jì)算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例

3.客戶投訴處理流程投訴客戶客戶服努部被投訴部門主管領(lǐng)導(dǎo)書面或口4頭投訴■:一業(yè)務(wù)員受理［傾聽卓致歉落實(shí)情況.壬協(xié)商解決.一-o llj-j1|-|各決寧回京客人土報(bào)告i回復(fù)客戶跟進(jìn)解決 *壬呈報(bào)帙1■艮圖3-8客戶投訴處理流程示例.文件和資料控制流程相關(guān)部門/責(zé)任人工作流程圖相關(guān)部門/責(zé)任人工作流程圖相關(guān)職能部門文件編制總經(jīng)理3T：相關(guān)職能部門文件編制總經(jīng)理3T：文件審批綜合部文件發(fā)布*區(qū)綜合部文件發(fā)布*區(qū)文件發(fā)放記錄使用部門文件使用使用部門文件使用相關(guān)取能部門文件更改?3相關(guān)取能部門文件更改?3文件更改革失效回收>4、文件回收記錄綜合都銷毀綜合都銷毀盜料歸檔>以上盜料歸檔>以上1-4項(xiàng)表單年度預(yù)算計(jì)劃的控制流程年度預(yù)算計(jì)劃的控制流程4.合同管理流程6.會(huì)議流程圖3—9文件和資料控制作業(yè)流程示例.工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來，以供參考。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及計(jì)劃的控制流程組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)控制流程5.文件資料的控制流程7.辦公和服務(wù)設(shè)備采購(gòu)控制流程8.辦公服務(wù)用設(shè)備報(bào)廢控制流程9.E印刷品的印刷控制流程10.品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的控制流程11.財(cái)務(wù)計(jì)劃的控制流程12.銷售管理制度控制流程13.廣告管理控制流程14.產(chǎn)品發(fā)貨指令控制流程15.分部、辦事處對(duì)職能部門投訴流程16.派出機(jī)構(gòu)設(shè)置、市場(chǎng)區(qū)域劃分控制流程17.特價(jià)機(jī)及提價(jià)機(jī)的申報(bào)控制流程18.壞賬及訴訟案件的申報(bào)控制流程19.信息處理控制流程20.市場(chǎng)調(diào)查流程21.市場(chǎng)細(xì)分流程22.產(chǎn)品價(jià)格控制流程23.銷售路徑的選定流程24.市場(chǎng)推廣促銷流程25.產(chǎn)品調(diào)運(yùn)流程26.員工升職調(diào)薪流程27.員工招聘、入職流程28.糾正和預(yù)防措施控制流程29.費(fèi)用報(bào)銷流程30.借款流程31.人員請(qǐng)假及出差流程32.表格、記錄的控制流程33.員工離職移交手續(xù)辦理流程35.客戶投訴處理流程34.員工培訓(xùn)流程圖3-10企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請(qǐng)您針對(duì)貴公司的具體情況，思考以下問題：貴公司流程是否已分為2或3級(jí)流程？貴公司的流程設(shè)計(jì)是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設(shè)計(jì)“大圓點(diǎn)”？請(qǐng)檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設(shè)計(jì)一個(gè)更佳的優(yōu)化方案。' 【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實(shí)施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。首先我們介紹了流程優(yōu)化的五個(gè)主要流程，在此基礎(chǔ)上介紹了流程改善的四個(gè)基本步驟。流程設(shè)計(jì)有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計(jì)。以集中統(tǒng)一流程設(shè)計(jì)為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計(jì)的理念。流程效果的業(yè)績(jī)考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來對(duì)流程進(jìn)行分析和跟蹤。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個(gè)流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。【心得體會(huì)】第5講組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】.企業(yè)的困惑.現(xiàn)代企業(yè)的無邊界管理.組織模型變革的趨勢(shì)企業(yè)的困惑在企業(yè)管理中我們常常會(huì)碰到下面四個(gè)問題：

P如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾?？P如何解決企業(yè)跨地域管理？P如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通？P如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個(gè)問題實(shí)際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過去我們甚至從來都不認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個(gè)問題才會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。而解決上述四個(gè)問題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”。組織結(jié)構(gòu)與組織行為企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會(huì)產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會(huì)失控。其中的關(guān)鍵就是要意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)模化管理水平有著較高的關(guān)聯(lián)性。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。提醒您：荏西方，衡量職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)主要有十條，包括領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力等.其中最重要的一點(diǎn)墾苴協(xié)調(diào)和溝通的能力.企業(yè)各部門和鋁豕結(jié)構(gòu)是否能摩固結(jié)運(yùn)作，管理者的這種能熄到了關(guān)鍵作用，結(jié)構(gòu)影響行為的另一個(gè)著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役一一土倫之戰(zhàn)。【案例】拿破侖的成名土倫是一個(gè)城市的名稱。拿破侖所在的法國(guó)軍隊(duì)多次攻打這個(gè)城市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。拿破侖當(dāng)年只是一名低級(jí)軍官，但他沖進(jìn)元帥的營(yíng)帳，提出了這樣的建議:軍隊(duì)中每個(gè)連隊(duì)都配置兩門火炮，把前線所有部隊(duì)的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時(shí)間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再?zèng)_上戰(zhàn)場(chǎng)。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。拿破侖的方法有兩個(gè)重要啟迪:打贏一場(chǎng)仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時(shí)也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊(duì)的結(jié)構(gòu)。通過拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對(duì)一個(gè)企業(yè)到底有多重要。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門通過組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。組織模型變革的趨勢(shì)中國(guó)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是20世紀(jì)50年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。世界100強(qiáng)的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝3個(gè)方向發(fā)展：

從“塔式”結(jié)構(gòu)演變?yōu)?>扁平化>矩陣化圖4-1組織模型變革趨勢(shì)圖.扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)是指通過減少組織結(jié)構(gòu)中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成本，提高溝通效率，從而實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化。一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級(jí)。扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，全線下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的基礎(chǔ)是建立流程優(yōu)化機(jī)制，搭建良好的公司信息溝通平臺(tái)和導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效管理。提醇您:扁平化的誤區(qū)限的下趨而不是上移。扁平化不是集權(quán)化，不是單消限的下趨而不是上移。.啞鈴化組織結(jié)構(gòu)演變的第二個(gè)趨勢(shì)是啞鈴化，兩頭大，中間細(xì)，一頭是市場(chǎng)，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)在于研究開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷。.矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個(gè)趨勢(shì)是矩陣化。有別于我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共享人、財(cái)、資源，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共同服務(wù)客戶，從而兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。第6講組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】.塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn).塔式管理組織結(jié)構(gòu)的核心塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)塔式管理的優(yōu)勢(shì)塔式管理結(jié)構(gòu)被中國(guó)企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對(duì)于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有三個(gè)：P通路短小，指揮靈活；P樣樣俱全，自成體系；P獨(dú)立自主，政策優(yōu)惠。每一個(gè)寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國(guó)設(shè)立的代表處等等。塔式管理的缺點(diǎn)塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)：P封閉獨(dú)立，占山為王；P工作重復(fù)，資源浪費(fèi)；P自成體系，難以控制?？傮w來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生三個(gè)致命的問題，正是這三個(gè)問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。第一，各個(gè)獨(dú)立的部門會(huì)最大限度地利用和占用總公司的資源；同時(shí)企圖最大限度地?cái)[脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會(huì)越來越多；第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。組織結(jié)構(gòu)的核心為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。意圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，制定具體的實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的承諾。而各個(gè)部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書上。在運(yùn)行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對(duì)整個(gè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來越通暢。在一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強(qiáng)化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個(gè)部門：一種方法是我們?cè)谇懊鎺字v中提到的流程拉動(dòng)法；第二種方法是對(duì)每個(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。國(guó)外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。第7講組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點(diǎn)】.矩陣管理概述.矩陣管理與其他管理模式的區(qū)別.矩陣應(yīng)用實(shí)例矩陣管理概述什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由于每一個(gè)職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會(huì)產(chǎn)生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下圖所示：矩陣模城矩陣后次【綾別）圖矩陣模城矩陣后次【綾別）圖4-3矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點(diǎn)要求：P任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須共享人、財(cái)、資源；P任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須設(shè)法共同服務(wù)客戶；P兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動(dòng)，也更加需要矩陣式的組織模型。矩陣式的組織模型是30多年前美國(guó)在從事阿波羅航天計(jì)劃的時(shí)候發(fā)明的。當(dāng)時(shí)要在短時(shí)間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認(rèn)識(shí)又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，于是美國(guó)航天部門就設(shè)計(jì)了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計(jì)劃，至今國(guó)外很多企業(yè)都使用了這種方法。矩陣模型的優(yōu)勢(shì)矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢(shì)呢？P能夠同時(shí)向多個(gè)方面（如技術(shù)革新）作出迅速的反應(yīng)；P提高了企業(yè)應(yīng)對(duì)高度專業(yè)化工作的能力；P改善復(fù)雜性工作的問題；P能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財(cái)、物、技術(shù)和時(shí)間；P能夠?yàn)轭櫩吞峁└哔|(zhì)量的服務(wù)。學(xué)習(xí)矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長(zhǎng)的過程中不斷壯大。在具體學(xué)習(xí)和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點(diǎn)：

首先，我們要理解和實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。我們要從市場(chǎng)化的角度，來了解組織結(jié)構(gòu)和整個(gè)公司的商業(yè)目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會(huì)面對(duì)怎樣的新挑戰(zhàn)和新機(jī)會(huì)。最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩陣式組織模型的最終目的。寶塔式和矩陣式的對(duì)比下面是一個(gè)典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個(gè)示意圖中我們可以看到有三個(gè)標(biāo)記，這三個(gè)標(biāo)記分別代表了在一個(gè)矩陣式組織模型里面不同的角色?！?”的功能：“2”經(jīng)常是“人的”管理者，對(duì)某地區(qū)由有某種技術(shù)的“人”負(fù)責(zé)；“3”的功能：“3”向“2”負(fù)責(zé)，但也向“1”匯報(bào)。“BC”的功能：“1和2”也許不會(huì)有相同的上級(jí)，因此要在上層組織找一個(gè)可以左右雙方的人。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個(gè)組織的具體任務(wù)；整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、過程；商場(chǎng)上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等，。如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進(jìn)行對(duì)比，我們就可以非常直觀地看到這兩個(gè)模型有什么不同。BC ?圖4-5寶塔式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的對(duì)比上圖中左邊是一個(gè)三級(jí)結(jié)構(gòu)寶塔式組織模型，以寶塔式組織結(jié)構(gòu)里的第二層結(jié)構(gòu)（分公司）為例，每個(gè)塔頭表示分公司的經(jīng)理，該經(jīng)理對(duì)分公司具有全部的管理權(quán)。把寶塔式的組織結(jié)構(gòu)變成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)后，從橫向來看，分公司經(jīng)理具有對(duì)部門事務(wù)的管理權(quán)；從縱向來看，職能負(fù)責(zé)人也有一定決定權(quán)，兩者的職責(zé)劃分以矩陣功能模塊為主導(dǎo)。即同一個(gè)部門有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這樣的組織結(jié)構(gòu)安排會(huì)帶來兩點(diǎn)重要的改善：?從權(quán)力分布來看，矩陣式結(jié)構(gòu)中部門經(jīng)理權(quán)力縮小，受到制約在寶塔式結(jié)構(gòu)中，部門經(jīng)理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴(yán)重，中部對(duì)其控制力較弱，現(xiàn)

在因?yàn)椴块T事務(wù)還要受到另一個(gè)矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會(huì)大大減少，總部對(duì)各分部門的控制也大大增強(qiáng)。?從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和問責(zé)來看，更有利于找到實(shí)際運(yùn)作中的問題，并進(jìn)行改進(jìn)在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績(jī)下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負(fù)責(zé)；但是在矩陣結(jié)構(gòu)中，銷售業(yè)績(jī)下滑，部門經(jīng)理不再負(fù)直接負(fù)責(zé)責(zé)任，而是由矩陣式結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)銷售的經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任。提醒您；在矩陣娼織限架中；公司所擁百的資醺，項(xiàng)目所需的人力-資金等I都要儂據(jù)邁隆來審批；雖然各分部負(fù)責(zé)人和拒降職能板塊負(fù)福龍井同參與和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目「存在多重頷導(dǎo)的問題,但是權(quán)責(zé)劃分以矩陣為基礎(chǔ).從塔式結(jié)枸到矩陣結(jié)構(gòu)，部門經(jīng)理的明能發(fā)生了轉(zhuǎn)要他們從全枳管理轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)、跟迸整個(gè)分支機(jī)構(gòu)的所有功能模塊的工作,還包括監(jiān)督J若美等工作，并不對(duì)具缽的人和事負(fù)責(zé)n而且箭門和矩陣職能根塊之扃相互監(jiān)授、互為制妁?？傮w來看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個(gè)下屬部門從封閉的、獨(dú)立的機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)，各部門之間的摩擦?xí)p少，企業(yè)的整體運(yùn)作效率就會(huì)增加。矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性，分別是垂直性，互動(dòng)性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。.垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持。也就是說垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。【案例】麥當(dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館在開業(yè)的時(shí)候，都不得不花費(fèi)一定成本來設(shè)計(jì)店面，麥當(dāng)勞這樣的國(guó)際著名快餐連鎖店也不例外。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計(jì)和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個(gè)矩陣部門負(fù)責(zé)。所以盡管麥當(dāng)勞聘請(qǐng)了世界知名的設(shè)計(jì)公司來為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實(shí)施，同時(shí)昂貴的設(shè)計(jì)開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。.互動(dòng)性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的運(yùn)作需要各個(gè)矩陣功能模塊同時(shí)參與，通過分工和協(xié)作來完成項(xiàng)目，部門之間必須時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點(diǎn)我們稱之為互動(dòng)性，這一特點(diǎn)是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點(diǎn)所決定的。.共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到共享。.監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個(gè)作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負(fù)責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會(huì)暴露無遺。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn).矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢(shì)垂直管理，長(zhǎng)線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長(zhǎng)距離，在項(xiàng)目操作上都會(huì)時(shí)時(shí)保持溝通；資源共享，充分利用所有的項(xiàng)目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計(jì)部門的成果；互助互動(dòng)，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動(dòng)互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。.矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷出P溝通通路較長(zhǎng)，可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事；出P員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；出P管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難；出P全員素質(zhì)要高，可能難以達(dá)到。上個(gè)世紀(jì)90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補(bǔ)了矩陣式組織模型的不足。矩陣組織模型的優(yōu)勢(shì)是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。矩陣管理應(yīng)用實(shí)例【案例一】>客戶部；公共關(guān)系.客戶需求、服務(wù)客詢、處理投訴、分鐲部；增值他伴r分鐲政策、管理培訓(xùn)，協(xié)■調(diào)競(jìng)等'*產(chǎn)品部：產(chǎn)品促鐲-鐲管方案、市場(chǎng)訐佶、價(jià)博控制A服薪部：安裝調(diào)試.售后服務(wù)、技術(shù)支持、生需培訓(xùn)圖4-6某跨國(guó)公司中國(guó)銷售系統(tǒng)的矩陣式結(jié)構(gòu)上圖是某跨國(guó)公司在中國(guó)的銷售系統(tǒng)的矩陣式應(yīng)用示例。這家跨國(guó)公司在中國(guó)的銷售系統(tǒng)分為四個(gè)主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產(chǎn)品部和服務(wù)部。這很像中國(guó)企業(yè)的寶塔式管理部門設(shè)置，但是當(dāng)我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。關(guān)鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有項(xiàng)目需要運(yùn)作，這四個(gè)主矩陣必須聯(lián)動(dòng)，而傳統(tǒng)寶塔式的各個(gè)部門則可以獨(dú)立運(yùn)作。

矩陳式管理的核心：矩陣式管理不僅酢夠圍繞著項(xiàng)目的推廣，把握住市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，還可以投照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展策略杷握住商機(jī)口矩陣管理的關(guān)槌詞就是聯(lián)合、孫調(diào)、共享，互動(dòng)，形成一個(gè).有機(jī)的整體e【案例二】下圖是一家公司進(jìn)行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結(jié)構(gòu)的一部分，這家公司從總經(jīng)理到員工共有9個(gè)層級(jí)，有27個(gè)職能部門，有54位享受副總經(jīng)理級(jí)別待遇的員工?？偨?jīng)理福書總經(jīng)理相孑里HX曲團(tuán)化司總經(jīng)理福書總經(jīng)理相孑里圖47毫期修司在進(jìn)行優(yōu)化之前俗蜩第構(gòu)圖j寶塔式J經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?。管理層次?個(gè)層級(jí)減為4層，27個(gè)職能部門合并成7個(gè)中心，54個(gè)副總縮減為2個(gè)。經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這家公司的年?duì)I業(yè)額由28億元人民幣上升到了300多個(gè)億，可見組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是增效的一個(gè)非常重要的因素。

圖4-8某集團(tuán)公司進(jìn)行優(yōu)化之后的組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣式）【案例三】不論是寶塔式，還是上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒有體現(xiàn)客戶市場(chǎng)至上的原則，所以我們可以將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖4-9的形式所示。

圖4-9顧客和市場(chǎng)至上的矩陣組織結(jié)構(gòu)【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范問題。首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在管理中的重要地位。國(guó)際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對(duì)中國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行思考。我們仔細(xì)考察了中國(guó)企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結(jié)構(gòu)，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對(duì)于不斷國(guó)際化，規(guī)?；l(fā)展的中國(guó)企業(yè)來說，這種模式已經(jīng)越來越不適用了。為了走出這一困境，我們對(duì)矩陣化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面分析，分別介紹了矩陣組織結(jié)構(gòu)的定義、特性、優(yōu)缺點(diǎn)、與寶塔式組織結(jié)構(gòu)的對(duì)比、使用矩陣組織的關(guān)鍵點(diǎn)和適用范圍。同時(shí)為了加深理解，我們用三個(gè)案例對(duì)矩陣式結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化過程進(jìn)行了實(shí)際分析?！拘牡皿w會(huì)】第8講組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（四）【本講重點(diǎn)】.矩陣管理的特性.矩陣管理的領(lǐng)導(dǎo)特色.矩陣管理的優(yōu)劣勢(shì)矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性，分別是垂直性，互動(dòng)性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。.垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持。也就是說垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的?！景咐葵湲?dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館在開業(yè)的時(shí)候，都不得不花費(fèi)一定成本來設(shè)計(jì)店面，麥當(dāng)勞這樣的國(guó)際著名快餐連鎖店也不例外。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計(jì)和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個(gè)矩陣部門負(fù)責(zé)。所以盡管麥當(dāng)勞聘請(qǐng)了世界知名的設(shè)計(jì)公司來為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實(shí)施，同時(shí)昂貴的設(shè)計(jì)開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。.互動(dòng)性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的運(yùn)作需要各個(gè)矩陣功能模塊同時(shí)參與，通過分工和協(xié)作來完成項(xiàng)目，部門之間必須時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點(diǎn)我們稱之為互動(dòng)性，這一特點(diǎn)是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點(diǎn)所決定的。.共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到共享。.監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個(gè)作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負(fù)責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會(huì)暴露無遺。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn).矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢(shì)垂直管理，長(zhǎng)線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長(zhǎng)距離，在項(xiàng)目操作上都會(huì)時(shí)時(shí)保持溝通；資源共享，充分利用所有的項(xiàng)目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計(jì)部門的成果；互助互動(dòng)，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動(dòng)互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。.矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷出P溝通通路較長(zhǎng)，可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事；出P員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；出P管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難；出P全員素質(zhì)要高，可能難以達(dá)到。上個(gè)世紀(jì)90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補(bǔ)了矩陣式組織模

型的不足。矩陣組織模型的優(yōu)勢(shì)是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。第9講組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（五）【本講重點(diǎn)】矩陣管理使用的關(guān)鍵矩陣管理使用的關(guān)鍵.矩陣式管理的使用要注意的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)?矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。?矩陣模塊權(quán)、責(zé)、利劃分：權(quán)責(zé)利在管理上不可分割，而中國(guó)的企業(yè)管理，常常把權(quán)責(zé)利割裂。?充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個(gè)公司變成一個(gè)真正意義上的學(xué)習(xí)型企業(yè)，堅(jiān)持企業(yè)的培訓(xùn)，先學(xué)習(xí)、思考、討論，等觀念一致了再行動(dòng)。2.矩陣式管理的企業(yè)適用性什么企業(yè)需要矩陣化管理呢？跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)或國(guó)際性企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠(yuǎn)期價(jià)值觀取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)的特性和優(yōu)勢(shì)只適用于中小企業(yè)。工EM?公司m工EM?公司m微軟公司等等。什么公司在使用矩陣模型:美國(guó)通用電氣公司：杜邦化學(xué)公司：殼牌石油；德克薩斯儀器公司；波音公司;第10講部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】.部門職能界定的原則.部門職能界定實(shí)例部門職能界定的原則一旦公司確定了組織結(jié)構(gòu)，就要設(shè)置部門，設(shè)置崗位，不論是寶塔式結(jié)構(gòu)還是矩陣式結(jié)構(gòu)都是如此。即我們通常講的部門的“三定”：定崗、定編、定員。那么這“三定”的具體標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢？在崗位設(shè)置上應(yīng)如何進(jìn)行規(guī)范呢？職能界定的原則在部門職能界定的規(guī)范管理中應(yīng)遵循以下6個(gè)原則：.工作目標(biāo)的一致性所有部門的工作應(yīng)該受到一致目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)，這樣公司的合力才會(huì)更強(qiáng)，部門摩擦才會(huì)更少。.機(jī)構(gòu)不重置不矛盾崗位職責(zé)的設(shè)定應(yīng)考慮不重復(fù)、不重疊、不沖突，否則一方面會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，另方面在具體執(zhí)行過程中還會(huì)導(dǎo)致管理和執(zhí)行的沖突。.能共享信息、資源這一點(diǎn)是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結(jié)構(gòu)中要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就非常困難了。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會(huì)形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。.分工協(xié)作加強(qiáng)服務(wù)在統(tǒng)一的工作目標(biāo)下，在機(jī)構(gòu)和職能設(shè)置不重復(fù)、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的分工協(xié)作是實(shí)現(xiàn)資源和信息共享的重要前提，也是項(xiàng)目工作得以展開的重要前提。.扁平化、慎設(shè)副職矩陣結(jié)構(gòu)組合的特點(diǎn)之一就是扁平化。扁平化有利于上下級(jí)溝通，有利于控制，但是也更加強(qiáng)調(diào)授權(quán)。設(shè)置副職是中國(guó)傳統(tǒng)文化觀念中對(duì)老員工照顧的觀念所致，不設(shè)和慎設(shè)副職就在于避免這種不以效率為原則進(jìn)行崗位設(shè)置的企業(yè)行為導(dǎo)向。.小“政府”大“社會(huì)”總經(jīng)理對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有一定的主導(dǎo)和決策權(quán)，但是在考慮各崗位職能分工的時(shí)候，不能夠僅從領(lǐng)導(dǎo)的本位出發(fā)，而應(yīng)該從所有職能部門的共同目標(biāo)出發(fā)，這就是小“政府”大“社會(huì)”的內(nèi)涵。案例分析.質(zhì)量管理部門職能以下是一家大型國(guó)有企業(yè)的質(zhì)量管理部門的職責(zé)。我們看看在這個(gè)大家都非常熟悉的、典型的部門職責(zé)設(shè)計(jì)中到底存在什么問題，是否符合上述幾個(gè)原則。在廠長(zhǎng)和總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家的質(zhì)量法規(guī)政策，負(fù)責(zé)全廠質(zhì)量管理、質(zhì)量檢驗(yàn)工作；負(fù)責(zé)采購(gòu)物料和成品的質(zhì)量檢驗(yàn)工作，確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量；負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中半成品的檢驗(yàn)監(jiān)督檢查工作，防止不合格品進(jìn)入下道工序；積極引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施；負(fù)責(zé)編制質(zhì)量手冊(cè)、程序文件及相關(guān)的質(zhì)量文件；組織質(zhì)量體系審核的實(shí)施，確保質(zhì)量體系運(yùn)行有效；組織相關(guān)部門對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量鑒定，確保新產(chǎn)品的質(zhì)量滿足客戶要求；積極組織開展QC小組活動(dòng)，提高全員的質(zhì)量意識(shí)；協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。主要問題是：P怎么負(fù)責(zé)采購(gòu)物料和成品的質(zhì)量檢驗(yàn)工作？如何確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量的管理?P如何負(fù)責(zé)、檢驗(yàn)和監(jiān)督生產(chǎn)過程中的半成品？P怎么防止不合格品出現(xiàn)？怎樣做可視為積極？先進(jìn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)如何衡量？怎么實(shí)施？P滿足顧客的什么要求？P做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作，什么才算達(dá)到好的要求？等等。從中可以看到上述部門職責(zé)說明書全部是一些空話和廢話，根本無法解決實(shí)際問題。像這樣一類所謂的管理文件大量地充斥在我國(guó)的企業(yè)中，我們卻司空見慣、熟視無睹。.人力資源部職能說明表下面給大家展示一個(gè)設(shè)計(jì)比較科學(xué)的人力資源部門的職能表述。在下表中，有兩點(diǎn)是非常有特色的：常與其他部門的公共指標(biāo)這部分清楚地對(duì)職能延伸的部門職責(zé)進(jìn)行了說明，也就是我們?cè)谇懊嬷v的，每個(gè)部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務(wù)。等工作的形式即應(yīng)該用什么樣的工具，用什么方法來完成你的工作，比如人力資源存量、利用季報(bào)統(tǒng)計(jì)資料、績(jī)效考核季報(bào)和年報(bào)，員工滿意度調(diào)查分析年報(bào)，人力資源分析年報(bào)，人力資源發(fā)展規(guī)劃年報(bào)，這些都是非常具體的方法和工具。比較上面的質(zhì)量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表，顯然是后一種將該部門的職能敘述得更清楚，而且可操作性也較強(qiáng)。我們的企業(yè)就應(yīng)該制定這樣的部門職能說明書。表5T人力資源部職能說明表部門名稱所屬部門基本目標(biāo)：負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源的開發(fā)建設(shè)，以支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。優(yōu)化員工隊(duì)伍素質(zhì)，確立企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力主要職能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設(shè)置與編制管理、外部招聘、內(nèi)部競(jìng)崗、考核錄用、人力資源統(tǒng)計(jì)分析、人力資源培訓(xùn)計(jì)劃制定與實(shí)施，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內(nèi)部調(diào)配、解聘辭退、勞資關(guān)系、意見溝通;資源考核：勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)紀(jì)律、工作責(zé)任、工作業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；資源激勵(lì)：薪酬、福利、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)金、晉升、職稱、表彰。與其他部門公共職能：.協(xié)助發(fā)展研究部完成公司發(fā)展戰(zhàn)略（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略；.協(xié)助財(cái)務(wù)中心完成財(cái)務(wù)計(jì)劃（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人力成本計(jì)劃；.協(xié)助行政管理中心完善各項(xiàng)管理制度；.與所有部門共同實(shí)施員工培訓(xùn)、績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。工作形式：.《職位空缺月報(bào)》.《人力資源存量與利用統(tǒng)計(jì)季報(bào)》.《績(jī)效考核季報(bào)及年報(bào)》.《員工滿意度調(diào)查分析年報(bào)》5.《人力資源成本分析年報(bào)》6.《人力資源發(fā)展規(guī)劃年報(bào)》部門設(shè)置：4個(gè)部部門名稱編制配置實(shí)際配置

人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心勞資考評(píng)對(duì)部門考核主指標(biāo)：對(duì)部門考核副指標(biāo)：備注：部門設(shè)計(jì)指引上面兩個(gè)鮮明的對(duì)比使我們對(duì)科學(xué)的部門崗位定責(zé)有了一個(gè)感官的認(rèn)識(shí)，一個(gè)部門的崗位職能設(shè)計(jì)應(yīng)該包括以下八部分的內(nèi)容。P部門目標(biāo)說明P部門關(guān)系說明P部門任務(wù)說明P公共職能說明P工作形式說明P部門編制說明P考核指標(biāo)說明P其他事項(xiàng)說明在具體實(shí)踐中，我們可以參照上面八部分內(nèi)容，去嘗試設(shè)計(jì)企業(yè)各個(gè)部門的職責(zé)說明表。思考和練習(xí)：請(qǐng)檢討貴公司的部門設(shè)置，做出部門的目標(biāo)定位、功能表述并設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)各功能的“工具”系統(tǒng)。第11講部門崗位設(shè)置的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】崗位職能界定的原則規(guī)章制度崗位職能界定的原則崗位職能界定的原則確定了部門的職能后，部門還需設(shè)置相應(yīng)的崗位，對(duì)崗位職能的界定也應(yīng)當(dāng)遵循一定的原則。總體來講，我們需要建立三張表，執(zhí)行三個(gè)重要功能。為了規(guī)范部門崗位的具體職責(zé)，我們需要建立如下三張表格：1．建立任職資格描述首先是確定任職資格描述。定崗是說明需要什么崗位，定編說明這個(gè)崗位需要多少編制，定員是說明什么樣的人能夠勝任這個(gè)崗位，這就是任職資格的問題。在什么時(shí)候用任職資格呢？第一是招聘時(shí)，第二是公司的人力資源部每年對(duì)公司的關(guān)鍵崗位和主要崗位做認(rèn)真思考時(shí)。2．建立崗位價(jià)值分析崗位價(jià)值分析的作用在于考慮為崗位支出的人工成本是否合理。崗位分析應(yīng)該著重考慮崗位對(duì)公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)有多大，而不是考慮在崗人員的學(xué)歷、資歷、崗位在社會(huì)中的稀缺程度、風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)等因素。3．建立能力模型系統(tǒng)

能力模型系統(tǒng)的作用在于跟蹤、考察各個(gè)崗位上的任職人員的能力和素質(zhì)，看其在公司發(fā)展過程中是否能夠不斷跟進(jìn)部門發(fā)展的需要，如果不能夠滿足，則要么重新招聘，要么將不符合條件者轉(zhuǎn)移到適合其能力的崗位上，要么對(duì)目前任職人員制定培訓(xùn)計(jì)劃?？偠灾?，我們使用任職資格描述來判斷在崗人員所擁有的能力是否能夠達(dá)到任職資格，從而明確授權(quán)功能；用崗位價(jià)值分析去規(guī)范付酬的標(biāo)準(zhǔn)；用能力模型規(guī)范用人的判斷，即到底哪些崗位人盡其用，哪些崗位難以勝任。案例分析：質(zhì)量管理科科長(zhǎng)崗位職責(zé)以下是上例中那家大型國(guó)有企業(yè)質(zhì)量管理部的科長(zhǎng)崗位職責(zé)說明。我們來看看這個(gè)說明是否存在問題，是否具有可操作性。在處長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)全廠質(zhì)量管理工作的檢查、指導(dǎo)及管理；貫徹和宣傳黨和國(guó)家的質(zhì)量法規(guī)和政策；負(fù)責(zé)組織程序文件及其他質(zhì)量管理文件的起草及其實(shí)施的監(jiān)督檢查；參與內(nèi)部質(zhì)量體系審核，負(fù)責(zé)準(zhǔn)備相關(guān)資料；參與新產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量體系的建立工作；進(jìn)行日常的質(zhì)量體系運(yùn)行的檢查和指導(dǎo)工作，確保質(zhì)量體系有效運(yùn)行；組織日常QC小組活動(dòng)，并做好指導(dǎo)和檢查工作；負(fù)責(zé)做好質(zhì)量考核工作；協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。崗位描述指引一個(gè)有效的崗位表述應(yīng)包括以下三大部分的內(nèi)容：五表即工作關(guān)系表；資源配置表；任職資格表；崗位責(zé)任表；工作標(biāo)準(zhǔn)表。二書即職業(yè)生涯設(shè)計(jì)書；工作計(jì)劃承諾書。三指引即流程指引、表格指引、工作指導(dǎo)指引。以下是工作關(guān)系表、資源配置表、任職資格表、崗位責(zé)任表、工作標(biāo)準(zhǔn)表的示例，可供大家參考。表5-2工作關(guān)系表基本信息職位名稱：職位編號(hào)：制定時(shí)間：職等：隸屬部門：工作地點(diǎn)：督導(dǎo)關(guān)系直接上級(jí):

直接下級(jí)：主要工作內(nèi)容分類聯(lián)系對(duì)象聯(lián)系頻率公司內(nèi)部公司外部表5-3資源配置表類另U清單指引辦公設(shè)備發(fā)放崗位：損害賠償：通訊、工具配置崗位：費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：損害賠償：信息AVr-rmi_ju>管理崗位：利用方法：應(yīng)酬費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：培訓(xùn)安排：表5-4任職資格表類別要求等級(jí)等級(jí)描述知識(shí)技能教育背景四級(jí)行業(yè)知識(shí)三級(jí)公司知識(shí)三級(jí)戰(zhàn)略管理知識(shí)二級(jí)財(cái)務(wù)知識(shí)二級(jí)人力資源五級(jí)技能計(jì)劃能力四級(jí)決策能力三級(jí)溝通能力三級(jí)組織能力三級(jí)授權(quán)能力三級(jí)應(yīng)變能力三級(jí)

經(jīng)驗(yàn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)二級(jí)相關(guān)職業(yè)經(jīng)驗(yàn)四級(jí)職業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神三級(jí)責(zé)任感五級(jí)時(shí)間觀念三級(jí)其他身體素質(zhì)二級(jí)證書中級(jí)表5-5崗位職責(zé)表工作內(nèi)容指導(dǎo)書指引程序指引表格指引表5-6工作標(biāo)準(zhǔn)表項(xiàng)目項(xiàng)目?jī)?nèi)容檢查人1銷售收入達(dá)成率直接上級(jí)2產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率質(zhì)檢員3 456思考與練習(xí)請(qǐng)檢討貴公司的崗位設(shè)置，根據(jù)上面的示例，做出崗位描述的五表、三指引。綜上所述，要完善企業(yè)的管理體系，使公司的管理規(guī)范化，企業(yè)要從戰(zhàn)略開始，從流程和組織入手，再到部門，還要深入到每一個(gè)職能崗位。規(guī)章制度、紀(jì)律規(guī)范規(guī)章制度的規(guī)范是我們非常熟悉的一個(gè)方面。規(guī)章制度是指全體員工均須遵守的規(guī)則。在規(guī)章制度方面企業(yè)經(jīng)常會(huì)陷入誤區(qū)，有很多企業(yè)認(rèn)為所謂的規(guī)范化管理就是制度管理，認(rèn)為制度應(yīng)該越多越好、越嚴(yán)越好、越細(xì)越好。但是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的特征是什么呢？是不是規(guī)章制度越多越好呢？不是，因?yàn)樗乐贫群茈y管大活人。

規(guī)章制度的功能規(guī)章制度是規(guī)范管理的有效工具，它能夠使整個(gè)公司管理體系更加規(guī)范，能夠?qū)T工的行為準(zhǔn)則進(jìn)行很好的界定，對(duì)績(jī)效管理定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)違規(guī)的行為作出處罰。上述四個(gè)方面就是規(guī)章制度的主要功能所在。要切實(shí)發(fā)揮企業(yè)規(guī)章制度的功能，需要注意兩個(gè)重要的方面：?制度一旦制定，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度一旦制定，所有的規(guī)章涉及到的流程、懲罰和規(guī)范都要嚴(yán)格按照規(guī)章辦事，否則規(guī)章的嚴(yán)肅性、權(quán)威性和實(shí)施效果就會(huì)大打折扣。?防止權(quán)力干預(yù)制度通常情況下對(duì)企業(yè)的破壞力最大的是什么人？是管理者。制度在執(zhí)行過程中，一方面作為管理者應(yīng)當(dāng)杜絕權(quán)力干預(yù)制度實(shí)施的現(xiàn)象發(fā)生，另一方面，管理者還應(yīng)該以身作則，起好模范帶頭作用，嚴(yán)格按照制度辦事和按制度裁判，維護(hù)制度的權(quán)威性。規(guī)章制度的類別下面是我們對(duì)一般企業(yè)所應(yīng)當(dāng)設(shè)置的規(guī)章制度進(jìn)行的大致歸納，一共有13個(gè)制度和規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量將規(guī)章制度精簡(jiǎn)，本著實(shí)用高效原則，非常重要的規(guī)范制度在10?14個(gè)左右為宜。

工淺、考勤，獎(jiǎng)懲管理辦法保密制度文印管理規(guī)定印章使用管理制度IDD電話管理規(guī)定車輛管理加定保安制度唧品管理規(guī)定財(cái)務(wù)管理規(guī)定費(fèi)用報(bào)梢也定差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)及辦法內(nèi)部搔核制度工淺、考勤，獎(jiǎng)懲管理辦法保密制度文印管理規(guī)定印章使用管理制度IDD電話管理規(guī)定車輛管理加定保安制度唧品管理規(guī)定財(cái)務(wù)管理規(guī)定費(fèi)用報(bào)梢也定差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)及辦法內(nèi)部搔核制度員工食堂財(cái)務(wù)管理規(guī)定圖6-1企業(yè)的一般規(guī)章制度我們大致可以將企業(yè)的制度歸納為以下六大類，可能不同性質(zhì)的企業(yè)在每一大類制度中的側(cè)重點(diǎn)有所不同，但是一般企業(yè)這六大方面的制度都應(yīng)當(dāng)具備。在制定規(guī)章制度時(shí)，還有一個(gè)誤區(qū)就是：企業(yè)不應(yīng)該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯(cuò)誤地寫進(jìn)規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。比如將程序流程文件、崗位職責(zé)文件等方面的內(nèi)容歸入到規(guī)章制度中。所以我們要對(duì)本企業(yè)的制度進(jìn)行審查，仔細(xì)琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。思考與自檢請(qǐng)檢討貴公司的規(guī)章制度系統(tǒng)，條款是否可以盡量精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)后的內(nèi)容是否能夠被堅(jiān)決執(zhí)行?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是部門崗位設(shè)置的規(guī)范化，其中主要講述了兩點(diǎn)內(nèi)容:部門職能設(shè)置和崗位職能設(shè)置。對(duì)這兩個(gè)方面的論述我們均采用了相同的論述結(jié)構(gòu)，首先，介紹職責(zé)設(shè)施的基本原則或基本工作，然后對(duì)企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤案例進(jìn)行剖析，同時(shí)給出一個(gè)科學(xué)的職責(zé)說明表的示例。最后提出一個(gè)科學(xué)規(guī)范的職責(zé)設(shè)置說明指引，以指導(dǎo)具體實(shí)踐和操作。在本講最后，我們還給出了幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)表格。本講還重點(diǎn)介紹了規(guī)章制度的規(guī)范問題。由于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)該問題比較了解，所以我們只是進(jìn)行了簡(jiǎn)要的介紹，同時(shí)側(cè)重介紹了常見的誤區(qū)和實(shí)用分類。常見的誤區(qū)有兩個(gè):一個(gè)是認(rèn)為優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)章制度越多越好，而實(shí)際上恰恰相反。第二個(gè)誤區(qū)是將很多流程、崗位說明的內(nèi)容錯(cuò)誤地放到規(guī)章中，使得規(guī)章顯得繁多冗長(zhǎng)。要避免上述誤區(qū)，我們一定要明確規(guī)章的基本功能是什么？即規(guī)范管理體系，界定行為準(zhǔn)則，明確績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，處罰違規(guī)行為。在規(guī)章的執(zhí)行過程中，我們還需要保證嚴(yán)格執(zhí)行和避免權(quán)力干預(yù)這兩個(gè)問題。最后我們對(duì)常用的規(guī)章和類別進(jìn)行了介紹，以供企業(yè)制定規(guī)章時(shí)參考?！拘牡皿w會(huì)】第12講管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】總經(jīng)理的困惑管理控制與決策支持總經(jīng)理的困惑本講我們進(jìn)入規(guī)范化管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)一一管理控制系統(tǒng)的規(guī)范。公司的規(guī)模越來越大，總經(jīng)理的困惑卻越來越多：P需要發(fā)展規(guī)劃一一目標(biāo)在哪里P需要經(jīng)營(yíng)管理一一方法在哪里P需要信息資源一一渠道在哪里P需要拍板決策一一籌碼在哪里P需要優(yōu)秀員工一一人才在哪里P需要資本資源一一來源在哪里總經(jīng)理的困惑越來越多，如何從亂麻中理出頭緒呢？這就需要掌握一套管理方法和模型，這套方法就是管理控制系統(tǒng)。管理控制與決策支持管理者應(yīng)如何設(shè)計(jì)和建立自己的管理控制系統(tǒng)呢？職業(yè)經(jīng)理人需要審查企業(yè)或部門內(nèi)部，考慮以下五個(gè)方面的問題：P企業(yè)有幾大控制模塊？P每個(gè)模塊有幾個(gè)控制點(diǎn)？P每個(gè)控制點(diǎn)的信息反饋頻率？P信息來源及接收分析部門；P經(jīng)處理的信息如何支持企業(yè)決策。對(duì)于以上五個(gè)方面的問題，管理者應(yīng)認(rèn)真分析，謀定后動(dòng)，建立起企業(yè)的管理控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)建