戰(zhàn)略思維創(chuàng)新

戰(zhàn)略思維創(chuàng)新［學習目標］?學會開拓創(chuàng)新思維模式；?圍繞競爭對手進行創(chuàng)新；?把握以客戶為中心的創(chuàng)新思維；?找到企業(yè)與創(chuàng)新的本質(zhì)。戰(zhàn)略思維創(chuàng)新一、戰(zhàn)略思維創(chuàng)新模式業(yè)務模式創(chuàng)新：通俗地講，業(yè)務模式創(chuàng)新就是干不一樣的事。業(yè)務模式創(chuàng)新有三種情況，分別是固守一件事、換一件事和多干幾件事。在這一概念中，爭議最大的通常是專業(yè)化還是多元化的問題。辨識真假多元化：關于這個問題，眾說紛紜，企業(yè)管理者首先要做的是辨識真假多元化。人們習慣于用產(chǎn)品經(jīng)營的思維去評判多元化，這就導致出現(xiàn)了很多“假”多元化，例如PE或金融控股集團做私募股權投資，可能同時投資了幾個項目，涉及不同的行業(yè)，但由于他們并不介入具體經(jīng)營，不能稱為多元化；產(chǎn)業(yè)投資公司跨越的產(chǎn)業(yè)鏈是多環(huán)節(jié)的，但也不能叫做多元化。只有按照產(chǎn)品思維做不同的產(chǎn)業(yè)才是真正的多元化。找到多元化的焦點：多元化企業(yè)要想成功，必須找到多元的焦點。所以，企業(yè)在做多元化經(jīng)營時，一定要判斷出各業(yè)務經(jīng)營方法是否有沖突，銜接點越深化、越穩(wěn)固，集團力量越強大，多元化成功的可能性也越大。因此，產(chǎn)品經(jīng)營層面的多元化實際上就是有元化，要保證多元化的焦點具有競爭力，否則很難成功。所以，在業(yè)務創(chuàng)新時需關注兩個點：(1)分清真正的多元化和假多元化，拋除假多元化；(2)真正的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多元化一定要找到多元化的焦點。盈利模式創(chuàng)新：通俗地講，盈利模式創(chuàng)新就是靠哪個點贏利以及贏利點的組合結構。比如，從贏利點來看，紅星美凱龍不同于一般的家居建材流通商，它不僅建商場、出租店面，而且為商家提供平臺，提升這些家居品牌。紅星美凱龍的網(wǎng)絡價值和商業(yè)地產(chǎn)價值遠遠超過了純粹的家居建材品牌，這就是它的贏利點模式。［案例］百麗鞋業(yè)的贏利點：百麗鞋業(yè)如今不止做女鞋，也開始涉足男鞋。它不僅有TATA百思圖等自足品牌，還代理了30多個其他品牌。如今，百麗發(fā)展得越來越好，原因是什么呢？在女鞋行業(yè)中，70%的流量在百貨公司，而百麗鞋業(yè)則鎖死了大多數(shù)百貨公司一樓，壟斷了這些黃金地段，其他品牌如果不通過百麗的代理，則無法進入商場。由此可見，百麗鞋業(yè)的贏利點并非質(zhì)量好、品牌創(chuàng)新快、服務好等，而疑牢控制住了女鞋的價值鏈終端，獨占了商業(yè)區(qū)域，把握住話語權，其他品牌是很難取勝的。［案例］萬科&碧桂園：萬科集團的口號是“做最專業(yè)的房子”，他們拿地的時候不看波峰波谷，拍下地來后就去蓋房，蓋房完成后就開始銷售，出售價即為地價加上房價，所以地價的高低對萬科并沒有多大影響，他們掙的是房子的錢。行業(yè)里有很多人批判王石，說萬科近年的發(fā)展陷入了戰(zhàn)略誤區(qū)，當別人都在搶地的時候，萬科毫無積極性，貽誤了很多良機。可見，做出這種評價的人并不理解萬科的盈利模型。與萬科不同，碧桂園是在二三線城市的周邊，低價買入大批地塊用于區(qū)域開發(fā)。碧桂園先由低端引進人流，做商業(yè)加強人流，做學校固化人流，逐漸將這塊區(qū)域帶熱之后，轉向開發(fā)第二梯隊，逐步提高房子的品質(zhì)和售價。在整個過程中，碧桂園的所有溢價都來自地塊的低成本，這就是它的盈利模型。二者相比，萬科是在掙房子的錢，做的是房產(chǎn)而不是地產(chǎn)，碧桂園在掙地的錢，做的是地產(chǎn)而不是房產(chǎn)。［案例］華夏幸?；鶚I(yè)&廊坊某園區(qū)開發(fā)企業(yè)：華夏幸?；鶚I(yè)是做園區(qū)開發(fā)起家，老板做完固安工業(yè)園之后，將企業(yè)整體定位為園區(qū)運營專家，之后在北京周邊又拿下好幾個園區(qū)，現(xiàn)在發(fā)展得很不錯。那么，園區(qū)開發(fā)是如何掙錢的呢？總體而言，華夏幸?；鶚I(yè)有多個贏利點，包括一級開發(fā)、園區(qū)建設、招商引資、稅收提成、物業(yè)服務等。而廊坊另外一家園區(qū)開發(fā)企業(yè)也在與政府合作，它是從一級整理到建設、招商再到最后提供物業(yè)服務只收一筆錢。兩家企業(yè)相比，就可以看到盈利模型的巨大差異。華夏幸?；鶚I(yè)的每個循環(huán)中都有很多贏利點，而第二家企業(yè)只有一個贏利點，且周期很長，前期投入巨大，需要大筆資金做鋪墊。由此可見，同樣的業(yè)務可以通過不同的贏利點來達成，同一行業(yè)的不同企業(yè)有不同的贏利點設計結構，企業(yè)應弄清自身的盈利點。管理創(chuàng)新：業(yè)務模式創(chuàng)新是選擇不同的事，盈利模式創(chuàng)新是在一件事上設計贏利點，管理創(chuàng)新則要配合這兩種創(chuàng)新。脫離了業(yè)務模式和盈利模式創(chuàng)新，管理創(chuàng)新就毫無用處。［案例］稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營：稻盛和夫是日本著名的企業(yè)家，一生做成了京瓷和第二電電兩個世界500強公司，并拯救了虧損的日航公司。他提出了阿米巴經(jīng)營管理模式。阿米巴是一種單細胞變形蟲，會隨著外部環(huán)境改變自己的形狀。稻盛和夫沒有學過專業(yè)的管理知識，在京瓷規(guī)模還很小的時候，他認為要讓工廠成功，就要做好兩件事，即收入盡量高、成本盡量低。隨著京瓷的規(guī)模越來越大，他發(fā)現(xiàn)按照自己的管理智慧，越來越難以掌管這個企業(yè)。此時他想到，既然自己控制不了大的組織，那就把這個大的組織體分解成N個小細胞，每個工廠設一個負責人，單獨核算，保證創(chuàng)造價值盡量高、成本盡量低。稻盛和夫不是管理大企業(yè)的天才，但他能把大企業(yè)分成若干個小企業(yè)，在每個小企業(yè)中都擴大收入、降低成本，創(chuàng)造更多價值。這些小企業(yè)內(nèi)部有統(tǒng)一的價值認定標準，保證了每個細胞與下一環(huán)節(jié)細胞能夠無縫咬合、匹配。每個小企業(yè)核算得越準確，就越不容易出現(xiàn)漏洞，企業(yè)就能做大做強。由此可見，所謂管理創(chuàng)新，實際上是在經(jīng)營過程中，更好地評判、把握價值點與效率的思維。［案例］TOP項目制：某企業(yè)生產(chǎn)高端插座，推行管理創(chuàng)新模式叫做項目制。該公司每年都根據(jù)自己的經(jīng)營重點和管理重點讓大家申報項目。項目提出后，公司進行整體評審，確立項目負責人。如果項目通過，公司就會配置資源，有保障地實施進行。項目進行中和最后的評審驗收按照項目模式進行管理，形成一種柔性組織的狀態(tài)。對于一個企業(yè)來說，既要有固定的組織結構，同時還需要項目的組織形態(tài)進行管理改造，逐步改善運營、管理中的難題，提升公司的管理水平。［案例］海爾的市場價值鏈：海爾的市場價值鏈從訂單開始，對著訂單服務的鏈條拆解出不同環(huán)節(jié)，然后把每個環(huán)節(jié)當成獨立的經(jīng)營環(huán)節(jié)，這種市場鏈叫做SST市場鏈。第一個S指的是索酬，第二個S指的是索賠，T指的是跳閘。在每個環(huán)節(jié)中，索酬收入來源依賴于對下一個環(huán)節(jié)的服務所得的收入，如果服務沒有到位，下一環(huán)節(jié)就要反過來提出索賠。在這個模擬的市場化交易過程中，如果出現(xiàn)了異常，沒有索賠、索酬，就會跳閘（即監(jiān)控體系）。其主要思想是以市場鏈為切入點，對原來的業(yè)務流程做重新思考和徹底的重新設計，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。比如，海爾的市場鏈從物流到產(chǎn)品事業(yè)部是這樣結算的：產(chǎn)品部下達計劃之后，物流部根據(jù)計劃采購物資，物流部的收入來源于為產(chǎn)品事業(yè)部提供服務，這個內(nèi)部經(jīng)營收入可以理解為索酬。如果物流配送不及時造成損失，就產(chǎn)生了索賠。當然，如果由于產(chǎn)品事業(yè)部計劃下達不及時造成損失，物流部也可以反過來索賠。所以，在上下游環(huán)節(jié)里有收入結算和索賠的利益交易關系，并有第三方監(jiān)控交易結構，如果沒有出現(xiàn)索酬和索賠，第三方就會跳閘，發(fā)出指令去追究責任。阿米巴經(jīng)營與海爾的市場鏈的差別在于，海爾的廣市場鏈是經(jīng)營核算體系，阿米巴經(jīng)營是價值核算體系。雖然外表相似，但兩者的管理思想完全相反。海爾的每個環(huán)節(jié)經(jīng)營出來的超額利潤都會反饋到該經(jīng)營環(huán)節(jié)的團隊里，是直接的類似超額提成體系，對員工的經(jīng)濟利益刺激非常大。稻盛和夫認為這種物質(zhì)獎懲會帶來大家對利益的追求，這種強烈的物質(zhì)刺激和利益刺激會導致公司陷入不滿狀態(tài)，阿米巴經(jīng)營只是為了衡量每個細胞所創(chuàng)造的價值增值與每個人的價值貢獻度。［案例］華美的內(nèi)部賽馬機制：華美公司是一個內(nèi)部競爭大于外部競爭的公司，公司內(nèi)部的競爭機制叫賽馬機制。具體而言，華美公司內(nèi)部是一個交易鏈條，公司接到訂單后，開始展開內(nèi)部交易。第一個內(nèi)部市場是銷售團隊，華美公司內(nèi)部有很多銷售團隊，約10人一組，通過內(nèi)部競標的形式，選出與這個項目最匹配、最能夠完成該項目的團隊。確定銷售團隊之后，則要開展下一個內(nèi)部競標，確定最能提供策劃的團隊。以此類推，就形成了內(nèi)部鏈條。這樣能夠保證項目由最好的團隊完成。華美公司內(nèi)部的每個環(huán)節(jié)就像交易市場，一步步走下來才能進入實際操作階段。這是一種公平的競爭規(guī)則，無論是強者還是弱者，都能夠得到大家的認可。如果某個小組長期無法中標，員工自然而然就會離職。在華美集團，無論內(nèi)部如何交易，所有員工的利益都與項目的總利潤掛鉤。這樣既有總利潤的把握，又有每個環(huán)節(jié)個人收入的最大化?？上攵?，這種內(nèi)部交易形成了極強的刺激，在月末公司發(fā)獎金時，華美公司發(fā)的都是現(xiàn)金，員工提成高的可以拿到10萬，低的或許只能拿到幾千，甚至完全沒有提成。坐地分銀的方法對每個人形成了極強的沖擊力。該公司倡導的就是內(nèi)部市場化，內(nèi)部競爭壓力大于外部競爭壓力，保持了整個公司的創(chuàng)造力和激情。管理創(chuàng)新中有很多方法和維度，企業(yè)要把握創(chuàng)新的規(guī)則，打開思維空間，找到屬于自己的出奇制勝的管理方法。創(chuàng)新的內(nèi)在關系:業(yè)務模式創(chuàng)新、盈利模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新要有邏輯、方向的一致性，要指向市場，指向客戶價值，它們是梯次服務的。管理創(chuàng)新要服務于盈利模式創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新，只有管理創(chuàng)新符合公司的經(jīng)營需求，創(chuàng)新才能發(fā)揮出應有的效力。無論是何種管理創(chuàng)新方式，都要遵循一定的內(nèi)在邏輯：在阿米巴經(jīng)營中，以每小時的貢獻值衡量每個人的價值貢獻，計算方式如下：總附加值=總收入一人工費以外的費用；每小時貢獻值=總附加值：總勞動時間；小組勞動貢獻=每小時附加價值：小時工資這個價值貢獻指標令每個員工的貢獻一目了然。阿米巴經(jīng)營通過折算，把單細胞的價值鏈變成個人的價值指數(shù)，并能通過個人價值指數(shù)看到他對最終的市場經(jīng)營收入做出的貢獻。在海爾的市場鏈中，則是先抽出標準利潤，把超額的盈利分給團隊，大家努力為自己爭取利益。這是一個利益機制，他的“服務于市場”是從訂單開始的，并按照邏輯進行傳導，以此驅(qū)動整個內(nèi)部的單元和要素。在TOP項目制中，通過在企業(yè)內(nèi)部立項，充分調(diào)動各種資源和支持，改善經(jīng)營瓶頸，推動年度項目的完成。通過點對點的機制，服務于市場和客戶價值。在賽馬制中，則是在公司內(nèi)部找到黃金價值鏈，由最好的投資團隊、策劃團隊、銷售團隊組成聯(lián)盟，共同保障客戶的價值。二、戰(zhàn)略思維創(chuàng)新方法以競爭對手為中心的創(chuàng)新思維組織層面：在組織層面上，企業(yè)管理者必須將自己想象為競爭對手的戰(zhàn)略專家。企業(yè)在組織層面上有兩類競爭，分別是對稱競爭和不對稱競爭。競爭雙方在贏利點、功能配置、素質(zhì)基礎等非常相似的，叫做對稱競爭，此時雙方很可能采取相似的戰(zhàn)略。非對稱競爭則是企業(yè)具有不同的資產(chǎn)、資源、能力和市場地位時的競爭，它們可能會以不同的方式對相同的市場機會做出反應。在這兩種情況中，最重要的是了解競爭對手與自己企業(yè)的相似與不同之處。［案例］華美PK“叛逃者”：華美公司靠包銷業(yè)務起家，專業(yè)團隊對公司的運營很重要。公司發(fā)展到第四年時，華美某銷售總監(jiān)從原來團隊的每個部門抽走一個自己的底細，組建了一個完全一樣的公司，該公司的業(yè)務與思維邏輯與華美毫無差別，兩公司形成了對稱競爭。華美的老板分析到，兩公司唯一的差異就是華美成立時間長、底子厚，于是在接項目時就充分利用了自己的這方面優(yōu)勢。在房地產(chǎn)的包銷項目中，一般交500萬的保證金就可以，華美老板找到客戶主動把保證金提高到5000萬，緩解了房地產(chǎn)開發(fā)商的緊張現(xiàn)金流。如此一來，就把競爭對手擋在了資金的門檻之外。除此之外，華美的總監(jiān)還在每個細節(jié)進行資金評定，并在梳理管理體系時屏蔽對手公司的親戚。由此，兩公司展開了激烈的競爭。在對稱競爭中，要像競爭對手的戰(zhàn)略專家一樣，判斷雙方的差異點，以自己的優(yōu)勢打敗競爭對手。［案例］肯德基VS麥當勞：肯德基在中國市場的門店數(shù)量在2600家左右，而麥當勞只有1100家左右。但在全球市場上，麥當勞是全美排名第一的快餐店，在全球有3萬多家門店，市值644億美元；肯德基在美國的排名僅僅第七位，全球只有1萬多家店，其母集團一一百勝餐飲集團的總市值也只是麥當勞的五分之一。隨著兩家快餐店提供的產(chǎn)品和服務越來越接近，雙方展開了激烈的競爭。首先出招的是麥當勞，它推出了圓筒冰激凌，肯德基隨后推出了脆皮甜筒。2000年7月上旬，麥當勞在北京宣布把圓筒冰激凌的價格由2元大幅降低至1元，同時推出“1元冰涼價”的廣告。不到兩天，肯德基便在廣州、深圳等地的報紙上打出醒目的“1元心動價”廣告，宣布把脆皮甜筒的價格降低一半，也賣1元。接下來肯德基出招，當消費者拿著麥當勞的優(yōu)惠券到肯德基消費時，只要肯德基有同類的產(chǎn)品，肯德基也予以優(yōu)惠。隨后麥當勞宣稱，“對于同行業(yè)內(nèi)的餐廳優(yōu)惠券，如果麥當勞有同類的產(chǎn)品，則都可在麥當勞餐廳使用?！丙湲攧诶^續(xù)出招。2006年時，麥當勞開始在中國推出“24小時”門店。隨著麥當勞24小時門店逐漸為人們所習慣，肯德基也開始將一些門店改為24小時營業(yè)，并針對麥當勞“隨時能吃”的策略推出了“隨處能吃”的“宅急送”送餐服務。之后麥當勞立即推出了自己的“麥樂送”一一而且是24小時的送餐服務。這項服務的優(yōu)勢高過肯德基一頭，作為對策，肯德基只有在送餐的收費上下功夫，6元的價格相較麥當勞來說有1元錢的優(yōu)惠。麥當勞還率先與中石化合作，于2006年6月20日開辟了在國內(nèi)的“汽車餐廳”——“得來速”。隨后，肯德基利用麥當勞與中石化簽約時的漏洞（未簽訂獨家合作協(xié)議），也和中石化合作開起了汽車餐廳，并在2007年1月9日與百安居達成協(xié)議，在全國范圍內(nèi)入駐百安居超市網(wǎng)點，開設汽車穿梭餐廳。麥當勞和肯德基非常相似，他們不研究顧客在干什么，而是看對手在干什么，這是典型的對稱競爭。［案例］勞力士：1905年，在德國巴伐利亞的一座小城里，一位叫菲爾德的鐘表商的手表做得非常好，不但防水而且自動。同城的鐘表商漢斯?威爾斯多夫知道后，急忙找到了菲爾德，并看了他那些純手工制造的手表，感到非常驚訝。漢斯?威爾斯多夫打算請菲爾德到他的公司當技術總監(jiān)或購買菲爾德研制手表的技術，但菲爾德都拒絕了，因為他的理想是研制出一款世界上最好的手表來。威爾斯多夫知道，如果不能在菲爾德之前研制出那款手表，自己的公司將會受到前所未有的威脅。因為在技術上，菲爾德顯然更勝威爾斯多夫一籌。就在威爾斯多夫苦無良策的時候，他突然得到一個消息：菲爾德在研制手表的同時，還兼做草帽生意。威爾斯多夫立即讓助手去向菲爾德訂購草帽。果然，菲爾德收到草帽訂單后，決定將研制手表的事情暫時放一放，先去趕制草帽。就這樣，威爾斯多夫為自己盡快研制出手表并搶先上市贏得了時間。他給那款擁有防水和自動功能的手表取名為“勞力士”。當勞力士手表迅速占領市場并成為世界品牌后，威爾斯多夫才指著自家后院那一院子的草帽告訴菲爾德，那就是他的產(chǎn)品。菲爾德這時已悔之晚矣。漢斯與菲爾德有相同的目標，都希望爭奪手表市場，但兩者最大的差異是菲爾德是多元化，除了手表還賣草帽。漢斯利用了這一差異點爭取了研制手表時間，贏得了這場競爭。所以，預測競爭對手未來戰(zhàn)略的要點是，了解競爭對手與自己的相似之處或不同之處。個人層面：在個人層面上，企業(yè)管理者必須像競爭對手的決策者一樣思考問題，這就要求我們了解競爭對手的總裁、直線經(jīng)理甚至是員工。/老板。由于企業(yè)決策者的目標很少會與企業(yè)目標完全保持一致，因此，企業(yè)的行為方式常常顯得與其規(guī)定的戰(zhàn)略意圖不太協(xié)調(diào)。企業(yè)管理者必須經(jīng)?？紤]競爭對手決策者的偏好和動機，通過其偏好和成功經(jīng)驗，判斷競爭對手公司將采取何種策略。［案例］史玉柱的偏好：史玉柱創(chuàng)造了帶賭性的“史氏廣告”，史氏廣告從腦黃金到腦白金、黃金搭檔、黃金酒，都用同樣詞匯說好幾遍來沖擊人的耳膜，這一套路是史玉柱天生的偏好，因此他在做征途時也沿用了這種廣告套路。另外，史玉柱在開發(fā)征途前玩了幾十年的電子游戲，自稱骨灰級玩家，因此他進入電子游戲行業(yè)絕不是頭腦發(fā)熱，而是跟他的經(jīng)歷、愛好有一定的聯(lián)系。所以，把競爭對手決策者的性格偏好理解透徹，就容易判斷出對手將采取的策略。/職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人通常都有思維慣性，習慣于把以往在其他企業(yè)的成功經(jīng)驗和管理模式移植到新的企業(yè)。通過了解競爭對手職業(yè)經(jīng)理層的管理思維與能力，可以看到競爭對手將會產(chǎn)生的變化。［案例］六西格瑪管理體系：六西格瑪最先由摩托羅拉公司提出，真正實踐者是通用電氣，并由職業(yè)經(jīng)理人詹姆斯一手推動。3M公司以極具創(chuàng)新力著名，每年生產(chǎn)很多創(chuàng)新產(chǎn)品并使創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化，但該公司的管理非常寬松。2001年，3M公司把詹姆斯從GE挖走，此時已出現(xiàn)規(guī)范3M公司管理的端倪。果不其然，沒過半年，詹姆斯就在3M公司推行六西格瑪管理體系。/業(yè)務尖兵。戰(zhàn)略執(zhí)行靠基層，在市場陣地前沿，可以通過競爭對手一線尖兵的狀態(tài)，預測該公司是否對自己構成威脅，判斷出競爭對手采取何種策略。例如，對手的一線銷售人員滿腹抱怨、執(zhí)行力低下，即使對手公司擁有好的戰(zhàn)略思想，透到陣地前沿時也會化為無形。以客戶為中心的創(chuàng)新思維：以客戶為中心有很多創(chuàng)新領域，以下以藍海戰(zhàn)略為例進行介紹。跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場：為了同樣的目的做出完全不同的選擇，就是他擇。以客戶為中心時，多種選擇可以變成一件事，這就要求企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略創(chuàng)新時放開視野。比如，在美國經(jīng)濟蕭條的時候，凱迪拉克汽車的競爭對手就是鉆石、貂皮大衣、高級紅木家具等，因為它們都可以滿足與眾不同的身份訴求，在顧客面對多種能夠標識身份的選擇時，如何吸引顧客購買自己的產(chǎn)品，就是他擇市場的一種思維?？缭疆a(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團看市場：在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，隨著集中度的不斷提高，會出現(xiàn)企業(yè)分層、歸堆現(xiàn)象，形成不同的戰(zhàn)略集團。作為產(chǎn)業(yè)中的一員，就要思考客戶價值，跨產(chǎn)業(yè)滿足客戶需求。例如，在建外SOHO出現(xiàn)之前，國貿(mào)、CBD等商業(yè)地產(chǎn)非常昂貴，很多真正的大企業(yè)、跨國公司在這里云集，很多小公司都在非常邊遠的商業(yè)地產(chǎn)扎堆。建外SOHO位于國貿(mào)、銀泰附件的商務中心，格局非常緊湊，租金相對較低，滿足了那些大量想進入或靠近商務中心但沒有實力同時具有遠大理想的企業(yè)，因此運行得非常好。所以，不同的戰(zhàn)略集團能夠滿足不同客戶的需求，企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)需求尚未被滿足的客戶。［案例］如家的商業(yè)模型：傳統(tǒng)酒店的特點是，高檔酒店干凈、豪華、功能齊全，但不經(jīng)濟；經(jīng)濟酒店經(jīng)濟，但不安全、不衛(wèi)生。如家發(fā)現(xiàn)，消費者實際需求與市場供給存在落差，酒店表面數(shù)量供給過剩，但實際質(zhì)量供給不足。于是如家尋找標桿，借鑒國外經(jīng)濟酒店B&B的商業(yè)模式，進行改進創(chuàng)新。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，客戶最關心的是衛(wèi)生，其次是床。由此，如家的產(chǎn)品定位是二星級價格、三星級棉織品、四星級床?？蛻舳ㄎ皇侵行⌒推髽I(yè)商務人士、休閑游客。如家的創(chuàng)新正好匹配了這些客戶對酒店的需求。＞重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體［案例］門窗幕墻產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新：門窗幕墻如同建筑物的衣服，是整體建筑呈現(xiàn)的重要部分。門窗幕墻是一個工程產(chǎn)業(yè)，按照單獨的項目進行工程承包。在這個產(chǎn)業(yè)里，價值鏈由如下幾部分構成：第一，設計院只做效果圖，門窗幕墻工程要設計施工圖和方案；第二，組織生產(chǎn)；第三，生產(chǎn)門窗幕墻的工廠將半成品生產(chǎn)出來之后運到現(xiàn)場再組織施工；第四，施工完畢，客戶驗收。門窗幕墻項目的客戶是工程總承包商。研究發(fā)現(xiàn)，國外的門窗幕墻是被當作一種產(chǎn)品賣的，客戶購買門窗產(chǎn)品后，會由專門的服務公司進行安裝。國內(nèi)的門窗幕墻公司在升級時，可以借鑒這種方式，把工程公司變成產(chǎn)品公司。作為傳統(tǒng)業(yè)務，總承包商是門窗產(chǎn)品公司的唯一客戶，但實際上買方群體還有很多人，包括開發(fā)商、小業(yè)主以及設計院等。此時公司就要通過標準的提升，與多個買方群體建立業(yè)務聯(lián)系。如果門窗產(chǎn)品在這個鏈條里帶動起來，就可能成為一種品牌標識，被開發(fā)商、小業(yè)主認可，以此促進業(yè)務的提升。所以，企業(yè)要思考現(xiàn)在的客戶是不是真正的客戶，應學會建立聯(lián)系，覆蓋、滿足背后其他客戶的需求。＞跨越互補性產(chǎn)品和服務看市場飛利浦生產(chǎn)的電茶壺銷往英國后，消費者發(fā)現(xiàn)如果水質(zhì)不好，喝茶時就會有水堿，影響茶的味道與喝茶的心情。盡管是水的問題，但飛利浦仍然跨越了互補性產(chǎn)品，對電熱壺進行改進，增加濾網(wǎng)把水堿過濾出去，因此受到了市場的歡迎。企業(yè)不能只關注自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，還要圍繞客戶在使用產(chǎn)品時遇到的問題，進行更好的分析，這樣才能讓自己的產(chǎn)品更好地滿足客戶的需求。＞跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導向：當產(chǎn)品被賦予情感導向時，就滿足了客戶的其他需求。例如，腦白金的廣告語為“孝敬爸媽腦白金”，老人看久之后就會形成一種概念，即“兒女回家如果沒有腦白金，那就是不孝順”。雖然老人知道這個東西可能并不好，但即使放在一邊不吃，也會很高興。由此可見，人們已不再關注保健品的保健功能，而是轉化為一種情感功能。運用逆向思維，可以將針對賣方產(chǎn)品的實際功能進行情感轉移，當然也可以將情感向工程轉移。總之，要圍繞客戶需求，進行產(chǎn)品與情感之間的轉移。＞跨越時間參與塑造外部潮流：任何企業(yè)或設計人員如果能夠有遠見性地發(fā)現(xiàn)客戶未來的需求，就能夠搶得先機，此時靠的不是邏輯，而是創(chuàng)意。例如，蘋果手機這個新生事物就是一種斷裂式的提升，它極大地拓展、啟動了客戶懵懂的需求，展示了巨大的商業(yè)機會。所以，企業(yè)可以從客戶需求的角度創(chuàng)新思維，用極具遠見性的判斷提供超前的產(chǎn)品，啟動或提前釋放未來的需求空間。＞超越客戶的現(xiàn)有需求：所謂跨越客戶現(xiàn)有需求，是指覆蓋客戶現(xiàn)實存在的需求。［案例］星巴克與優(yōu)衣庫：優(yōu)衣庫是日本著名的休閑品牌，排名位于全球服飾零售業(yè)前列，堅持將現(xiàn)代、簡約自然、高品質(zhì)且易于搭配的商品提供給全世界的消費者，其倡導的“百搭”理念也為世人所熟