【論酒店服務(wù)行業(yè)如何降低員工流動(dòng)率9000字（論文）】

I論酒店服務(wù)行業(yè)如何降低員工流動(dòng)率TOC\o"1-3"\h\u目錄106941引言 123512員工流失概述 1292822.1員工流失的內(nèi)涵 1166262.2酒店員工流失的影響 254992.2.1對(duì)酒店的影響 2315282.2.2對(duì)員工個(gè)人的影響 2298183首旅如家酒店員工流失的現(xiàn)狀 3196843.1酒店概況 3276973.2首旅如家酒店員工流失現(xiàn)狀 3295953.2.1離職率 3206383.2.2年齡與工齡分布 4138863.2.3學(xué)歷分布 4194783.2.4崗位分布 5257374首旅如家酒店員工流失的問題原因分析 5201224.1員工層面 6163644.1.1擇業(yè)觀念發(fā)生改變 66004.1.2員工個(gè)人客觀情況 6187174.1.3員工滿意度 759254.2酒店層面 783764.2.1酒店內(nèi)部管理制度的缺失 7227654.2.2人力資源配置不當(dāng) 8250104.2.3酒店內(nèi)部薪酬水平不均衡 8252534.2.4酒店內(nèi)部的文化建設(shè)及人文關(guān)懷的不足 8163144.2.5績(jī)效考評(píng)體系缺乏科學(xué)性 8132164.3外部酒店競(jìng)爭(zhēng) 9301265解決首旅如家酒店員工流失對(duì)策建議 9227145.1為員工提供良好的工作環(huán)境 9278105.2為員工提供清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃 1040185.3建立科學(xué)的人力資源管理體系 1021335.4提倡薪酬福利體系的內(nèi)部公平性 11159715.5建設(shè)科學(xué)的考核制度和方法 11112655.6建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制 129410結(jié)語(yǔ) 1325315參考文獻(xiàn) 14

1引言服務(wù)行業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力從根本上來(lái)說(shuō)來(lái)源于員工勞動(dòng)價(jià)值到利潤(rùn)的轉(zhuǎn)換。若員工的忠誠(chéng)度低，消極怠工，會(huì)拖慢服務(wù)行業(yè)的發(fā)展，若員工的忠誠(chéng)度高則能幫助服務(wù)行業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有利于服務(wù)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。員工離職，企業(yè)為了填補(bǔ)崗位空缺就要招聘新員工，其中產(chǎn)生的招聘成本、新員工培訓(xùn)成本和工作交接成本等人力資源置換成本會(huì)造成新的負(fù)擔(dān)。如果人才流動(dòng)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注入新的活力，從而提升績(jī)效并增強(qiáng)該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，還可能導(dǎo)致原企業(yè)流失重要的客戶。當(dāng)員工數(shù)量減少時(shí)，也會(huì)影響其他員工。頻繁的變動(dòng)和人員變動(dòng)會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境，并使員工產(chǎn)生恐慌。人員的合理流動(dòng)可以帶來(lái)新思想、新鮮血液，優(yōu)化酒店結(jié)構(gòu)，而高頻率的人員流失會(huì)顯著增加服務(wù)行業(yè)的直接成本，同時(shí)削弱服務(wù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和穩(wěn)定性。因此，為了防止員工流失和防止員工流失帶來(lái)的不良影響，研究和分析員工流失的現(xiàn)狀，研究新的社會(huì)環(huán)境下的員工管理措施，防止不必要的員工流失[1]。本文以首旅如家酒店集團(tuán)為例，詳細(xì)分析了酒店員工變動(dòng)的現(xiàn)狀及酒店員工流失的原因，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。本文對(duì)改善我國(guó)酒店員工流失狀況和酒店發(fā)展具有積極意義。以酒店員工流失為切入點(diǎn)分析酒店人力資源管理中存在的問題。2員工流失概述2.1員工流失的內(nèi)涵員工的變動(dòng)是指?jìng)€(gè)人與組織之間關(guān)系的終止過程。員工流失包括直接和隱藏的流失，明顯的流失意味著某個(gè)單位的員工由于某種原因離開了這個(gè)單位，并尋找另一個(gè)地方，這給原來(lái)的單位人力資源管理帶來(lái)了困難，并影響了酒店的發(fā)展。隱藏式的員工流失是指由于激勵(lì)機(jī)制不足或其他原因而喪失工作積極性的人，因此他們的能力不會(huì)被利用，從而影響到單位的業(yè)務(wù)發(fā)展[2]。不管是哪種原因，都必然會(huì)給酒店的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)困難。一般來(lái)說(shuō)，員工流失包含了三個(gè)方面，一是個(gè)體與一個(gè)組織結(jié)束了雇傭關(guān)系，轉(zhuǎn)移到了另外一個(gè)組織，并繼續(xù)從另外一個(gè)組織獲取利益。第二種是一個(gè)個(gè)體與一個(gè)組織結(jié)束經(jīng)濟(jì)關(guān)系后，不再與其他組織產(chǎn)生關(guān)系。第一種流失一般是主動(dòng)流失，即員工主導(dǎo)的流失，第二種流失一般是被動(dòng)流失，因?yàn)槟挲g以及身體等因素，無(wú)法再?gòu)氖鹿ぷ?。還有一種被迫流失，如被酒店解雇和裁員[3]。本文所研究的流失主要是第一類流失，即員工因?yàn)閷?duì)于組織提供的各項(xiàng)利益不夠滿意，從而選擇自愿流失。2.2酒店員工流失的影響“人”是酒店發(fā)展和擴(kuò)大先進(jìn)生產(chǎn)力的基本力量，是實(shí)現(xiàn)酒店快速發(fā)展的希望。員工合理流動(dòng)好比人體新陳代謝、血液循環(huán)，有助于保持活力、優(yōu)化酒店人力資源分配等，也是實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理用才的重要手段。而員工流失則是一種人力資源的浪費(fèi)，會(huì)阻礙酒店的發(fā)展。從宏觀調(diào)節(jié)的角度來(lái)說(shuō)，適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)可以實(shí)現(xiàn)人力資源的合理分配和充分利用，但過于頻繁的流出，會(huì)使人力資源的能力得不到完全的發(fā)展[4]?？刂凭频陠T工流失的問題，有助于穩(wěn)定社會(huì)發(fā)展力。2.2.1對(duì)酒店的影響對(duì)酒店來(lái)說(shuō)，從側(cè)面上，員工流失會(huì)造成人力資本的損失，增加培訓(xùn)成本，甚至?xí)p失主要客戶、基本技術(shù)內(nèi)容和主要秘密。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，員工辭職，酒店在順利聘用新人頂替的情況下，離職成本是離職成本的1.5～2.5倍，如果不能及時(shí)招聘到位，造成的損失將會(huì)更大[5]。從正面上，員工流失會(huì)降低酒店的整體服務(wù)質(zhì)量，新人的進(jìn)入使老顧客對(duì)其產(chǎn)生陌生感以及不信任感，新員工也不了解老顧客的習(xí)慣，從而降低老顧客的忠誠(chéng)度。2.2.2對(duì)員工個(gè)人的影響對(duì)于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，頻繁的離職跳槽，需要較強(qiáng)的適應(yīng)能力，去適應(yīng)新環(huán)境和新的工作流程[6]，這是一個(gè)比較長(zhǎng)的過程；也讓酒店對(duì)員工的忠誠(chéng)度、責(zé)任感和工作能力產(chǎn)生懷疑，從而對(duì)員工思想上造成不好影響；從側(cè)面上不穩(wěn)定性的工作流動(dòng)會(huì)讓員工一直在基層發(fā)展，其上升空間不大，從而影響員工的工作計(jì)劃和個(gè)人職業(yè)規(guī)劃發(fā)展。因此，從各個(gè)角度來(lái)說(shuō)，員工的頻繁流失都會(huì)造成不良的后果，在實(shí)踐中，酒店要根據(jù)其實(shí)際情況對(duì)酒店的人員流失進(jìn)行控制，以保障酒店的正常經(jīng)營(yíng)發(fā)展。3首旅如家酒店員工流失的現(xiàn)狀3.1酒店概況首旅如家酒店集團(tuán)是原首旅酒店集團(tuán)和如家酒店在2016年合并并成立。連接在一起的首旅跟如家都結(jié)合其資源和保留了互相優(yōu)秀的地方，讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了全系列，信息全面覆蓋、員工全面流通，價(jià)值全方位的整體的成果。完整的業(yè)務(wù)得到全面提升，也加快了把酒店作為主要的住宿產(chǎn)品的不停進(jìn)步。集團(tuán)一直努力透過專業(yè)帶領(lǐng)大家打造以大眾旅行的住宿形式為主，讓各種類型的客人都能夠滿足自己的要求。首旅如家酒店集團(tuán)主打以家庭舒適型為核心的住宿業(yè)務(wù)，“向存量要發(fā)展、向整合要發(fā)展、向創(chuàng)新要發(fā)展”的戰(zhàn)略，努力的向中高端的酒店市場(chǎng)來(lái)發(fā)展，以開放，包容的心態(tài)還有形式，努力的跨界創(chuàng)新，成立一個(gè)面對(duì)未來(lái)，包括衣，食，住，購(gòu)，娛的一體化價(jià)值生態(tài)圈。3.2首旅如家酒店員工流失現(xiàn)狀3.2.1離職率下表3-1是首旅如家酒店2016年至2019年的員工離職率：年離職率=年累計(jì)離職人數(shù)/(年初在職總?cè)藬?shù)+年末在職總?cè)藬?shù))/2表3-1首旅如家酒店2016-2019員工離職率表年離職率（%）年離職總?cè)藬?shù)年初在職總?cè)藬?shù)年末在職總?cè)藬?shù)201635.4877021902152201740.9988521202168201844.0395221682156201948.64105621562186資料來(lái)源：首旅如家酒店2016-2019年度報(bào)告數(shù)據(jù)計(jì)算分析匯總?cè)缟媳頌?016年到2019年酒店員工離職情況統(tǒng)計(jì)，由表中數(shù)據(jù)來(lái)看，離職人數(shù)與離職率都在不斷上升，2016年離職率為35.48%，2019年上升至48.64%，增長(zhǎng)率接近30%。首旅如家酒店的員工離職問題逐漸成為酒店中的突出問題。3.2.2年齡與工齡分布表3-2首旅如家酒店五年來(lái)離職人員年齡構(gòu)成及工作年限構(gòu)成離職人員年齡構(gòu)成離職人員在酒店工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上201641423490324821937619201748429371375172369527201856128285245793184510201961631199306712996323資料來(lái)源：首旅如家酒店2016-2019年度報(bào)告數(shù)據(jù)分析匯總?cè)缟媳肀硎窘鼛啄陙?lái)酒店離職人員的年齡及為酒店工作年限的情況。其中工齡標(biāo)準(zhǔn)劃分方面，2年以下階段代表大學(xué)本科和研究生學(xué)歷的員工；2-5年階段代表在酒店服務(wù)2年以上的骨干員工；5年以上代表酒店的中層管理人員和資深員工。通過以上的分析發(fā)現(xiàn)，工齡在2年以下的離職員工數(shù)占比接近80%，而在離職員工年齡分布上，30歲以下的員工流失數(shù)占比超過90%，由此看來(lái)員工的流失問題不容忽視。3.2.3學(xué)歷分布表3-3酒店近幾年來(lái)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)項(xiàng)目2017年2018年2019年員工總數(shù)占比流失率員工總數(shù)占比流失率員工總數(shù)占比流失率研究生16%6%13%5%15%6%大學(xué)本科46%65%54%53%48%59%大學(xué)?？?3%21%20%26%18%26%中專及以下15%8%13%6%19%9%資料來(lái)源：首旅如家酒店2017-2019年度報(bào)告數(shù)據(jù)分析匯總從表3-1中可知，酒店這幾年來(lái)人才流失較為嚴(yán)重，2016年到2019年其中的2019年人才流失最為嚴(yán)重，數(shù)量達(dá)到1054人。從表3-3來(lái)看，流失員工占比中，大學(xué)本科學(xué)歷占比最多，其次是?？茖W(xué)歷員工。但結(jié)合員工總體學(xué)歷水平來(lái)看，酒店員工的學(xué)歷水平較低，本科學(xué)歷以上流失問題較為嚴(yán)重。3.2.4崗位分布表3-4首旅如家酒店五年來(lái)離職人員職務(wù)分工情況年份離職人員總數(shù)管理人員職能人員業(yè)務(wù)人員服務(wù)人員20167703886232414201788548104215518201895245782395902019105662101270623資料來(lái)源：首旅如家酒店2016-2019年度報(bào)告數(shù)據(jù)分析匯總由表3-4數(shù)據(jù)來(lái)看，酒店的服務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員流動(dòng)較為頻繁。作為一家科技類酒店，服務(wù)人員是酒店的核心人員，而業(yè)務(wù)人員承擔(dān)著開拓市場(chǎng)的任務(wù)，服務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員共同構(gòu)成了酒店的主要員工群體，但實(shí)際上，酒店的這部分人員流失尤為嚴(yán)重。4首旅如家酒店員工流失的問題原因分析首旅如家酒店集團(tuán)分為不同的品牌，每個(gè)品牌有不同的門店。對(duì)于員工的管理除了總部管理層，就是門店管理層。各門店人員管理以門店管理為主，總部一體化管理體系為輔。4.1員工層面4.1.1擇業(yè)觀念發(fā)生改變隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和多元文化的影響，人們著重看待重大變革中的職業(yè)選擇。一方面，人們的需求不斷增加，壓力也在增加，另一方面，酒店規(guī)模小、自有資本比例高、業(yè)務(wù)集中化經(jīng)營(yíng)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，導(dǎo)致越來(lái)越多的人員更加傾向到福利待遇更優(yōu)、社會(huì)地位更高、穩(wěn)定性更好的政府機(jī)關(guān)、大國(guó)有酒店或外資酒店工作，但是由于人力資源規(guī)模小、管理不完善，酒店容易出現(xiàn)人力資源使用不當(dāng)、忽視員工的物質(zhì)和精神需求，因此酒店的變動(dòng)幅度相對(duì)較大。4.1.2員工個(gè)人客觀情況員工的年齡。年輕人的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力相對(duì)較強(qiáng)，他們有很多工作機(jī)會(huì)，而且在酒店行業(yè)工作能力較低，因此容易受到其他人和社會(huì)的影響，他們更有機(jī)會(huì)跳槽。在年齡和人員流動(dòng)之間，存在著明顯的反向關(guān)系[7]。年輕人充滿活力，適應(yīng)能力強(qiáng)，有更多進(jìn)入新崗位的機(jī)會(huì)，更能接受新環(huán)境新事物，大部分年輕人對(duì)職業(yè)規(guī)劃有明確目標(biāo)和發(fā)展前景，更易在工作崗位上不斷更換流動(dòng)。此外，大部分年輕人對(duì)自己沒有一個(gè)準(zhǔn)確定位，當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新的工作環(huán)境后，發(fā)現(xiàn)其不能適應(yīng)現(xiàn)有崗位后產(chǎn)生離職想法。而年長(zhǎng)者可能一直在原有的崗位沒有尋找另一份工作的想法，當(dāng)他們是家庭中經(jīng)濟(jì)主心骨時(shí)，他對(duì)工作必然會(huì)采取十分慎重的態(tài)度。員工的性別。許多職業(yè)都有員工的性別要求，這也會(huì)影響員工的性別差異。生理和家庭對(duì)女性員工的影響相對(duì)較大:許多優(yōu)秀的女性員工尋求更簡(jiǎn)單、更穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)，或者直接成為家庭主婦。員工生活習(xí)慣。有些員工喜歡快速的生活方式，這可能會(huì)顯示出他們的社會(huì)地位，但大多數(shù)工作方式的孤獨(dú)和低品質(zhì)的生活，也鼓勵(lì)他們積極地轉(zhuǎn)向其他相對(duì)較快或較具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。根據(jù)3-2表格分析，首旅如家酒店以年輕人為主，但其離職率也高，比如說(shuō)在22-30年齡階段，大部分都是在前廳部和管理層。4.1.3員工滿意度所謂的員工滿意度其實(shí)是指他們的工作態(tài)度。在酒店，工資和福利關(guān)系到員工的生活質(zhì)量，是員工返回酒店的最基本要求。員工對(duì)薪水和福利的滿意程度直接影響員工是否留在酒店繼續(xù)工作。一般情況下，工資和福利越高，員工滿意度越高，員工更換的可能性越小。員工的人格特征與工作性質(zhì)越一致，員工對(duì)工作的興趣越高，他們就越能夠不斷地發(fā)展以滿足不同的需求，而工作本身也就越能激發(fā)員工的興趣。工作環(huán)境對(duì)員工滿意度影響程度也高，比如說(shuō)，因?yàn)槭茁萌缂矣行╅T店是并購(gòu)了其它酒店作為自己的直營(yíng)店，除了管理模式體系一樣，在設(shè)備設(shè)施上考慮不足，這也會(huì)影響到員工的滿意度[8]。職業(yè)發(fā)展是酒店用來(lái)引導(dǎo)員工獲得當(dāng)前和未來(lái)工作所需的經(jīng)驗(yàn)、技能和信息的愿景?？紤]到自身發(fā)展的愿景和員工的個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，酒店將員工培訓(xùn)和績(jī)效考核管理結(jié)合起來(lái)，制定員工發(fā)展計(jì)劃，從而提高員工的滿意度，并最大限度地提高工作人員價(jià)值。4.2酒店層面4.2.1酒店內(nèi)部管理制度的缺失酒店常見的人力資源管理模式中，酒店員工管理隨意性的現(xiàn)象越來(lái)越突出，并且在酒店發(fā)展上產(chǎn)生了嚴(yán)重的制約作用。最大的問題是，首旅如家酒店的所有者和管理人員還沒有形成人性化的管理模式，也沒有形成科學(xué)有效的管理體系和體系。功利主義的理念和短期利益的追求，使酒店管理者更多地將員工視為酒店的成本而不是資源，而管理者則更多地關(guān)注員工的管理和遵守。與此同時(shí)，由于酒店為了節(jié)約成本，其培訓(xùn)資金不足，因此沒有固定的培訓(xùn)地點(diǎn)和時(shí)間，基本上都是酒店崗位上的老員工進(jìn)行教學(xué)，更有的門店因?yàn)槿狈θ藛T，在員工還沒有完全學(xué)會(huì)時(shí)就自己上崗操作，主要是滿足酒店的緊急需求，而這種培訓(xùn)更是短期的行為。4.2.2人力資源配置不當(dāng)人力資源的配置是指通過選擇、聘用、培訓(xùn)和評(píng)估等適當(dāng)?shù)墓δ?，并與其他特定的財(cái)務(wù)、物力和其他資源相結(jié)合，有效地組織符合酒店文化和戰(zhàn)略需求的能力[9]。由于酒店成長(zhǎng)過程的獨(dú)特性，首旅如家酒店晉升基本是內(nèi)部直推方式，存在不公平的晉升標(biāo)準(zhǔn)。在酒店里很難建立起一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境導(dǎo)致人才流失。此外，科學(xué)地分配酒店人員，有助于酒店對(duì)自身能力的漠視，忽視優(yōu)秀人才的物質(zhì)與精神需求，無(wú)法實(shí)現(xiàn)人盡其用的效果，最終導(dǎo)致人才配置不合理，以及產(chǎn)生人員流失的嚴(yán)重后果。4.2.3酒店內(nèi)部薪酬水平不均衡在員工的離職因素中，薪酬不滿意這一項(xiàng)是大部分員工離職的直接理由，酒店薪酬若不合理，與員工勞動(dòng)付出不相匹配，將會(huì)導(dǎo)致酒店員工消極怠工。由于首旅如家酒店薪資體系統(tǒng)一化，每個(gè)崗位薪資是固定的，不會(huì)根據(jù)工齡和門店情況有所改變。按對(duì)酒店的貢獻(xiàn)程度來(lái)講，每個(gè)門店由于房間量以及出租率情況和每個(gè)門店的基層員工付出的工作時(shí)間和勞動(dòng)力不一樣，但是薪資和付出少的還是一樣，造成勞動(dòng)力和薪資的不成正比。4.2.4酒店內(nèi)部的文化建設(shè)及人文關(guān)懷的不足酒店文化主要包含三個(gè)方面的內(nèi)容，即文化理念、酒店責(zé)任以及價(jià)值觀[10]。良好的酒店文化促進(jìn)了新員工的快速整合，增強(qiáng)了員工的協(xié)作精神和整體凝聚力，提高了員工的滿意度，給員工以榮譽(yù)感。酒店文化的作用不容低估。但是對(duì)于大多數(shù)門店來(lái)說(shuō)，由于管理層著重于酒店的發(fā)展，酒店每日任務(wù)和業(yè)績(jī)，并沒有充分意識(shí)到酒店文化以及關(guān)懷員工的重要價(jià)值，所以一味地予以忽視，使得文化建設(shè)難以形成系統(tǒng)。4.2.5績(jī)效考評(píng)體系缺乏科學(xué)性績(jī)效評(píng)估是一項(xiàng)科學(xué)的績(jī)效評(píng)估，采用多種科學(xué)方法，包括對(duì)員工工作內(nèi)容的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估，以評(píng)估或評(píng)估員工的實(shí)際工作情況和酒店績(jī)效。雖然說(shuō)首旅如家集團(tuán)有明確的績(jī)效考評(píng)體系，但是其評(píng)估指標(biāo)缺乏科學(xué)性，只能通過執(zhí)行酒店的要求來(lái)衡量；評(píng)估過程中有很多人為的主觀因素，大多數(shù)情況下，管理者有最終的決定。不合理的績(jī)效考評(píng)體系會(huì)直接影響員工的工作積極性和積極性，甚至在高技能人員離開酒店時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。4.3外部酒店競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越成熟，市場(chǎng)發(fā)展與管理也逐漸規(guī)范化，新興酒店和創(chuàng)業(yè)者不斷涌現(xiàn)，外資酒店、國(guó)有酒店搶占市場(chǎng)，比如說(shuō)與首旅如家并齊的全季酒店、華住酒店，對(duì)人才的需求達(dá)到了高峰。社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們的思想觀念與上一輩職場(chǎng)人員大不相同。工作對(duì)于現(xiàn)在年輕人來(lái)說(shuō)只是一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的途徑，資歷也被能力代替更加為人所看重，人們傾向于在變化中尋求發(fā)展與機(jī)遇。人們可以選擇的工作范圍急劇擴(kuò)大，其流動(dòng)性較大，酒店之間的人才流動(dòng)也大大加快。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，人才流失現(xiàn)象正變得越來(lái)越嚴(yán)重。跨國(guó)酒店在擴(kuò)張過程中實(shí)施“人才本土化”戰(zhàn)略，在進(jìn)入跨國(guó)市場(chǎng)時(shí)，人才競(jìng)爭(zhēng)一直處于領(lǐng)先地位。與此同時(shí)，本土高新技術(shù)酒店的崛起也得到了顯著的發(fā)展，對(duì)人才的渴求始終是一個(gè)極其緊迫和突出的問題，直接導(dǎo)致了人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。5解決首旅如家酒店員工流失對(duì)策建議5.1為員工提供良好的工作環(huán)境工作環(huán)境是影響員工流失的重要因素。工作環(huán)境往往占據(jù)著一定的比重，一般來(lái)說(shuō)，良好工作環(huán)境的營(yíng)造，能夠在最大程度上喚起員工的工作熱情，共同為酒店的發(fā)展積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，以謀求酒店更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)然，最直接的目標(biāo)是提高工作效率，更容易激發(fā)員工的創(chuàng)新能力?？梢詮膬蓚€(gè)角度建立良好的工作環(huán)境:硬體環(huán)境和軟體環(huán)境。硬件環(huán)境主要指辦公環(huán)境、硬件支持服務(wù)、酒店地理位置、交通和通信條件等。酒店要盡力完善辦公所需的硬件配套設(shè)施。應(yīng)投入大量的物力、財(cái)力去完善并提高其質(zhì)量。軟環(huán)境則主要是指溝通環(huán)境、管理風(fēng)格，酒店風(fēng)氣等。想要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)良好的軟環(huán)境，首先需要酒店各門店管理者樹立正確的員工管理觀念。高層管理人員應(yīng)明確人才戰(zhàn)略地位，避免管理層與員工之間的不信任風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)接受酒店員工在不同階段提出的合理建議，以滿足員工的需求；其次，增加管理人員和員工之間的有效溝通。5.2為員工提供清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃是一項(xiàng)由酒店及其員工根據(jù)員工的獨(dú)特需求、酒店員工的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)而設(shè)計(jì)的活動(dòng)。職業(yè)規(guī)劃的主要部分是酒店和員工。職業(yè)規(guī)劃可以將員工和酒店整合為一個(gè)整體。此操作還可以發(fā)揮有效的積極鼓勵(lì)作用。它對(duì)酒店員工的價(jià)值觀念的形成有著積極的影響，也增強(qiáng)了員工的敬業(yè)精神，為酒店帶來(lái)了一批能干、稱職、忠誠(chéng)的員工。良好的員工職業(yè)生涯管理可以確保酒店員工的相對(duì)穩(wěn)定，這也是構(gòu)建人性化酒店文化的重要標(biāo)志。員工為酒店創(chuàng)造價(jià)值，保證員工順利發(fā)展，達(dá)成目標(biāo)，雙方通過心理契約達(dá)成高層合作，有效開展職業(yè)生涯規(guī)劃。5.3建立科學(xué)的人力資源管理體系首先要求酒店用人制度公開透明。能力與崗位不匹配，同工不同酬，這種不公平的管理設(shè)置不僅會(huì)降低酒店效率，還會(huì)因?yàn)槿肆Y源分配不均而導(dǎo)致人才對(duì)酒店的反感。一個(gè)希望培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的酒店應(yīng)該給每個(gè)員工提供合適的工作崗位，讓他們能好好發(fā)揮自己的才華，做到人盡其才，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，得到相應(yīng)的報(bào)酬或進(jìn)行酒店模式創(chuàng)新。其次是人力資源管理中情感管理這個(gè)概念。情感管理是現(xiàn)代酒店管理學(xué)中一個(gè)新的命題，事實(shí)證明情感管理做的好的酒店，其員工滿意度都比同類其他酒店的高，酒店員工的流失程度也比同類其他酒店的低。情感管理也是酒店吸引人才建立酒店文化，提升員工滿意度和雇主品牌的有效方式。酒店的情感管理由兩方面組成：一是要求酒店領(lǐng)導(dǎo)人和管理層經(jīng)常主動(dòng)和自己的員工溝通交流，讓員工感受到酒店與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，客觀上也就是提升了員工的忠誠(chéng)度。二是要求酒店以人為本，尊重員工。把員工放在酒店的第一位。管理不要因員工的錯(cuò)誤就一味的責(zé)罵責(zé)罰，更多的是提成好的建議。對(duì)員工表現(xiàn)優(yōu)異，及時(shí)肯定獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工能夠感受到集團(tuán)榮譽(yù)感和歸屬感。通過酒店高層和基層的雙向情感溝通交流實(shí)現(xiàn)有效的情感管理。在當(dāng)下社會(huì)氛圍中，酒店要注重酒店內(nèi)部精神建設(shè)，注重建設(shè)酒店文化，讓員工有家的歸屬感。除此之外，酒店社會(huì)責(zé)任是向員工展示酒店家關(guān)心員工事業(yè)的一種方式。捐贈(zèng)匹配、志愿者郊游，甚至是你的員工選擇的產(chǎn)品捐贈(zèng)等項(xiàng)目都證明有利于提高員工士氣，提高員工對(duì)酒店的忠誠(chéng)度。員工們都希望能在一個(gè)沒有那么多復(fù)雜人際關(guān)系的文化環(huán)境中進(jìn)行工作。情感管理是管理時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，通過向員工展示你的關(guān)心，他們對(duì)酒店的忠誠(chéng)度會(huì)隨著他們?cè)絹?lái)越多地參與到這樣的項(xiàng)目中來(lái)而提高。5.4提倡薪酬福利體系的內(nèi)部公平性員工通常從兩個(gè)方面維護(hù)薪酬的內(nèi)部公平。內(nèi)部公平是員工之間的橫向比較和員工之間的縱向比較。為了確保薪酬和福利制度符合內(nèi)部司法制度，必須確保薪酬和福利的確定過程公平，還必須確保實(shí)際決策結(jié)果的公平。流程的公正性、整個(gè)補(bǔ)償過程和好處必須充分體現(xiàn)出來(lái)，員工才能深刻感受到流程的公正性。事實(shí)上，流程正義更強(qiáng)調(diào)薪酬福利設(shè)計(jì)和管理決策過程的公平性。結(jié)果公正意味著酒店員工的薪酬公平。5.5建設(shè)科學(xué)的考核制度和方法根據(jù)酒店各門店的特點(diǎn)和情況，建立注重績(jī)效指標(biāo)(KPI)評(píng)估體系的評(píng)估體系和方法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指關(guān)鍵的成功因素，可幫助員工在工作流程中順利完成任務(wù)，并最能代表員工的績(jī)效。它們是一組量化或行為指標(biāo)系統(tǒng)，被認(rèn)為是效能評(píng)估的關(guān)鍵。首先，在確定員工最終績(jī)效指標(biāo)時(shí)，關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置必須嚴(yán)格遵守酒店的總體目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工工作目標(biāo)，并能夠反映酒店的發(fā)展戰(zhàn)略或成功績(jī)效。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是與專家、經(jīng)理和員工共同完成的。關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中，專家的作用尤為突出，部門級(jí)性能指標(biāo)由專家負(fù)責(zé)。部門經(jīng)理和管理人員按職責(zé)分類收集關(guān)鍵部門，了解相關(guān)工作的量化或行為，然后獲得相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)。設(shè)定主要效能指標(biāo)時(shí)，必須避免設(shè)定太大或太詳細(xì)的指標(biāo)，以避免忽略這些指標(biāo)。此外，請(qǐng)注意，適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估反饋機(jī)制對(duì)于促進(jìn)員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的心理接受和減少因不滿意而產(chǎn)生的沖突和沖突也非常重要。5.6建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制首先要完善和補(bǔ)充薪酬待遇相關(guān)制度。薪酬待遇是門店員工考慮去留最直觀的影響因素之一。我們應(yīng)該為相關(guān)員工制定發(fā)展規(guī)劃，讓員工明確酒店的基本晉升途徑。工資是對(duì)所有員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該重視員工的努力。它也是員工積極工作，為酒店創(chuàng)造價(jià)值的一種有效的反饋。總的來(lái)說(shuō)，制定合理的薪酬體系和完善的福利制度，并具有靈活性，在公正公平的前提下來(lái)體現(xiàn)出差異化，從而更好的使員工看到發(fā)展前景。當(dāng)然，高薪和新的薪資制度只是留住人才的一小部分。在實(shí)際應(yīng)用過程中，應(yīng)與晉升制度緊密結(jié)合。這樣，我們才能留住更多的人才，不斷吸收高素質(zhì)的管理人才。此外，酒店管理人員應(yīng)注意在實(shí)際工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)給予各種物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。此外，可以通過導(dǎo)入新的模式來(lái)激勵(lì)員工，減少酒店人員流失。例如股權(quán)激勵(lì)，通過業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，進(jìn)行股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分配，這樣讓員工不再只是沒有實(shí)權(quán)的員工，可以體驗(yàn)自己做“老板”的感覺。結(jié)語(yǔ)在這個(gè)知識(shí)就是力量，人才即是資源的時(shí)代，激烈的人才爭(zhēng)奪愈演愈烈，人才流失對(duì)于酒店發(fā)展有重要影響。在酒店行業(yè)，有時(shí)人員適當(dāng)?shù)臏p少是比較正常的現(xiàn)象，但是如果