人力資源管理整體戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略、職能與原則

人力資源管理整體戰(zhàn)略人力資源管理是一種運作：人的運作。她是一個企業(yè)綜合管理水平的體現(xiàn)，是一個企業(yè)能否適應市場生存，能否在市場中游刃有余的關鍵，因為企業(yè)的管理其實就是人的管理。人力資源部的目標任務應當是：搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺；研究人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術方案；為各下屬企業(yè)提供方向性技術指導。各下屬企業(yè)在集團的統(tǒng)一指導下，結合本企業(yè)的實際情況，貫徹執(zhí)行集團設計的人力資源管理方案。本篇的主要內容是集團人力資源情況分析及集團人力資源管理整體戰(zhàn)略。人力資源情況分析伴隨著集團的高速發(fā)展，公司員工隊伍不斷壯大，已擁有一批較優(yōu)秀的經營管理和技術人才。表：集團2000年==2003年人力資源狀況與預測2000年2001年20**年年末2003年預測員工總數（含子公司）21人129人149人179人專業(yè)管理人員7人19人27人其中：項目工程管理人員4人15人12人一般管理人員5人16人20人中高層管理人員10人44人36人人員分析：集團目前擁有具備較高水平的管理人員近63人，其中高級職稱的人員約5人，僅占集團總人數的3%；中級職稱的人員30人，約占20%；集團中高層管理人員36人，平均年齡45歲，本科以上學歷僅占13.4%；中高級職稱占集團總人數比例的23.5%；人員離職比例00-01年47.6%，01-02年為30.9%；人員增長比例00-01年614.3%，01-02年為55.8%，02-03年預計為20.1%；。從上述數據不難看出，集團目前的人力資源配置尚不合理：1管理人員持有中高級職稱的比例過低。集團現(xiàn)有管理人員83人，中高級職稱持有比例僅占總人數的42%，未達到應有的70%-80%的水平；因此，集團的職位評價、招聘錄用、培訓機制等人力資源管理制度方面都應以加強。2人員增長和離職的比例失調。由于集團的人力資源管理在績效考核、淘汰與晉升、人力資源開發(fā)等模塊上缺乏統(tǒng)一和制度化，引起人員流動的不協(xié)調；人員增長可基本控制在20%左右，而離職比例控制在10%左右是為較科學的人員流動比例。3管理層人數比例過高。集團的管理層人數63人，占總人數的42.3%，形成了“管的人多，干的人少”的金字塔型管理構架；管理層結構應以扁平式構架更為合理，其比例應不超過總人數的25%為宜。4人力資源管理的基礎制度和激勵制度須逐步形成規(guī)范。集團目前的各項人事基礎制度尚不完善，導致管理中出現(xiàn)“執(zhí)行依據不足、人為因素過多”；而人才激勵機制的不完善，就產生“進的人多，出的人少”、“留的人雜，走的人怨”等現(xiàn)狀。5集團人力資源管理尚停留在基礎的人事管理上。集團如何留住人才？培養(yǎng)人才？使用人才？激勵人才？開發(fā)人才？這些問題不是簡單地進行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的集團經營戰(zhàn)略目標為依據，以專業(yè)的人力資源管理軟件為工具，以各級管理部門的配合為支持，進行集團化的人力資源規(guī)劃、搭建科學、合理、制度化的集團人力資源構架，并實施以集團管理為指導，分級管理為基礎的，嚴格執(zhí)行的人力資源管理制度。人力資源管理整體戰(zhàn)略一、不同戰(zhàn)略階段的目標第一階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。（短期計劃：2003年），應該建立和完善圍繞集團經營發(fā)展戰(zhàn)略目標，結合各下屬企業(yè)實際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實人力資源基礎工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，努力形成以“集團管理為平臺，下屬企業(yè)實際情況為終端”的集團化人力資源管理模式；并集中現(xiàn)有資源，有針對性地開展當前緊迫的工作，解開瓶頸環(huán)節(jié)；第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，實現(xiàn)管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。（中期計劃：2003年---2004年），全面推動人力資源管理體系的運作，對集團人力資源工作進行綜合統(tǒng)籌、分級管理，引進各種方法和手段，推進集團人力資源體系中的各項制度、各個工作的開展、實施與完善。在集團與下屬企業(yè)間充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推動集團國際化進程及經營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。（長期計劃：2004年--），全面夯實人力資源各項工作，根據內外環(huán)境變化對人力資源管理體系進行升級、維護；在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，使得人力資源管理水平達到同行業(yè)、同規(guī)模公司的最高水平，形成一批能夠管理大型企業(yè)的人才隊伍，使人力資源成為集團的核心競爭力之一，并具備一定的國際競爭力，使人力資源對集團整體工作發(fā)揮牽引作用。二、不同戰(zhàn)略階段的工作★第一階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。進行人力資源優(yōu)化配置的基礎工作定崗、定員、定編根據集團的組織結構，對所有的崗位進行職務分析，制定每個崗位的職務要求和職務規(guī)范，明確崗位對在崗員工的素質要求（包括學歷、年齡、持證上崗、工作經驗等），并對一些專業(yè)技術要求較高的崗位制定100%持證上崗的制度，有效控制崗位數量和在崗員工素質，達到崗位與職稱相匹配，切實提高在崗人員的持證比例?，F(xiàn)有規(guī)范的完善與修訂⑴員工手冊的修訂：制定一本能夠體現(xiàn)品牌戰(zhàn)略、涵蓋集團經營戰(zhàn)略目標、相關制度而又賞心悅目的“員工手冊”工作已經迫在眉睫；我已將此項工作列入2003年的人力資源部工作計劃中，并與廣告企劃公司達成共識，聯(lián)手進行“員工手冊”的修訂成冊工作。員工手冊內需要訂立的制度很多，其中與人力資源管理相關的制度有：招聘與錄用制度；考勤制度；獎懲制度；薪酬與福利制度；培訓制度；晉升與降級制度；員工辭退與離職制度等等。這些制度都有待完善和制訂。⑵勞動合同的修訂：以上海市20**年5月1日實行的“勞動合同條例”為依據，修訂集團的勞動合同工作已列入2003年人力資源部工作計劃中。明確人力資源管理基礎制度的原則⑴招聘原則與錄用制度：①少而精原則?？烧锌刹徽袝r盡量不招；可少招可多招時盡量少招。②寧缺毋濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。③公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引并留住真正的人才。④效率原則。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產生的重復招聘。⑤擔保制度。對重要崗位的人員錄用應采取擔保制度，以保障集團利益不受損害。⑥試用制度。對所有被聘人員實行試用，簽定試用期合同和試用聲明。⑵培訓原則：①培訓是福利。讓員工知道獲得培訓機會是因為他們有接受培訓的資格，是集團對他們的獎勵。②培訓是企業(yè)文化。員工學習能力的體現(xiàn)也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。③訂立協(xié)議。對一定金額的外部培訓，集團要與被培訓員工簽定培訓協(xié)議，以約定其在培訓結束后為集團服務的年限，有效地控制人員流動。⑶晉升、調崗原則：①以績效為主的晉升原則。②以自愿與集團需要為調崗原則。③以崗變薪變?yōu)檎{崗原則。⑷辭退原則：①以績效考核為依據。②以“末位淘汰”制為辭退原則。確?，F(xiàn)有人力優(yōu)化配置應進行的工作1、建立以各級、各類考核為依據的“優(yōu)勝劣汰”機制⑴初步形成績效考核體系：逐步由關注過去的績效考核轉向關注發(fā)展的績效管理。根據績效管理的4W（為什么、做什么、做得怎么樣及結果如何來進行管理）本質，引進、完善關鍵業(yè)績指標，應用綜合平衡記分法考評各下屬公司及部門，應用“員工手冊”及目標管理法來考評員工個體。①明確考核條線以縱、橫相交為條線。②確立考核內容對考勤、工作態(tài)度、日常工作、重要任務、團隊建設、領導能力等內容進行考評。③不同的考核使用不同的方法ａ、目標管理法：對重要任務實行目標績效考評。ｂ、綜合平衡記分法：對工作態(tài)度、日常工作、團隊建設、領導能力等進行考評。④考核與獎懲原則ａ、公正、公平、公開的評定原則。ｂ、首位晉升和末位淘汰原則。ｃ、能上能下原則。⑵“末位淘汰”機制以績效考核為基礎，獎懲制度為依據，制訂并嚴格遵循“末位淘汰”制度，將不適合集團發(fā)展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達到“留住人才，剔除庸才”的目的。2、建立以績效為依據的薪酬分配機制集團處在迅速而穩(wěn)定的成長階段，經營戰(zhàn)略是以投資促進公司成長。為了與這個經營戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應該刺激形成一個有魄力的、創(chuàng)業(yè)型的管理班子。要做到這一點，集團應該著重使高額報酬與高中等的績效獎勵相結合，并給予中等的福利水平。⑴劃分明確的薪資等級根據集團和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對各職位、職級進行規(guī)范的劃分；對各崗位的薪資標準進行細分；制訂一套適用于集團和下屬公司的、嚴謹的、系統(tǒng)的薪資標準。這樣既可對集團的現(xiàn)有崗位定薪又可對下屬公司定薪工作作出指導性幫助。⑵改善薪資結構人力資源部應根據崗位的重要性，將目前的薪資結構加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基薪”、“期薪”兩塊，“基薪”為員工的月基本工資；“期薪”即員工的績效工資；將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在20%--70%之間），待績效考評稱職后再予兌現(xiàn)；這樣既可以從一方面調動員工工作積極性又可以對重要崗位或決策管理層的員工實施必要的控制。3、完善福利措施和保障機制⑴培訓福利：給予優(yōu)秀員工適合他的培訓機會；⑵假日福利：即帶薪假日?？梢愿鶕T工工齡的不同而制訂；⑶健康福利：①社會保險。根據有關規(guī)定為員工繳納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、公積金等；②免費定期體檢。集團可以考慮提供員工此類保健性福利；⑷特別福利：給予“關鍵管理者”人壽保險（商業(yè)保險）福利。即在他們的年薪中提取一部分（既現(xiàn)行的現(xiàn)金返還部分）用來為其購買商業(yè)性人壽保險單，在一定時效內，給予他們相應的保障，并在時效過后，一次性返還。這樣既為集團減少了現(xiàn)金流量和由此產生的稅率，又為高級管理人員增加了福利保障。4、進行自愿與集團需要相結合的崗位輪調通過績效考核和自我評估，在各部門和下屬公司中，進行崗位職務輪調。將那些不適合現(xiàn)職的人，或對現(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長；而且分工太細，組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調任中消除掉；并可以培養(yǎng)“多面手”員工；建立“靈活反應”式的彈性組織結構，使員工具有較寬的適應能力，取得多種技能。5、后備管理人員的培養(yǎng)與儲備集團和下屬公司都應有選擇地定向培養(yǎng)有一定基礎、有一定能力的員工，使之逐步具備對業(yè)務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。要培養(yǎng)這種能力，只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并與集團內各部門、各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸。初步形成集團化人力資源管理體系明確集團與下屬公司的人力資源管理關系集團人力資源部應負責搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺，研究大型民營企業(yè)人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術方案；為各下屬公司提供方向性技術指導。各下屬公司在集團的統(tǒng)一指導下，結合本企業(yè)的實際情況，貫徹執(zhí)行集團設計的人力資源管理方案。集團人力資源部應提供準確及時的人員配置人力資源部根據集團的經營需要，有計劃、有準備地確定人才來源，建立人才庫，科學設置下屬公司的定崗、定員、定編、定薪和崗位任職資格標準體系，并準確盤點集團可使用的現(xiàn)有人才儲備以提供給下屬公司作為內部人選。建立內部、外部人才庫⑴建立集團內部人才庫：人力資源部可依靠專業(yè)的人力資源管理軟件為工具，詳盡錄入員工的個人資料、所受教育程度、接受的培訓記錄、考核記錄、專業(yè)持證情況以及家庭人員情況等等，為管理層提供崗位輪換的依據。⑵建立下屬公司內部人才庫：要求下屬公司按照集團要求，設立公司內部人才庫。⑶設立外部人才庫：根據集團的經營戰(zhàn)略目標，有計劃、有目的的將一些優(yōu)秀人才納入人才庫，保持聯(lián)絡、定期問候，為未來使用打下良好基礎。加強本部門內部管理，培養(yǎng)較全面的人力資源管理人才⑴訂立部務會（周例會）制度：每周的部務會可有效地對上周工作進行小結和本周工作計劃。⑵部門的內部培訓：針對人力資源管理工作中的各項政策、信息和應有的職業(yè)道德進行培訓和溝通。⑶合理分工，開發(fā)潛能：對本部門員工進行合理地分工，并充分發(fā)揮個人特長，給予他們更多實際工作經驗，為集團培養(yǎng)比較全面的人力資源管理人才?！锏诙A段：系統(tǒng)規(guī)劃，全面實現(xiàn)管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。（一）嚴格執(zhí)行第一階段制訂的制度規(guī)范要求各級管理層遵循公平，公正，公開的原則；要求各級人力資源部門充分發(fā)揮“把好用人第一關”的作用；把確立的各項制度規(guī)范落到實處。（二）分級管理，綜合統(tǒng)籌建立會議制度，形成有效的反饋機制由集團人力資源部召集各下屬公司的人力資源管理者，定期召開會議，將所遇到的問題提出、匯總并尋求解決方法；這樣，可在集團和下屬公司的人力資源部門間形成互動，有效地體現(xiàn)集團化管理模式。綜合統(tǒng)籌⑴定期的職務輪調：對人力資源管理條線上的員工進行定期的職務輪調，可以使他們獲取不同的企業(yè)人力資源管理經驗，從而達到提升管理水平的目的。⑵對重要崗位的有效控制：人力資源部應根據集團的經營戰(zhàn)略目標，對一些重要崗位的招聘、調動采取統(tǒng)籌與特例相結合的方式；對這些崗位的定薪、考核等則采取“集團擬定、統(tǒng)一考核”的方式。（三）達到全面提升管理水平的目標⑴推進、落實人力資源管理體系中的各分體系建設，確保整個集團的人力資源政策、管理水平的一致性；⑵切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善；將制度和機制完整、協(xié)調地加以執(zhí)行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性；⑶對各項現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理技能、方法加以完善、切合集團的實際需求，做到真正為我所用，發(fā)揮其最大效用?！锏谌A段：完善升級，實施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。（一）對各項制度加以修訂和升級對各模塊的制度進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰(zhàn)略與前瞻性的管理階段；形成一套具有國際競爭力和集團特色的"選、用、考、育、留"人才制度和運行機制；（二）提高管理手段并運用新的管理方法將人力資源管理人員從日常煩瑣的事務性工作中擺脫出來，為人力資源戰(zhàn)略性、前瞻性工作的開展提供保障；對各模塊進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰(zhàn)略與前瞻性的管理階段（三）達到初步實現(xiàn)同國際接軌的目標人力資源運作的好壞其實是方法運用的好壞:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培養(yǎng)人？用什么方法優(yōu)化配置人？用什么方法激勵人？人力資源部應當以：了解人；觀察人；善于安排人；有效激勵人為服務宗旨，為員工、為集團服務，為集團的經營戰(zhàn)略目標圓滿達成盡職盡責。人力資源部報告人：20**年12月31日哈佛人力資源管理概論人力資源概述一、人力資本是知識經濟的資源支撐和智力依托20世紀60年代，美國經濟學家沃爾什發(fā)表《人力資本論》，開辟了人類關于人的生產能力分析的新思路。這種理論不再把人力單純作為經濟發(fā)展的外在因素，而是注重人的能力形成和發(fā)展對于社會經濟發(fā)展的決定作用，把人力作為經濟發(fā)展的內在因素加以研究。按照這種觀點，人類在經濟活動過程中，一方面不間斷地把大量的資源投入生產，制造各種適合市場需求的商品；另一方面以各種形式來發(fā)展和提高人的智力、體力與道德素質等，以期形成更高的生產能力。這一論點把人的生產能力的形成機制與物質資本等同，提倡將人力視為一種內含于人自身的資本----各種生產知識與技能的存量總和。人力資本理論的提出深化了人類對自身生產潛力和經濟價值的認識。將人力歸結為人力資本，明確強調了人力資源的內在質量對于財富生產和經濟發(fā)展的重要意義。人作為生產者，其有效的生產能力主要不是取決于人口或勞動者的數量，而是取決于人口或勞動者的內在質量。在人口素質低下的情況下，即使有龐大的人口數量也可能導致人力資源有效供給的短缺。這就在理論上極大地發(fā)展了古典經濟學的勞動理論。歷史和現(xiàn)實的經驗表明，人力資本是經濟發(fā)展的根本動力和關鍵因素。這是因為：第一，一個國家的人力資本存量越大，即人口和勞動者的科學技術知識水平和生產能力越高，勞動力的質量便越高，而勞動力質量的提高，一方面會直接提高勞動邊際生產率，另一方面通過要素更有效率的組合和應用，還會導致物質資本生產率的改善，減弱、抵消資本收益遞減規(guī)律的影響。馬克思正是從這個角度批駁了收益遞減規(guī)律。結果將使既定資源下的社會生產盡可能地向邊界外移。而且，由于科技知識對于經濟的作用具有一種積累效應，隨著人力資本的發(fā)展，這種外移的速度將出現(xiàn)遞增趨勢；第二，人力資本的發(fā)展還將有助于重塑人的道德品格、精神本質。并且人的全面發(fā)展，將為經濟的增長與發(fā)展創(chuàng)造基本動力。正是基于這種認識，為迎接知識經濟時代的到來，有必要研究發(fā)展中國家的人力資源開發(fā)和配置，為知識經濟的發(fā)展提供資源支撐和智力依托。人力資本論強調人的智力、素質、道德修養(yǎng)在經濟社會發(fā)展中的作用，但它把人力資本與非人力資本（實物資本、貨幣資本）放在同一位置，即人力資本與非人力資本在地位上是等同的。在知識經濟中，經濟的發(fā)展對資源的消耗由自然界的物質資源大量消耗轉向對人力資源的消耗，人力資源在經濟中的地位必然發(fā)生深刻的變化。要清楚地知道人力資源在知識經濟中處于什么樣的地位，我們必須分析知識經濟條件下商品的生產和商品的特征，從而使人們對知

識經濟社會有個輪廓性的認識。(一)知識經濟條件下的商品生產及其特點1.知識經濟中的商品生產工業(yè)經濟或工業(yè)社會，商品的生產是生產者在農場、礦山或工廠中，利用大規(guī)模機器體系消耗大量的自然資源而實現(xiàn)的。生產力水平的高低取決于機器設備的現(xiàn)代化水平和規(guī)模的大小，裝備現(xiàn)代化的水平越高，規(guī)模越大，在單位時間內消耗掉的自然資源量就越多，生產水平就越高。這樣，企業(yè)的規(guī)模有越來越大的傾向，機械設備的規(guī)模也逐漸增大，大有頃刻間吞盡地球資源之勢。在這樣的環(huán)境里，無論是資本的投入量，還是勞動力的投入量，都遠遠超出了一般個人和家庭所能承受的范圍，從而出現(xiàn)了勞動力與非人力資本的分離，擺脫了自然經濟對生產力發(fā)展的束縛，出現(xiàn)了勞動階層的分化?，F(xiàn)在自然資源的有限性已經成為工業(yè)經濟社會發(fā)展的桎梏，工業(yè)經濟發(fā)展所造成的環(huán)境污染也嚴重影響著人類自身的生活質量，甚至生存和發(fā)展，因此經濟發(fā)展的資源消耗發(fā)生了根本性轉變，由從自然資源的消耗轉向人力資源的消耗。對人力資源消耗包括兩個方面的內容：一是對勞動者體力的消耗；二是對勞動者智力的消耗，其中對智力的消耗的比重逐漸增加。在知識經濟中，資源消耗的轉變，以及生產設備現(xiàn)代化水平的提高，使工業(yè)生產領域中所容納的勞動力數量逐漸減少，其他非工業(yè)經濟領域，尤其是第三產業(yè)的勞動力數量逐漸增加，特別是現(xiàn)代新興的智力產業(yè)必將成為社會中新的經濟增長點。在這種情況下，勞動者對非人力資本（實物資本和貨幣資本）的依賴程度逐漸降低，與此相反，勞動者對自身的智力和創(chuàng)造力的依賴程度逐漸增加，從而出現(xiàn)人力資本與勞動者的再次結合?，F(xiàn)在的軟件開發(fā)，企業(yè)咨詢策劃所依賴的不是設備，而是智力。在這種社會里，勞動者通過營銷自己的智力謀生和發(fā)展，智力產品成為社會的主要產品?，F(xiàn)在，世界經濟的增長率遠低于產業(yè)革命之初，原因除自然資源有限性的約束外，更主要的原因在于所生產的商品在質量上不能創(chuàng)造出新的需求。人類對商品的需求已由數量方面的需求轉向質量方面的需求，人們開始注重追求生活的高質量。這樣就要求商品的價值中要更多地凝結智力。誰能生產出滿足現(xiàn)代社會生活需要的高智力商品，誰將具有競爭力，誰也才能獲得智力勞動的回報——財富。2.知識經濟中商品的特征在知識經濟條件下的商品生產中，商品的性質也發(fā)生了巨大的變化。物化勞動在商品價值中的比重逐漸減少，活勞動在商品價值中比重逐漸增加是知識經濟中商品的特征之一，這是由知識經濟中社會需求的變革和商品生產的變革所決定的。同時在知識經濟條件下商品價值的實現(xiàn)也發(fā)生了深刻的變化。在知識經濟條件下，商品是基于“社會上具有一定廣度的人們的主觀意識即社會主觀而產生的”。而這種主觀意識是可以變化的。在擁有豐富信息的社會和知識經濟中，這種變化會越來越大，知識商品的價格也會隨主觀意識而發(fā)生變化，甚至一文不值。這種主觀意識變化的原因不總是取決于商品數量的供求關系，更取決于知識商品的創(chuàng)新。根據上述分析，我們可以得到下面的結論：（1）在知識經濟下，商品的生產主要消耗的是人力資源，尤其是人的智力；（2）在知識經濟下，資本與勞動再次結合，主要指人力資本與勞動者的結合。相反，勞動者對非人力資本的依賴程度弱化；（3）知識化的商品在市場上的存續(xù)期變短，知識創(chuàng)新成為更緊迫的事。從這三個基本結論，可以清楚地感受到，人力資源在知識經濟中處于基礎地位——人力資源的數量和質量是決定經濟增長和發(fā)展的關鍵因素。市場經濟中的商品競爭更直接地體現(xiàn)為人力資源質量上的競爭。(二)人力資源在知識經濟中的作用人力資源在知識經濟中的基礎地位與教育在知識經濟中的基礎地位是一致的，人力資源在知識經濟中的具體作用體現(xiàn)為：1.人力資源是經濟增長的決定因素經濟增長是指國民生產總值或國內生產總值在量上的擴張，可以用兩個指標來加以衡量：一是絕對指標，即國民生產總值或國內生產總值在絕對量上的增長；二是相對指標，即用增長比率來衡量增長的速度。盡管這兩個指標分別能從絕對量和相對量兩個角度反映經濟的增長水平，但不能清楚地反映出每一要素在經濟增長中的貢獻水平。為此經濟學家們進行卓有成效的探索，其中所建立的經濟增長模型能夠清楚地看到人力資源對經濟增長的決定作用。從當前的發(fā)展趨勢看，經濟增長模型一般采用三個要素，即資本、勞動力、技術進步。而資本又分為物質資本和人力資本。其中，我們能夠看到人力資源在資本勞動力和技術進步中所起的作用。人力資本、勞動力、技術進步分別是人力資源不同側面的表現(xiàn)，其量的多少、質的高低取決于人力資源的數量及素質，尤其是人力資源的素質。人力資源的素質是指勞動過程中勞動者的勞動態(tài)度、工作質量、創(chuàng)新能力、獨立工作能力、動手解決問題能力、自學能力、知識水平等，可歸納為精神素質、文化素質、技能素質。高素質的勞動者是企業(yè)的半部家產，人力資源的素質高低決定產品的質量優(yōu)劣和勞動生產率的高低，以及投入與產出的比例。2.人力資源結構是經濟發(fā)展的決定因素經濟發(fā)展既表現(xiàn)為經濟的增長，也表現(xiàn)為經濟結構的優(yōu)化。一些國家在特定的歷史階段表現(xiàn)為經濟增長量的停滯或萎縮，但經濟結構卻得到了優(yōu)化，不能說經濟沒有發(fā)展。相反，一些國家在經濟的量上得到了擴張，但經濟結構畸形化，也不能承認其經濟得到了好的發(fā)展。經濟結構是否優(yōu)化成為衡量經濟發(fā)展與否的首要因素。我們在深刻分析一個國家經濟結構是否優(yōu)化時會發(fā)現(xiàn)，經濟結構是否優(yōu)化不只取決于本國的自然資源的稟賦，更取決于人力資源的結構是否優(yōu)化。人力資源結構的優(yōu)化不僅表現(xiàn)為靜態(tài)上的人力資源結構能與經濟結構保持協(xié)調一致和相對平衡，而且表現(xiàn)為動態(tài)上人力資源結構的變化能與經濟發(fā)展所需經濟結構相適應。一般畸形的人力資源結構形成畸型的經濟結構；畸型的經濟結構也會引起人力資源結構的畸型。若無有效的得力措施加以調整，畸型的人力資源結構與畸型的經濟結構必將影響經濟的協(xié)調發(fā)展。經濟結構的調整往往是從調整人力資源結構開始的，采取的手段又大都是市場強烈性手段，否則經濟結構難以優(yōu)化。所謂市場強烈性手段，即政府調整經濟結構時，先指明經濟結構運動的方向，引導具有相關素質的勞動者首先進入這一經濟部門，并獲取相應高的先入收入，從而強制或誘導其他勞動者轉崗改行，接受新經濟部門的素質培訓，向這一經濟部門配置相應的人力資源，直至先人收入縮小為零時，人力資源處于飽和狀態(tài)，經濟結構得以有效調整。如果沒有相應素質的人力資源和具有一定彈性的人力資源結構，經濟結構的演進速度必將受到約束，即使后來被政府所認識，進行經濟結構的調整也必將付出較高的成本。3.人力資源是可持續(xù)發(fā)展的決定因素可持續(xù)發(fā)展的涵義廣泛，內容豐富：一是可持續(xù)發(fā)展表現(xiàn)為經濟穩(wěn)定增長；二是可持續(xù)發(fā)展表現(xiàn)為經濟結構的不斷優(yōu)化；三是可持續(xù)發(fā)展表現(xiàn)為經濟發(fā)展與環(huán)境的和諧；四是可持續(xù)發(fā)展表現(xiàn)為現(xiàn)代人能夠為未來人生存和發(fā)展提供條件。由此可見，可持續(xù)發(fā)展具有以下幾個方面的特征：(1)可持續(xù)發(fā)展鼓勵經濟增長。因為這是國家實力和社會財富的體現(xiàn)。同時，可持續(xù)發(fā)展不僅重視增長數量，更追求提高質量，提高效益，節(jié)約能源，減少污染，改變傳統(tǒng)的生產和消費模式，實施文明生產和文明消費。(2)可持續(xù)發(fā)展以保護自然為基礎，與資源和環(huán)境的承載能力相協(xié)調。因此，發(fā)展的同時必須保護環(huán)境，包括控制環(huán)境污染，改善環(huán)境質量，保護生命支持系統(tǒng)，保護生物的多樣化，保護地球生態(tài)的完整性，保證以可持續(xù)的方式使用可再生資源，使人類的發(fā)展保持在地球承載能力之內。(3)可持續(xù)發(fā)展以改善和提高人類的生活質量為目標。現(xiàn)在我們不可回避的問題是世界大多數人口仍處于貧困和半貧困之中，可持續(xù)發(fā)展必須以解決貧困為前提。因此，對發(fā)達國家來講，可持續(xù)發(fā)展就意味著在支援幫助貧困國家的同時，以高科技支持本國經濟的穩(wěn)定增長。以上三大特征可以概括為：生態(tài)持續(xù)、經濟持續(xù)和社會持續(xù)三者的統(tǒng)一。三者能否統(tǒng)一取決于社會活動的主體——人，即人類對可持續(xù)發(fā)展的認識程度，人力資源的素質，以及人對生產、生活方式的控制能力。在自然資源約束、環(huán)境保護、人與自然和諧的要求下，所能消耗的只能是高品質的人力資源，需要用人的聰明才智來調節(jié)上述三者的關系以達到平衡。4.人力資源是企業(yè)興盛之本任何企業(yè)都擁有三種資源：一是物力資源；二是財力資源；三是人力資源。對于企業(yè)，物力資源和財力資源是企業(yè)的有形資源，雖說是衡量企業(yè)的重要尺度，但它具有有限性。而人力資源正好與之相反，是一種無形資源，具有相對的無限性，是可再生的資源。企業(yè)可以通過教育、培訓和開發(fā)等活動提高人力資源的品質，增加人力資源的數量，用人力資源代替非人力資源，從而減輕企業(yè)發(fā)展過程中非人力資源稀缺的壓力。從企業(yè)的生產經營過程看，人力資源是物力資源和財力資源的粘合劑。企業(yè)效益的高低取決于人力資源對非人力資源粘合的強度和效用。企業(yè)只有提高人力資源的素質，對人力資源進行合理有效的管理，調動勞動者的積極性，這種粘合的強度和效用才能提高，企業(yè)的效益才能提高，企業(yè)也才能長盛不衰。二、人力資源是企業(yè)首要的戰(zhàn)略資源(一)人力資源是企業(yè)的首要戰(zhàn)略資源1.知識要素是企業(yè)競爭致勝的第一要素知識經濟時代一個最直觀和最基本的特征即是知識作為生產要素地位的空前提高。但是，如果只是把知識經濟問題當做不過是工業(yè)文明條件下科學技術的地位問題，這無論在廣度和深度上，都還遠遠沒有逼近知識經濟變革所涉及的內涵。在知識經濟時代，對知識本身的地位的認可，與工業(yè)文明社會最實質的差異在于：知識不僅不再是資本生產的附庸，而且，它將代替資本的地位，成為生產過程的關鍵要素。在這一背景下，對知識的需求成為人類實現(xiàn)其他一切預期的前提，知識生產本身才成為社會經濟生活的中心。不僅社會經濟組織形態(tài)、社會生活結構方式，而且包括人的價值原則和僅僅適應于工業(yè)文明要求的知識觀本身，都要圍繞最有利于知識生產潛力的開掘——人的創(chuàng)新能力的最大限度發(fā)揮而進行空前深刻的改造。知識經濟之所以是一個繼工業(yè)文明即以資本生產為中心的時代之后的又一次深刻的變革，其根本原因即在于此。這一變革的核心在于企業(yè)在組織、管理和經營理念上將要發(fā)生空前深刻的變革，變革將圍繞對知識觀和對人力資本價值的再認識而進行。畢竟人類考慮其他的生產要素（如土地，勞動力和資本）已近500年了。企業(yè)將不能再通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。最能利用其知識優(yōu)勢的個人和組織將會增大其產品在整個產業(yè)中的份額。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。工業(yè)經濟時代金融資本一度成為推動企業(yè)成長與經濟發(fā)展的主要資本要素，而知識經濟環(huán)境下，代表創(chuàng)新能力、以人力資本為主要形式的智慧資本躍居領導地位。如微軟公司的股票市值超過固定資產占整個底特律固定資產一半的通用汽車公司，由此可見知識的巨大價值。高技術產業(yè)發(fā)展的結果，打破了傳統(tǒng)的資產管理制度與會計核算體系，人們的價值觀正在發(fā)生巨大的變化！因為知識經濟環(huán)境下，智力的價值已能具體化為金融度量，在創(chuàng)新能力成為資本的同時，知識也產品化了。至此，經濟的戰(zhàn)略性資源已不再是傳統(tǒng)的金融資本，而是知識，是創(chuàng)新能力,是信息，而非機器。老牌工業(yè)公司的落伍，新興高科技企業(yè)的崛起，是歷史發(fā)展的必然。2.知識經濟時代的人力資源效率現(xiàn)代經濟學中有恩格爾定律、格來興定律、洛倫茨曲線、菲利普斯曲線、蛛網理論、加速理論、創(chuàng)新理論、基尼系數、消費函數、儲蓄函數、需求函數、供給函數、哈羅德—多馬經濟增長模型、?？怂埂獫h森模型等。這些理論在現(xiàn)實中不斷地得到檢驗、修正，反過來，它又推動社會經濟的有序前進。由此可見，現(xiàn)代經濟學家不斷地在和社會前進。知識就是力量。但是，知識并不等于力量。知識蘊含著力量，一旦爆發(fā)出來，能夠呼風喚雨，排山倒海。可是，知識成為力量有個轉換過程。知識分子要善于把知識深化，更要善于把知識轉化為力量。3.建立適合企業(yè)自身的人力資源系統(tǒng)知識經濟的到來，使發(fā)展中國家面臨著完成工業(yè)化以及接受信息化、知識化的雙重挑戰(zhàn)。發(fā)展中國家的企業(yè)尤其是大中型企業(yè)，必須從現(xiàn)在起進一步強化科技創(chuàng)新意識，改善資本與產品結構，再造企業(yè)組織，調整營銷策略，改變管理方法。然而，知識經濟帶來的挑戰(zhàn)，說到底還是人才的競爭。加強企業(yè)人力資源管理對于推動企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化的飛躍，具有重要意義?！叭瞬拧边@一事關企業(yè)活力和生命資源的重要性已被企業(yè)界廣泛認識。無論企業(yè)規(guī)模大小，境遇如何，缺乏人才均是老總感到頭痛的首要問題。然而，與其說企業(yè)缺乏“人才”，不如說更缺乏高效的“人力資源管理”和優(yōu)良的“人才機制”。人力資源管理問題的核心是怎樣吸引人、使用人和激勵人，即制定一個什么樣的“識才”標準和“用人”機制。一個高效率的人力資源管理機制，其運作模式可以用這樣的循環(huán)鏈表示：吸引人→使用人→激勵人→教育人→企業(yè)發(fā)展→吸引人……它們之間相互作用、相互補充，共同促進企業(yè)發(fā)展。而企業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)狀和由此帶來的光明前景，增加了對企業(yè)內外優(yōu)秀人才的吸引力，從而使企業(yè)步入良性循環(huán)。怎樣才能實現(xiàn)企業(yè)對人力資源管理模式的有效運作呢？首先，要確定企業(yè)聘人的依據。即制定一個明確的“識才”標準。按照人力資源理論，用人的核心是人力的“行為質量”。行為質量是由人員對行為所持的“態(tài)度”以及相關“知識”和“技能”的匹配程度決定。而有些企業(yè)長期以來對人才的“行為質量”缺乏切合實際的評估和“保養(yǎng)”，僅僅依據“個人檔案”或“某某文憑”的紙面管理對人才進行辨別與使用。更有甚者，有的企業(yè)衡量、選拔人不看才能，而靠關系。這樣，希望與失望的差距是顯而易見的，缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，人力資源管理專家認為，一個好的人力資源管理機制衡量人、選拔人不靠關系而靠才能，這樣選取出來的人能對自己的事情承擔責任。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業(yè)，均把人才作為最寶貴的資源，為了充分利用好這一資源，在衡量選拔人才上它們均堅持“非凡才智加敬業(yè)精神”的標準。其次，要建立優(yōu)勝劣汰的用人機制?！笆褂萌恕笔侨肆Y源管理循環(huán)鏈中最為核心的一環(huán)，是人力資源管理機制的關鍵。在實際運作中，一個企業(yè)只有“識才”標準是不夠的，還必須做到“人盡其才，才盡其用”，這樣才能在“用人”上激勵人、開發(fā)人、培育人，也就更能留住人、吸引人。美國微軟公司的“員工職業(yè)階梯”制等，在企業(yè)內形成了使員工既具有危機感和競爭意識，又不斷催生新人的人力資源管理機制。再次，要正確運用激勵手段，激發(fā)員工的進取精神。4.人才是企業(yè)首要的戰(zhàn)略資源(1)人才是比物質資本更重要的特殊資源由于隨著各國經濟的發(fā)展，不可再生的物質資源日益減少。正如由雅克·德洛爾任主席的國際21世紀教育委員會向聯(lián)合國教科文組織提交的報告《教育——財富蘊藏其中》中所指出的:“根據現(xiàn)在的生產速度，被稱為不可再生的資源，無論是能源還是可耕地，實際上都會日益缺乏。另外，在物理學、化學和生物科學基礎上發(fā)展起來的工業(yè)不斷造成污染，從而給大自然帶來破壞或干擾。最后，更一般地說，地球上的生活條件正在受到威脅：可飲用水日益減少、森林遭到砍伐、把海洋變成龐大的垃圾箱……”。因此，只有通過更新人的觀念、開發(fā)人的智力和技能，才能使正日益減少的不可再生資源得到合理利用，使經濟與社會得以持續(xù)發(fā)展。此外，在信息社會里，信息（知識、技術）是生產經營和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得。在這意義上說，人已經成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源。所以，開發(fā)人力資源已成為管理活動的一個重要任務和目的。(2)人才的智力和創(chuàng)造力通常，人們認識事物并運用知識技術解決實際問題的能力叫做智力。智力與創(chuàng)造力雖然有一種非常密切的聯(lián)系，但是二者畢竟不是同樣的東西。人們要進行創(chuàng)造活動，首要的條件就是必須具有足夠的智力作“工具”。但是，智力又不是創(chuàng)造力本身?！百Y源人”的管理哲學把創(chuàng)造力概括為“具有生產性的思維”。這樣的思維能產生出新的意義、新的方法、新的功能、新的原理、新的形式、新的觀點、新的感受等等。心理學家們還總結了對人的創(chuàng)造力影響最大的三種因素：智力因素、動機因素和個性因素。智力因素包括記憶、認識、評價、復合過程和散發(fā)過程。動機因素包括內驅力、獻身事業(yè)、追求普遍規(guī)律、渴求發(fā)現(xiàn)等。個性因素包括獨立性、容忍多種解釋、對事業(yè)的神圣感和自信。其中，動機因素和個性因素都是直接受環(huán)境支配或受環(huán)境影響的，在正式組織的環(huán)境下更是如此。例如，有創(chuàng)造力的人喜歡復雜的和不均衡的現(xiàn)象，有更廣闊的個人視野，追求判斷上的獨立性和自我支配權，拒絕外部對自我沖動的抑制和干擾，等等。這些都需要有一個活躍、寬容、民主、和諧的環(huán)境才能獲得。對于眾多的人來說，創(chuàng)造力只是一種潛在的能力，所以有待管理者去促進和開發(fā)。“資源人”的管理哲學致力于人的發(fā)展與完善，不僅重視對人的知識、技術、能力等方面的教育和培訓，即通常意義上的“智力投資”，而且重視在“智力投資”基礎上的“第二次投資”，即對創(chuàng)造力的投資。創(chuàng)造力的投資與智力投資是兩種不同的投資。智力投資意味著資金費用，創(chuàng)造力投資主要是管理者對人們思維的啟發(fā)、激勵和引導，包括價值觀念的建設、對環(huán)境的改造、對創(chuàng)造活動的尊重等等。智力投資所能產生的經濟效益是可以計算的，而創(chuàng)造力投資的“產出”則往往難以計算，因為這種投資包含了社會的、文化的和感情的投資因素，它不僅創(chuàng)造有形資產，而且還創(chuàng)造無形資產。與智力投資一樣，對創(chuàng)造力投資能夠形成未來生產力。更新技術、設備這方面的投資能形成當年的或近期的生產力，直接反映在產量和利潤的增長上，其形式是技術工程。而對創(chuàng)造力的投資則是形成未來生產力和無形資產的社會工程，有時甚至是文化工程。(3)精英人才的品質我們所說的英雄，應當理解為“具有超出常人之上的自我資源的人”，也可以叫做“精英人才”。我們所說的英雄主義，不論它是個人英雄主義，還是集體英雄主義，它都是一種來自人格的巨大力量。例如，“干一流的事業(yè)”、“珍惜有限的機會”、“追求卓越”、“比別人干得更好”等等信念，就是英雄主義的最為寶貴的品質。在20世紀70年代，美國企業(yè)管理協(xié)會曾用了4年時間對4000名經理進行了研究，并且從中挑選出1800名成就最突出的經理作為重點研究的對象。研究得出的結論是：成功的經理人員除了專業(yè)知識之外，還必須具備以下四種能力：①企業(yè)家的特性，效率高，有主動進取心。②才智上的特殊能力，邏輯思維能力強，富于創(chuàng)造力和判斷力。③人際關系的特殊，主要是有較強的自信心，能發(fā)揮他人的才干，為人表率，善于鼓勵他人，善于與人交談，保持上下級之間的親密關系，樂觀，深入基層。④成熟的個性，有自制力，主動果斷，能客觀地對待不同意見，正確認識自己的不足，有靈活性，有勤儉的習慣和艱苦奮斗的作風。如果對上述4種能力進行抽象的話，可以看出他們就是精英人才的共同品質。這些品質不僅是人的自我形態(tài)，而且一旦作用于人的行為，就能創(chuàng)造奇跡。(4)向精英人才看齊任何組織固然都應當制定發(fā)展目標，對人的自我實現(xiàn)、自我完善的過程給予鼓勵。但這種目標在設計前景和樹立典范的時候，必須以英雄、強者和精英人才為標準，而不是以管理者本人的自我人格為標準。在對人們進行鼓勵時，也應該以“向精英人才看齊”為號召。①追求卓越。精英人才并非天成，人之能成為精英人才或強者，有賴于對自我信念和追求的激勵。具體地說，須有一種明確、強烈和持久的心理動機在為人的行為提供方向和動力。而人格作為一種動力系統(tǒng)，它是人的心靈的發(fā)動機。人的行為產生的原因可以分為外驅力和內驅力兩種，而吸引力和感染力則是作為中間狀態(tài)的力量發(fā)生作用的。科學研究證明，素質高、發(fā)展程度高的人，其行為的動力主要是內驅力。這是一種“最成熟的人”?！罢诔墒臁焙汀耙殉墒臁钡娜酥饕扛腥玖韼樱此^“跟著感覺走”。而“不成熟”的人則要靠外驅力（如強制、鞭策、督促）來推動。綜合來看，英雄主義者的人格動力系統(tǒng)有三種來源：首先出眾意識。這是一種最為強大的內驅力，它使人自信，追求卓越?？陀^上的作用是使人充分發(fā)揮潛力和能量，使人處于持續(xù)不斷的發(fā)展過程之中。其次批判意識。它使人經常向現(xiàn)實挑戰(zhàn)，同時歡迎來自現(xiàn)實和他人的挑戰(zhàn)最后超前意識。這是一種向前看的品質，它使人追求高遠的目標、向未來和理想靠近，使人在達到某個目標之后獲得新的力量，并且在思維上具有前瞻性和預見性。在組織中獲得影響他人的權力，以受人尊重的身份與人相處，在充分發(fā)揮個人才能的基礎上爭取目標的實現(xiàn)，這反映了自我實現(xiàn)的三種動機。②追求發(fā)展。高額獎金對于人的行為動機和過程確實具有激勵的作用，但是在得到這筆獎金之后產生的心理反應卻是滿足。對人的發(fā)展所給予的激勵（包括挑戰(zhàn)）是一種效果最好的和作用最大的激勵，因而是造就精英人才的可靠途徑。(二)管理者要了解什么是人力資源1.什么是管理為理解什么是人力資源管理，我們必須首先要了解什么是管理，作為一名管理者需要做哪些工作。在現(xiàn)代社會，一般人對管理的價值已無所懷疑。但是有關管理的概念卻由于不同的人從不同的角度出發(fā)而有所不同。大致有以下兩種代表性的觀點：(1)將管理視為處理人與事的藝術這一觀點認為管理是要以有效的方法達到期望的具體成果。這在實踐上必然要求設計一種行得通的解決辦法，這時，藝術就是達到某種所需要的具體結果的“訣竅”。因此巴納德（C．I．BARNARD）認為管理應該是一種行為的知識，即運用實際技巧的藝術。這種藝術在醫(yī)學、工程、音樂或管理等方面，都是人類所追求的最富有創(chuàng)造性的一種因素。那些單純在行醫(yī)中依靠書本來診斷，在工程中單純依靠公式來設計，或試圖依靠背誦原理來從事實際管理的人，幾乎會忽視現(xiàn)實，而不可避免的導致失敗。由于管理的對象是以“人”和“事”為中心，而人是“萬物之靈”（如果不過分的話），其思想、行為以及心理情緒，差異萬千，幾乎讓人不可捉摸。而各種事物的形態(tài)種類及其各種變化，以及各種事物千絲萬縷的關系和無數的排列組合，令人不可能觀察一切，明白一切。所以管理難以運用固定不變的法則來應付千變萬化的環(huán)境。因此，要激發(fā)組織成員的工作熱情，匯集眾人的才智，實現(xiàn)組織的共同目標，必須在管理實踐中運用高超的藝術。(2)將管理解釋為一種工作程序，一種辦事的方法因此，所有的管理職能均被視為工作的細化、簡化，以及充分地利用人力物力而有效的實現(xiàn)目標的科學手段?？砂压芾砺毮軇澐譃橛媱?、組織、協(xié)調、指揮、監(jiān)督等五個方面。其中，計劃是指研究判斷未來的發(fā)展趨勢，確立企業(yè)的目標、行動方案、程序與各種規(guī)章制度。組織是指設置機構、確定各職能機構的作用、分工和職責、規(guī)定上下級之間的權力和責任等。協(xié)調是指將相對分散的行動與努力加以聯(lián)系并使之相配合，促其趨于一致，結合為一個整體。指揮是指確保員工的活動符合目標要求的各種命令。監(jiān)督是指將實際情況與目標、計劃、標準相比較，并采取相應行動糾正偏差，以求目標的實現(xiàn)。管理的概念不應是單一的，而是多位一體的。可以歸納出以下四項管理的基本概念：(1)管理作為一種方法，一種工作程序，其原則是科學的，其運用是藝術的。(2)管理是以人為核心，其重點在于建立分工合作的、融洽的人際關系。(3)管理的對象是事，即充分利用、改變各種資源，以滿足人類的物質和精神需要。(4)管理的目的是求取最高的效率。2.什么是人力資源管理如果對管理一詞做最通俗最簡單的解釋，就是促使人把事做好。那么，人力資源管理到底有什么意義呢？不少有遠見的企業(yè)高層管理者已經意識到人力資源管理與企業(yè)組織本身所面臨的問題有很大關系。例如，許多企業(yè)組織都面臨以下兩方面的問題：(1)人力資源成本——不少管理者認識到有效的管理不僅是管理財力和物力，更要通過人力資源管理有效地降低人力資源的使用成本。(2)效率——面對其他企業(yè)和國家的競爭，提高效率是保證自身競爭優(yōu)勢的重要條件，而該條件的促成，離不開有效的人力資源管理。我們更可以說，企業(yè)的衰亡主要是由于不能合理的選才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一個有效率、有活力的員工隊伍。這一結論的正確性不僅體現(xiàn)在現(xiàn)今社會，也必然體現(xiàn)在未來的社會。人力資源一般是指有能力并愿意為社會工作的經濟活動人口。對人力資源概念的界定，各國不盡一致，主要是因為經濟活動人口中涉及的兩個時限不盡一致。一個是起點工作年齡，如16歲或18歲；二是退休年齡，如55歲或60歲甚至是65歲或70歲等。當然，從更廣義的角度上說，只要有工作能力或將會有工作能力的人都可以視為人力資源。這樣，可以充分表明人力資源具有潛在的效應和可開發(fā)性。人力資源管理是管理學中的一個嶄新的和重要的領域。它作為對一種特殊的經濟性和社會性資源進行管理而存在。人力資源管理是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為，它遠遠超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇。正因如此，這種新型的、具有主動性的人員管理模式越來越受到重視。與此相適應，各組織的人事部門就成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。有效的人力資源管理是各種社會和各個組織都需要的。而現(xiàn)代人力資源管理是在九個相互關聯(lián)的因素的作用下發(fā)展起來的：(1)工業(yè)革命；(2)自由的勞資談判的出現(xiàn)；(3)科學管理；(4)早期工業(yè)心理學；(5)西方文官委員會的建立所帶動的政府人事活動；(6)人事專家及他們組成的人事部門的出現(xiàn)；(7)人際關系運動；(8)行為科學；(9)20世紀60年代及70年代的社會立法與法院裁決。(三)人力資源管理的主要職能每個組織都在想方設法完成最高管理層制定的組織目標和任務。要實現(xiàn)和完成這些目標和任務，就必須認真地審核和有效地使用現(xiàn)有的各種資源，尤其是人力資源。人力資源管理的作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策。人力資源管理的主要職能是吸收、錄用、發(fā)展、評價及調整1.人力資源管理的六種職能所有的經理，只要著手于對組織中的人進行管理的時候，在某種程度上都少不了要涉及到以下六種職能：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價以及調整。（1）吸引①確認組織中工作要求；②決定做這些工作的人數及技術；③對有資格的工作申請人提供均等的雇用機會。（2）錄用即根據工作需要確定最合格人選的過程。（3）保持①保持雇員有效工作的積極性；②保持安全健康的工作環(huán)境。（4）發(fā)展這種職能活動是以雇員的知識、技巧、能力及其他方面的提高從而保持和增強雇員工作中的競爭性為其目標的。人事專家通常以KSAOs來代表知識、技巧、能力，及其他特性（以下簡稱KSAOs）。（5）評價即對工作、工作表現(xiàn)以及人事政策的服從情況等作觀察和鑒定。（6）調整即試圖讓雇員保持所要求達到的技能水平而進行的一系列活動。人力資源管理包括六種主要職能：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價及調整。由于這六個方面構成了一個相互聯(lián)系的網絡，從而建立了人力資源管理系統(tǒng)事實上，這個系統(tǒng)也可從以下四方面理解：(1)制定人力資源計劃。包括對人力資源現(xiàn)狀作出評估，依據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務并利用科學方法對未來人力資源供給和需求做出預測（如人員數量、種類、結構及層次等），制定平衡人力資源供給和需求矛盾的方針政策和具體措施，如補充和調整人員、減員等各種方案。(2)有效地配置各種人員。包括招聘和挑選組織需要的各個種類和各個層次的人才，如考試、錄用、安置、調配、辭聘等。(3)員工個人發(fā)展。這方面的工作主要包括培訓，特別是根據組織發(fā)展的需要以及個人的發(fā)展要求而對員工開展的提高性培訓與教育。這可以滿足員工個人發(fā)展的要求，以增強和激發(fā)其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。(4)員工生活福利等方面的工作。這主要是為了促使組織保持一支具有競爭力的優(yōu)秀的員工隊伍而制定的有關員工福利、保險、醫(yī)療、安全、衛(wèi)生等方面的政策、規(guī)定和措施。2.美日管理比較美、日由于文化背景不同，管理觀念就有極大的差異，對人才的運用與培養(yǎng)也大異其趣。美國人重視“目標管理”，因此他們懂得，掌握了現(xiàn)代科學知識和具有較高生產技能的人，是社會生產中最有價值的財富?？突f：“將我所有的工人、設備、市場、資金都奪去，但只要保留我的組織人員，四年以后，我仍是一個鋼鐵大王?！痹诿绹?，為了得到一個人才，他們不惜重金，有時甚至連其所辦的工廠或公司全部收買。例如，有一個大公司的董事長看上了一個小公司的高級工程師，高薪收買不成，他便問那位工程師為什么不謀高就？工程師說他與現(xiàn)在的經理是朋友，不忍心看著公司倒閉。董事長拿出100萬美元，干脆連那個小公司一起收買了，而那個工程師自然也就成了他的。“高價收買”不僅使美國國內人才輩出，而且吸引了許多外國科學家奔向美國，如愛因斯坦、費米等?？梢哉f，美國的許多尖端科技都是美元與外國科學家的智慧合作的結晶。日本則不同。日本公司對人才的聘用，講求的是“終身雇傭”，對人才的培養(yǎng)，是采取群體方式進行的。為了培養(yǎng)人才，日本公司采取了長期投資，有計劃地訓練各部門的員工，按照既定的次序進行。首先重視對新員工的進廠教育，這是許多日本企業(yè)在人才培訓上必走的一步，如豐田公司要對新員工進行一年的教育。除了加強專業(yè)知識的教育外，“愛社精神”的教育也受到普遍重視，如松下公司要求員工上班時，集體高唱公司歌，背誦公司的價值規(guī)范，演講公司精神等。公司還經常提出同員工利益攸關的奮斗目標，使員工感到個人的前途與公司的發(fā)展息息相關，松下1966年發(fā)布號召：5年內生產率增倍，員工工資增倍，35歲以上的員工保證有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發(fā)了員工勞動的積極性，員工緊張的勞動獲得了一定的物質利益，而松下公司則成了日本最大的電器公司。日本企業(yè)采取的“終身雇傭”制，解除了員工對失業(yè)的擔心，自愿地把個人的命運與企業(yè)的命運連在一起，盡力為企業(yè)工作。再加上日本企業(yè)多數采用人事晉升制度，即按資格、工作年限和成績考核晉級和提升。這樣做又和員工的切身利益緊密結合起來了。日本的企業(yè)就是用“終身雇傭”和“晉升制度”這兩大人事管理制度調動員工的生產積極性。一些外國經濟學家評論說，日本企業(yè)員工這種同心協(xié)力和恪守職責的精神，是日本企業(yè)經營成功的關鍵。(四)人力資源管理職能的實現(xiàn)1.人力資源管理的內容前面已談到了人力資源管理的主要職能，并對人力資源管理功能目標作了分析，那么人力資源管理的具體內容和工作任務到底是什么呢？一般而言，它包括以下十六個方面：（1）制定人力資源計劃根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給與需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源計劃、培訓與發(fā)展計劃等政策與措施。（2）培訓和發(fā)展為促使員工在工作崗位上提高工作效能，對新工人或技能較低的人員開展崗位培訓，大多是有針對性的短期培訓，有人稱之為適應性培訓。對于管理人員，尤其是行將晉升者開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能和應變能力。（3）工作績效評價一般而言，工作績效評價是由員工個人對照工作崗位職責說明書和工作任務進行自我總結，然后交直接管理部門審核并打分，最后做出工作績效評價。這種評價涉及到員工的工作表現(xiàn)、工作成果等，而且定期進行，并與獎懲掛鉤。開展工作績效評價的目的是調動員工的積極性、檢查和改進人力資源管理工作。（4）幫助員工制訂個人發(fā)展計劃人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發(fā)展，幫助其制訂個人發(fā)展計劃，并及時進行監(jiān)督和考察。這樣做的目的是促進組織的發(fā)展，有利于使員工產生作為組織一員的良好感覺，進而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。當然，這種個人發(fā)展計劃必須與組織發(fā)展計劃具有某種程度的協(xié)調性或一致性。這樣做，有助于人力資源管理部門對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成效。（5）員工工資報酬工資報酬問題是關系到組織能否穩(wěn)定員工隊伍的重大問題，人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現(xiàn)和工作成績等方面考慮制定相應的、具有吸引力的工資報酬標準和制度。工資報酬將隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。（6）員工福利員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。它包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、工傷事故、節(jié)假日、停車場費用等。（7）勞動保護人力資源管理部門應根據國家、政府有關勞動保護（如安全和衛(wèi)生）條例與規(guī)定，擬定本組織確保員工在工作崗位上安全和健康的條例和措施，并進行這方面的教育與培訓，開展這方面的工作檢查與監(jiān)督。（8）勞資關系工會代表員工與資方就有關員工的報酬、福利、工作條件和環(huán)境等事宜進行談判。（9）保管員工檔案人力資源管理部門應保管員工入廠時的簡歷、表格以及入廠后關于工作主動性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄性材料。員工本人可以查閱自己的檔案和材料，但無權查閱別人的檔案和材料。（10）人力資源會計工作人力資源管理部門應與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且重要的是為決策部門提供確實的和數量化的依據。（11）人才挑選過程經過資格（如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等）審查，從應聘人中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試（如筆試、面試等各種方法）進行篩選，試用一段時間后正式錄用。有的也可以沒有試用期。（12）入廠教育入廠教育是幫助新員工了解和適應組織或雇主的第一步工作。一般而言，這種教育內容包括組織的歷史發(fā)展狀況和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全和質量管理知識與要求、崗位工作要求、員工權益及工資福利狀況等。（13）工作設計和崗位分析對組織的各個工作和崗位進行分析，確定每一工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍與熟悉程度、工作與生活經驗、身體健康狀況、培訓與教育等方面的情況。這種具體要求必須形成書面的材料，也就是工作崗位職責說明書。工作崗位職責說明書不僅是招聘工作的依據，也是未來對員工工作表現(xiàn)進行評價的標準。（14）人力資源招聘根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段（如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會，到職業(yè)介紹所登記等）從組織內部或外部吸引應聘人員，并根據平等就業(yè)、擇優(yōu)錄用的原則招聘所需要的各種人才。（15）國家法律和政府政策國家法律和政府政策，像有關人權條例、平等就業(yè)和同工同酬（特別是女性和少數民族者）以及關于衛(wèi)生、安全、環(huán)境條例等，都會給人力資源管理提出新的和更高的要求。這種要求都會在某種程度上影響人力資源管理。（16）技術發(fā)展環(huán)境科學技術的發(fā)展，促使很多工作過程自動化和計算機化，如計算機技術、自動控制技術、機器人等的運用。這既減少了對普通人力資源的需求，又提高了對人力資源素質和專業(yè)技能與科學知識的要求。人力資源管理部門面臨著兩個方面的問題：既要創(chuàng)造新的職業(yè)和工作崗位，并為之提出和制定新的管理方式和政策與措施；又要培訓適應這種職業(yè)和工作崗位所需要的、具有新型知識層次和專業(yè)技能的人才。2.人力資源的管理框架圖1-1(此處圖略)較小組織的機構中人力資源管理部門圖雇主銷售員行政管理會計員車間管理人力資源管理(設置人事秘書)辦事員辦事員總裁副總裁

人力資源管理副總裁副總裁培訓及發(fā)展經理勞資關系雇用經理補償經理安全經理一般而言，人力資源管理的功能和機構取決于組織的大小及其管理方式。對較小的組織而言，人力資源管理工作較少，管理人員也只需幾個人，甚至是一兩個人即可了。對較大的組織而言，人力資源管理的活動多、工作量大，而每項活動都得有專人負責并聘請專家直接參與或開展咨詢和指導。較小組織的機構中人力資源管理部門，如圖1-1所示。(此處圖略)較大組織的機構中人力資源管理部門，如圖1-2所示。(此處圖略)圖1-2(此處圖略)較大組織的機構中人力資源管理部門圖三、人力資源管理溯源(一)人力資源管理的歷史淵源西方人力資源管理理論的發(fā)展大致可以分為：自然形態(tài)和自覺形態(tài)管理時總裁副總裁人力資源管理副總裁副總裁培訓及發(fā)展經理勞資關系補償風險安全專家雇員咨詢其他文員教官招聘

支付工資期。1.自然形態(tài)的人力資源管理時期18世紀中后期以來，在以蒸汽機為代表的第一次科技革命的推動下，人逐步成為機器的主宰并進一步推動了生產的發(fā)展，科學第一次脫離直接經驗的范疇發(fā)展成為獨立的知識形態(tài)?？茖W和生產力的發(fā)展，要求人們注意開發(fā)人力的智力資源，重視文化知識水平在生產中的作用，開始通過專門教育和培訓使勞動者獲得科技知識和技能，提高勞動者的素質。例如英國于1834年頒布法令規(guī)定工廠必須為14歲以下的童工開辦學校，1870年英國國會又通過改善國民教育的法案，打破了學校私辦的傳統(tǒng)；1830～1848年法國在校學生人數增加一倍；19世紀初俄國頒布兩條法令，擴大入學的范圍，允許自由階層子弟入學。這當然不是出自統(tǒng)治階級的“仁慈”，而是出于生產發(fā)展對勞動者的需要。這種狀況，就使人力管理開始作為一個獨立的過程脫離自然形態(tài)向自覺形態(tài)轉變，這時還只是自覺形態(tài)的初級階段。2.自覺形態(tài)的人力資源管理時期這個發(fā)展的過程大致可以分兩個階段：第一階段——古典管理理論中有關人力管理的思想（19世紀末至20世紀初）。第二階段——19世紀末到20世紀初形成的所謂“古典管理理論”，其代表人物是美國的泰羅。他從19世紀末就在企業(yè)里進行試驗和研究，倡導科學管理，探討如何提高工人勞動生產率的問題。他們認為當時工人提高生產率的潛力是很大的。于是，他們在科學實驗的基礎上，制定出所謂標準的操作方法對全體工人進行訓練，并據以制定較高的工作定額，把工人使用的工具、機器、材料以及作業(yè)環(huán)境加以標準化。為了鼓勵工人完成工作定額，他們提倡實行一種有差別的刺激性的計件工資制度。他們認為，要提高勞動生產率，就必須取得雇主和工人兩方面的合作。雇主關心的是低成本，工人關心的是高工資。要使雇主和工人兩方面認識到，通過科學管理提高了勞動生產率，兩者都可以達到自己的目的。泰羅等人認為，這就是雇主和工人雙方“協(xié)調與合作”的基礎。法約爾也是古典管理理論的代表人物之一。他的管理理論主要包含在1916年發(fā)表的《工業(yè)管理和一般管理》一書中，在他提出的經營的六種職能、管理的五種因素和十四條管理原則中，就涉及到許多人力管理的思想。例如十四條管理原則中第一條“分工”就是將生產過程中每個工人勞動專業(yè)化，使每個管理人員各負其責，以減少人力浪費，提高工作效率，增加產量。第二條“權力和責任”中就強調在用人中，必須授之以權、委之以責，使權力和責任互為因果，權責結合起來。德國的社會學家韋伯也是古典管理理論的代表人物之一。他在集中研究組織理論時，也論述了一些人力管理的思想和原則。例如他在提出理想的行政組織體系的主要特點時指出：(1)一個組織為了實現(xiàn)其目標，將所需要的全部活動都劃分為各種基本的作業(yè)，把它作為任務分配給組織中的各個成員。也就是我們常說的“因事設人”。在這樣分工中，使組織的每一環(huán)節(jié)由擁有必要職權的專門人員來完成任務。(2)各種職務和職位是按照職權的等級原則組織起來的，形成一個指揮的體系。在這個體系中，每個下級接受其上級的控制和監(jiān)督，不僅要為自己的行動負責，還要為自己所屬的下級的行動負責。為此，他必須對自己所屬的下級擁有權力，發(fā)出下級必須服從的命令。(3)組織中人員的任用，完全根據職務上的要求，通過正式考試或教育訓練來實現(xiàn)。每一個職位上的人員必須稱職，同時也不能隨意免職。在以上這些論述中，都包含著極豐富的對人的管理的思想。古典管理理論中的這些人力管理思想，不僅在當時起了重要作用而且對以后人力管理理論的發(fā)展也有著深遠的影響。(二)現(xiàn)代人力資源管理理論新發(fā)展這一時期的理論新發(fā)展可分為下面幾個階段。1.第一階段——“人際關系”、“行為科學”理論中有關人力管理的思想（20世紀20年代以來）西方人力管理理論在這個學派的理論中表現(xiàn)得最為集中?！叭穗H關系”和“行為科學”，實際上是在企業(yè)管理中關于人的管理，重視人的因素，強調從人的行為本質中激發(fā)出動力的思想發(fā)展的兩個階段（或稱兩個分支）。(1)人際關系（或人群關系）階段。人際關系管理理論是作為科學管理的對立面而出現(xiàn)的?？茖W管理理論是建立在這樣一個思想基礎上：如果管理人員規(guī)定出標準的操作方案和刺激辦法，進行嚴格的管理，生產率就可以提高，它不考慮個人行為的差別和人與人之間的關系影響，可以說是排除了對人的因素的考慮。而人際關系學者則把注意力集中到人的因素方面來。這種人力管理思想的產生，是前后進行了十年的美國的霍桑實驗的結果，代表人物是梅奧?？傊瑐鹘y(tǒng)管理都是“以事為中心”，霍桑實驗證明要“以人為中心”，要在激勵人的積極性上下功夫。梅奧的這些觀點主要反映在他于1932年出版的《工業(yè)文明的人類問題》、《工業(yè)文明的社會問題》等書中，在這些著作里，他建立了“人群關系”學說，形成了人群關系學派，這就為后來“行為科學”的產生與發(fā)展奠定了基礎，此后，西方從事這方面的研究的人大量涌現(xiàn)。(2)“行為科學”階段。20世紀50年代初期，在美國建立了人群行為研究基金會，并在1953年邀請有關大學一些教授舉行討論會，在這次會上首次提出了“行為科學”這一名稱。與人群關系學派不同，行為科學家為充分開發(fā)和利用人力資源，注意力從維護良好的人群關系轉到對企業(yè)組織人群行為的科學分析。

2.第二階段——現(xiàn)代管理理論中關于人力管理的思想（20世紀40年代后期至今）第二次世界大戰(zhàn)以后，西方的管理理論出現(xiàn)了許多學派。以巴納德為代表的社會系統(tǒng)學派認為，社會的各級組織都是一個協(xié)作的系統(tǒng)，即由相互進行協(xié)作的各個人組成的系統(tǒng)。而系統(tǒng)的效率是指系統(tǒng)成員個人目標的滿足程度，協(xié)作效率則是個人效率的結果。因為，協(xié)作只是各個人為了滿足各人的“個人目標”才產生的。協(xié)作系統(tǒng)成員個人目標是否得到滿足，直接影響到他們是否積極參加協(xié)作系統(tǒng)，以及對協(xié)作系統(tǒng)作出貢獻的程度。如果協(xié)作系統(tǒng)成員的個人目標得不到滿足，他們就會認為這個系統(tǒng)是沒有效率的，他們就會不支持或退出這個系統(tǒng)。所以，歸根到底，一個協(xié)作系統(tǒng)的效率的尺度，就是它生存的能力即它繼續(xù)為其成員提供使他們的個人需要得以滿足的誘導，以便使集體目標得以實現(xiàn)的能力。如果一個系統(tǒng)是無效率的，那么它的效力就必定很差。在這里巴納德把對正式組織的要求同個人的需要連結起來了，這一觀點，被西方有些管理學者譽為管理思想上的里程碑，至今為許多人所信奉。以德魯克為代表的經驗主義學派認為，作為企業(yè)的經理，有兩項別人無法替代的特殊任務：(1)經理在作出每一決策和采取每一行動時，要把當前利益和長遠利益協(xié)調起來；要樹立目標，并將目標分解傳達給有關人員；要進行組織工作，對工作進行分類并劃分成一些較小的活動，以便進行管理，建立組織機構選拔人員等等；要進行激勵工作，經理要利用獎金、報酬、提拔等手段來激勵人們做好工作，并利用自上而下，自下而上的溝通工作使企業(yè)活動協(xié)調；要對企業(yè)的所有人員的工作進行評價；要使員工得到成長發(fā)展?？傊浝淼墓ぷ骶褪羌?、指揮和組織人們去做他們的工作。(2)他必須造成一個“生產的統(tǒng)一體”，這個統(tǒng)一體的生產力要比它的各個部分的生產力的總和更大。在這個意義上說經理好比一個樂隊的指揮。為了造成一個“生產的統(tǒng)一體”，經理要克服企業(yè)中所有的弱點，并使各種資源特別是人力資源得到充分的發(fā)揮。在這里，對人的管理和人力資源開發(fā)被德魯克強調到非常重要的地位。20世紀60年代出現(xiàn)的系統(tǒng)理論學派，就是用“系統(tǒng)理論”把泰勒的“科學管理”和“行為科學”以及現(xiàn)代管理的一些學派綜合起來，形成的一種新的管理理論。這一學派認為，工商企業(yè)是一個由相互聯(lián)系而共同工作的各個要素所組成的一個系統(tǒng)，以便達到一定目標。這些要素之間相互影響和制約，影響企業(yè)的發(fā)展。系統(tǒng)管理理論在一定程度上克服了以前管理理論的某些片面性，把對人的管理放在科學的地位上。如上所述，古典管理理論大多強調“以事為中心”，強調環(huán)境和條件，強調標準操作和技術因素，忽視了人的社會心理因素的作用，而行為科學學派則重視人的社會心理因素，對技術方面的因素有所忽視。系統(tǒng)管理理論則要求把人和物的各種因素綜合起來加以考察，以探討其中相互運動的規(guī)律，并對人力管理子系統(tǒng)給以充分重視。3.第三階段—人力資本理論人力資本是為提高人的能力而投入的一種資本，是西方教育經濟學中的一個基本概念。經濟學家早就知道，人是國家財富的一個重要部分?，F(xiàn)代經濟學將資本分成物質資本和人力資本兩種形式。所謂人力資本就是體現(xiàn)在勞動者身上、以勞動者的數量和質量表示的資本，它對經濟起著生產性的作用，能使國民收入增加。人力資本和物質資本可以互相補充、互相代替。當代世界經濟競爭日益激烈，而經濟競爭的實質是科學技術的競爭，說到底是人才的競爭，因此人才的培養(yǎng)是教育與經濟發(fā)展中的重要戰(zhàn)略。人力資本理論來源于西方教育經濟學理論。早在1644年，古典經濟學的代表人物之一威廉·配弟（1623～1687）就提出教育經濟價值的問題。在此之后，古典哲學家、經濟學家亞當·史密斯（AdamSmith，1723～1790）、阿爾弗雷德·馬歇爾（AlfredeMarshell，1842～1924）和約翰·斯德達·密爾（JohnStuartMill，1806～1873）等在他們的著作中都提醒人們注意教育作為一種國家投資的重要性，并探討如何資助教育事業(yè)，培養(yǎng)人才。亞當·史密斯大膽地把一個國家全體居民所有后天獲得的和有用的能力看成是資本的組成部分，他曾明確提出，學到有用的才能是財富的內容，應列入固定資本范圍。阿爾弗雷德·馬歇爾在經濟理論中正式提出人的能力因素。他說：“生產的發(fā)動機是兩樣東西：一個是知識，一個是組織，而不是土地和種子?！彼凇督洕鷮W原理》一書中，考察生產因素時，與從前的經濟學家不同之點在于除土地、勞動、資本三因素外，提出了人的健康程度、產業(yè)訓練問題，即把人的能力因素同人的健康程度及產業(yè)訓練問題聯(lián)系起來。他說：“我們必須考察人的體力的、精神的、道德的健康及其程度所依存的各種條件。惟有這些條件，才是勞動生產率的基礎。物質財富的生產是依存于勞動生產率的。而另一方面，物質財富，重要的在于通過很好地利用此財富提高人力?！比肆Y本作為一種理論是20世紀50年代從經濟學中分化出來的。美國經濟學家沃爾什在他的《人力資本論》中，首先提出人力資本的概念。爾后，一些經濟學家還在人力資本的經濟價值的量的分析上做了深刻的研究。但是對“人力資本”研究卓有貢獻的應當是西奧多·舒爾茨（TheodoreW.Schultz）。舒爾茨于1979年獲諾貝爾經濟學獎，是人力資本理論的代表人物。日本有人稱他為“現(xiàn)代教育經濟學的創(chuàng)始者”；舒爾茨的《人力資本投資》、《教育的經濟價值》等一系列論著，使人力資本理論系統(tǒng)化、理論化。從教育是經濟發(fā)展源泉的觀點來研究，可知在過去幾十年間，教育作為經濟發(fā)展源泉，其作用遠遠超過被看做是實際價值的建筑物、設