山東臨工營銷策略和銷售管理項(xiàng)目建議書

名目項(xiàng)目背景:工程機(jī)械行業(yè)初步分析項(xiàng)目簡略內(nèi)容、思路和方法項(xiàng)目組織準(zhǔn)時間支配附錄附錄一:新華信主要顧問簡歷附錄二:管理詢問和新華信附錄三:管理詢問服務(wù)協(xié)議書01－12－1012001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT項(xiàng)目意義

山東臨工應(yīng)對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，必須通過恰當(dāng)?shù)臓I銷策略和有效的營銷管理擴(kuò)大市場份額，在銷售策略、銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、經(jīng)銷商的管理考核和激勵、銷售隊(duì)伍的考核激勵、銷售流程的優(yōu)化等方面提出合理化的改善意見和可操作的實(shí)施方案，提高臨工的綜合競爭能力，保證山東臨工的可持續(xù)進(jìn)展。為了達(dá)到以上目的，山東臨工高層認(rèn)為有必要借助“外腦”，搭建平臺，助臨工將來進(jìn)展一臂之力。01－12－1022001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT山東臨工是我國工程機(jī)械行業(yè)的知名企業(yè),經(jīng)濟(jì)效益在同行業(yè)領(lǐng)先山東臨工的主導(dǎo)產(chǎn)品,裝載機(jī)產(chǎn)銷量雖然這兩年有較大幅度的增長,但低于行業(yè)增長水平。但在同行業(yè)中，臨工的制造成本是最低的山東臨工拆巨資,盼望做為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)挖掘機(jī),由于市場競爭激烈,國內(nèi)市場國外品牌占據(jù)主動地位面對近幾年的膨脹式進(jìn)展，臨工將來的進(jìn)展戰(zhàn)略是明晰的，但是最薄弱的環(huán)節(jié)是在營銷方面,全面提升管理和營銷水平背景問題項(xiàng)目背景概述面對挑戰(zhàn),山東臨工高層在思考以下問題:在工程機(jī)械行業(yè)從自由競爭向壟斷競爭的過程中,臨工的主導(dǎo)產(chǎn)品裝載機(jī)如何能夠躋身“第一集團(tuán)“，如何能夠改善資金周轉(zhuǎn)速度慢的現(xiàn)狀？營銷公司的銷售網(wǎng)絡(luò)不健全，銷售渠道不暢通，90%以上的產(chǎn)品銷往長江以北，其中70%集中在山東周邊5-6個省區(qū)，其中35%在山東代理制度不規(guī)范，經(jīng)銷商之間的競爭激烈，而且拖欠款嚴(yán)重，沒有大型的代理商銷售公司內(nèi)部的管理存在問題，信息溝通不通暢，管理制度不健全，風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管力度不夠售后服務(wù)反映速度較慢01－12－1032001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)是“內(nèi)需拉動型”,作為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的工程機(jī)械具有寬闊的進(jìn)展前景全行業(yè)銷售收入億元液壓挖掘機(jī)關(guān)鍵主機(jī)廠銷量臺裝載機(jī)關(guān)鍵主機(jī)廠銷量臺01－12－1042001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT但是由于競爭激烈，工程機(jī)械行業(yè)毛利普遍下降骨干企業(yè)2001年1-8月的銷售情況萬元按銷量由大至小排列除宜工外企業(yè)利潤總體趨薄，銷量前三位企業(yè)的利潤總和還不如第十位的宜工，臨工的利潤率在行業(yè)內(nèi)是中上游水平01－12－1052001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT業(yè)內(nèi)企業(yè)分析典型公司中聯(lián)重科山推股份安徽合力徐工集團(tuán)廈工股份山東臨工河北宣工廣西柳工鞍山一工主要產(chǎn)品混凝土輸送泵、塔式起重機(jī)大中型推土機(jī)牽引車、叉車起重機(jī)械、壓實(shí)機(jī)械、筑路機(jī)械、混凝土機(jī)械、液壓挖掘機(jī)裝載車挖掘機(jī)平地車公司類型1、產(chǎn)品處于肯定優(yōu)勢，主營業(yè)務(wù)收入與利潤同時增長2、具有行業(yè)規(guī)模效應(yīng)，生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)步增長3、以價(jià)格為代價(jià)保有市場占有率，業(yè)務(wù)收入增長，利潤卻下降4、企業(yè)缺乏競爭基礎(chǔ)，主營業(yè)務(wù)收入與利潤同時下降01－12－1062001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT造成裝載機(jī)行業(yè)平均利潤由10-20%跳水到低于5%的主要緣由是今年的價(jià)格大戰(zhàn)降價(jià)風(fēng)暴降價(jià)原因降價(jià)的作用廈工是策源地，把主打機(jī)型價(jià)格下調(diào)13%柳工、山工、宜工等跟進(jìn)跳水余波未了，還將持續(xù)現(xiàn)行價(jià)格虛高、降價(jià)空間大市場進(jìn)入容易，競爭者過多，急需重新整合入世的壓力薄利多銷存貨變現(xiàn)后增強(qiáng)資金的運(yùn)營效率打擊競爭對手舉例01－12－1072001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT加入世貿(mào)組織后，工程機(jī)械行業(yè)更是面臨“六大沖擊”1、關(guān)稅減讓對重大技術(shù)裝備、機(jī)電一體化產(chǎn)品和高新技術(shù)產(chǎn)品的沖擊較大勞動密集型、資源密集型的一般機(jī)械設(shè)備和配附件具有較強(qiáng)抗沖擊能力2、取消非關(guān)稅措施對特定機(jī)械產(chǎn)品造成嚴(yán)重沖擊，難以同進(jìn)口同類產(chǎn)品相抗衡3、開放流通領(lǐng)域3年內(nèi)基本開放流通領(lǐng)域的國內(nèi)經(jīng)營權(quán)和進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)，開放分銷服務(wù)以及售后服務(wù)，逐步取消對外商設(shè)立分銷企業(yè)的地域、數(shù)量及股權(quán)比例限制4、開放金融領(lǐng)域憑借雄厚的金融資產(chǎn)和先進(jìn)的服務(wù)，爭奪中國的消費(fèi)者，直接擴(kuò)大外國機(jī)械產(chǎn)品的銷售外商投資企業(yè)可能得到更方便的金融支持,增強(qiáng)我國機(jī)械工業(yè)競爭對手的實(shí)力5、引進(jìn)外資政策和國產(chǎn)化政策的調(diào)整取消對外國投資者的外匯平衡、出口實(shí)績、當(dāng)?shù)睾恳约凹夹g(shù)轉(zhuǎn)讓的要求，將對我國機(jī)械工業(yè)擴(kuò)大出口、以市場換技術(shù)、通過國產(chǎn)化帶動產(chǎn)業(yè)升級帶來不利影響6、遵循公平貿(mào)易和非歧視原則對國有機(jī)械企業(yè)陳舊落后的管理體制、經(jīng)營機(jī)制和思想觀念產(chǎn)生巨大沖擊01－12－1082001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT工程機(jī)械行業(yè)正在經(jīng)歷行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整,市場集中度將越來越高,“三四規(guī)章”的規(guī)律將會部分起作用,臨工將來五年在市場營銷方面面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)51015202530354045市場份額#3#2#1企業(yè)實(shí)力三個生存者三個贏利者臨工掙扎者，局部細(xì)分市場填補(bǔ)者第一名的市場份額=4*第三名的市場份額01－12－1092001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT將來幾年，國內(nèi)工程機(jī)械的產(chǎn)品市場將進(jìn)一部細(xì)分，將涌現(xiàn)出一些新的市場1、高原型工程機(jī)械2、特殊工程機(jī)械3、農(nóng)用工程機(jī)械4、通用或?qū)Ｓ霉こ虣C(jī)械5、工程機(jī)械出口在國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，西部將成為工程機(jī)械的新市場西部高原及沙漠地區(qū)獨(dú)特的自然條件要求為保護(hù)生態(tài)環(huán)境，用于河道清淤、退田還湖，加固堤壩搶險(xiǎn)抗災(zāi)農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)小城鎮(zhèn)建設(shè)、園林綠化及維護(hù)、林業(yè)開發(fā)港口、鐵路、機(jī)場、高速公路的維護(hù)全球工程機(jī)械產(chǎn)品的年貿(mào)易額為350億美元，我國年出口額僅為2.5-3億美元，潛力很大盡管總體落后，但少量產(chǎn)品在發(fā)展中國家甚至發(fā)達(dá)國家都受到歡迎01－12－10102001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT國內(nèi)客戶對工程機(jī)械需求也將產(chǎn)生變化1、增加機(jī)械設(shè)備的品種、型號、規(guī)格2、要適應(yīng)新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)變化的要求3、產(chǎn)品可靠，易于維修和保養(yǎng)4、滿足環(huán)保要求5、希望生產(chǎn)企業(yè)能租賃設(shè)備依據(jù)地理?xiàng)l件、氣候條件、使用條件各異生產(chǎn)企業(yè)要準(zhǔn)時了解并開發(fā)出適應(yīng)新變化的工程機(jī)械現(xiàn)狀：表面質(zhì)量差、設(shè)備漏油、資料不齊全、說明書不清楚、故障率高、無故障工作時間短低噪音、低污染、低震動解決施工單位資金短缺設(shè)備落后，工期緊的問題01－12－10112001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT臨工如果能夠掃清或部分掃清國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)普遍面臨的“五大進(jìn)展障礙”，就等于獲得了競爭優(yōu)勢1、生產(chǎn)集中度低、規(guī)模效益差世界工程機(jī)械行業(yè)的龍頭老大——卡特彼勒公司的年銷售收入為200多億美元我國年銷售收入超10億元的僅徐工集團(tuán)一家，達(dá)60億元全行業(yè)1000多家企業(yè)，過億元的只有65家2、中小型常規(guī)產(chǎn)品過剩僅廈門一地就有20家企業(yè)生產(chǎn)裝載機(jī)國內(nèi)的電梯、液壓挖掘機(jī)市場基本被外資和合資企業(yè)占有3、技術(shù)水平低，開發(fā)能力弱制造技術(shù)與裝備水平與發(fā)達(dá)國家差距10-15年，缺少自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品技術(shù)新品開發(fā)周期比發(fā)達(dá)國家長一倍以上，產(chǎn)品更新周期更長4、市場營銷和售后服務(wù)體系不健全銷售渠道不通暢，備件供應(yīng)和售后服務(wù)跟不上不能按市場需求變化對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)時調(diào)整5、管理體制和經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換不到位國有企業(yè)歷史包袱沉重管理體制有待深化改革01－12－10122001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT項(xiàng)目目標(biāo):山東臨沂工程機(jī)械股份有限公司盼望通過與新華信管理詢問公司合作，解決以下問題1.現(xiàn)有銷售策略的優(yōu)化，建立能夠適應(yīng)市場競爭的營銷模式和營銷組織體系2.建立健全銷售隊(duì)伍管理、考核和激勵，渠道的管理和激勵機(jī)制,在制度上加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)掌握和防范3.規(guī)范主要業(yè)務(wù)流程，有效掌握和降低成本01－12－10132001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT為達(dá)到上述目的，我們將在營銷和流程兩方面進(jìn)行工作。項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)行訪談、研討會、小組商量、培訓(xùn)等多種詢問形式，體現(xiàn)”過程詢問“理念。詢問的書面成果將包括以下內(nèi)容銷售策略制定====================企業(yè)現(xiàn)狀診斷報(bào)告====================基于進(jìn)展戰(zhàn)略的裝載機(jī)營銷策略產(chǎn)品線分析定價(jià)策略目標(biāo)用戶分析和重點(diǎn)區(qū)域市場渠道銷售模式和管理方法基于進(jìn)展戰(zhàn)略的挖掘機(jī)營銷策略產(chǎn)品建議定價(jià)策略目標(biāo)用戶分析和重點(diǎn)區(qū)域市場渠道銷售模式和管理方法====================全部相關(guān)培訓(xùn)資料=================格外說明：項(xiàng)目開頭后，為了能夠有效說明問題和便利使用，不排解對方案進(jìn)行調(diào)整銷售管理營銷費(fèi)用使用和監(jiān)督掌握方法銷售隊(duì)伍管理和薪酬激勵方法關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定銷售訂單流程配件選購流程技術(shù)管理流程品質(zhì)掌握流程生產(chǎn)管理流程產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)調(diào)度流程基于流程的成本掌握和改善建議01－12－10142001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT名目項(xiàng)目概述項(xiàng)目簡略內(nèi)容、思路和方法項(xiàng)目組織準(zhǔn)時間支配附錄附錄一:新華信主要顧問簡歷附錄二:管理詢問和新華信附錄三:管理詢問服務(wù)協(xié)議書01－12－10152001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT本次項(xiàng)目主要分為兩個階段階段一銷售策略制定階段二銷售管理通過前期的外部的行業(yè)和市場分析以及企業(yè)內(nèi)部分析，新華信管理詢問會針對山東臨工現(xiàn)存的營銷管理問題進(jìn)行銷售策略、銷售模式、銷售隊(duì)伍管理、銷售渠道管理等方案設(shè)計(jì)，并且優(yōu)化關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程。01－12－10162001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT階段一：銷售策略的制定市場猜測相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析市場細(xì)分變量選擇損益平衡銷量分析制定銷售目標(biāo)價(jià)格彈性及敏感度目標(biāo)市場選擇定價(jià)方法選擇競爭對手市場地位分析臨工目標(biāo)市場地位與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場進(jìn)入模式選擇代理模式利弊渠道的長度和寬度選擇渠道價(jià)格及利潤分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配發(fā)達(dá)市場的策略成長市場策略衰退市場策略新市場策略細(xì)分市場選擇定價(jià)策略分析市場定位分析渠道策略分析區(qū)域市場策略01－12－10172001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT市場定位分析一市場定位分析分析主要競爭對手的市場地位競爭對手的基本戰(zhàn)略選擇競爭對手的市場份額和競爭格局競爭對手的成本構(gòu)成與盈利能力競爭對手的價(jià)格政策競爭對手的渠道掌握能力格外說明：競爭對手建議為國內(nèi)國外各一家,由新華信和臨工共同協(xié)商確定競爭對手市場地位分析臨工目標(biāo)市場定位分析與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場進(jìn)入模式選擇01－12－10182001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT市場定位分析二確定臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)的市場定位分析臨工成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者的限制臨工研發(fā)能力臨工的成本構(gòu)成和盈利能力臨工的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道掌握能力臨工品牌的內(nèi)在價(jià)值結(jié)合臨工內(nèi)外部環(huán)境的市場定位分析選擇市場定位分析競爭對手市場地位分析臨工目標(biāo)市場定位分析與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場進(jìn)入模式選擇01－12－10192001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT市場定位分析三在激烈競爭中謀求與競爭對手的雙贏格局哪些競爭對手與臨工存在優(yōu)勢互補(bǔ)與競爭對手互補(bǔ)的簡略業(yè)務(wù)有哪些戰(zhàn)略聯(lián)合的形式與深度臨工集團(tuán)內(nèi)部是否存在資源整合的可能性臨工是否可以通過收購兼并擴(kuò)大市場份額市場定位分析競爭對手市場地位分析臨工目標(biāo)市場定位分析與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場進(jìn)入模式選擇01－12－10202001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT市場定位分析四市場進(jìn)入的模式選擇市場份額最大化目標(biāo)下的進(jìn)入方式短期利潤最大化目標(biāo)下的進(jìn)入方式樹立品牌目標(biāo)下的進(jìn)入方式新、老產(chǎn)品不同生命周期的市場問題市場定位分析競爭對手市場地位分析臨工目標(biāo)市場定位分析與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場進(jìn)入模式選擇01－12－10212001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT細(xì)分市場選擇一細(xì)分市場選擇裝載機(jī)和挖掘機(jī)需求狀況變化分析用戶偏好的進(jìn)展變化用戶購買能力的進(jìn)展變化用戶消費(fèi)模式的進(jìn)展變化目前及將來的市場容量市場需求的地理分布市場猜測市場細(xì)分變量選擇制定銷售目標(biāo)目標(biāo)市場選擇01－12－10222001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT細(xì)分市場選擇二建立臨工細(xì)分市場決策變量體系使用那些指標(biāo)劃分細(xì)分市場各個指標(biāo)劃分的局限性依據(jù)不同指標(biāo)組合所劃分的不同細(xì)分市場的容量、消費(fèi)模式、偏好、地理分布、自然環(huán)境等簡略特性細(xì)分市場選擇市場猜測市場細(xì)分變量選擇制定銷售目標(biāo)目標(biāo)市場選擇01－12－10232001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT細(xì)分市場選擇三確定今后的銷售目標(biāo)選擇市場份額、利潤或是銷售額作為銷售目標(biāo)，沒有選作銷售目標(biāo)的指標(biāo)作為次級銷售指標(biāo)作為決策的參考確定今后總的銷售水平每一年的銷售水平目標(biāo)及年增長率銷售目標(biāo)完成程度對成本以及公司進(jìn)展的影響細(xì)分市場選擇市場猜測市場細(xì)分變量選擇制定銷售目標(biāo)目標(biāo)市場選擇01－12－10242001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT細(xì)分市場選擇四依據(jù)劃定的細(xì)分市場和臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)的銷售目標(biāo)選擇要進(jìn)入的目標(biāo)細(xì)分市場不同細(xì)分市場的潛在利潤空間不同細(xì)分市場的容量比較哪些細(xì)分市場組合有利于實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)并使相關(guān)次級銷售指標(biāo)盡量最大細(xì)分市場選擇市場猜測市場細(xì)分變量選擇制定銷售目標(biāo)目標(biāo)市場選擇01－12－10252001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT區(qū)域市場策略一區(qū)域市場策略臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)在發(fā)達(dá)市場的營銷及服務(wù)策略發(fā)達(dá)市場的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析發(fā)達(dá)市場的消費(fèi)需求分析發(fā)達(dá)市場的銷售人員素養(yǎng)要求發(fā)達(dá)市場渠道特殊問題發(fā)達(dá)市場特殊定價(jià)問題發(fā)達(dá)市場策略成長市場策略衰退市場策略新市場策略01－12－10262001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT區(qū)域市場策略二臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)在成長市場的營銷及服務(wù)策略成長市場的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析成長市場的消費(fèi)需求分析成長市場的銷售人員素養(yǎng)要求成長市場渠道特殊問題成長市場特殊定價(jià)問題區(qū)域市場策略發(fā)達(dá)市場策略成長市場策略衰退市場策略新市場策略01－12－10272001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT區(qū)域市場策略三臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)在衰退市場的營銷及服務(wù)策略衰退市場的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析衰退市場的消費(fèi)需求分析衰退市場的銷售人員素養(yǎng)要求衰退市場渠道特殊問題衰退市場特殊定價(jià)問題區(qū)域市場策略發(fā)達(dá)市場策略成長市場策略衰退市場策略新市場策略01－12－10282001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT區(qū)域市場策略四臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)在新市場的營銷及服務(wù)策略新市場的用戶消費(fèi)行為與消費(fèi)心理特征分析新市場的消費(fèi)需求分析新市場的銷售人員素養(yǎng)要求新市場渠道特殊問題新市場特殊定價(jià)問題區(qū)域市場策略發(fā)達(dá)市場策略成長市場策略衰退市場策略新市場策略01－12－10292001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT定價(jià)策略分析一定價(jià)策略分析裝載機(jī)三類系列產(chǎn)品和挖掘機(jī)的成本分析產(chǎn)品成本構(gòu)成分析產(chǎn)品毛利率分析產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)分析產(chǎn)品組合條件下的成本和邊際貢獻(xiàn)相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價(jià)格彈性及敏感度定價(jià)方法選擇01－12－10302001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT定價(jià)策略分析二銷售的損益平衡分析市場一般競爭價(jià)格確定不同價(jià)格水平下的盈虧平衡點(diǎn)確定產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)為零時的銷量包含固定成本的平衡銷量分析包含變動成本的平衡銷量分析被動變價(jià)的損益平衡分析計(jì)算各種可能的利潤變化定價(jià)策略分析相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價(jià)格彈性及敏感度定價(jià)方法選擇01－12－10312001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT定價(jià)策略分析三確定價(jià)格變動對用戶購買決策的影響什么樣的價(jià)格變動幅度會影響用戶購買臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)價(jià)格變動會使用戶對產(chǎn)品產(chǎn)生怎樣的額外要求競爭對手會對臨工的價(jià)格變動產(chǎn)生什么反應(yīng)代理商會對價(jià)格變動產(chǎn)生什么樣的反應(yīng)定價(jià)策略分析相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價(jià)格彈性及敏感度定價(jià)方法選擇01－12－10322001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT定價(jià)策略分析四確定適合臨工裝載機(jī)和挖掘機(jī)的定價(jià)方法和定價(jià)策略分析成本加成法的適用性分析生命周期定價(jià)法的適用性分析協(xié)議價(jià)格或談判定價(jià)法的適用性分析細(xì)分定價(jià)法分析競爭性信息與有效定價(jià)計(jì)劃定價(jià)的步驟與策略定價(jià)策略分析相關(guān)成本及貢獻(xiàn)毛利率分析損益平衡銷量分析價(jià)格彈性及敏感度定價(jià)方法選擇01－12－10332001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT渠道策略分析一渠道策略分析探討‘‘四位一體’’模式在工程機(jī)械銷售中的可行性適合“四位一體”模式的渠道選擇自建銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行成本自建銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的成本組織代理商的成本自建網(wǎng)絡(luò)與依靠代理商網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)比較臨工目前資源條件對渠道建設(shè)的影響資金、人力、管理水平和管理能力整合四位一體模式與渠道建設(shè)分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價(jià)格及利潤分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配01－12－10342001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT渠道策略分析二渠道網(wǎng)絡(luò)的簡潔程度怎樣微利條件下渠道層級的簡化，削減利潤在渠道上的流失，同時保證渠道正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不丟失市場份額代理方式下的層級設(shè)計(jì)銷售區(qū)域大小和規(guī)模的測算分公司數(shù)量范圍確定代理商數(shù)量范圍確定分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價(jià)格及利潤分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配渠道策略分析01－12－10352001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT渠道策略分析三渠道價(jià)格管理與渠道上各個層級的利潤分布設(shè)計(jì)合理的利潤安排標(biāo)準(zhǔn)建立渠道各級價(jià)格的監(jiān)管體系違反渠道價(jià)格的懲罰措施分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價(jià)格及利潤分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配渠道策略分析01－12－10362001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT渠道策略分析四渠道選擇與產(chǎn)品/服務(wù)組合的關(guān)系渠道需要的產(chǎn)品/服務(wù)組合方案產(chǎn)品/服務(wù)組合作為整體的渠道政策特定的產(chǎn)品/服務(wù)的渠道設(shè)計(jì)分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價(jià)格及利潤分布渠道與產(chǎn)品服務(wù)組合的匹配渠道策略分析01－12－10372001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT階段二：銷售管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經(jīng)營直銷模式分析零售終端價(jià)格掌握銷售隊(duì)伍的組織形式銷售隊(duì)伍的考核銷售隊(duì)伍激勵機(jī)制銷售表格報(bào)告系統(tǒng)現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和掌握銷售費(fèi)用使用和掌握業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流程識別銷售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分銷商管理零售終端管理銷售隊(duì)伍管理營銷風(fēng)險(xiǎn)防范01－12－10382001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT分銷商管理一找出分銷商的盈利模式分銷商的利潤構(gòu)成分析利差、返點(diǎn)、供應(yīng)零配件相關(guān)政策的調(diào)整分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系01－12－10392001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT分銷商管理二分銷商的地域劃分分銷商實(shí)力與銷售地域大小的關(guān)系分銷商地域重疊性調(diào)整在簡略銷售區(qū)域設(shè)立代理商、分銷商還是設(shè)立分公司違反公司銷售區(qū)域劃分的處理方法分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系01－12－10402001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT分銷商管理三選擇分銷商的依據(jù)及流程分銷商選擇流程選擇分銷商的依據(jù)資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系01－12－10412001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT分銷商管理四與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系探討‘‘四位一體’’模式在工程機(jī)械銷售中的可行性前提下，如何在分銷商處推行“四位一體”雙方協(xié)調(diào)行動，共同降低庫存如何組織和利用供銷商對市場信息的反饋分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系01－12－10422001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT零售終端管理一探討‘‘四位一體’’模式在工程機(jī)械銷售中的可行性臨工推行“四位一體”模式的要素分析銷售計(jì)劃的制定對“四位一體”的支持服務(wù)體系對“四位一體”的支持維修與銷售對利潤影響的關(guān)系配件供應(yīng)及質(zhì)量對“四位一體”的支持四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經(jīng)營直銷模式分析零售終端價(jià)格掌握零售終端管理01－12－10432001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT零售終端管理二臨工在推行專賣店和連鎖經(jīng)營的可行性布局在那些地區(qū)推行實(shí)行什么方式推行應(yīng)該注意的問題如何處理同社區(qū)環(huán)境的關(guān)系推行的目的:銷量,品牌,示范四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經(jīng)營直銷模式分析零售終端價(jià)格掌握零售終端管理01－12－10442001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT零售終端管理三其他臨工可以借鑒的直銷模式與方法終端選址方法與銷售業(yè)績終端店面布置原則終端商品陳設(shè)方法終端管理對品牌的直接影響四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經(jīng)營直銷模式分析零售終端價(jià)格掌握零售終端管理01－12－10452001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT零售終端管理四臨工終端價(jià)格掌握終端產(chǎn)品與服務(wù)的搭售管理終端整車產(chǎn)品與零配件的搭售管理不同銷售終端價(jià)格差別掌握終端沖突的協(xié)調(diào)零售終端管理四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經(jīng)營直銷模式分析零售終端價(jià)格掌握01－12－10462001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT銷售隊(duì)伍管理一銷售隊(duì)伍的組織、人員配備和運(yùn)作方式銷售人員匯報(bào)方式銷售公司組織結(jié)構(gòu)圖銷售公司崗位、部門職責(zé)關(guān)鍵銷售人員的職位說明書銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍的組織形式銷售隊(duì)伍的考核銷售隊(duì)伍激勵機(jī)制銷售表格報(bào)告系統(tǒng)01－12－10472001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT銷售隊(duì)伍管理二建立臨工銷售管理人員(銷售經(jīng)理)的考核體系考評指標(biāo)的確立考評指標(biāo)在不同地區(qū)的權(quán)重確定建立臨工銷售人員的考核體系考評指標(biāo)的確立考評指標(biāo)在不同地區(qū)的權(quán)重確定銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍的組織形式銷售隊(duì)伍的考核銷售隊(duì)伍激勵機(jī)制銷售表格報(bào)告系統(tǒng)01－12－10482001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT銷售隊(duì)伍管理三建立臨工銷售管理人員(銷售經(jīng)理)的薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤建立臨工銷售人員的薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍的組織形式銷售隊(duì)伍的考核銷售隊(duì)伍激勵機(jī)制銷售表格報(bào)告系統(tǒng)01－12－10492001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT銷售隊(duì)伍管理四銷售表格的規(guī)范化建立銷售匯報(bào)制度銷售表格和銷售管理流程的規(guī)范是密不行分的，這部分在關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)階段也會涉及建立銷售業(yè)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)設(shè)計(jì)客戶（包括代理商）資料卡片每月銷售報(bào)告競爭對手信息收集系統(tǒng)每月投訴報(bào)告每月維修報(bào)告每月理賠報(bào)告每月客戶詢問及客戶需求分析報(bào)告銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍的組織形式銷售隊(duì)伍的考核銷售隊(duì)伍激勵機(jī)制銷售表格報(bào)告系統(tǒng)01－12－10502001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT營銷風(fēng)險(xiǎn)防范一現(xiàn)有信用政策的分析信用管理診斷信用體系和信用政策方案的商量和論證新華信關(guān)于信用政策和方案建議營銷風(fēng)險(xiǎn)防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和掌握銷售費(fèi)用使用和掌握01－12－10512001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT營銷風(fēng)險(xiǎn)防范二渠道的信用政策方案渠道應(yīng)收帳款管理依據(jù)客戶實(shí)際情況不同確定不同信用等級不同信用額度的成本與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)收益的比較客戶營運(yùn)資金融資的資本成本確定不同信用等級的信用額度調(diào)整信用等級的依據(jù)和調(diào)整范圍營銷風(fēng)險(xiǎn)防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和掌握銷售費(fèi)用使用和掌握01－12－10522001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT營銷風(fēng)險(xiǎn)防范三建立臨工信用管理機(jī)制確定信用等級的依據(jù)確定引起的財(cái)務(wù)資本成本變化的因素調(diào)整信用標(biāo)準(zhǔn)的選擇賒銷合同管理合同文本的規(guī)范化設(shè)計(jì)合同的起草、審議、復(fù)議流程合同執(zhí)行的監(jiān)督機(jī)制營銷風(fēng)險(xiǎn)防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和掌握銷售費(fèi)用使用和掌握01－12－10532001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT營銷風(fēng)險(xiǎn)防范四營銷費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性和有效性建議總部地區(qū)層面的營銷費(fèi)用結(jié)構(gòu)比例建議裝載機(jī)和挖掘機(jī)營銷費(fèi)用的共享性裝載機(jī)和挖掘機(jī)營銷費(fèi)用使用重點(diǎn)營銷費(fèi)用的流程支配營銷費(fèi)用使用后的效果分析營銷費(fèi)用使用重點(diǎn)問題防范營銷風(fēng)險(xiǎn)防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和掌握銷售費(fèi)用使用和掌握01－12－10542001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程一業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述劃分業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)流程清單對流程重要性進(jìn)行排序業(yè)務(wù)流程現(xiàn)存問題分析和管理診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流程識別銷售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計(jì)01－12－10552001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程二現(xiàn)有流程依據(jù)重要性進(jìn)行排隊(duì)，識別和新的業(yè)務(wù)流程和山東臨工高層和營銷部門商量，核心業(yè)務(wù)流程的范圍和診斷儀件分析并量化現(xiàn)有流程核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動的工作時間核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動間的通過時間核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心業(yè)務(wù)流程問題分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流程識別銷售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計(jì)01－12－10562001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程三銷售流程分析銷售流程優(yōu)化方案設(shè)計(jì)銷售流程診斷方案銷售流程關(guān)鍵流程圖設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流程識別銷售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計(jì)01－12－10572001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程四明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)要點(diǎn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)務(wù)確定總體目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動簡化全部過于簡潔的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù),加速流程運(yùn)轉(zhuǎn),提高流程運(yùn)行質(zhì)量目標(biāo)業(yè)務(wù)流程商量關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析核心流程識別銷售流程優(yōu)化目標(biāo)流程設(shè)計(jì)01－12－10582001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——地區(qū)代理商的選擇及確定初選調(diào)查與經(jīng)銷商接洽談判確定經(jīng)銷商收集市場經(jīng)銷商資料了解經(jīng)銷商行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營情況及銷售能力和口碑初步選擇待進(jìn)展和拜訪的經(jīng)銷商簡略討論經(jīng)銷商情況,包括:銷售網(wǎng)絡(luò)銷售額資信狀況償債能力盈利能力倉儲及服務(wù)能力選擇合適的經(jīng)銷商籌備簡略的經(jīng)銷商資料介紹中天高科的銷售政策、經(jīng)銷商管理方法與經(jīng)銷商談判依據(jù)公司的審批流程報(bào)上級主管或經(jīng)理綜合比較與經(jīng)銷商談判結(jié)果確定合適的經(jīng)銷商01－12－10592001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——地區(qū)代理商日常管理更新檔案定期評估政策執(zhí)行經(jīng)銷商扶持經(jīng)銷商拜訪準(zhǔn)時更新經(jīng)銷商檔案建立完整的經(jīng)銷商檔案信用評估是否擾亂價(jià)格網(wǎng)絡(luò)開發(fā)評估銷售量評估回款準(zhǔn)時性送貨準(zhǔn)時性扣點(diǎn)返利促銷小姐支持業(yè)務(wù)員支持與經(jīng)銷商共同參加零售終端談判幫助經(jīng)銷商進(jìn)展下級網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支持宣揚(yáng)支持信用支持銷售人員定期拜訪經(jīng)銷商定期與經(jīng)銷商一同拜訪潛在的客戶投訴處理渠道暢通準(zhǔn)時落實(shí)到人01－12－10602001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——代理商的激勵一:銷售業(yè)績嘉獎季度第一季度第二季度第三季度第四季度臺階返利臺階返利10萬1%5萬1%12萬2%8萬2%臺階及銷售獎勵點(diǎn)15萬4%10萬4%進(jìn)貨業(yè)績嘉獎(占35%):臺階式嘉獎考慮到產(chǎn)品銷售的季節(jié)性,建議實(shí)行季度考核的方式,簡略臺階的指標(biāo)由公司銷售管理部結(jié)合各區(qū)域的市場特征確定返利的百分比僅供參考銷貨業(yè)績的考核同上01－12－10612001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——代理商的激勵二:市場信譽(yù)嘉獎序號考核項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)評分1價(jià)格管理(現(xiàn)階段可以暫緩考慮)l

必須依據(jù)公司規(guī)定的批發(fā)和零售價(jià)格l

每發(fā)現(xiàn)一次扣10分l

累計(jì)三次拒絕全部得分2渠道管理l

嚴(yán)格依據(jù)合同中規(guī)定的銷售區(qū)域銷售產(chǎn)品l

分銷商必須在規(guī)定區(qū)域內(nèi)進(jìn)行批發(fā)供貨前必須得到公司的認(rèn)可l

零售商必須在規(guī)定的零售區(qū)域內(nèi)零售不得進(jìn)行批發(fā)業(yè)務(wù)l

每發(fā)現(xiàn)一次竄貨扣10分,所竄的貨計(jì)入被竄地區(qū)的銷售額l

累計(jì)三次竄貨,取消年終返利,公司有權(quán)作降級處理或取消經(jīng)銷商資格,并拒絕全部得分3促銷協(xié)作l

樂觀協(xié)作公司的促銷宣揚(yáng),并供應(yīng)必要的物質(zhì)人力支持l

每季度至少自行組織二次公司產(chǎn)品的促銷活動l

每少開展一次促銷活動扣除五分l

累計(jì)最高扣除分為30分4服務(wù)l

送貨準(zhǔn)時l

服務(wù)投訴l

每次扣5分l

公司收到下級經(jīng)銷商投訴或零售終端投訴一次,扣5分01－12－10622001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——代理商的激勵三:網(wǎng)絡(luò)開發(fā)嘉獎對于樂觀協(xié)助公司開發(fā)市場的經(jīng)銷商,設(shè)立網(wǎng)絡(luò)開發(fā)嘉獎.區(qū)分一級分銷商和二級經(jīng)銷商,簡略方法如下:(注:簡略開放數(shù)量和嘉獎金額由公司銷售管理部結(jié)合地區(qū)實(shí)際情況確定)經(jīng)銷商類型開發(fā)數(shù)量獎勵一級分銷商

30

50

100

提取5%新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額提取10%新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額提取20%新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額二級經(jīng)銷商

10

20

50提取5%新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額提取10%新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額提取20%新開發(fā)經(jīng)銷商銷售額01－12－10632001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——營銷預(yù)算的形成與費(fèi)用的掌握同意申請否預(yù)算內(nèi)預(yù)算外信息分析市場資訊銷售猜測營銷計(jì)劃預(yù)算形成修正上級審批預(yù)算成立銷售公司大區(qū)公司合理銷售財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)部審批終止終止數(shù)據(jù)庫去年銷售情況使用22%4%9%65%促銷活動公關(guān)活動人員推銷廣告快速消費(fèi)品的各種營銷費(fèi)用比例的閱歷值01－12－10642001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——銷售人員激勵—績效考評C銷售人員的能力A銷售人員的業(yè)績?nèi)穗H交往能力影響力員工進(jìn)展*溝通推斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)銷售量回款銷售單價(jià)銷售費(fèi)用＋B主要工作職責(zé)履行情況平安質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財(cái)務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和進(jìn)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿意客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)實(shí)施能力＋*:僅對銷售經(jīng)理01－12－10652001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——銷售人員激勵—薪酬方案銷售人員薪酬=按績效考核評分核算的月薪+按績效考核單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算的獎懲+由進(jìn)銷差價(jià)產(chǎn)生的獎金銷售人員實(shí)行年薪制月薪基數(shù)＝年薪/12績效考評的得分按比例換算成月薪單項(xiàng)指標(biāo)按月考核依據(jù)單項(xiàng)指標(biāo)完成情況計(jì)算獎金或者罰款完成銷售任務(wù)的情況下可以提取進(jìn)銷差價(jià)按季度核算,獎金按季度發(fā)放各分公司從進(jìn)銷差價(jià)中提取的獎金比例不同01－12－10662001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——營銷表格設(shè)計(jì)—分銷商年度評估表01－12－10672001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——營銷表格設(shè)計(jì)—費(fèi)用預(yù)算假設(shè)：營銷費(fèi)用占預(yù)期銷售額的比例=合計(jì)目標(biāo)區(qū)域是云南天津山東廣東福建四川上海北京目標(biāo)區(qū)域的權(quán)重分別為(根據(jù)市場潛力和公司戰(zhàn)略)21.71.8431.20.81預(yù)期銷售額（萬元）45001600180057420015098789000未加權(quán)的營銷費(fèi)用預(yù)算45016018057.420159.87.8900加權(quán)后的營銷費(fèi)用預(yù)算360160198143.53625.539.223.4986加權(quán)后的營銷費(fèi)用預(yù)算占總預(yù)算的百分比37%16%20%15%4%3%4%2%100%實(shí)際的營銷費(fèi)用預(yù)算328.73146.10180.80131.0432.8723.2935.8021.3790010%非重點(diǎn)銷售區(qū)(0.8-1.2)重點(diǎn)銷售(1.5-2.5)重點(diǎn)開發(fā)(2.5-4)上圖為示意圖,地區(qū)簡略銷售費(fèi)用的確定由銷售管理部簡略負(fù)責(zé)01－12－10682001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT名目項(xiàng)目概述項(xiàng)目簡略內(nèi)容、思路和方法項(xiàng)目組織準(zhǔn)時間支配附錄附錄一:新華信主要顧問簡歷附錄二:管理詢問和新華信附錄三:管理詢問服務(wù)協(xié)議書01－12－10692001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信和山東臨工的充分溝通是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，體系在六個方面：

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性要求基本領(lǐng)實(shí)的精準(zhǔn)性要求

項(xiàng)目涉及的廣泛性要求項(xiàng)目內(nèi)容的簡略性要求項(xiàng)目期限的緊迫性要求

項(xiàng)目容量的充實(shí)性要求01－12－10702001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT本項(xiàng)目小組將在新華信管理詢問公司合伙人趙民/張江燕的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。新華信將派出4名閱歷豐富的專業(yè)顧問組成項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組將充分利用新華信以往的項(xiàng)目閱歷、新華信資料庫。必要時，新華信將增加專業(yè)顧問以確保項(xiàng)目按時并高質(zhì)量完成。新華信項(xiàng)目組將得到內(nèi)部支持人員的協(xié)助，以提高專業(yè)顧問的工作效率,保證項(xiàng)目的高質(zhì)量項(xiàng)目小組構(gòu)成01－12－10712001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT總體項(xiàng)目把握在各階段商量主要建議及方案每月一次商量項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目支配訪談支配依據(jù)需要支配隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時間人員支配山東臨工高層領(lǐng)導(dǎo)新華信合伙人簡略制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談支配依據(jù)需要隨時溝通非正式溝通山東臨工公司部門經(jīng)理新華信項(xiàng)目經(jīng)理收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談支配依據(jù)項(xiàng)目需要隨時溝通山東臨工公司各級管理人員/業(yè)務(wù)人員新華信詢問顧問項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員3人項(xiàng)目指導(dǎo)委員會項(xiàng)目的組織支配01－12－10722001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT項(xiàng)目時間進(jìn)度支配項(xiàng)目共十周，分三個階段完成,在充分溝通的基礎(chǔ)上,支配四次正式匯報(bào),并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況,支配培訓(xùn)。營銷策略市場定位細(xì)分市場區(qū)域市場定價(jià)策略渠道策略項(xiàng)目啟動會第一次中期匯報(bào)其次次中期匯報(bào)最終匯報(bào)注：項(xiàng)目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排解對每階段的內(nèi)容進(jìn)行挨次調(diào)整關(guān)鍵會議第一周第九周第二周第八周第三周第四周第五周第六周第七周第十周第一階段其次階段營銷管理制度優(yōu)化分銷商管理零售終端管理銷售隊(duì)伍管理營銷風(fēng)險(xiǎn)防范關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程識別業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案01－12－10732001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT附錄一：新華信主要顧問簡歷01－12－10742001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT北京新華信管理詢問有限公司董事長北京高校光華管理學(xué)院客座討論員清華高校經(jīng)管學(xué)院總裁班客座教授美國哈佛高校商學(xué)院EMBA南京工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)系學(xué)士中國企業(yè)聯(lián)合會培訓(xùn)工作委員會委員北京市詢問協(xié)會常務(wù)理事1988年－1992年，國家對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部1992年，辭職下海創(chuàng)辦新華信具有八年經(jīng)營管理和詢問閱歷，主持的管理詢問項(xiàng)目包括但不限于：－中國最大的汽車生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略詢問－中國最大的摩托車生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略詢問－中國最大的電視機(jī)生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略詢問－中國最大的中央空調(diào)生產(chǎn)商的戰(zhàn)略詢問－中國最大的空調(diào)生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略詢問新華信管理詢問公司合伙人----趙民01－12－10752001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT－中國最大的洗衣機(jī)生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略詢問－中國最大的冰箱生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略詢問－中國最大的小家電生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略詢問－中國最大的白酒生產(chǎn)商之一的進(jìn)展戰(zhàn)略詢問－中國最大的啤酒生產(chǎn)商之一的進(jìn)展戰(zhàn)略詢問－中國最大的建筑傳輸設(shè)備生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略詢問－中國最大的民營通訊設(shè)備商之一的戰(zhàn)略詢問－中國最大的復(fù)合肥生產(chǎn)商之一戰(zhàn)略詢問－廣東省在香港上市的紅籌股公司的戰(zhàn)略詢問－美國最大的移動通訊公司之一中國市場競爭戰(zhàn)略詢問－美國最大的娛樂上市公司之一中國市場戰(zhàn)略詢問－美國最大的環(huán)?？萍脊局恢袊袌鰬?zhàn)略詢問－美國最大的航空電子科技公司之一中國區(qū)域進(jìn)展戰(zhàn)略詢問－美國最大的鑄造公司之一中國市場戰(zhàn)略詢問－美國最大的電腦公司之一購并戰(zhàn)略詢問新華信管理詢問公司合伙人----趙民（續(xù)）01－12－10762001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理詢問公司合伙人----高曉春美國芝加哥高校商學(xué)院，MBA美國伊利諾伊高校，工學(xué)博士上海交通高校機(jī)械工程系，學(xué)士2000年—2001年：北京維欣風(fēng)險(xiǎn)投資有限公司，總裁和合伙創(chuàng)始人1999年—2000年：NavigantConsulting，管理詢問顧問1996年—1999年：美國KraftFoods(卡夫)，芝加哥總部IT項(xiàng)目經(jīng)理1995年—1996年：美國WEBToolManufacturing公司，工程部經(jīng)理1994年—1995年：美國SellstromManufacturing公司，工程部經(jīng)理1992年—1994年：美國LakewoodEngineering&Mfg.，項(xiàng)目工程師美國財(cái)寶雜志100強(qiáng)公司高科技(電訊和IT)進(jìn)展戰(zhàn)略美國硅谷生物初創(chuàng)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)展和組合戰(zhàn)略美國最大醫(yī)藥公司之一新產(chǎn)品進(jìn)展戰(zhàn)略教育背景工作經(jīng)歷美國項(xiàng)目閱歷01－12－10772001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新加坡國立高校管理學(xué)院,MBA首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易高校,經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士新華信管理詢問詢問顧問、高級詢問顧問、高級經(jīng)理中國國際航空公司人力資源主管北京外航服務(wù)公司客運(yùn)部營銷經(jīng)理項(xiàng)目閱歷教育背景工作經(jīng)歷新華信管理詢問公司合伙人----張江燕某著上市公司業(yè)務(wù)單元進(jìn)展戰(zhàn)略和管理體系詢問某聞名酒類上市公司進(jìn)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略詢問某聞名中外合資白色家電企業(yè)營銷戰(zhàn)略和銷售隊(duì)伍管理詢問某聞名交通運(yùn)輸工具類上市公司營銷戰(zhàn)略和銷售管理詢問某香港上市企業(yè)業(yè)務(wù)單元銷售隊(duì)伍績效管理體系詢問某聞名汽車制造企業(yè)銷售人員培訓(xùn)項(xiàng)目國內(nèi)最大的體育用品公司人力資源體系詢問某省電力建設(shè)企業(yè)組織進(jìn)展和人力資源重組詢問山東聞名房地產(chǎn)開發(fā)公司組織結(jié)構(gòu)和績效薪酬詢問01－12－10782001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT

MBA，北京高校國際貿(mào)易學(xué)士，中山高校新華信公司管理詢問詢問顧問、高級詢問顧問、高級經(jīng)理

中國科學(xué)器材進(jìn)出口總公司展覽部經(jīng)理北京賽迪網(wǎng)信息技術(shù)有限公司某家電公司營銷戰(zhàn)略詢問玩具市場進(jìn)入戰(zhàn)略詢問某家電公司銷售區(qū)域劃分詢問某摩托車公司管理體系和主業(yè)競爭力提升項(xiàng)目某摩托車公司營銷戰(zhàn)略詢問某摩托車公司討論開發(fā)流程詢問某摩托車公司營銷制度設(shè)計(jì)體系詢問項(xiàng)目閱歷教育背景工作經(jīng)歷新華信管理詢問公司合伙人----許朝輝01－12－10792001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理詢問公司詢問顧問----李強(qiáng)金融學(xué)碩士，北京高校國際經(jīng)濟(jì)學(xué)士，南開高校新華信管理詢問詢問顧問、高級詢問顧問

漢普管理詢問詢問顧問德勤詢問（上海）有限公司北京分公司管理詢問顧問某汽車公司戰(zhàn)略詢問與業(yè)務(wù)流程重組某通訊公司業(yè)務(wù)流程重組某醫(yī)藥公司業(yè)務(wù)流程重組某銀行業(yè)務(wù)流程重組與IT總體規(guī)劃某鋼鐵公司業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施某電力公司企業(yè)管理詢問及管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施某合資公司財(cái)務(wù)管理詢問某香港公司財(cái)務(wù)管理詢問教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目閱歷01－12－10802001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT

MBA，清華高校熱能動力機(jī)械本科，西北工業(yè)高校新華信公司管理詢問詢問顧問成都飛機(jī)工業(yè)公司助理工程師成都中德合資魏德米勒電連接有限公司中國最大的移動通信運(yùn)營商戰(zhàn)略詢問某聞名汽車企業(yè)IT規(guī)劃詢問某手機(jī)公司銷售渠道戰(zhàn)略詢問某IT公司信用管理詢問某摩托車公司選購流程詢問某汽車公司選購流程詢問項(xiàng)目閱歷教育背景工作經(jīng)歷新華信管理詢問公司詢問顧問----陳健01－12－10812001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT管理碩士，上海復(fù)旦高校經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，上海復(fù)旦高校某聞名家電企業(yè)營銷管理詢問某家電公司售后服務(wù)體系詢問某家電公司競爭戰(zhàn)略詢問某家電公司人力資源測評詢問玩具批發(fā)市場進(jìn)入戰(zhàn)略詢問某涂料公司營銷系統(tǒng)人力資源詢問某手機(jī)公司營銷渠道戰(zhàn)略詢問某白酒公司酒營銷戰(zhàn)略某國際家電公司產(chǎn)品戰(zhàn)略詢問某摩托車管理體系詢問新華信公司管理詢問詢問顧問法國布依格公司上海辦事處經(jīng)理項(xiàng)目閱歷教育背景工作經(jīng)歷新華信管理詢問公司詢問顧問----孟楠01－12－10822001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT

MBA，清華高校工學(xué)學(xué)士，哈爾濱工業(yè)高校工作經(jīng)歷新華信公司管理詢問詢問顧問中國網(wǎng)絡(luò)評價(jià)中心，產(chǎn)業(yè)分析深圳市中興通訊股份有限公司，市場中心，宣揚(yáng)部東北電業(yè)管理局遼寧發(fā)電廠人事勞動部項(xiàng)目閱歷教育背景某民營體育用品公司人力資源詢問某民營集團(tuán)管理體系詢問某上市交通運(yùn)輸工具組織結(jié)構(gòu)詢問某摩托車公司營銷體系詢問某摩托車公司選購體系詢問某汽車公司選購體系詢問某汽車公司配套體系詢問新華信管理詢問公司詢問顧問----林海峰01－12－10832001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理詢問公司詢問顧問--樊曉熙教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目閱歷中國人民高校MBA上海交通高校工學(xué)士新華信公司管理詢問詢問顧問國家電力公司人力資源部中國電力企業(yè)聯(lián)合會多種經(jīng)營部北京電聯(lián)實(shí)業(yè)開發(fā)總公司某聞名白色家電企業(yè)營銷管理詢問某連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略詢問某連鎖經(jīng)營企業(yè)選址方案規(guī)劃某酒業(yè)公司信用管理詢問詢問某酒業(yè)公司營銷戰(zhàn)略詢問可口可樂公司銷售系統(tǒng)專業(yè)討論電力系統(tǒng)多元化戰(zhàn)略討論制定01－12－10842001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理詢問公司詢問顧問----裴世永教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目閱歷MBA,清華高校工學(xué)學(xué)士，華僑高校新華信公司管理詢問詢問顧問北京中關(guān)村科技投資公司，高級經(jīng)理化學(xué)工業(yè)部，主任科員中國聞名運(yùn)輸集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略詢問西南某聞名民營企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略詢問河北某上市公司十年進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃某產(chǎn)業(yè)投資基金投資方案策劃01－12－10852001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目閱歷美國亞利桑那州立高校，工商管理/信息管理碩士雙碩士

上海交通高校工學(xué)士

InfinitySolutionsLLC.,企業(yè)管理詢問顧問AmericanExpressCompany,系統(tǒng)分析師Intern博世西門子電器公司產(chǎn)品經(jīng)理阿特拉斯科普柯機(jī)械有限公司市場營銷經(jīng)理；新華信管理詢問公司詢問顧問----郭剛某摩托車公司營銷體系詢問某摩托車公司選購體系詢問某房地產(chǎn)公司人力資源詢問某汽車公司配套體系詢問某運(yùn)動服裝生產(chǎn)商人力資源詢問某房地產(chǎn)公司人力資源詢問某生物化工上市公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)詢問01－12－10862001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目閱歷

上海寶鋼IT經(jīng)理柳州日報(bào)IT主管國內(nèi)最大的IT公司之一信用管理詢問國內(nèi)最大的摩托車公司之一選購流程詢問國內(nèi)最大的汽車公司之一IT總體規(guī)劃國內(nèi)最大的汽車公司之一成本領(lǐng)先戰(zhàn)略詢問全球最大的節(jié)水澆灌公司之一股權(quán)改造及營銷戰(zhàn)略詢問國內(nèi)最大的體育用品公司之一流程再造詢問國內(nèi)最大的通信企業(yè)之一戰(zhàn)略詢問國內(nèi)最大的葡萄酒公司之一營銷戰(zhàn)略新華信管理詢問公司詢問顧問----周彤英國Manchester高校MBA上海交通高校工學(xué)士01－12－10872001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理詢問公司詢問顧問---周鴻志遼寧高校工業(yè)管理學(xué)院，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士天津高校，工業(yè)管理工程學(xué)士漢普管理詢問(中國)公司,高級顧問中國石油天然氣公司大連富士電線電器公司中國最大的通信企業(yè)之一呼叫中心和CRM規(guī)劃

某重工企業(yè)信息化改造方案詢問

某通信設(shè)備公司CRM規(guī)劃中國最大的IT企業(yè)之一ERP項(xiàng)目詢問某大型國企物流改造和第三方物流規(guī)劃詢問某服裝公司銷售規(guī)劃和激勵詢問某高科數(shù)碼公司CRM總體規(guī)劃教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目閱歷01－12－10882001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT

MBA，美國伊利諾伊州立高校城市經(jīng)濟(jì)管理，北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院北京比鄰捷迅科技進(jìn)展有限公司 大連證券有限公司華銀國際信托投資有限公司某聞名酒類上市公司企業(yè)戰(zhàn)略和管理提升詢問某家電公司營銷戰(zhàn)略詢問某歐洲聞名涂料公司人力資源管理詢問伊利諾伊州立高校OSBI詢問顧問，PatzSales&Industrial戰(zhàn)略及市場營銷分析項(xiàng)目閱歷教育背景工作經(jīng)歷新華信管理詢問公司詢問顧問---李曦

01－12－10892001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT

MBA，美國俄克拉荷馬高校經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，北京對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易高校飛東照明有限公司（飛利浦合企）飛利浦天宇醫(yī)療系統(tǒng)南京有限公司江蘇省五金礦產(chǎn)進(jìn)出口（集團(tuán)）公司 某摩托車公司營銷體系詢問某汽車公司選購體系詢問美國某食品制造企業(yè)品牌進(jìn)展及管理詢問某電子消費(fèi)品企業(yè)新市場及新產(chǎn)品推廣可行性分析項(xiàng)目閱歷教育背景工作經(jīng)歷新華信管理詢問公司詢問顧問---劉非

01－12－10902001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新加坡國立高校MBA中央財(cái)經(jīng)高校,會計(jì)學(xué)學(xué)士畢馬威（新加坡）會計(jì)師事務(wù)所中國輕工物資供銷總公司

某投資控股公司財(cái)務(wù)審計(jì)詢問某貿(mào)易公司公司財(cái)務(wù)詢問某新加坡大型企業(yè)在華投資財(cái)務(wù)審計(jì)詢問某擬在新加坡上市企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)詢問項(xiàng)目閱歷教育背景工作經(jīng)歷新華信管理詢問公司詢問顧問---姜鴻雁01－12－10912001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT悉尼科技高校，電子商務(wù)管理/工商管理雙碩士中國農(nóng)業(yè)高校,工程學(xué)學(xué)士Kuehne&Nagel(Australia)Pty.Ltd英特爾澳大利亞有限公司英特爾技術(shù)進(jìn)展（中國）有限公司中國最大的鋁業(yè)公司營銷體系詢問某鋼鐵公司營銷管理系統(tǒng)及B2B網(wǎng)絡(luò)推廣設(shè)計(jì)某飲料食品公司新項(xiàng)目推廣詢問項(xiàng)目閱歷教育背景工作經(jīng)歷新華信管理詢問公司詢問顧問---鄧念

01－12－10922001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目閱歷中國人民高校MBA北京高校光華管理學(xué)院學(xué)士北京市新興房地產(chǎn)公司美國湯姆森亞洲有限公司北京代表處某建筑施工上市公司進(jìn)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人力資源詢問某北京市私立學(xué)校投入產(chǎn)出分析詢問某傳統(tǒng)印刷出版物到最新網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品在大陸地區(qū)的營銷詢問某國際家電公司國內(nèi)市場戰(zhàn)略詢問某摩托車公司營銷戰(zhàn)略詢問某移動通信運(yùn)營商進(jìn)展戰(zhàn)略詢問新華信管理詢問公司詢問顧問----吳爾民01－12－10932001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理詢問公司詢問顧問----趙晨對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易高校MBA東北財(cái)經(jīng)高校學(xué)士德國辛克有限公司大連分公司新加坡順聯(lián)制造有限公司某白酒公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃詢問某小家電公司營銷戰(zhàn)略和營銷管理詢問某國內(nèi)手機(jī)公司競爭戰(zhàn)略規(guī)劃詢問某國際家電公司產(chǎn)品戰(zhàn)略詢問某摩托車公司生產(chǎn)流程詢問某房地產(chǎn)公司人力資源詢問某生物化工上市公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)詢問教育背景工作經(jīng)歷項(xiàng)目閱歷01－12－10942001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT附錄二:管理詢問和新華信01－12－10952001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信是“中西結(jié)合“，本土規(guī)模最大的專業(yè)詢問服務(wù)公司300人1992199319941995199619971999199820002001北京新華信新華信上海公司新華信廣州公司中德合資公司中美合資公司新華信香港公司新華信機(jī)構(gòu)重組投資建Intranet成立三個專業(yè)公司進(jìn)入基金管理領(lǐng)域3人01－12－10962001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信在國內(nèi)詢問業(yè)界制造的“第一”中國第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理詢問公司中國第一家在香港開設(shè)子公司的民營專業(yè)詢問公司中國第一家向高校商學(xué)院捐款的管理詢問公司中國詢問業(yè)第一起企業(yè)兼并案作為國內(nèi)管理詢問業(yè)的唯一代表參加“中國企業(yè)家論壇”首屆年會作為國內(nèi)第一家管理詢問公司獲邀參加瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇”第31次年會，趙民董事長入選“2001GlobalLeadersforTomorrow”01－12－10972001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT管理詢問能夠?yàn)榻鉀Q管理和經(jīng)營中的實(shí)際問題供應(yīng)技術(shù)知識和技巧。專業(yè)性建議性管理顧問的職責(zé)是提出高質(zhì)客觀的建議，并沒有權(quán)力決定或?qū)嵤┳兏?，真正作出決定的是企業(yè)的高層管理者。獨(dú)立性管理顧問公正地、真實(shí)地、坦率地、客觀地、不顧及任何個人得失地建議企業(yè)經(jīng)營者該做些什么。長期性管理顧問不僅僅為企業(yè)經(jīng)營者供應(yīng)戰(zhàn)略的建議，并且參加到簡略的實(shí)施工作中。同時，管理顧問將始終關(guān)注著企業(yè)的進(jìn)展，一旦企業(yè)消滅其他管理和經(jīng)營問題，管理顧問將再次連續(xù)幫助企業(yè)解決問題。管理詢問的四大特征01－12－10982001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT企業(yè)內(nèi)部管理人員結(jié)合專業(yè)管理詢問公司，是提出系統(tǒng)客觀的改進(jìn)方案的最好方法內(nèi)部人員的優(yōu)勢熟識自身企業(yè)歷史和組織機(jī)構(gòu)熟識企業(yè)產(chǎn)品市場狀況熟識企業(yè)產(chǎn)品專業(yè)技術(shù)了解企業(yè)內(nèi)部眾多管理問題熟識簡略管理業(yè)務(wù)一旦要求變革，樂觀性很高內(nèi)部人員的劣勢企業(yè)管理人員往往有簡略的行政管理任務(wù)，無法全力投入變革之中缺少足夠的工具對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)診斷和分析相對于外部管理專家，內(nèi)部人員的獨(dú)立性和客觀性不強(qiáng)對外部因素分析不夠系統(tǒng)易受現(xiàn)有思維模式影響專業(yè)的管理詢問顧問小組+公司內(nèi)部任務(wù)小組=客觀的系統(tǒng)的改進(jìn)方案。01－12－10992001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀依據(jù)股東要求依據(jù)董事會目標(biāo)依據(jù)管理者計(jì)劃運(yùn)用專業(yè)知識借鑒過去閱歷正確提出問題依據(jù)問題確定恰當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ咝拚芾砟Ｐ鸵赃m應(yīng)簡略項(xiàng)目設(shè)計(jì)調(diào)查問卷設(shè)計(jì)訪談大綱選擇管理工具新華信數(shù)據(jù)庫政府管理部門國家統(tǒng)計(jì)部門內(nèi)部資料競爭對手公司股東廣告公司公司供應(yīng)商公司經(jīng)銷商公司決策高層公司管理中層公司執(zhí)行底層完整收集資料全面系統(tǒng)分析使用管理模型定量分析定性分析內(nèi)部因素外部因素頭腦風(fēng)暴成功閱歷借鑒得出分析結(jié)論提出戰(zhàn)略建議設(shè)計(jì)實(shí)施方案綜合提出方案管理詢問的一般討論方法：新華信堅(jiān)持”過程詢問“理念01－12－101002001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理詢問的部分國內(nèi)客戶－中國最大的高科技上市公司之一－中國最大的移動通信運(yùn)營商之一－中國最大的汽車上市公司之一－中國最大的摩托車上市公司之一－中國最大的白色家電上市公司之一－中國最大的黑色家電上市公司之一－中國最大的白酒上市公司之一－中國最大的啤酒上市公司之一－中國最大的葡萄酒上市公司之一－中國最大的綜合性業(yè)務(wù)上市公司之一－中國最大的建材上市公司之一－中國最大的化工上市公司之一－中國最大的農(nóng)業(yè)上市公司之一－某國家級開發(fā)區(qū)－某國家級高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)－中國最大的中央空調(diào)生產(chǎn)商之一－中國最大的民營高科技企業(yè)之一－中國最大的小家電公司之一－中國進(jìn)展最快的日用消費(fèi)品民營企業(yè)之一－中國進(jìn)展最快的工業(yè)品民營企業(yè)之一－某高校成立的高科技公司之一－中國最大的化工貿(mào)易企業(yè)之一－省級電力通訊公司之一01－12－101012001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理詢問的部分國際客戶－世界最大的手機(jī)制造商之一－美國最大的娛樂上市公司－美國最大的環(huán)保高科技上市公司之一－美國最大的航空高科技上市公司之一－美國最大的信息技術(shù)上市公司之一－美國最大的能源傳輸公司之一－韓國最大的電訊制造商－韓國六大的綜合集團(tuán)公司之中的三個01－12－101022001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT長安項(xiàng)目中新華信獲得了客戶的廣泛好評，尹家緒總經(jīng)理向前來視察的李鵬委員長介紹了新華信的詢問項(xiàng)目。該項(xiàng)目不僅產(chǎn)生了顯著的短期效果，而且對客戶的長期業(yè)績提升產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，各職能部門紛紛就相關(guān)課題向新華信進(jìn)行了詢問。 -----長安汽車集團(tuán)公司客戶評價(jià)－長安汽車01－12－101032001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT

新天國際葡萄酒業(yè)有限公司是新天集團(tuán)和新天國際經(jīng)貿(mào)股份有限公司共同投資建設(shè)的葡萄酒企業(yè),是新天集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的重要組成部分。為了成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，我們認(rèn)為有必要聘請管理咨詢公司進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。與新華信管理咨詢的合作，充分證明公司的這一選擇是正確的。在新華信的幫助下，公司明確了戰(zhàn)略方向，確定了未來二年的營銷策略。同時，新華信對公司組織結(jié)構(gòu)、核心人員考核激勵、生產(chǎn)管理流程提出了操作性方案;就重組上市、企業(yè)文化建設(shè)提供了建設(shè)性的意見。在整個咨詢過程中，新華信還對同業(yè)內(nèi)的世界一流企業(yè)進(jìn)行了標(biāo)桿研究，對員工進(jìn)行了管理培訓(xùn)，我對專業(yè)顧問們的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神表示贊賞！事實(shí)證明，本土知名的管理咨詢公司一方面能夠?yàn)楸镜仄髽I(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃,另一方面也能夠提供符合國情、符合企業(yè)實(shí)際情況、具體可操的實(shí)施方案。我謹(jǐn)代表新天國際葡萄酒業(yè)有限公司對新華信企業(yè)管理咨詢公司為我們提供的高質(zhì)量咨詢服務(wù)表示感謝。賈伯煒新天國際葡萄酒業(yè)有限公司董事長:二零零一年九月客戶評價(jià)－新天酒業(yè)01－12－101042001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT附錄三：管理詢問服務(wù)協(xié)議書01－12－101052001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENTLOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR統(tǒng)一福記（青島）食品有限公司上海分公司統(tǒng)一福記香鐵蛋上海灘攻略市場分析行業(yè)分析競爭分析產(chǎn)品力分析SWOT分析消費(fèi)者分析目標(biāo)市場通路策略價(jià)格策略產(chǎn)品策略定位營銷策略促銷策略攻略構(gòu)架營銷目標(biāo)執(zhí)行方案行業(yè)分析上海蛋品市場主要有鹵蛋、皮蛋、咸蛋、生雞蛋等幾大類產(chǎn)品，皮蛋、咸蛋、生雞蛋主要用于做菜，而鹵蛋為休閑食品。目前上海市場還沒有鐵蛋產(chǎn)品，但從鐵蛋產(chǎn)品的特點(diǎn)、包裝、口味、及功用來看，其主要競爭對手應(yīng)是鹵蛋，與皮蛋、咸蛋、生雞蛋不會形成太大的競爭關(guān)系。行業(yè)分析目前鹵蛋市場行業(yè)集中度不高，鹵蛋生產(chǎn)企業(yè)普遍不具備核心競爭能力，行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，單位產(chǎn)品毛利率低；上海地區(qū)市場鹵蛋市場容量約為5000萬——1億顆/年（估算）。競爭分析上海市場上的鹵蛋產(chǎn)品基本上以鄉(xiāng)吧佬做為產(chǎn)品的通用名；各品牌產(chǎn)品定位為居家,旅游,酬賓宴客,贈饋親友的休閑食品或禮品。競爭分析各品牌產(chǎn)品以以鹵雞蛋為主，鵪鶉蛋極少，且沒有去殼；雞蛋以1粒裝、3粒裝為主，少數(shù)品牌產(chǎn)品有5粒裝，6粒裝的產(chǎn)品；各品牌產(chǎn)品口味、包裝、廣告語等多方面模仿現(xiàn)像嚴(yán)重，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有特色，處于較低層次的競爭；競爭分析鹵蛋產(chǎn)品均處于較低的產(chǎn)品價(jià)位，產(chǎn)品附加價(jià)值低，一批市場批發(fā)價(jià)普遍是每粒4毛不到，二批市場批發(fā)價(jià)亦僅為5毛左右，各品牌走的是全面成本領(lǐng)先的營銷策略，采取溥利多銷的方式進(jìn)行銷售。競爭分析市場上的鹵蛋產(chǎn)品基本上走的是傳統(tǒng)通路，以代理或經(jīng)銷的方式進(jìn)行運(yùn)作，通路運(yùn)作成本低，對通路控制能力弱；在各品牌中，只有鄉(xiāng)闊佬、鮮八里進(jìn)入了量販店、便利店等現(xiàn)代通路。競爭分析鹵蛋各品牌在上海地區(qū)無媒體廣告，很少有促銷活動，且促銷手段主要是降價(jià)促銷。廣告宣傳主要體現(xiàn)在產(chǎn)品包裝上，廣告訴求點(diǎn)集中在產(chǎn)品淵源，口味,營養(yǎng)價(jià)值高,方便,原料為優(yōu)質(zhì)新鮮的雞蛋,衛(wèi)生等方面。鄉(xiāng)闊佬，千里香等品牌擁有自己的網(wǎng)站，在網(wǎng)站上有企業(yè)和產(chǎn)品的詳細(xì)介紹和宣傳。競爭分析鄉(xiāng)闊佬在各競爭品牌中，在通路、產(chǎn)品等方面都較其它品牌有較大差異，香鐵蛋在市場上主要的競爭對手將是鄉(xiāng)闊佬。消費(fèi)者分析上海菜屬江浙菜系，因此，上海地區(qū)消費(fèi)者比較喜歡吃口味比較清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。從消費(fèi)者行為特征和消費(fèi)習(xí)慣分析，年青消費(fèi)群或高收入消費(fèi)群對新產(chǎn)品的接受能力能力更高，試用新產(chǎn)品的意愿更強(qiáng)。消費(fèi)者分析20歲以下的消費(fèi)群對產(chǎn)品甜度的接受程度高于其它年齡階層的對產(chǎn)品甜度的接受度.消費(fèi)者分析各年齡層的消費(fèi)者對鐵蛋口感的評價(jià)都較高,但低年齡層的消費(fèi)群對鐵蛋口感的評價(jià)明顯高于高年年齡層的消費(fèi)者,這表明產(chǎn)品是老少皆宜,但更適年青人.消費(fèi)者分析年齡小的消費(fèi)群對產(chǎn)品硬度的接受度較高,而年齡大消費(fèi)群由于生理等原因,有著年齡越大,對產(chǎn)品軟度要求越高的趨勢.消費(fèi)者分析便利店是各年齡層的消費(fèi)群購買鐵蛋