企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式大全

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——時(shí)下最佳的雙贏管理機(jī)制2012-04-10，尤登弘內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿(mǎn)足企業(yè)的優(yōu)秀員工想當(dāng)老板的心態(tài)，使企業(yè)運(yùn)作趨于安定，更可以使用制度化的授權(quán)，減輕企業(yè)負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)，是一種可以讓老板及員工雙贏的管理制度。為此，著名管理專(zhuān)家尤登弘教授帶您解讀幾個(gè)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)典案例。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式之一：事業(yè)部先庇護(hù)，公司再放手代表企業(yè)：宏基1、給員工展翅的平臺(tái)宏基集團(tuán)有36家子公司，各子公司通常是高度自治。對(duì)于進(jìn)入公司5年以上的員工，宏基認(rèn)為公司應(yīng)該給他們提供舞臺(tái)，包括通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。他們鼓勵(lì)員工參加內(nèi)部競(jìng)標(biāo)活動(dòng)，讓對(duì)項(xiàng)目感興趣的員工參加競(jìng)標(biāo)，中標(biāo)者就是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過(guò)程實(shí)施。宏基是多元化的經(jīng)營(yíng)模式，采用相互關(guān)聯(lián)的事業(yè)體漸進(jìn)共生方式多角化發(fā)展，它的內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司，通常與母公司在技術(shù)、渠道、上下游或人才方面有多項(xiàng)關(guān)聯(lián)性。2、宏基的“最佳”模式宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點(diǎn)：一開(kāi)始作為部門(mén)存在，新創(chuàng)部門(mén)在母公司的庇護(hù)下，集中優(yōu)勢(shì)資源開(kāi)展業(yè)務(wù)。等新創(chuàng)事業(yè)在部門(mén)制下度過(guò)了生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會(huì)把在新公司的資本比例控制在50%-80%，因?yàn)榧尤肓嘶パa(bǔ)性伙伴，增加了新的觀點(diǎn)、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)除了要達(dá)到母公司交付的目標(biāo)及任務(wù)外，也必須用心應(yīng)付其他大股東隨時(shí)的監(jiān)督和檢驗(yàn)。3、宏基模式——華人企業(yè)的典范宏基集團(tuán)應(yīng)該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個(gè)很好的控制實(shí)驗(yàn)室，因?yàn)樗谕粋€(gè)集團(tuán)有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，也有類(lèi)似的文化。不過(guò)，與華人企業(yè)盛行的中央集權(quán)管理方式不同，當(dāng)宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段后，宏基在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動(dòng)將所持有的明基股份減少到三成。宏基領(lǐng)軍人物施振榮的特點(diǎn)是，剛開(kāi)始的時(shí)候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過(guò)程中的度，則視具體情況而定，宏基奉行模糊管理。4、尤登弘教授的點(diǎn)評(píng)宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的形成發(fā)展及成功運(yùn)作，對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)，特別是正在發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)有著非同一般的借鑒意義。因?yàn)樗且灾腥A文化為基礎(chǔ)之上的一個(gè)成功典范，她讓優(yōu)秀的員工有了施展自己才華的機(jī)會(huì)，也讓很多年輕人看到了創(chuàng)業(yè)的希望。宏基公司最大的魅力在于將自己的資源與內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才有效的結(jié)合，讓優(yōu)秀的員工可以釋放自己的創(chuàng)業(yè)激情，在這過(guò)程之中公司先為其保駕護(hù)航，之后慢慢放開(kāi)讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，給予相對(duì)的自主權(quán)。宏基公司的所強(qiáng)調(diào)的信任和利潤(rùn)分享機(jī)制，更是在文化上贏得了優(yōu)秀人才加盟，這樣良性的循環(huán)機(jī)制使得宏基公司越做越好。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式之二：轉(zhuǎn)為代理商或外包業(yè)務(wù)商代表企業(yè)：用友、華為1、用友的“后轍”用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”，公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開(kāi)公司，轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。用友公司為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級(jí)的能獲得8萬(wàn)元、經(jīng)理級(jí)的能獲得15萬(wàn)元贊助。2、華為的“前車(chē)”上文所提到的這種推行的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為也曾用過(guò)。當(dāng)時(shí)公司把非核心業(yè)務(wù)和公交、餐飲等服務(wù)業(yè)務(wù)外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。華為鼓勵(lì)員工離職創(chuàng)立新公司，幫助打通全國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，作為支持，為創(chuàng)業(yè)的員工免費(fèi)提供價(jià)值相當(dāng)于員工所持華為內(nèi)部股×1.7的公司產(chǎn)品。當(dāng)然有條件，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調(diào)試工作的公司就是華為當(dāng)初內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人創(chuàng)立的。3、特殊的創(chuàng)業(yè)形式用友和華為當(dāng)然也有其他形式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這些“杯酒釋兵權(quán)”的措施只是在特定時(shí)期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問(wèn)題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的，而是企業(yè)解決其他問(wèn)題的工具。4、尤登弘教授的點(diǎn)評(píng)

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式多種多樣，關(guān)鍵是選擇一種最適合公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，兼顧公司的發(fā)展與員工的切身利益，讓兩者在動(dòng)態(tài)之中保持平衡。無(wú)論是華為的“前車(chē)”，還是“用友”的后轍，都是在特定時(shí)期的特殊創(chuàng)業(yè)方式，既讓公司的資源得到最大化的利用，也讓員工將自己的才能最大限度的發(fā)揮。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式之三：計(jì)劃書(shū)模式代表企業(yè)：富士通、松下1、富士通的“大賽”式創(chuàng)業(yè)為推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，富士通成立了專(zhuān)門(mén)的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司都鼓勵(lì)他們申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)基金。他們采取的是遞交創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)的形式，公司每半年組織一次“大賽”，“大賽”主要考核兩項(xiàng)：一是員工個(gè)人是否具有創(chuàng)業(yè)素質(zhì)；二是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域、計(jì)劃書(shū)的可行性以及是否風(fēng)險(xiǎn)較小，收益穩(wěn)定。公司為此成立了專(zhuān)門(mén)的創(chuàng)業(yè)評(píng)定機(jī)構(gòu)，那些被選上的員工，公司會(huì)給其投入創(chuàng)業(yè)基金。這筆錢(qián)被當(dāng)成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公司，富士通在新公司所持的股份通常不會(huì)超過(guò)50%。隨即，公司與創(chuàng)業(yè)的員工解除勞動(dòng)關(guān)系，但可以提供資源、業(yè)務(wù)、技術(shù)等方面的支持。2、松下的“創(chuàng)業(yè)基金”松下在2000年也投資100億日元設(shè)立了公司創(chuàng)業(yè)基金，用于支持員工創(chuàng)業(yè)，方式也是通過(guò)商業(yè)計(jì)劃書(shū)。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，松下規(guī)定，創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下，以后再?gòu)乃上鹿净刭?gòu)股份，并且創(chuàng)業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創(chuàng)業(yè)失敗，5年內(nèi)仍可回公司繼續(xù)工作。3、展“異”存“同”同樣是成立創(chuàng)業(yè)基金，目的和運(yùn)作各不相同，富士通的創(chuàng)業(yè)基金更利于讓企業(yè)獲得好的投資回報(bào)，而松下的創(chuàng)業(yè)基金則傾向培育員工成為勇于向新生事物挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)人才。4、尤登弘教授的點(diǎn)評(píng)兩家公司通過(guò)商業(yè)計(jì)劃書(shū)的形式，讓想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的員工放下包袱，不僅給予制度上面的保證，并且也給予資金上的支持。日本有許多建立鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)制度的企業(yè)，當(dāng)在公司內(nèi)征得有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)業(yè)計(jì)劃時(shí)便全力出資提攜，但一旦遇到挫失便失去扶持熱情，最后不了了之。松下建立鼓勵(lì)員工獨(dú)立創(chuàng)業(yè)制度的根本宗旨，在于激發(fā)有創(chuàng)業(yè)志向的員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為松下本身的發(fā)展注入活力。這樣的創(chuàng)業(yè)方式已經(jīng)日趨成熟，而時(shí)下正是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的良好時(shí)機(jī)，對(duì)于正在壯大的民營(yíng)企業(yè)有著很好的借鑒意義。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式之四：15%模式代表企業(yè)：3M、Google

1、3M的創(chuàng)新——15%

對(duì)創(chuàng)新型公司來(lái)說(shuō)，最經(jīng)典的案例莫過(guò)于3M的15%定律了。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時(shí)間干個(gè)人感興趣的事。而高層會(huì)幫助員工排除新創(chuàng)過(guò)程的內(nèi)部阻力。幾十年來(lái)，這條定律已使3M的骨子里滲透著創(chuàng)新的氣息。

2、Google的創(chuàng)意——20%在Google，員工有20%的自由工作時(shí)間可參與Top100中的任何項(xiàng)目，Top100是個(gè)隨時(shí)變動(dòng)的項(xiàng)目列表，列表來(lái)自“想法郵遞列表”，它像是一個(gè)面向所有員工的留言板，員工有了一個(gè)創(chuàng)意，可以寫(xiě)在上面，其他的員工則可以對(duì)該項(xiàng)目發(fā)表自己的建議并投票，很多好的項(xiàng)目會(huì)因?yàn)楦叩耐镀甭识匀坏耐癸@出來(lái)。當(dāng)然，Google會(huì)通過(guò)技術(shù)的手段對(duì)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行支持，如千萬(wàn)美元級(jí)別的“創(chuàng)始人獎(jiǎng)”。Google這種鼓勵(lì)創(chuàng)新的內(nèi)部自由生態(tài)，把整個(gè)公司變成了一個(gè)小型的硅谷。3、15%及20%的價(jià)值所在15%及20%模式最大的特點(diǎn)是自由和開(kāi)放的空間。公司預(yù)留出余地，不去對(duì)員工的任何創(chuàng)新進(jìn)行限制，那些絕妙的創(chuàng)新很自然地進(jìn)化到創(chuàng)業(yè)的實(shí)操階段。但15%及20%模式的真正意義在于，它創(chuàng)造了一種組織的理念，為公司的創(chuàng)業(yè)文化賦予了靈魂。4、尤登弘教授的點(diǎn)評(píng)日本汽車(chē)鉅子豐田英二曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：人和企業(yè)一樣，不能向前之時(shí)，就象征一切即將結(jié)束。以上的這兩家公司的制度既可鼓勵(lì)員工創(chuàng)新發(fā)明，又可留住人才——防止員工因想創(chuàng)業(yè)而離職。他們充分利用公司有效的現(xiàn)有資源，讓員工在自由的狀態(tài)下學(xué)習(xí)他們的興趣所在，提升自己對(duì)工作的熱愛(ài)，讓這種熱愛(ài)催使他們更加的投入到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之中。模式五：公司風(fēng)險(xiǎn)投資式代表企業(yè)：殼牌、英特爾案例及要點(diǎn)：自從風(fēng)險(xiǎn)投資被互聯(lián)網(wǎng)掀起了熱潮后，風(fēng)險(xiǎn)投資也就漸漸成為被采用最多的創(chuàng)業(yè)方式之一了。英特爾、微軟、諾基亞等企業(yè)都成立了自己的風(fēng)險(xiǎn)投資公司或機(jī)構(gòu)。這種投資不僅可以針對(duì)公司外部的項(xiàng)目，同樣也可以針對(duì)公司內(nèi)的部門(mén)或創(chuàng)業(yè)者。不過(guò)，最常見(jiàn)的是整合資源，內(nèi)外兼顧。如殼牌石油的“游戲改變者”項(xiàng)目，這是該公司勘探與生產(chǎn)部發(fā)明的，為了給公司尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，特別是突破性的機(jī)會(huì)，項(xiàng)目組四處收集創(chuàng)意，并為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術(shù)預(yù)算按“風(fēng)險(xiǎn)投資”的方法來(lái)使用。點(diǎn)評(píng)：公司從事風(fēng)險(xiǎn)投資的形式主要有兩種：一種是把用于風(fēng)險(xiǎn)投資的資金委托給專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司進(jìn)行管理，由其成立的投資基金根據(jù)委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標(biāo)；另一種是公司直接成立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)投資子公司，其運(yùn)作方式與專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司相似。不過(guò)，一項(xiàng)來(lái)自英國(guó)的研究表明，那些針對(duì)企業(yè)外部的風(fēng)險(xiǎn)投資，新創(chuàng)建的業(yè)務(wù)只有不到5%被母公司采納。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式之六：階段管理式代表企業(yè)：柯達(dá)案例及要點(diǎn)：大約10%有成功希望但與主營(yíng)業(yè)務(wù)不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD(NewOpportunityDevelopment，即新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā))部門(mén)獲得高達(dá)2.5萬(wàn)美元的資助。這一階段被稱(chēng)為創(chuàng)業(yè)設(shè)想的開(kāi)發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時(shí)間用于完善創(chuàng)業(yè)設(shè)想。如果設(shè)想可行，便可進(jìn)入下一階段，即業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)階段。這時(shí)發(fā)起人可以離開(kāi)原有崗位，并可獲得高達(dá)7.5萬(wàn)美元的項(xiàng)目資助。他此時(shí)必須組建項(xiàng)目小組，撰寫(xiě)項(xiàng)目規(guī)劃書(shū)，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品模型。這時(shí)項(xiàng)目小組會(huì)得到NOD部門(mén)的咨詢(xún)服務(wù)和其他支持。如果進(jìn)展順利，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以再進(jìn)一步進(jìn)入運(yùn)作啟動(dòng)階段。在這一階段，項(xiàng)目可獲得高達(dá)25萬(wàn)美元的資金支持，并在通過(guò)嚴(yán)格的項(xiàng)目評(píng)審后還可獲得更多的資金。這時(shí)，項(xiàng)目從屬于柯達(dá)技術(shù)公司(KTI)。KTI此時(shí)扮演控股公司和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的雙重角色。盡管KTI是柯達(dá)公司的子公司，但它所管理的諸多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和柯達(dá)公司已經(jīng)脫鉤。KTI在此就像一個(gè)孵化器，它對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率的最低要求是25%。如果項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)順利，幾年后，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以通過(guò)公開(kāi)上市和轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑢?shí)現(xiàn)資本增值。點(diǎn)評(píng)：創(chuàng)新在不同階段對(duì)資源和外部環(huán)境有不同的需求，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)同樣存在規(guī)律，也會(huì)有相應(yīng)的流程。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者通力計(jì)算機(jī)通信技術(shù)(上海)有限公司總經(jīng)理梁鋼：梁鋼創(chuàng)業(yè)時(shí)未投資分文，但如今卻成為通力(上海)公司最大的股東，身價(jià)超過(guò)500萬(wàn)美元，這就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的魅力。梁鋼告訴記者：“富士通公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制非常靈活，任何員工(不限國(guó)籍)只要工作滿(mǎn)3年，且表現(xiàn)出色，都可申請(qǐng)公司的創(chuàng)業(yè)基金；員工的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)一旦通過(guò)公司的審核，即可獲得100萬(wàn)美元的創(chuàng)業(yè)基金，并給予資源、技術(shù)上的各項(xiàng)支持。對(duì)我們這些有創(chuàng)業(yè)意向的人來(lái)說(shuō)，這些支持無(wú)疑是雪中送炭。企業(yè)員工都是拿薪水的，即便是高薪，與創(chuàng)業(yè)所需的資金要求仍相去甚遠(yuǎn)。而通過(guò)銀行貸款或其他融資渠道，申請(qǐng)難度大，而且會(huì)有諸多的限制?？梢哉f(shuō)，如果當(dāng)初沒(méi)有富士通公司100萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金以及豐富的內(nèi)部資源，我的創(chuàng)業(yè)之路要艱辛許多，甚至有可能邁不出第一步。”梁鋼認(rèn)為，與傳統(tǒng)的自力更生型創(chuàng)業(yè)方式相比，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)由于背靠企業(yè)這棵大樹(shù)，在融資、研發(fā)、銷(xiāo)售等上面有著近水樓臺(tái)先得月的優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)業(yè)者可從企業(yè)獲得諸多支持，包括資金支持、管理方面的指導(dǎo)、綜合資源的共享、業(yè)務(wù)資源的利用、品牌形象的借助等。而且，創(chuàng)業(yè)者只需用智力和技術(shù)入股，與企業(yè)共享收益，同時(shí)也共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)減少，從而更有助于創(chuàng)業(yè)者輕裝上陣。尤登弘教授對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的提醒如上文所述，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)雖是一種新型的創(chuàng)業(yè)模式，但