人力資源：年終考核進(jìn)化論：以自治代替法治

----------------------------精品word文檔值得下載值得擁有--------------------------------------------------------------------------精品word文檔值得下載值得擁有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------人力資源：年終考核進(jìn)化論：以自治代替法治明陽天下拓展培訓(xùn)年終考核是對(duì)員工一年的各種工作計(jì)劃部署進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)和督查，是一種必要的、有效的考核方法，可以有效激發(fā)員工工作積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但是年終考核真的達(dá)到了這樣的效果嗎？我們來看看電商企業(yè)到底怎樣才能搞好年終考核，使其達(dá)到預(yù)期的效果？年終考核有哪些維度我們的考核是根據(jù)年度規(guī)劃和KPI落實(shí)到季度和月度的，年終考核是對(duì)全年KPI和戰(zhàn)略路徑的總結(jié)。從績(jī)效的角度，可以分為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。組織績(jī)效以關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成為主，按BSC展開；個(gè)人績(jī)效分為業(yè)績(jī)和態(tài)度2個(gè)維度，包括顯著業(yè)績(jī)、基本職能目標(biāo)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新3個(gè)方面。從組織發(fā)展的角度，我們還會(huì)展開年度人才盤點(diǎn)。態(tài)度決定去留，業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)懲，能力決定晉升。小貼士：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI：KeyPerformanceIndicator）是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。BSC即平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard），是常見的績(jī)效考核方式之一，主流經(jīng)管教育均對(duì)BSC平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式有所介紹。做好年終考核HR的必備能力在我們公司，組織績(jī)效由戰(zhàn)略發(fā)展部門牽頭成立組織績(jī)效考核委員會(huì)，人力資源部主要負(fù)責(zé)組織績(jī)效的承接和牽頭個(gè)人績(jī)效的考核。對(duì)于HR來說，首先還是對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的理解，這是前提；其次是服務(wù)意識(shí)、溝通協(xié)調(diào)能力；再次是專業(yè)能力，包括績(jī)效管理、人才盤點(diǎn)等方面；當(dāng)然，如果具備變革領(lǐng)導(dǎo)的能力，是最好。因?yàn)椤皩?duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的理解”最重要，首先最好直接從業(yè)務(wù)崗里面找人過來做HR；其次才是培養(yǎng)HR這方面的能力，跨部門輪崗不失為一種策略。服務(wù)意識(shí)和溝通能力、專業(yè)能力，不同企業(yè)的能力界定標(biāo)準(zhǔn)不同，不過可按照70-20-10的法則進(jìn)行培養(yǎng)方案的制定。至于變革領(lǐng)導(dǎo)的能力，還是要看企業(yè)的發(fā)展階段和風(fēng)格，不少企業(yè)的HR老老實(shí)實(shí)做好人事業(yè)務(wù)就行了，倒也不需培養(yǎng)。但如果真的要培養(yǎng)，就有必要讓HR直接參與公司的戰(zhàn)略決策和變革項(xiàng)目中，通過實(shí)戰(zhàn)提升。年終考核攻克難點(diǎn)需要?jiǎng)?chuàng)新在年終考核中我們遇到的難點(diǎn)主要有三個(gè)：第一，戰(zhàn)略部門的年度目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境設(shè)定的，到了年尾，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大的變化。尤其是今年經(jīng)濟(jì)下行和資本寒冬，實(shí)際可完成的KPI和目標(biāo)值差距較大，完成率不理想；第二，KPI更關(guān)注的是短期目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)于企業(yè)文化等軟性的非可衡量性因素考慮較少；第三，組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的協(xié)調(diào)，尤其是對(duì)組織績(jī)效不理想部門的優(yōu)秀個(gè)人積極性會(huì)有所影響。這些問題我們并沒有完全解決：第一個(gè)問題是在半年度的時(shí)候及時(shí)進(jìn)行了KPI目標(biāo)值的修正，使得相對(duì)合理；第二個(gè)問題我們?cè)诳紤]OKR等新的管理思路，嘗試將企業(yè)文化建設(shè)和考核分開，聚焦關(guān)鍵成果的達(dá)成。第三個(gè)問題是調(diào)整個(gè)人績(jī)效中組織績(jī)效占比的權(quán)重，同時(shí)結(jié)合人才盤點(diǎn)進(jìn)行針對(duì)性分析。小貼士：OKR全稱是ObjectivesandKeyResults即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法：1999年Intel公司發(fā)明了這種方法，后來被JohnDoerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。年終考核以自治代替法治首先，考核的目標(biāo)不是為了扣工資或者淘汰員工，而是為了實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同發(fā)展，這點(diǎn)應(yīng)該明確。否則，讓員工覺得考核天然就是人力資源部用來對(duì)付他們的，事倍功半。其次，績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)完整的流程和機(jī)制，而不應(yīng)該是一年一次的動(dòng)作。如果平時(shí)沒有制度的建設(shè)、流程的積累、數(shù)據(jù)的收集，年終必然流于形式。再次，以前按6大模塊去劃分人力資源更多的是站在人力資源自己的角度而不是公司或者員工的角度，現(xiàn)在流行的人力資源3D模型，基于客戶需求和響應(yīng)流程出發(fā)，實(shí)際上是要打破各人力資源職能模塊的邊界，從客戶角度、流程角度和全局考慮人才管理和發(fā)展的問題。小米說沒有KPI，架構(gòu)扁平化，陳春花老師出書倡導(dǎo)《激活個(gè)體》，實(shí)際上都是在說明，雇員社會(huì)將逐步褪去，未來的人才管理，是基于員工創(chuàng)造性和積極性的管理。我個(gè)人認(rèn)為，破解之道還是要員工成為企業(yè)的主人，合伙人制也好，股份制也好，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也好，獨(dú)立項(xiàng)目也好，以自治代替法治。小貼士：3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由HRBP（HRBusinessPartner，人力資源合作伙伴），COE（CenterofExpert，領(lǐng)域?qū)＜抑行模?，SSC（SharedServiceCenter，共享服務(wù)中心）三部分組成，簡(jiǎn)稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design（設(shè)計(jì)），Deliver（交付）。年終考核結(jié)果如何運(yùn)用年終考核的結(jié)果主要運(yùn)用在以下幾個(gè)方面：年終獎(jiǎng)、優(yōu)秀組織和個(gè)人評(píng)選、薪酬調(diào)整、晉升。有結(jié)果肯定就會(huì)有比較，我們要讓員工明白自己得到的結(jié)果：首先，在年終獎(jiǎng)方面都會(huì)有所體現(xiàn)，只是多和少的問題；其次，每年不低于通脹的薪酬普調(diào)都會(huì)有，只是績(jī)效優(yōu)秀的額外