管理學(xué)原理(含答案)

管理學(xué)原理（含答案）2020-2020學(xué)年第二學(xué)期?管理學(xué)原理?期末考試綱要〔請和本學(xué)期綱要對照，答案供參考〕本溫習(xí)綱要適用于本學(xué)期的期末考試，所列標(biāo)題為期末考試試卷的出題范圍。本次期末考試標(biāo)題題型分為兩種：判別題、單項選擇題。其中，判別占40%，單項選擇占60%.一、判別題：在較低的組織層次上，技術(shù)技藝具有特別的重要性。概念技藝關(guān)于底層管理者來講是一種最重要的才干。學(xué)習(xí)型組織的特點是依據(jù)休息分工原那么，具有清楚的層次、詳細(xì)的規(guī)那么和規(guī)章制度，以及非團(tuán)體的關(guān)系。權(quán)變實際以為，每一個狀況都是無獨有偶的，在一種環(huán)境下有效的方法，在另一種環(huán)境中未必有效。一個公司的文明并不總是與公司的開展目的和外部環(huán)境相互分歧，也許企業(yè)文明所確定的價值準(zhǔn)那么只在過去有效。運營方案趨向于掩蓋較長的時間，以及較寬的范圍。目的管理的最后一個步驟為反省進(jìn)度。常用方案是一種臨時不變的方案，為組織日常遇到的一些慣例效果提供處置方案。BCG矩陣是一種戰(zhàn)略工具，它基于公司市場份額和預(yù)期增長率來指點資源分配決策。公司層的戰(zhàn)略努力于回答的效果是：我們?nèi)绾卧诟髯缘男袠I(yè)內(nèi)展開競爭。差異化戰(zhàn)略是一種事業(yè)層戰(zhàn)略，要求組織提供為廣闊的消費者接受的共同產(chǎn)品。當(dāng)決策制定者只知道備選方案能夠的概率時，他們是在不確定條件下做出的決策。非順序化決策具有獨一性和不可重復(fù)性。任務(wù)剖析又稱職務(wù)剖析，是指對某特定任務(wù)崗位做出明白規(guī)則，并確定完成這一任務(wù)需求有什么樣的行為的進(jìn)程。360度業(yè)績評價就是由被考評人的下級、下級和客戶擔(dān)任考評者，對被評者停止全方位的評價，再經(jīng)過反應(yīng)順序，到達(dá)改動行為、提高業(yè)績等目的。反應(yīng)控制在效果發(fā)作的時分對它們停止糾正。組織控制是調(diào)停組織行為，使其與方案、目的和業(yè)績規(guī)范中的預(yù)期相分歧的系統(tǒng)進(jìn)程。區(qū)分樹立工程、財會、消費、人事和市場部門屬于職能部門化。組織內(nèi)的任務(wù)規(guī)范化的水平就是組織中集權(quán)化的水平。假設(shè)一家公司擁有假定干獨立、分權(quán)的自治運營單位，每個單位有自己的產(chǎn)品、客戶、競爭者和盈利目的，那么這家公司的結(jié)構(gòu)是事業(yè)部型。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了一致指揮原那么。一個學(xué)習(xí)型組織的特征是繼續(xù)順應(yīng)和革新才干。逃避性學(xué)習(xí)可以防止發(fā)生團(tuán)體所不希望的撫慰。經(jīng)過防止令人不愉快的狀況的出現(xiàn)而學(xué)會做正確的事情。早期的指導(dǎo)實際關(guān)注于指導(dǎo)者以及指導(dǎo)者與下屬成員的相互作用。費德勒的權(quán)變模型以為有效的群體績效取決于兩個方面的恰當(dāng)婚配：其一是與下屬發(fā)作相互作用的指導(dǎo)者作風(fēng)；其二是指導(dǎo)者可以控制和影響情境的水平。麥克利蘭的三種需求實際以為高成就需求者逃避那些他們以為特別容易或許特別困難的任務(wù)義務(wù)。企業(yè)文明可以從員工的穿著、言行和員工心目中基本的價值觀觀察到。強(qiáng)化實際的關(guān)鍵是關(guān)注目的和希冀。組織使命說明了組織的價值觀、追求和存在的理由。假設(shè)一位管理者授權(quán)員工去。做一些通常是由管理者來做的任務(wù)，從而增強(qiáng)了員工關(guān)于自己任務(wù)的控制水平，那么這位管理者運用了任務(wù)擴(kuò)展化來鼓舞員工行為。在公允實際中，員工只思索他們經(jīng)過努力取得的相對報酬。所謂正式溝通渠道是沿著控制鏈傳遞信息的溝通渠道。正式的溝通是指依照規(guī)則的指揮鏈或許作為任務(wù)的一局部而停止的溝通溝通的噪音存在于溝通的每個環(huán)節(jié)。很多經(jīng)理人到像海爾這樣的運營成功的企業(yè)〝取經(jīng)〞，然后在自己的企業(yè)中照搬海爾的做法，這種做法毫無疑問是十分有效的。全通道式溝通是一種既有效果又有效率的溝通方式。任務(wù)義務(wù)的正軌化和順序化的水平叫做指導(dǎo)者—成員關(guān)系。情境指導(dǎo)實際關(guān)注下屬的成熟度。途徑—目的實際的實質(zhì)是指導(dǎo)者協(xié)助下失完成他們的目的。途徑—目的實際的假定之一是當(dāng)任務(wù)群體外部存在著實質(zhì)的抵觸時，參與型指導(dǎo)會帶來高的員工滿意度。革新型指導(dǎo)者經(jīng)過廓清任務(wù)角色與義務(wù)要求，指點并鼓舞下屬向著既定目的的方向行進(jìn)。專家權(quán)利源于團(tuán)體所具有的令人羨慕的資源或人格特點。弗雷德里克?赫茨伯格的鼓舞一保健實際指出，外部要素與任務(wù)滿意和動機(jī)有關(guān)，外部要素與任務(wù)不滿意有關(guān)。麥克利蘭的三種需求實際以為主要有三種后天的需求推進(jìn)人們從事任務(wù)，區(qū)分是成就需求、權(quán)利需求和歸屬需求。向上溝通的內(nèi)容之一是績效評價的反應(yīng)信息。法約爾提出了重要的一致指揮原那么，即每個下屬只能接受來自于一個并且是唯逐一個下級的命令。溝通是信息交流并被兩個或許兩個以上的人了解的進(jìn)程。當(dāng)一團(tuán)體在面對電視屏幕觀看節(jié)目時，他也是在停止溝通。古典決策形式中大家遵照的是有限理性和滿意原那么。企業(yè)甲想和企業(yè)乙兼并他們的業(yè)務(wù)，這時面臨的是一種順序化決策。迷信管理的中心效果是提高休息消費率。馬克斯.韋伯第一個提出了官僚式組織的概念，由此被人們稱為〝組織實際之父〞。矩陣型結(jié)構(gòu)的一大優(yōu)點就是它打破了一致指揮原那么。需求層次實際所指的需求包括：生理需求、平安需求、榮譽需求、尊重需求和自我完成需求。生長戰(zhàn)略可以劃分為外部生長和外部生長兩種方式。關(guān)于不同成熟度的下屬，應(yīng)當(dāng)采用不同的指導(dǎo)作風(fēng)；〝經(jīng)濟(jì)人〞和〝社會人〞的區(qū)別在于后者更看重人們的社交需求團(tuán)體決策的優(yōu)點在于構(gòu)成團(tuán)體思索，提高員工滿意。企業(yè)要取得所需求的人力資源可以選擇〝外包〞的方式。全球戰(zhàn)略可以劃分為全球化戰(zhàn)略、多國運營戰(zhàn)略和跨國運營戰(zhàn)略。協(xié)作戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上運營實體之間為了到達(dá)某種戰(zhàn)略目的而在資源、才干和中心才干方面樹立的一種協(xié)作關(guān)系。本錢搶先戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)過在外部增強(qiáng)本錢控制，在研討開發(fā)、消費、銷售、效勞和廣告等范圍里把本錢降到最低限制，成為行業(yè)中的本錢搶先者的戰(zhàn)略。走動式管理是十分有效的非正式溝通方式。重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)集中在一個特定目的市場上，為特定的地域或特定的購置者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和效勞。效能是做正確的事，效率是正確的做事情。企業(yè)外部利益群體是指企業(yè)的董事會、股東、管理人員和職工。企業(yè)外部利益群體是指與企業(yè)相關(guān)的顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府機(jī)構(gòu)和普通群眾等。對效果類業(yè)務(wù)和瘦狗型業(yè)務(wù)都要堅決剝離。集中戰(zhàn)略意味著組織將留意力集中在某個地域市場或許購置者群體上。依據(jù)波特的五種力氣模型，政府的議價才干是重要的一種競爭力氣。不確定性決策是指決策目的、決策信息和決策結(jié)果都不清楚的情形。企業(yè)外部的培訓(xùn)和開發(fā)類型通常包括在崗培訓(xùn)和外部選拔兩種方式。企業(yè)在停止新產(chǎn)品A開發(fā)時，不知道該新產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)具有怎樣的特點，銷路如何，因此,決策就是順序性決策。業(yè)績評價可以選擇評分表法、360度評價和行為錨定評價法。使命通常是由企業(yè)高層管理者提出的。同方案體系的含義一樣，目的也包括一個完整的目的體系。外部招聘可以給企業(yè)帶來新穎的空氣，外部招聘那么可以使外來人員迅速順應(yīng)環(huán)境。權(quán)變實際以為，成功的管理者假設(shè)可以將自己的成功閱歷運用到另外一個組織中，也一定可以取得成功。責(zé)任和職權(quán)是一個硬幣的兩面。它的含義是員工實行被指定完成的義務(wù)或活動的義務(wù)。走動管理和藤狀網(wǎng)絡(luò)都是很多組織中運用的非正式溝通渠道。組織控制分為事前控制、現(xiàn)場控制和預(yù)先控制幾種方式。參考答案：1V2x3X4V5X6x7x8X9V10V11V12V13V14V15x16X17V18V19x20V21V22V23V24X25V26V27x28x29V30X31X32x33X34V35X36X37X38V39V40x41X42x43x44V45X46V47V48X49X50X51V52V53V54X55V56V57V58V59V60V61V62V63V64V65X66V67x68V69X70X71V72x73V74V75V76x77X78V79V80V二、單項選擇題：張悅的下屬要求她解釋其所屬部門的實踐開支與公司預(yù)算數(shù)額不符之處。在這里，下屬執(zhí)行的是哪方面的管理職能？。,■丿；■￡方案組織指導(dǎo)控制夢想依據(jù)明茨伯格的實際，管理者的人際關(guān)系角色包括：指導(dǎo)者監(jiān)控者發(fā)言人傳達(dá)者企業(yè)家〔〕中的一切員工都努力于識別和處置效果，并促使組織繼續(xù)地停止實驗、革新改良，從而使其具有開展隨環(huán)境不時學(xué)習(xí)、順應(yīng)和改動的才干。國際型組織學(xué)習(xí)型組織官僚式組織傳統(tǒng)型組織品德型組織 是一種組織方式，它依據(jù)休息分工原那么，具有清楚定義的層次，詳細(xì)的規(guī)那么和規(guī)章制度，以及非團(tuán)體關(guān)系。國際型組織學(xué)習(xí)型組織官僚式組織傳統(tǒng)型組織品德型組織當(dāng)企業(yè)調(diào)查一個國度的基礎(chǔ)設(shè)備以及資源與市場潛力時，企業(yè)是調(diào)查該國的〔〕環(huán)境。經(jīng)濟(jì)文明法律技術(shù)政治目的管理有四個要素，其中不包括：確定目的評價可用資源制定舉動方案反省進(jìn)度全體績效評價以下關(guān)于目的管理優(yōu)點的說法正確的選項是：績效可以在各個層面得以改良鼓舞員工使管理者和員工集中精神從事有助于完成目的的各項活動使部門和團(tuán)體目的與公司目的堅持分歧以上都是三項主要的公司戰(zhàn)略是：增長戰(zhàn)略、動搖戰(zhàn)略和 本錢搶先戰(zhàn)略市場指導(dǎo)戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略需求回答的效果是：我們?nèi)绾沃С诌x擇的戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)涉足哪些行業(yè)我們處于哪個行業(yè)在各自的行業(yè)中我們應(yīng)當(dāng)如何競爭以上都是在BCG矩陣中， 業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額現(xiàn)金牛明星問號瘦狗不能確定收買一家與現(xiàn)有產(chǎn)品線相關(guān)的業(yè)務(wù)或?qū)⒐疽I(lǐng)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)范圍被稱為：增長全球收縮動搖多元化剝離是一種 戰(zhàn)略增長全球收縮動搖多元化將全球的業(yè)務(wù)停止協(xié)調(diào)以滿足某些市場的詳細(xì)需求，這樣的戰(zhàn)略被稱為:國際戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略多國外鄉(xiāng)化地域設(shè)計戰(zhàn)略當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)收買了IBM的計算機(jī)業(yè)務(wù)時，它在從事什么戰(zhàn)略？職能層次戰(zhàn)略外部增長戰(zhàn)略多國外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略以下哪些選項的戰(zhàn)略將組織視為一個全體加以思索？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略運作層戰(zhàn)略競爭層戰(zhàn)略管理者不知道哪些決策可以改善運營績效，也不知道如何確定這些信息。者是在條件下做出決議？確定性風(fēng)險性不確定性模糊性非順序性咖啡店針對某批咖啡豆殘留藥物超標(biāo)這類效果的處置決策為 順序性決策非順序性決策有限理性決策直覺決策啟示式?jīng)Q策當(dāng)一決策被以為是足夠好而不是最正確決策時，結(jié)果是有限理性的應(yīng)用直覺的順序化的令人滿意的都不正確目前研討發(fā)現(xiàn)的主要的團(tuán)體決策作風(fēng)是：命令式剖析式概念式行為式以上都是學(xué)習(xí)型組織的特征是___無邊界的結(jié)構(gòu)設(shè)計團(tuán)隊信息共享強(qiáng)互動關(guān)系以上都是 結(jié)構(gòu)的一個缺陷是活動和資源的堆疊，添加了本錢，降低了效率。職能型結(jié)構(gòu)復(fù)雜結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)無邊界結(jié)構(gòu)以上各項一個地道的事業(yè)部結(jié)構(gòu)最適宜取得 優(yōu)勢創(chuàng)新效率外部的協(xié)調(diào)性靈敏性以上都不對以下屬于矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)勢的是：它添加了員工的參與性它使人力資源的運用愈加有效在變化的環(huán)境中它運轉(zhuǎn)的更好它開展了通用和專業(yè)管理兩種技術(shù)以上都是一個組織的決策權(quán)集中于少數(shù)高層管理者手中，從不或很少從底層員工那里取得決策投入。該組織的結(jié)構(gòu)是：矩陣型結(jié)構(gòu)無機(jī)式結(jié)構(gòu)正軌化結(jié)構(gòu)集權(quán)化結(jié)構(gòu)復(fù)雜結(jié)構(gòu)以下選項中屬于員工抵抗革新的緣由的是：缺乏信任和了解本位利益約束不確定性不同的評價和目的以上都是薪酬體系的要素包括職務(wù)剖析基本工資和鼓舞工資職業(yè)開展途徑崗位培訓(xùn)以上各項安排、確定和吸引有才干的央求者的活動進(jìn)程叫做：上崗引導(dǎo)甄選招聘人力資源方案職務(wù)規(guī)范 通常會將職位的責(zé)任和任職資歷表述很清楚。職務(wù)剖析央求表評價測試口試L L-LJ/亠〉■崗位方案當(dāng)組織中一個職位空缺時，優(yōu)先思索企業(yè)現(xiàn)有員工，這是一個什么例子？歧視外部招聘任人唯賢外部招聘調(diào)動指明任職者要展開某項任務(wù)必需擁有何種最低限制可以接受的資歷規(guī)范的文件是職務(wù)規(guī)范職務(wù)說明職務(wù)剖析職務(wù)定義以上均可職權(quán)多來源于外部要素，包括法定權(quán)利、 和 獎勵權(quán)利和指示權(quán)利獎勵權(quán)利和專家權(quán)利處分權(quán)利和專家權(quán)利處分權(quán)利和獎勵權(quán)利指示權(quán)利和處分權(quán)利俄亥俄大學(xué)的研討識別出了兩個重要的行為作風(fēng)，他們是：承諾和關(guān)心維度承諾和定規(guī)維度關(guān)心維度和定規(guī)維度任務(wù)結(jié)構(gòu)和指導(dǎo)承諾關(guān)心維度和對人的關(guān)注指導(dǎo)〔管理〕方格實際采用兩個目的界定指導(dǎo)的行為作風(fēng)，他們是：員工中心和義務(wù)中心關(guān)心維度和定規(guī)維度關(guān)于人的關(guān)注和關(guān)于消費的關(guān)注關(guān)系導(dǎo)向還是員工導(dǎo)向員工導(dǎo)向還是義務(wù)導(dǎo)向依據(jù)費德勒的權(quán)變模型，指導(dǎo)者的行為應(yīng)當(dāng)是彈性靈敏的，可以順應(yīng)情境的變化只能經(jīng)過改動指導(dǎo)者或許情境來改動指導(dǎo)的有效性任何一團(tuán)體都可以在任何情境中學(xué)會指導(dǎo)指導(dǎo)特質(zhì)最終選擇的是指導(dǎo)采用的權(quán)利方式以上都正確依據(jù)赫塞和布蘭查德的情境指導(dǎo)實際， 型指導(dǎo)作風(fēng)描畫了指導(dǎo)者情愿與他人分享想法并協(xié)助他人做決策。授權(quán)參與推銷告知以上都不正確途徑——目的實際和費德勒的權(quán)變實際的不同之處在于它 ：假定指導(dǎo)者的作風(fēng)可以是靈敏多樣的，可以表現(xiàn)出任何一種指導(dǎo)作風(fēng)是基于特質(zhì)實際，而非權(quán)變實際采用的作風(fēng)是基于義務(wù)而不是員工需求沒有采用權(quán)變要素以上都不正確馬斯洛依照等級順序?qū)⑷藗兊男枨蠓譃榱?大類，區(qū)分是：生理需求，平安需求，社交需求， ,和自我完成需求。尊重需求相互關(guān)系需求生長需求平安需求心思需求當(dāng)下屬出色的完成義務(wù)以后，李經(jīng)理應(yīng)眾表揚了他們，這是一個什么樣的行為？消逝消極強(qiáng)化避開學(xué)習(xí)積極強(qiáng)化以上都不對以下哪項實際屬于鼓舞的進(jìn)程實際？需求層次實際公允實際雙要素實際ERG實際成就需求實際以下哪項實際樹立在努力、業(yè)績和產(chǎn)出的關(guān)系基礎(chǔ)上？公允實際希冀實際強(qiáng)化實際雙要素實際ERG實際以下哪項實際強(qiáng)調(diào)了行為和其相應(yīng)的結(jié)果？雙要素實際需求層次實際強(qiáng)化實際ERG實際公允實際 是赫茨伯格保健要素的例子成就責(zé)任生長薪水以上均不正確麥克利蘭的三種需求包括：成就，___和 歸屬和責(zé)任歸屬和權(quán)益權(quán)益和平安平安和責(zé)任責(zé)任和歸屬依據(jù)公允實際，最罕見的增加清楚不對等的方法是：改動投入改動產(chǎn)出歪曲了解離任以上都是管理者添加某一職位的任務(wù)數(shù)量和頻率屬于：任務(wù)設(shè)計任務(wù)范圍任務(wù)豐厚化任務(wù)詳細(xì)化任務(wù)擴(kuò)展化以下屬于向下溝通的是：目的和戰(zhàn)略的實施絕望與糾紛改良建議業(yè)績報告財務(wù)與會計信息以下各選項屬于向上溝通的是：任務(wù)命令和理性順序和實際業(yè)績反應(yīng)財務(wù)與會計信息教化接受者只要經(jīng) 進(jìn)程才干解釋信息的含義。編碼交流解碼反響疏忽非言語溝通當(dāng)在運用以下哪項溝通渠道時最具有影響力？可視會議B.正式的信函當(dāng)面的溝通報紙的文章50．以下哪項實際強(qiáng)調(diào)了行為和其相應(yīng)的結(jié)果？雙要素實際需求層次實際強(qiáng)化實際ERG實際公允實際李文在為自己部門的管理感到十分苦惱，部門從總部失掉的資金被收減，但是需求完成的義務(wù)目的卻沒有降低。如何完成組織目的呢？他思索到能否可以重新調(diào)整部門內(nèi)義務(wù)的分配和銜接關(guān)系。首先，他需求知道部門運作中有多少項詳細(xì)的活動，以及每項活動被重復(fù)的頻率。并且，由于資金增加，每團(tuán)體完成的義務(wù)活動需求在橫向上擴(kuò)展，但是，李文也想到，他需求重新方案和評價每個崗位的職責(zé)。依據(jù)目前來看，雖然曾經(jīng)鼓舞大家愈加努力的任務(wù)，但是李文覺得他們有更大的任務(wù)潛力。沒有人希望看到自己的業(yè)績下滑到二級水平。51、哪個詞可以描畫下面提到的〝義務(wù)的分配和銜接關(guān)系〞任務(wù)設(shè)計任務(wù)簡化任務(wù)輪換任務(wù)擴(kuò)展化以上都不對52、李維思索的在橫向上添加每團(tuán)體的任務(wù)內(nèi)容，被稱為：任務(wù)設(shè)計任務(wù)簡化任務(wù)輪換任務(wù)擴(kuò)展化以上都不對53、員工的任務(wù)內(nèi)容在縱向上的擴(kuò)展被稱為：任務(wù)設(shè)計任務(wù)豐厚化任務(wù)輪換任務(wù)擴(kuò)展化以上都不對54．一家企業(yè)的戰(zhàn)略目的是希望經(jīng)過不時的產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化完成市場位置的提升，那么，它最不適宜采取怎樣特點的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部式的團(tuán)隊式的學(xué)習(xí)型組織職能型的矩陣式的55．作為一名人力資源管理部門的經(jīng)理，你的主要責(zé)任是吸引有效的員工參與公司隊伍培訓(xùn)和開發(fā)有效的人才隊伍招收和遴選適宜的人員堅持和維護(hù)有效的員工隊伍以上都應(yīng)包括56．事業(yè)部結(jié)構(gòu)的最主要的缺陷是事業(yè)部之間專業(yè)化分工太細(xì)各個事業(yè)部資源堆疊，對公司全體資源形成糜費事業(yè)部對環(huán)境反響過慢事業(yè)部之間聯(lián)絡(luò)過于親密事業(yè)部外部部門之間相互競爭，難以協(xié)調(diào)57．一家新企業(yè)正在籌建，其管理人員在思索如何增強(qiáng)關(guān)于企業(yè)活動的控制，以下不屬于控制工具的是：財務(wù)預(yù)算質(zhì)量控制方案編制信息管理標(biāo)桿管理58．一個經(jīng)理人面臨著能否要在另一個省份樹立新工廠的決策,以下哪項是他該做的相關(guān)活動：識別決策要求確定影響要素制定和選擇方案執(zhí)行方案和評價效果以上都是必需的59．影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要素不包括以下哪項要素：技術(shù)戰(zhàn)略目的環(huán)境指揮鏈活動之間的相互依存關(guān)系60．小李最近剛剛從銷售部的經(jīng)理選拔為整個公司的副經(jīng)理，那么他最應(yīng)當(dāng)在以下哪項技

藝或才干方面自動提高自己：A.技術(shù)技藝B.人際技藝C.概念技藝D.順應(yīng)才干E.溝通技藝61．目的管理不包括以下哪個步驟:A.反省進(jìn)度B.上下級一同設(shè)定目的C.選擇執(zhí)行人員D.停止全體績效評價E.制定舉動方案62．小吳所在的企業(yè)是一家私營的小企業(yè)，為了促進(jìn)大家發(fā)明新產(chǎn)品和新技術(shù)，出臺了新的獎勵政策，一年中凡是可以取得8項專利的，可以取得30萬元的獎勵，但是沒有多少員工對此感興味，能夠的解釋依據(jù)為以下哪項實際？A.公允實際B.需求層次實際C.希冀實際D.ERG實際E.權(quán)變實際63．作為一家小企業(yè)的總擔(dān)任人，王欣曾經(jīng)將公司員工的平均薪酬提高了10%，但是依然發(fā)現(xiàn)很多員工不滿意，以下哪些是能夠的緣由？A.薪資提升幅度達(dá)不到希冀值B.部門或人員間薪資不公允C.相應(yīng)的義務(wù)目的添加太多D.分配給員工的任務(wù)缺少成就感E.以上都有能夠64．劉新銳堅信他的員工是有發(fā)明力的、擔(dān)任任的。他看來屬于哪類經(jīng)理人？A.X經(jīng)理B.Y經(jīng)理C.Z經(jīng)理D.A經(jīng)理E.權(quán)變型經(jīng)理想象你所在的銷售公司剛剛與一家制造公司兼并，并招募了一批新人。