公司人才培養(yǎng)方案

外企人才梯隊(duì)建設(shè)方案內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤(pán)點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤(pán)點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理企業(yè)當(dāng)前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員：

一類(lèi)，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類(lèi)，缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足基層員工：

企業(yè)認(rèn)同度不高，對(duì)上級(jí)管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動(dòng)離職的情況分析人員使用、管理上存在的不足人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長(zhǎng)遠(yuǎn)

缺乏對(duì)員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會(huì)因此導(dǎo)致人才流失人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識(shí)不足人為因素導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法月份主動(dòng)離職率月份123456員工主動(dòng)流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動(dòng)流失人數(shù)26272917核心骨干全員注：核心骨干離職率＝核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)；全員離職率＝全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。2007上半年主動(dòng)離職情況分析2007上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析

平級(jí)調(diào)動(dòng)晉升試用期轉(zhuǎn)正代理期轉(zhuǎn)正小計(jì)平級(jí)調(diào)動(dòng)、晉升崗位數(shù)占比按條線(xiàn)分類(lèi)監(jiān)察26752021%財(cái)務(wù)14281513%人資07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品類(lèi)79172442%采銷(xiāo)16178175835%連發(fā)06311016%物流36482124%門(mén)售后83031429%店長(zhǎng)22132845

小計(jì)9812833107366

注：以上數(shù)據(jù)取國(guó)美系統(tǒng)數(shù)據(jù)；行政、客服、采銷(xiāo)、門(mén)管的實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)中含二級(jí)地區(qū)數(shù)據(jù)。其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個(gè)計(jì)算。分析：1）在07上半年晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分部經(jīng)理級(jí)（含部門(mén)第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對(duì)穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動(dòng)人員在原崗位工作至少滿(mǎn)一年。3)但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看，各大區(qū)/分部在實(shí)際操作中仍然存在較多問(wèn)題。一方面在于我們沒(méi)有充足的人員儲(chǔ)備，另一方面在于我們?cè)诟刹空{(diào)整時(shí)考慮得不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)和充分。2007上半年分部管理人員的異動(dòng)情況分析內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤(pán)點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理一流的干部隊(duì)伍干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念考核/選拔干部培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評(píng)、評(píng)價(jià)任免、推薦企業(yè)文化

年綜合考評(píng)制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)

溝通/反饋制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)任免審批

后備人才庫(kù)國(guó)美十六格圖人才盤(pán)點(diǎn)人才盤(pán)點(diǎn)—核心骨干人員的選拔人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo)人才盤(pán)點(diǎn)的工具——素質(zhì)模型

素質(zhì)模型簡(jiǎn)介—冰山模型國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)模型國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)考評(píng)結(jié)果－國(guó)美十六格圖核心骨干人員的選拔人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo)1了解公司當(dāng)前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才2搭建公司人才隊(duì)伍，做好人才儲(chǔ)備3盤(pán)點(diǎn)公司當(dāng)前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓(xùn)、輪崗等機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)人才發(fā)展通道素質(zhì)模型—冰山模型簡(jiǎn)介表象的潛在的知識(shí)、技能

價(jià)值觀(guān)、態(tài)度自我形象

個(gè)性、品質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶(hù)滿(mǎn)意潛能江山易改本性難移1、行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)2、知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握3、價(jià)值觀(guān)與態(tài)度：對(duì)特定事物的偏好和判斷4、自我形象：一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同5、個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征6、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)1）通過(guò)培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對(duì)比較容易地改變行為和提高知識(shí)技能水平；2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀(guān)、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。干部素質(zhì)模型（例）知識(shí)/商務(wù)經(jīng)驗(yàn)/成就行為/價(jià)值觀(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)商務(wù)知識(shí)財(cái)務(wù)市場(chǎng)流程員工管理專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗）*只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績(jī)才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)力獨(dú)立性主動(dòng)性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力激勵(lì)能力指導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作能力誠(chéng)信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律敬業(yè)、主動(dòng)、高效、盡責(zé)團(tuán)結(jié)、合作、全局觀(guān)能力/性格經(jīng)驗(yàn)/成就知識(shí)/商務(wù)行為/價(jià)值觀(guān)能力/性格集團(tuán)員工素質(zhì)模型評(píng)價(jià)結(jié)果分類(lèi)圖（慎重使用）管理導(dǎo)向切分線(xiàn)（關(guān)注成長(zhǎng)）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暫用Bd暫用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暫用Aa可重用Ba可重用Da暫用差D一般C良好B優(yōu)秀A綜合素質(zhì)工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀a差d良好b一般c核心骨干人員的選拔核心骨干入選條件工作分工操作流程注意事項(xiàng)核心骨干人員的選拔—入選條件必備條件不得進(jìn)入情況入職滿(mǎn)1年以上的正式員工，不滿(mǎn)1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。素質(zhì)模型評(píng)價(jià)為“可重用”；優(yōu)先進(jìn)入條件評(píng)估前12個(gè)月出現(xiàn)個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)人；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門(mén)經(jīng)理；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷(xiāo)售超過(guò)目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門(mén)店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員；評(píng)估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)人單次處罰10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)處罰20分的個(gè)人；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷(xiāo)售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80％的業(yè)務(wù)人員、門(mén)店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門(mén)經(jīng)理；凡出現(xiàn)“不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”總部總部人資中心負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評(píng)估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊(duì)計(jì)劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部負(fù)責(zé)全國(guó)核心骨干遴選工作的推動(dòng)及原核心骨干隊(duì)伍的檢視核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門(mén)總部總部人資中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng)大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門(mén)，需要及時(shí)了解分部操作存在的問(wèn)題及總部要求，做好溝通和反饋分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門(mén)總部總部人資中心負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施負(fù)責(zé)對(duì)分部各部門(mén)提報(bào)的核心骨干人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)分部人資作為基層骨干的輸出部門(mén)，需要深入了解基層實(shí)際情況，與相關(guān)部門(mén)溝通，確保遴選出真正的骨干人員分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門(mén)總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門(mén)內(nèi)員工的綜合評(píng)價(jià)工作負(fù)責(zé)與被評(píng)估人的績(jī)效面談和溝通工作作為各級(jí)單位/部門(mén)的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門(mén)協(xié)助人力資源中心/部進(jìn)行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作核心骨干人員的選拔和訪(fǎng)談1、根據(jù)每半年度的評(píng)估結(jié)果，圈定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)注人員；2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評(píng)估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級(jí)總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理分別對(duì)各級(jí)單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪(fǎng)談、盤(pán)點(diǎn)。

1）了解分部整體的團(tuán)隊(duì)氛圍；

2）了解員工優(yōu)勢(shì)及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見(jiàn)；

3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)；

4）了解員工未來(lái)發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來(lái)的發(fā)展方向；

5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長(zhǎng)，并根據(jù)其短板，擬定有針對(duì)性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃。

6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工；

7）了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況。內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤(pán)點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)1挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿?、學(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過(guò)在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評(píng)估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才與專(zhuān)業(yè)人才3通過(guò)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊(duì)伍、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力通用素質(zhì)專(zhuān)業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀(guān)、文化等的反映，為全體員工共有素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)客服系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能力核心能力專(zhuān)業(yè)能力人才的分類(lèi)及發(fā)展通道綜合管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)類(lèi)專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)決策層

高管層管理層執(zhí)行層總裁

常務(wù)副總裁

副總裁

大區(qū)總

分部總/副總中心總監(jiān)/副總二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理

店長(zhǎng)分部總監(jiān)

總部部門(mén)經(jīng)理/副經(jīng)理

大區(qū)部門(mén)經(jīng)理/副經(jīng)理

分部部門(mén)經(jīng)理/副經(jīng)理

二級(jí)地區(qū)部門(mén)經(jīng)理

IT主管、財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)、出納、法務(wù)、人資主管、專(zhuān)員、干事等

主任、副主任、營(yíng)業(yè)員核心店經(jīng)理

副店長(zhǎng)

二級(jí)分部副經(jīng)理說(shuō)明：

1）專(zhuān)業(yè)類(lèi)人員和專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)人員的發(fā)展可以互通；

2）專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)人員要發(fā)展為綜合管理類(lèi)人員，則需要輪崗后方可實(shí)現(xiàn)；

人才類(lèi)型闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識(shí)，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專(zhuān)業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。專(zhuān)業(yè)管理型專(zhuān)業(yè)技術(shù)型人才梯隊(duì)的搭建－決策層、高管層繼任計(jì)劃涉及崗位：綜合管理類(lèi)：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)參選條件：綜合管理類(lèi)崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)2年或以上資歷；專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)1年或以上資歷；上一年度所負(fù)責(zé)單位月團(tuán)隊(duì)考核排名均未落入全國(guó)后30%，所負(fù)責(zé)部門(mén)月系統(tǒng)排名均未落入全國(guó)后30％；本人無(wú)重大違規(guī)違紀(jì)行為；

決策層、高管層繼任計(jì)劃—發(fā)展通道總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級(jí)地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說(shuō)明：

1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；

2）專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)崗位人員可作為綜合管理類(lèi)崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類(lèi)崗位，則需具備綜合管理類(lèi)崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。

綜合管理類(lèi)

專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)

發(fā)展通道職級(jí)決策層、高管層繼任計(jì)劃—選定方法選定方法：根據(jù)參選條件及人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報(bào)人員名單；執(zhí)委員會(huì)與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單（各崗位1～2人）；

人才梯隊(duì)的搭建－管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃涉及崗位：綜合管理類(lèi)：二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、店長(zhǎng)專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)：分部總監(jiān)、總部部門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理；二級(jí)分部部門(mén)經(jīng)理；參選條件：為核心骨干人員；本職級(jí)任職滿(mǎn)二年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類(lèi)單位前30%；管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃—發(fā)展通道二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理二級(jí)地區(qū)核心店長(zhǎng)分部總監(jiān)總部經(jīng)理店長(zhǎng)大區(qū)經(jīng)理總部副經(jīng)理大區(qū)副經(jīng)理分部經(jīng)理副店長(zhǎng)二級(jí)分部經(jīng)理分部副經(jīng)理總部主管二級(jí)分部副經(jīng)理核心店經(jīng)理說(shuō)明：

1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下