中糧集團(tuán)解決問題六步法(新版)

中糧集團(tuán)解決問題六步法2010年2月7日中糧集團(tuán)經(jīng)理人培訓(xùn)課程中糧集團(tuán)解決問題六步法目錄

團(tuán)隊會議方法解決問題六步法123團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基本概念解決問題與集體研討決策工具4團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基本概念考核評估：是否創(chuàng)造價值戰(zhàn)略執(zhí)行：形成競爭力選經(jīng)理人：CEO的選拔…組建團(tuán)隊：團(tuán)隊建設(shè)制定戰(zhàn)略：行業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)使命企業(yè)文化核心價值觀對戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)疑、反思、調(diào)整執(zhí)行戰(zhàn)略核心團(tuán)隊確定目標(biāo)及行動方案戰(zhàn)略調(diào)整、進(jìn)入新的循環(huán)CEO組閣五步組合論團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基本概念

個人學(xué)習(xí)并不表示團(tuán)隊在學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)不是提高團(tuán)隊成員知識和技能的訓(xùn)練。團(tuán)隊學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。團(tuán)隊學(xué)習(xí)可以將所得到的共識化為團(tuán)隊行動。

－－彼得.圣吉學(xué)習(xí)型組織理論專家

要使培訓(xùn)成為集團(tuán)日常的工作方法，使中糧成為一所大學(xué)。與學(xué)校不同的是，我們希望把培訓(xùn)與團(tuán)隊建設(shè)、工作方法、決策形式逐步結(jié)合起來，要應(yīng)代表一種科學(xué)、系統(tǒng)、參與、投入、透明、團(tuán)隊共同提高的工作態(tài)度和方法，從根本上改善組織的工作氣氛和習(xí)慣。－－寧高寧中糧集團(tuán)董事長

“群策群力”幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與，每個人的想法都開始被注意，領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化?！叭翰呷毫Α笔俏覀儗T工聚集在一起快速解決問題的方法。－－杰克.韋爾奇美國通用電氣CEO團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊學(xué)習(xí)團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基本概念問題解決教訓(xùn)知識沒解決學(xué)習(xí)什么是學(xué)習(xí)？團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基本概念是否在不斷地反思檢驗組織經(jīng)驗？是否在創(chuàng)造新的組織知識？組織知識有沒有得到大家的共享？

團(tuán)隊學(xué)習(xí)是指不斷地檢驗組織經(jīng)驗，并將其轉(zhuǎn)化為整個組織都能獲得的，與組織核心目標(biāo)休戚相關(guān)的組織知識。Metanoia，metanoicorganization什么是團(tuán)隊學(xué)習(xí)團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基本概念組織學(xué)習(xí)方法：深度匯談學(xué)習(xí)實驗室群策群力持續(xù)改善情境規(guī)劃行動學(xué)習(xí)行動反思實踐社團(tuán)“專家”圖最佳實踐……私人知識共享知識集體認(rèn)知私人知識私人知識共享知識共享知識拓展共享知識空間共享空間第一項任務(wù)第二項任務(wù)〔美〕南希.迪克遜NancyMDixon,OrganizationalLearningCycle.1999揭示組織學(xué)習(xí)的本質(zhì)團(tuán)隊學(xué)習(xí)的任務(wù)團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基本概念團(tuán)隊學(xué)習(xí)改善心智模式系統(tǒng)思考及方法工具自我超越共同愿景向上張力基礎(chǔ)執(zhí)行力是實現(xiàn)戰(zhàn)略的保障。所謂三分戰(zhàn)略七分執(zhí)行，執(zhí)行力弱，再好的戰(zhàn)略也難以實現(xiàn)。制定戰(zhàn)略并對戰(zhàn)略不斷進(jìn)行反思性討論以及堅持不懈地跟進(jìn)和落實責(zé)任，調(diào)整組織架構(gòu)及流程，實現(xiàn)人員合理搭配與加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，是提高團(tuán)隊執(zhí)行力的三個重要因素。提高團(tuán)隊執(zhí)行力是經(jīng)理人最重要的工作。經(jīng)理人必須努力營造執(zhí)行力文化，讓團(tuán)隊保持激情和行動力。催化器團(tuán)隊學(xué)習(xí)與團(tuán)隊執(zhí)行力團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基本概念學(xué)習(xí)型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益明顯優(yōu)于傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)型企業(yè)前三名等級權(quán)力控制型企業(yè)前三名比較倍數(shù)利潤之和（1994－1997）717.953億美元20.561億美元35倍銷售利潤率4.25%0.11%39倍企業(yè)效益對比注：1994年－1997年連續(xù)4年入圍世界500強(qiáng)企業(yè)，按將學(xué)習(xí)型和等級權(quán)力控制型分別排序。團(tuán)隊會議的方法◆小組長－明確團(tuán)隊工作，使團(tuán)隊注意力集中在問題上。保證全體參與，充分發(fā)表意見。促進(jìn)討論交流，達(dá)成一致?！艉瞬閱T（糾偏員）－協(xié)助組長控制議程和方向，制止?fàn)幷摵烷e談，提醒使用什么工具?！魰泦T

－記錄團(tuán)隊研討的思想和過程、主要建議、集體決議?！魰r間控制員

－協(xié)助組長分配研討時間，控制時間和進(jìn)程?！絷愂鋈?/p>

－做好筆記進(jìn)行梳理，但不提煉，如實向大會陳述集體研討的結(jié)論及理由。團(tuán)隊研討的角色劃分：團(tuán)隊會議的方法發(fā)言權(quán)力人人平等。積極主動貢獻(xiàn)觀點。贊揚(yáng)隊友，鼓勵發(fā)言。不打斷別人發(fā)言，不進(jìn)行批評。發(fā)言者不長篇大論，抓住要點，言簡意賅。準(zhǔn)時到會，情緒飽滿。經(jīng)常轉(zhuǎn)換團(tuán)隊研討的角色。紀(jì)律！團(tuán)隊研討的基本原則團(tuán)隊會議的方法團(tuán)隊智慧＞個人智慧

領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)高的先發(fā)言，限定研討基調(diào)。輪流發(fā)言，缺乏互動與交流。專家優(yōu)先，忽視集體智慧。過于關(guān)注記錄和陳述，舍本逐末。個別人長篇大論，擠占了大量團(tuán)隊研討時間。討論跑題，發(fā)生群體偏移或群體迷思現(xiàn)象。核查員對以下行為應(yīng)及時糾正：破壞團(tuán)隊研討的幾種情形解決問題六步法是什么查找、界定問題分析問題的根源產(chǎn)生可能的解決方案并選擇計劃解決方案執(zhí)行解決方案評估結(jié)果為什么如何解決制定行動計劃實施計劃檢驗效果問題解決與決策解決問題六步法解決問題與集體研討決策的六個步驟第一步：擺現(xiàn)象，找問題，聚焦，找到真正的問題。第二步：分析問題，找出問題的真正原因。第三步：制定解決方案，篩選并確定一個解決方案。第四步：為選出的方案制定行動計劃。第五步：實施計劃。第六步：評估問題是否解決。是什么為什么如何解決制定計劃實施檢驗效果解決問題六步法第一步：查找、界定問題（找主要矛盾）擺現(xiàn)象客觀陳述可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測或推斷。陳述的語句，如：－今年的銷售收入比去年下降了60%。－3個月以來關(guān)鍵崗位員工流失率超過了20%。聚焦問題對擺出的現(xiàn)象初步分析，歸并同類問題，分成幾大類。對找到的幾類問題按照輕重緩急進(jìn)行排序。找出影響全局的關(guān)鍵問題（或事件），界定真正的問題。寫出解決問題的期望陳述。推薦工具頭腦風(fēng)暴法、團(tuán)體列名法（查擺問題）。重要與緊急性矩陣（問題排序）、帕累托分析（聚焦）。白色思考帽（客觀思維）：用事實和數(shù)字來分析、說明、陳述問題。解決問題六步法第二步：分析問題，找出真正原因（找矛盾的主要方面）列原因列出造成這個問題可能的原因。剔除顯而易見的不相關(guān)的原因。找到導(dǎo)致問題的關(guān)鍵原因組。找主因采集數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵原因組進(jìn)行分析，找出組內(nèi)各原因之間的邏輯關(guān)系，明確它們的因果關(guān)系鏈條。對剔除掉的原因重審一次，避免遺漏。對比問題陳述，確保找到了問題的真正原因。推薦工具頭腦風(fēng)暴法、團(tuán)體列名法、帕累托分析（查找原因）。魚骨圖、結(jié)構(gòu)樹、因果關(guān)系圖、系統(tǒng)思考（分析原因）。紅色思考帽（直覺思維）、藍(lán)色思考帽（理性思維）、五次詢問法（刨根問底，確認(rèn)問題原因）。解決問題六步法第三步：制定解決方案，篩選并確定一個解決方案提方案針對問題的原因組或因果關(guān)系鏈條，按重要性與緊急性排序，分析什么原因是這個問題的根本解。討論提出可以解決這個問題的方案（兩種以上）。定方案設(shè)定必須滿足的絕對條件，淘汰不能滿足條件的方案。討論設(shè)定最優(yōu)方案的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)選擇最優(yōu)方案?？梢钥紤]選擇一個備選方案（應(yīng)急或調(diào)整）。

推薦工具頭腦風(fēng)暴、團(tuán)體列名（提供解決方案的創(chuàng)意）。決策評估表（篩選最佳方案）。綠色思考帽（創(chuàng)意性思維）、黃色思考帽（積極、樂觀、建設(shè)性思維）。解決問題六步法第四步：為選出的方案制定行動計劃。制定計劃制定一個具體的、可操作的、可跟蹤檢驗的行動計劃。確定行動計劃的負(fù)責(zé)人，確定執(zhí)行實施的時間表，注明跟蹤檢驗的關(guān)鍵節(jié)點。測試計劃對選定的解決問題的方案及行動計劃再進(jìn)行一次檢視。進(jìn)行一次模擬推演，盡量在計劃正式實施之前找出潛在的問題和風(fēng)險。推薦工具行動計劃表、行動計劃評估表。綠色思考帽（創(chuàng)意思維）、黑色思考帽（謹(jǐn)慎思維）、藍(lán)色思考帽（理性思維、全局角度）。解決問題六步法第五步：實施計劃。執(zhí)行計劃實施計劃。采集數(shù)據(jù)，為評估計劃實施情況做準(zhǔn)備。監(jiān)控實施監(jiān)控計劃進(jìn)程的關(guān)鍵節(jié)點。必要時啟動應(yīng)急計劃。推薦工具數(shù)據(jù)采集表、問題調(diào)查表、帕累托分析。團(tuán)隊會議（分析計劃進(jìn)展情況）。白色思考帽（客觀思維）解決問題六步法第六步：評估問題是否得到解決。效果評估將執(zhí)行的結(jié)果與期望陳述做比較，檢驗問題是否解決。確認(rèn)方案實施之后，是否帶來新的問題。如果問題沒有解決，重新進(jìn)入新一輪問題分析。經(jīng)驗推廣如果問題得到圓滿解決，將實施方案中的成功做法和采集到的數(shù)據(jù)，設(shè)為新的工作標(biāo)準(zhǔn)。推廣最佳實踐經(jīng)驗和新標(biāo)準(zhǔn)。推薦工具專家評估、團(tuán)隊會議。問卷調(diào)查。解決問題與集體研討決策工具工具一：頭腦風(fēng)暴會BrainStorming集思廣益，團(tuán)隊智慧疊加頭腦風(fēng)暴會原則：異想天開，重數(shù)量而非質(zhì)量。鼓勵發(fā)揮，不許打擊，相互激發(fā)。適用于找問題，想辦法，進(jìn)行創(chuàng)意。開發(fā)團(tuán)隊智慧的技術(shù)。能讓每一個人的想法都得到充分的重視。Orgin<<應(yīng)用的現(xiàn)象>>

如果我們擁有的想法數(shù)量越多、種類越多，就越容易找到解決問題的答案。原理：（供查找問題、分析問題原因、提出解決方案使用）解決問題與集體研討決策工具

團(tuán)體列名是一種更加結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴方法。為了避免“大嗓門效應(yīng)”，集體研討被少數(shù)活躍人控制會議，多數(shù)人喪失了發(fā)言的機(jī)會。讓所有小組成員在規(guī)定的時間內(nèi)獨立思考并記錄下自己的觀點，然后輪流依次發(fā)言，直到窮盡所有的觀點。通常的“大嗓門”包括領(lǐng)導(dǎo)、專家、個性外向成員、有負(fù)面情緒的成員等。工具二：團(tuán)體列名法NominalGroups想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法“與……有關(guān)的問題是什么”親和圖（供查找問題、分析問題原因、提出解決方案使用）解決問題與集體研討決策工具想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法“與……有關(guān)的問題是什么”工具二：團(tuán)體列名法NominalGroups

（供查找問題、分析問題原因、提出解決方案使用）想法想法想法想法標(biāo)題想法想法想法標(biāo)題想法想法標(biāo)題想法想法想法想法標(biāo)題想法想法想法想法標(biāo)題大標(biāo)題想法“與……有關(guān)的問題是什么”親和圖解決問題與集體研討決策工具工具三：重要與緊急性矩陣（供查找問題、分析問題原因使用）重要性緊急性高中低低中高解決問題與集體研討決策工具工具四：六頂思考帽（可用于分析問題的各個環(huán)節(jié)）為避免集體研討時容易產(chǎn)生的，因為同時從不同的角度出發(fā)考慮問題而引起的無謂爭論，討論時每次集體從同一個側(cè)面思考問題，并根據(jù)討論進(jìn)程的需要不斷轉(zhuǎn)換角度。白色帽子要求提供純粹的事實、數(shù)據(jù)和資料紅色帽子代表直覺和預(yù)感，要求說出直接感覺黑色帽子代表謹(jǐn)慎，要求從控制風(fēng)險的角度思考問題黃色帽子要求從樂觀、積極、肯定、建設(shè)的角度思考問題綠色帽子代表創(chuàng)意，要求從創(chuàng)新的角度提出建議藍(lán)色帽子代表理性和控制，把握思考方式的選擇解決問題與集體研討決策工具工具五：魚骨圖（供分析問題原因使用）顧客滿意度降低了20%產(chǎn)品質(zhì)量占3%售后服務(wù)占0%沒按時交貨占90%銷售服務(wù)占7%產(chǎn)品設(shè)計％包裝％合格率％實用性％加工工藝％工廠供貨％物流配送％運輸力量％客戶關(guān)系％銷售計劃％服務(wù)質(zhì)量％服務(wù)響應(yīng)％服務(wù)質(zhì)量％解決問題與集體研討決策工具工具六：結(jié)構(gòu)樹（供分析問題原因使用）低低低高物流配送運輸力量人員不足工廠供貨由于生產(chǎn)計劃安排問題導(dǎo)致供貨不及時，最終導(dǎo)致客戶滿意度降低。具體是哪個環(huán)節(jié)有問題？問題及原因認(rèn)定顧客滿意度低中高低產(chǎn)品質(zhì)量銷售服務(wù)按時交付售后服務(wù)顧客不滿意發(fā)生在哪些地方？什么方面發(fā)生了問題？問題領(lǐng)域問題究竟是什么？找到問題原因低低高低A產(chǎn)品B產(chǎn)品D產(chǎn)品C產(chǎn)品具體是哪種產(chǎn)品的供貨有問題？發(fā)現(xiàn)問題查找原因降低了20%工廠不按時交貨占到了問題的80%延遲交貨率的問題最大，占90%D產(chǎn)品在生產(chǎn)計劃中的比例低。再往下分析，是計劃不周還是產(chǎn)能問題？解決問題與集體研討決策工具工具七：因果分析網(wǎng)絡(luò)圖（供分析問題原因使用）某運輸公司案例上半年統(tǒng)計表明，31％的車次運行延遲25％的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時段60%的延遲是因為車輛拋錨5%的延遲是因為跑錯線路10%的延遲是因為發(fā)生交通事故75％的拋錨車輛為超期服役車輛80％的拋錨車輛未按計劃保養(yǎng)跑錯路線的全部為今年上崗的外地司機(jī)90％的交通事故為發(fā)生在新上崗司機(jī)身上市政道路施工，下半年結(jié)束公司已經(jīng)三年沒有購置新車輛了去年底有50多名老司機(jī)及有經(jīng)驗的維修人員被另一新成立的個體公交公司挖走60％的維修工人為半年內(nèi)上崗的新員工公司高層追求短期盈利高層激勵基于短期盈利公司控制人工成本，老員工待遇低于行業(yè)平均收入25％解決問題與集體研討決策工具工具八：系統(tǒng)思考（供分析問題原因使用）訂單的數(shù)目銷售人員的規(guī)模營業(yè)收入+++欠貨的數(shù)量交貨期銷售困難度滯延+_++交貨期需要改善的認(rèn)知交