生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制課程背景：目前制造業(yè)面臨客戶需求多變、產(chǎn)品壽命周期短、技術(shù)更新快，BOM更改頻繁、銷售預(yù)測不準(zhǔn)導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變動(dòng)、物料計(jì)劃不準(zhǔn)，供應(yīng)商供貨不及時(shí)或不配套，不是物料積壓，就是缺貨；插單過多，導(dǎo)致過多的生產(chǎn)切換，生產(chǎn)和物流成本居高不下等問題，為幫助企業(yè)了解國內(nèi)外制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與物料的最新方法和成功經(jīng)驗(yàn)，掌握生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃與在制品庫存控制的方法，掌握看板及其它電子信息手段在工序間的拉動(dòng)、物料配送中的應(yīng)用，從根本上解決生產(chǎn)計(jì)劃與銷售、采購及物流等部門協(xié)調(diào)不良及信息溝通不暢、庫存居高不下的問題。適合對(duì)象：總經(jīng)理，生產(chǎn)總監(jiān)/經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃員、車間主任、物料主管/采購主管等等授課內(nèi)容：第一部分：如何構(gòu)建高效的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制體系——解決跨部門協(xié)作問題的關(guān)鍵一、目前制造企業(yè)生產(chǎn)與物料控制面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)二、為什么要把生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制作為生產(chǎn)運(yùn)作管理的靈魂案例分析：某企業(yè)銷售預(yù)測不準(zhǔn)、計(jì)劃跟不上變化、BOM更改及ERP操作執(zhí)行力不強(qiáng)的教訓(xùn)三、如何構(gòu)建先進(jìn)的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制管理體系1、跨部門協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析2、構(gòu)建采購（Sourcing）與buyer分離，進(jìn)行buyer、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃與倉儲(chǔ)整合高效的生產(chǎn)管理與物料控制運(yùn)作體系案例分析：比亞迪汽車通過PMC管理職能整合，提升物控水平與快速反應(yīng)能力成功案例四、某企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制業(yè)務(wù)操作程序分析第二部分：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃與出貨計(jì)劃的協(xié)調(diào)一、目前制造企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不良暴露出的十大問題二、在滿足客戶個(gè)性需求的同時(shí)，如何降低生產(chǎn)成本——批量客戶化生產(chǎn)三點(diǎn)共識(shí)案例分析：某企業(yè)銷售人員對(duì)客戶交期和功能引導(dǎo)，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化大幅降低采購和生產(chǎn)成本的成功案例三、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與訂單處理1、構(gòu)建生產(chǎn)與銷售協(xié)調(diào)體系及部門之間協(xié)調(diào)機(jī)制的五大舉措2、有效的產(chǎn)銷鏈接方式四、緊急訂單的處理：1、確定緊急訂單接受范圍2、不可處理與可處理緊急訂單應(yīng)對(duì)技巧五、解決交期延誤的六大關(guān)鍵問題與六大技巧第三部分：生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃一、生產(chǎn)計(jì)劃的五大基礎(chǔ)分析及數(shù)據(jù)測定1、作業(yè)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的生產(chǎn)場所、順序、及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)2、制程、余力計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的作業(yè)、加工制程能力基礎(chǔ)和負(fù)荷基準(zhǔn)3、材料零件的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的BOM、生產(chǎn)批量、產(chǎn)出率4、日程計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的基準(zhǔn)日程表、加工及裝配批量5、庫存計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的安全庫存、最高最低庫存、訂購周期、訂購點(diǎn)、最小訂購批量二、生產(chǎn)計(jì)劃訂立：1、3-6個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容、依據(jù)及要求2、月份生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容、依據(jù)及要求3、生產(chǎn)計(jì)劃量的確定（計(jì)算公式及應(yīng)用）案例分析：某企業(yè)《銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計(jì)劃表》《月份生產(chǎn)計(jì)劃表》《生產(chǎn)日程表》分析三、生產(chǎn)日程計(jì)劃1、從銷售出貨計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、周作業(yè)計(jì)劃到日作業(yè)計(jì)劃體系框架2、作業(yè)計(jì)劃實(shí)施的八大步驟3、實(shí)施作業(yè)計(jì)劃應(yīng)克服五大瓶頸案例分析：某汽車制造企業(yè)如何將裝配計(jì)劃作為起點(diǎn)拉動(dòng)上游工序及供應(yīng)商JIT供貨的成功案例分析第四部分：生產(chǎn)計(jì)劃與在制品控制——拉動(dòng)式生產(chǎn)一、多變的市場需求給企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作與制品占用帶來的問題二、拉動(dòng)生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)運(yùn)作1、確定生產(chǎn)節(jié)拍，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能均衡2、均衡化與JIT生產(chǎn)的順序排程3、混流與排序生產(chǎn)4、利用在制品定額控制生產(chǎn)進(jìn)度案例分析：三菱重工空調(diào)排序物流配合排序生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)在制品零庫存的成功經(jīng)驗(yàn)介紹三、裝配游戲—收獲：解決生產(chǎn)瓶頸的問題、提高產(chǎn)成品率，減少在制品占用、同步化生產(chǎn)帶來的效益分析四、生產(chǎn)計(jì)劃控制有效方法——看板管理1、看板管理原理與運(yùn)作：工序利用看板拉動(dòng)生產(chǎn)的方法和工序拉動(dòng)倉庫物料配送的看板運(yùn)用方法（視頻分析）2、看板種類與使用方法案例：上海大眾、廣州東風(fēng)日產(chǎn)等利用看板實(shí)施拉動(dòng)生產(chǎn)和物料配送案例分析五、ERP與JIT相結(jié)合的生產(chǎn)物流控制模式(案例討論)：《一汽大眾拉動(dòng)式生產(chǎn)控制在制品庫存》視頻談?wù)摰谖宀糠郑何锪嫌?jì)劃（MRP）與庫存控制一、物料管理三大精髓及三大業(yè)務(wù)流程二、ERP系統(tǒng)的規(guī)范運(yùn)作案例分析：某企業(yè)產(chǎn)品編碼不規(guī)范、BOM頻繁更改、計(jì)劃不準(zhǔn)、扣料差錯(cuò)、關(guān)單及時(shí)的教訓(xùn)分析案例分析：安徽滁州博西華制冷利用ERP扣料功能，嚴(yán)格跟蹤和控制物料庫存成功操作方法三、如何制定物料需求計(jì)劃1、如何制定年物料需求計(jì)劃2、月、周需求計(jì)劃的制定方法3、長周期（進(jìn)口物料）需求計(jì)劃制定方法案例分析：北京某汽車制造企業(yè)CKD零部件計(jì)劃案例分析四、庫存控制四種實(shí)用操作方法：ABC控制法；定量控制法；定期控制法；安全庫存法案例分析：TCL如何建立安全庫存應(yīng)對(duì)供應(yīng)商供貨不及時(shí)或質(zhì)量不穩(wěn)定的成功案例五、如何加快庫存周轉(zhuǎn)——庫存周轉(zhuǎn)率的概念、庫存周轉(zhuǎn)率的計(jì)算方法六、物料跟催與進(jìn)料控制1、物料短缺八大原因分析；2、物料短缺七種預(yù)防對(duì)策；3、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵；4、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法；5、如何根據(jù)拉動(dòng)式生產(chǎn)實(shí)施拉動(dòng)式采購案例分析：目前汽車行業(yè)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨的最新做法第六部分：如何建立工廠高效的物料配送體系一、傳統(tǒng)領(lǐng)料與發(fā)料方式，暴露出物料庫存信息不準(zhǔn)與物料消耗控制案例分析：領(lǐng)料制導(dǎo)致物料部門無法控制滯留在車間的物料，產(chǎn)生生產(chǎn)成本核算不準(zhǔn)確，積壓和浪費(fèi)的教訓(xùn)二、實(shí)行物流一體化管理含意及案例案例分析：起亞汽車實(shí)行物料倉儲(chǔ)與配送一體化管理，大幅提高物流管理效率，降低在線物料占用的案例三、高效物料配送必須解決的幾個(gè)具體問題（一）、如何建立物料配送管理體系（二）、JIT物料（同步化、排序）、非JIT（VMI）物料分類管理1、JIT物料的概念及物流運(yùn)作程序2、非JIT物料的概念及物流運(yùn)作程序：庫存物料、開架（超市）物料、VMI（供應(yīng)商寄售）物料管理要求四、物料配送的具體運(yùn)作1、如何進(jìn)行倉儲(chǔ)與車間緩沖庫存規(guī)劃：倉儲(chǔ)區(qū)域功能規(guī)劃、緩沖區(qū)域功能規(guī)劃、在線物料規(guī)劃2、如何確定生產(chǎn)需求與配送的信息傳遞方式（1）、計(jì)劃配送運(yùn)作；（2）、看板配送運(yùn)作（3）、電子標(biāo)簽看板配送運(yùn)作：《日本豐田汽車看板管理》視頻分析第二篇：生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制培訓(xùn)5000字百喬羅管理咨詢(上海)有限公司生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練班ProductionPlanning&MaterialControl講師：雷老師日期：20xx年8月24~25日地點(diǎn)：蘇州天數(shù)：2天價(jià)格：2570/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐、培訓(xùn)證書等）。報(bào)名電話：蘇老師培訓(xùn)對(duì)象TargetedParticipants生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃員、車間主任、物料主管、采購主管及相關(guān)人員課程目標(biāo)ScopeandAim生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制（PMC）部門是一個(gè)企業(yè)的“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈，統(tǒng)籌營運(yùn)資金、物流、信息等動(dòng)脈，直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設(shè)計(jì)部、設(shè)備工程、人力資源及財(cái)務(wù)成本預(yù)算控制等，其制度和流程決定公司盈利成敗。因此PMC部門和相關(guān)管理層必須充分了解：物料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、物料控制（收、發(fā)、退、借、備料等）、生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制，并諳熟運(yùn)用這門管理技術(shù)來解決問題，學(xué)習(xí)拉動(dòng)計(jì)劃價(jià)值流（VSM）圖，從拉動(dòng)計(jì)劃價(jià)值流切入剖析工廠制造成本和縮短制造周期，提高物流過程循環(huán)效率（庫存、資金的周轉(zhuǎn)率）及客戶滿意率；降低或消除物流過程中的非增值活動(dòng)。“60/40”時(shí)間原則（學(xué)員40%，講師60%）、小組討論/發(fā)表、管理電影分享/研討、案例分析、情景仿真、自帶企業(yè)資料現(xiàn)場診斷和實(shí)作對(duì)策、游戲分享、學(xué)員與學(xué)員、講師互動(dòng)相輔而成、少講理論多講實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要求學(xué)員課堂結(jié)合本公司實(shí)際情況量身訂做提出問題（可在課堂打斷講師思路），不是純粹填鴨灌輸,也不是研究客觀案例，而是讓學(xué)員體驗(yàn)執(zhí)行過程，關(guān)注現(xiàn)實(shí)事例，學(xué)員帶問題來，帶方案走。課程大綱ScopeandCoverage一銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃協(xié)調(diào)接口管理百喬羅管理咨詢(上海)有限公司?銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃角色和定位——訂單總導(dǎo)演／總指揮?銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃先進(jìn)組織架構(gòu)–東莞諾基亞公司銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃組織架構(gòu)?生產(chǎn)計(jì)劃/物料控制五大職能——欠料分析跟進(jìn)／備料功能/呆料預(yù)防——處理?生產(chǎn)計(jì)劃與銷售業(yè)務(wù)鏈接流程？–銷售預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡生產(chǎn)計(jì)劃–準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃VS市場業(yè)務(wù)部VS客戶“三贏”規(guī)則–中興通訊銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃接口職能圖/資源圖實(shí)例分析–美的集團(tuán)連續(xù)滾動(dòng)周計(jì)劃負(fù)荷分析和三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變職能圖–一汽大眾鎖定一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變控制流程實(shí)例分析–有效控制插單、急單、補(bǔ)單/加單五種措施（范例）——中山某有限公司?銷售預(yù)測與主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃（MRP）鏈接流程——ordermanagement/APS系統(tǒng)程–銷售預(yù)測計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃變化反饋和預(yù)測庫存控制協(xié)調(diào)管理–一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)供銷平衡制度——上海某醫(yī)療公司–一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和下達(dá)流程——上海某醫(yī)療公司APS系統(tǒng)–滾動(dòng)銷售預(yù)測計(jì)劃微調(diào)制度化降低預(yù)測庫存成本原理分析–銷售計(jì)劃流程——銷售預(yù)測流程／銷售計(jì)劃流程／備貨計(jì)劃流程／生產(chǎn)計(jì)劃流程–華強(qiáng)三洋銷售預(yù)測流程／銷售計(jì)劃流程／備貨計(jì)劃流程／生產(chǎn)計(jì)劃流程案例分析二銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃控制流程——ordermanagement（包括項(xiàng)目計(jì)劃）?銷售預(yù)測計(jì)劃/主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計(jì)劃控制流程七途徑——講師/學(xué)員點(diǎn)評(píng)某公司現(xiàn)場診斷–通過市場調(diào)查/信息反饋提高訂單預(yù)測準(zhǔn)確率三大做法–提升編制銷售預(yù)測計(jì)劃編制準(zhǔn)確性六大步驟–華潤集團(tuán)華晶銷售預(yù)測計(jì)劃編制六大步驟實(shí)例分析–青島海爾新產(chǎn)品項(xiàng)目計(jì)劃總體方案控制流程實(shí)例分析——ordermanagement–蘇州西門子月/周/日項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)協(xié)調(diào)流程實(shí)例分析——MIS系統(tǒng)–富士康集團(tuán)ERP—SAP/R3系統(tǒng)主生產(chǎn)計(jì)劃流程案例分析---ordermanagement–大金空調(diào)（日資公司）計(jì)劃控制流程實(shí)例分析——MES系統(tǒng)–青島海爾月/周/日項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)流程實(shí)例分析——MES系統(tǒng)–富士康集團(tuán)（臺(tái)灣）公司月度滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析/三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變的滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析實(shí)例分析?透過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)機(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法——Productionplanchangemanagement–順德美的日用集團(tuán)扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生產(chǎn)計(jì)劃緊急控制流程實(shí)例分析——百喬羅管理咨詢(上海)有限公司Productionplanchangemanagement–飛利浦扦單/急單計(jì)劃緊急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement三一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃/二級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制——orderdeliverymanagement?縮短產(chǎn)品周期流程–西門子產(chǎn)品周期縮短流程價(jià)值流案例分享–某公司縮短產(chǎn)品周期電腦系統(tǒng)（用友）流程主界面實(shí)例分析?月/周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能連續(xù)滾動(dòng)負(fù)荷分析制度化–中國某著名公司月度主排產(chǎn)計(jì)劃制定十三依據(jù)–中國某著名公司三天生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)制定九依據(jù)?周生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制演練–月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練--上海某公司五張訂單月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定個(gè)案演練?分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面---人力負(fù)荷/機(jī)器負(fù)荷–廣州某配件公司2007/04月產(chǎn)能負(fù)荷會(huì)實(shí)錄文件分析–產(chǎn)能負(fù)荷分析表實(shí)例——廣州某汽車配件公司?生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)階段——事前/事中/事后--信息化在生產(chǎn)管理中運(yùn)用–如何統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)——MIS系統(tǒng)–通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計(jì)算機(jī)系統(tǒng)圖監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度——東莞某公司MES系統(tǒng)–現(xiàn)場運(yùn)用LED/條形碼同步監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)物展示分析——事中管理?協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題——生產(chǎn)進(jìn)度落后八條改善措施?協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題——八條改善措施（NCRgoodsmanagement）?產(chǎn)銷失調(diào)原因與對(duì)策--跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟?飛利浦（上海）各部門異常工時(shí)/各部門產(chǎn)能損失圖案例分析——生產(chǎn)績效管理?中國某公司生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析——生產(chǎn)績效管理深度案例：中國某著名公司生產(chǎn)計(jì)劃各相關(guān)部門控制流程（共46頁）四物流計(jì)劃跟進(jìn)與存量管制?物流計(jì)劃流程七步驟——某公司學(xué)員現(xiàn)場診斷（學(xué)員與講師互動(dòng)點(diǎn)評(píng)）–產(chǎn)品交期短/物料采購周期長物流計(jì)劃流程–定期縮短供貨商leadtime工作制度化流程——RealLeadtimemonitoring–在銷售預(yù)測不準(zhǔn)條件下避免預(yù)測采購導(dǎo)致庫存量提升工作流程–插單、急單、補(bǔ)單/加單/生產(chǎn)計(jì)劃緊急update物料計(jì)劃流程解析–上海西門子ERP—SAP/R3系統(tǒng)RUN-MRP流程主界面分析–北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四種采購工作流程百喬羅管理咨詢(上海)有限公司–三菱電機(jī)（廣州）有限公司（歐洲全資）ERP—SAP/R3系統(tǒng)采購訂單管理流程主界面實(shí)例分析–供貨商交期管制十大之道——leadtimereduction–采購物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具–偉創(chuàng)力（美資）在采購物料欠料分析跟進(jìn)表實(shí)例分析–某世界五百強(qiáng)企業(yè)采購物料預(yù)防欠料表案例–中國某企業(yè)采購備料齊套表實(shí)例分析–某世界五百強(qiáng)企業(yè)（美資）采購物料跟蹤表案例研討——捷普科技–中國某著名家電民營企業(yè)ERP-ORACLE系統(tǒng)物料查詢/跟進(jìn)主界面實(shí)例分析?物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策?物料管理相輔相成十四流程——warehousemanagement?存量管制——inventorymanagement–歐普照明公司需求預(yù)測與庫存控制職能圖現(xiàn)場分析–青島海爾公司需求預(yù)測變化和庫存相應(yīng)調(diào)整控制流程實(shí)例分析–TCL遠(yuǎn)期采購庫存模式實(shí)例分析——海外leantime長物料采購–安全存量VS最高存量VS.最低存量定義–安全存量三種設(shè)定方法–ABC控制法——warehousemanagement–使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)降低庫存量方法–庫存量降低五大方法–九大庫存指標(biāo)管理/考核–庫存周轉(zhuǎn)率定量計(jì)算–提高庫存周轉(zhuǎn)率的途徑–深圳某實(shí)業(yè)有限公司物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率簡例–某著名電訊公司透過打破常規(guī)實(shí)現(xiàn)“零庫存”故事尾聲：當(dāng)頭棒喝——捅破窗紙?學(xué)習(xí)/興奮兩天、回到公司后——結(jié)合公司實(shí)際情況?通過學(xué)員成果發(fā)表——體會(huì)分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評(píng)?實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟講師Trainer雷老師香港理工大學(xué)MBA，香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師，美國管理學(xué)會(huì)（AMA）授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師，中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師，2004/2005/20xx年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”。專業(yè)課程講授專家、資深顧問，雷老師曾先后擔(dān)任某著名500強(qiáng)企業(yè)采購經(jīng)理、生產(chǎn)百喬羅管理咨詢(上海)有限公司經(jīng)理、物料經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理、物流經(jīng)理，具有豐富的采購、生產(chǎn)和物料管理經(jīng)驗(yàn)；在擔(dān)任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理期間，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營管理，為采購成本的降低、物料管理系統(tǒng)的搭建、生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的改善作出了巨大貢獻(xiàn)。至2006底，雷老師講授/輔導(dǎo)過4524家中外企業(yè)、融集歐美。中、港、臺(tái)多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華。專長領(lǐng)域精通ERP，熟識(shí)采購、計(jì)劃、物料和庫存控制系統(tǒng)，擅長根據(jù)企業(yè)問題直指隱藏背后的原因，主張少講理論多講實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，課堂上要求學(xué)員結(jié)合本公司實(shí)際情況提出問題，讓學(xué)員體驗(yàn)執(zhí)行過程，關(guān)注現(xiàn)實(shí)事例。針對(duì)性的協(xié)助企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化和工具導(dǎo)入，咨詢式的培訓(xùn)往往帶給學(xué)員以震動(dòng)性反應(yīng)和實(shí)際的收獲。服務(wù)客戶曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過的企業(yè)：青島海爾、中國移動(dòng)、中石油/中海油/中石化、中國北京聯(lián)通、深圳華為、美的空調(diào)、聯(lián)想、南方電網(wǎng)、深圳核電站、長江三峽電站、大唐電信、白沙集團(tuán)、粵電集團(tuán)、海南航空、中國電子科技集團(tuán)（軍工）、上海日立/日立電梯、可口可樂、施耐德電氣、阿海法開關(guān)、上海松下半導(dǎo)體、西安楊森制藥、石家莊制藥、蘇州/上海西門子、偉創(chuàng)力/捷普科技、龐巴迪機(jī)車、圣戈班、蒙牛、河南思念食品、龍大食品集團(tuán)、南京巴斯夫、拜爾、杭州/長沙博世、東莞偉易達(dá)集團(tuán)、加拿大北電、泰科電子/卡西歐電子、康明