戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略一詞具有悠久的歷史，它來源于希臘的軍事用語，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)原則。后用于其他領(lǐng)域，泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。在近代的企業(yè)管理領(lǐng)域中仍能明顯地體現(xiàn)其最初的含義。在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)和引導(dǎo)企業(yè)潛力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、應(yīng)對日益復(fù)雜和不斷變化的外部環(huán)境的核心性概念。企業(yè)管理者要對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)，同時(shí)，他們還需要向企業(yè)所有者及其他相關(guān)利益者提供財(cái)務(wù)報(bào)告。在此背景下，戰(zhàn)略提供了一套合理而科學(xué)的方法和工具，用于分析和管理企業(yè)與其所處環(huán)境之間的關(guān)系。關(guān)于戰(zhàn)略的定義最具有代表性的是美國管理學(xué)大師亨利?明茨伯格(HenryMintzberg)提出的5P戰(zhàn)略。二、明茨伯格的5P戰(zhàn)略20世紀(jì)80年代以后，明茨伯格以其獨(dú)特的認(rèn)識歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略的五個(gè)定義：計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。戰(zhàn)略是一種計(jì)劃大多數(shù)人認(rèn)為戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。它代表了用各種各樣精心構(gòu)建的行動或一套準(zhǔn)則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個(gè)定義具有兩個(gè)特點(diǎn)：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動；(2)戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。在企業(yè)的管理領(lǐng)域中，戰(zhàn)略計(jì)劃與其他計(jì)劃不同，它是關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和范圍的計(jì)劃，其適用時(shí)限長，通常在一年以上。戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展方向(例如，鞏固目前的地位，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場或者實(shí)施多元化經(jīng)營等)和范圍(例如，行業(yè)、產(chǎn)品或地域等）。戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局，是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo).（二）戰(zhàn)略是一種計(jì)謀戰(zhàn)略也是一種計(jì)謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀.這種計(jì)謀是有準(zhǔn)備和意圖的。例如，當(dāng)企業(yè)知道競爭對手正在制定一項(xiàng)計(jì)劃來提高市場份額時(shí)，企業(yè)就應(yīng)準(zhǔn)備增加投資去研發(fā)更新、更尖端的產(chǎn)品，從而增加自身的競爭力。因此，戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，使之能對競爭對手構(gòu)成威脅。（三）戰(zhàn)略是一種模式有學(xué)者認(rèn)為，將戰(zhàn)略定義為計(jì)劃是不充分的。我們還需要一個(gè)定義，它應(yīng)包括由計(jì)劃導(dǎo)致的行為。即戰(zhàn)略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式?！耙幌盗行袆?，是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)基本目的而進(jìn)行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動。它是獨(dú)立于計(jì)劃的。計(jì)劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。從這個(gè)角度來看，戰(zhàn)略可以區(qū)分為經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略和應(yīng)急戰(zhàn)略。在經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略中，先前的意圖得以實(shí)現(xiàn)；在應(yīng)急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關(guān)。（四）戰(zhàn)略是一種定位將戰(zhàn)略作為一種定位，涉及企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問題。定位包括相對于其他企業(yè)的市場定位．如生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時(shí)間和情況。今天的戰(zhàn)術(shù)問題，明天就可能成為戰(zhàn)略問題。在細(xì)節(jié)可以決定成敗的時(shí)候，細(xì)節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，以形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。戰(zhàn)略是一種觀念從這個(gè)角度來看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認(rèn)識方式。這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念——個(gè)體通過共同的思考方式或行動團(tuán)結(jié)起來。上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特征的解釋和認(rèn)識，它們的重要性程度并沒有差異。了解這些不同的定義，有助于對戰(zhàn)略的全面理解。三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，不同區(qū)域、不同職能和較低級別的管理人員都應(yīng)該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次：(1)公司戰(zhàn)略；(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略；(3)職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是為公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內(nèi)部的每項(xiàng)職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略.公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場決策。例如，一是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)張生產(chǎn)線、進(jìn)入新市場、實(shí)施兼并收購，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務(wù)需要。它還包含其他重大決策，例如，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(例如，股東、政府和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu)）之間的關(guān)系。公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。高層管理人員包括首席執(zhí)行官、董事會成員、公司總經(jīng)理、其他高級管理人員和相關(guān)的專業(yè)人員。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任。（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。在大型和分散化經(jīng)營的企業(yè)中，所屬業(yè)務(wù)部門數(shù)量龐大，首席執(zhí)行官很難適當(dāng)?shù)乜刂扑胁块T。因此，企業(yè)通常會設(shè)立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下作出相應(yīng)戰(zhàn)略決策的權(quán)力，包括對特定產(chǎn)品、市場、客戶或地理區(qū)域作出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司整體中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位，由于其服務(wù)于特定的外部市場而與其他業(yè)務(wù)單位相區(qū)別。這是因?yàn)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理層會根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部，每個(gè)業(yè)務(wù)單位面向不同的市場，這就要求不同的戰(zhàn)略單位擁有不同的市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是實(shí)行自我計(jì)劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經(jīng)營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢是能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，使其更加理性、易于實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)只是經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，面對特定客戶；在特定區(qū)域內(nèi)經(jīng)營，那么其公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有必要對其加以區(qū)別。在組織的公司層面上，高級管理人員制定公司戰(zhàn)略，以平衡公司的業(yè)務(wù)組合。公司戰(zhàn)略涵蓋了公司的整體范圍，關(guān)注在每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。制定一個(gè)具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，需要明確在什么市場能夠取得競爭優(yōu)勢，什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次制定的，包括如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴(kuò)大市場份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷手段和市場營銷渠道業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定本業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略在更細(xì)節(jié)的層面上運(yùn)行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營效率。例如，研究與開發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源管理、財(cái)務(wù)、市場營銷及銷售等。各部門領(lǐng)導(dǎo)必須制定目標(biāo)和規(guī)劃，協(xié)調(diào)各自的職能戰(zhàn)略，以使這些戰(zhàn)略能夠協(xié)同起來，實(shí)現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。職能戰(zhàn)略在促進(jìn)公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。這種作用表現(xiàn)在如下兩個(gè)方面：一方面是職能管理要開發(fā)或者調(diào)整企業(yè)的資源和能力，以適應(yīng)不斷變化的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；另一方面，各項(xiàng)職能在其各自的領(lǐng)域中開發(fā)獨(dú)特的資源或核心能力，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。由于各部門可能只關(guān)注自己的目標(biāo)和行為，因此，可能會導(dǎo)致各部門之間產(chǎn)生利益沖突，從而降低公司業(yè)績。例如，市場部門偏好于產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化并以此來開拓細(xì)分市場，而生產(chǎn)和運(yùn)營部門則更希望產(chǎn)品生產(chǎn)線能夠長期穩(wěn)定運(yùn)行。公司戰(zhàn)略的作用是確保各部門或職能之間協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、減少沖突，以整合各部門的工作，使它們能為公司戰(zhàn)略作出最大貢獻(xiàn)。圖1一l總結(jié)了企業(yè)內(nèi)各層次的戰(zhàn)略，以及這些戰(zhàn)略在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性。圖l一1企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次四、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素戰(zhàn)略有以下五個(gè)關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)、能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。（一）有愿景愿景是推動企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動的能力。愿景可能涉及在競爭激烈的市場環(huán)境中的創(chuàng)新戰(zhàn)略。例如，在過去的20年當(dāng)中，照相機(jī)從簡單的相機(jī)演化為帶有視頻錄制功能而且體積只有口袋大小的數(shù)碼相機(jī)，這一演化愿景將為未來10年的戰(zhàn)略決策指引方向。（二）具有可持續(xù)性要保證企業(yè)具有旺盛的生命力，關(guān)鍵是要有一個(gè)長期且可持續(xù)的戰(zhàn)略。如果數(shù)碼相機(jī)市場只能持續(xù)數(shù)個(gè)月的時(shí)間，那么數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新就沒有意義。（三）有效傳遞戰(zhàn)略的流程有了戰(zhàn)略之后，重要的是將達(dá)成的戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的各個(gè)方面，以求得到落實(shí)執(zhí)行。因此，一套可以傳遞高層管理人員達(dá)成的戰(zhàn)略的流程至關(guān)重要。（四）與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)企業(yè)只有具備超越現(xiàn)有或潛在競爭對手的可持續(xù)競爭優(yōu)勢時(shí)，才能夠贏得市場。（五）能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略必須能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系，如與供應(yīng)商、客戶、競爭對手或政府之間的聯(lián)系。這些聯(lián)系可能是有契約的關(guān)系和正式的聯(lián)系，也可能是模糊的和非正式的聯(lián)系。這就如同一部數(shù)碼相機(jī)具有兼容性，能夠與大多數(shù)計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品連接，進(jìn)行圖片輸入或輸出一樣。五、戰(zhàn)略測試雖然關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略有著各種不同的解釋，但是能夠達(dá)成普遍共識的是：良好的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)。然而，如果目標(biāo)不合理則會帶來某些缺陷：如果目標(biāo)太簡單，那么任何一成不變的戰(zhàn)略都能夠取得成功；如果目標(biāo)本身太模糊，那么它至多只是一些表面化的生存或成長目標(biāo)。一般應(yīng)該在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。（一）應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)，即考慮戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。1．價(jià)值增值檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略能夠在市場中為企業(yè)帶來價(jià)值增值。價(jià)值增值可以表現(xiàn)為盈利能力的提高，也可以表現(xiàn)為可預(yù)期的長期收益，其可用市場占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長期指標(biāo)來衡量。2．競爭優(yōu)勢檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。某些組織（例如，慈善機(jī)構(gòu)或政府組織）在競爭的范疇上被誤解，它們表面上似乎并沒有在市場中參與競爭，但事實(shí)上，這些組織也在競爭資源。慈善機(jī)構(gòu)之間會為獲得新的基金和政府支持而相互競爭，政府部門之間也會為獲得更多的政府資金而相互競爭。3．一致性檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)每時(shí)每刻所處的環(huán)境相一致。這說明戰(zhàn)略應(yīng)該能夠以一個(gè)適當(dāng)?shù)乃俣扰c不斷變化的環(huán)境相適應(yīng)，這個(gè)速度不能太快，也不能太慢，并且有能力在適應(yīng)環(huán)境變化的過程中有效地使用企業(yè)資源。（二）學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)，即從學(xué)術(shù)的角度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。1．原創(chuàng)性檢驗(yàn)。優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于其原創(chuàng)性。但是，在實(shí)踐中要特別注意把握創(chuàng)新的程度，因?yàn)檫^度的創(chuàng)新可能會偏離主題，甚至?xí)纬苫奶频?、不合邏輯的想法?．目標(biāo)性檢驗(yàn)。即考察所提戰(zhàn)略是否試圖達(dá)到企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。盡管很難對目標(biāo)進(jìn)行定義，但是，目標(biāo)性檢驗(yàn)還是合理的、可行的。對目標(biāo)的定義可能包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其利益相關(guān)人的雄心或欲望。3．靈活性檢驗(yàn)。良好的戰(zhàn)略應(yīng)該具有一定的靈活性，以使企業(yè)能夠根據(jù)競爭狀況、經(jīng)濟(jì)狀況、管理人員與員工以及其他重要因素的發(fā)展變化情況進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略不應(yīng)該不顧環(huán)境和資源的可能變化而將企業(yè)鎖定在未來。4．邏輯一致性檢驗(yàn)。戰(zhàn)略建議應(yīng)以可信和可靠的事實(shí)為基礎(chǔ)，以清晰且合乎邏輯的方式表達(dá)。5．風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)。戰(zhàn)略所含風(fēng)險(xiǎn)和所需資源應(yīng)該與企業(yè)總體目標(biāo)相一致，并且可以驗(yàn)證。對于企業(yè)整體來說，風(fēng)險(xiǎn)水平和所需資源是合理的、可以接受的。這里所說的資源不僅僅包括貨幣，還包括所需要的人員和技能。第二節(jié)企業(yè)的使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)存在的理由而定義的。戰(zhàn)略僅僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)手段。如果企業(yè)目標(biāo)不明確，就不可能提出相應(yīng)的公司戰(zhàn)略。企業(yè)存在的理由不僅僅是簡單的為了實(shí)現(xiàn)“利潤最大化”，還包含有關(guān)人員的動機(jī)以及企業(yè)與社會、社區(qū)之間的關(guān)系。在開始戰(zhàn)略規(guī)劃之前，企業(yè)應(yīng)該清楚地了解其在社會經(jīng)濟(jì)中的作用、業(yè)務(wù)范圍以及社會的價(jià)值和期望。一、企業(yè)存在的理由企業(yè)存在的理由有兩大類：營利和非營利。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值，例如，滿足客戶需求、建立市場份額、降低成本等。企業(yè)的社會責(zé)任是次要目的，履行社會責(zé)任是為了保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，非營利組織成立的首要目的不是營利，而是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革。利潤最大化假設(shè)并不充分。由于高額利潤往往伴隨著發(fā)生高額損失的可能性，因此，利潤最大化目標(biāo)忽視了投資者所能承受的風(fēng)險(xiǎn)和他們所投入的資本。由于所有者將其財(cái)富投人公司，因此放棄了其可能帶來的其他收益和增值財(cái)富的計(jì)劃。此外，利潤最大化目標(biāo)也沒有指出計(jì)算利潤的時(shí)間段。因此，營利組織應(yīng)追求股東價(jià)值最大化而不只是利潤最大化。對股東財(cái)富的計(jì)量可以是一定期間內(nèi)每股價(jià)值的增加值、預(yù)計(jì)自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值（貼現(xiàn)率是調(diào)整適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)以后的資本成本）和經(jīng)濟(jì)利潤。經(jīng)濟(jì)利潤，是指于特定年份的實(shí)際利潤超過補(bǔ)償股東投人資本所需的最低回報(bào)的部分。明確企業(yè)存在的目的對于戰(zhàn)略管理規(guī)劃至關(guān)重要。企業(yè)目標(biāo)由高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員制定，制定時(shí)他們首先需要回答一些基本問題，例如他們的企業(yè)是什么、業(yè)務(wù)范圍是什么，并由此決定未來發(fā)展方向。企業(yè)使命應(yīng)當(dāng)集中在客戶的基本需求以及如何滿足這些需求方面，而不是描述企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。這是因?yàn)?，環(huán)境變化和創(chuàng)新可能會使這些產(chǎn)品和服務(wù)變得多余，但企業(yè)所滿足的客戶需求將會長期存在，并且需要以其他形式加以滿足。二、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。圖1-2企業(yè)使命和目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)如圖1—2所示，在企業(yè)使命和目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)中，主要目標(biāo)的制定對于支持和完成使命至關(guān)重要。主要目標(biāo)是向特定利益相關(guān)者所做的目標(biāo)說明，如對股東或雇員公布的企業(yè)目標(biāo)。主要目標(biāo)可以進(jìn)一步分解為一系列的業(yè)務(wù)目標(biāo)，通常包括立即執(zhí)行的利潤或銷售目標(biāo)。子目標(biāo)還可以再進(jìn)一步細(xì)分為各個(gè)業(yè)務(wù)單位或部門的各種短期目標(biāo)，如每個(gè)季度需要的訂單數(shù)量等。三、企業(yè)使命的要素企業(yè)使命至少應(yīng)當(dāng)具備以下五個(gè)要素：1．反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會責(zé)任以及市場定位的企業(yè)價(jià)值。2．有導(dǎo)向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個(gè)基本的行為框架，避免向某些嚴(yán)重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)域進(jìn)行投資，從而做到方向明確，力量集中。3．說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營。4．有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認(rèn)知。5．企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。四、企業(yè)使命陳述企業(yè)使命陳述是一個(gè)正式的書面文件，是對企業(yè)使命的明確陳述。使命陳述是企業(yè)內(nèi)部溝通企業(yè)價(jià)值觀、定位和經(jīng)營目標(biāo)的有效方式，以協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的行為，支持企業(yè)的戰(zhàn)略和宗旨。使命陳述的作用包括三個(gè)方面：一是提供一個(gè)企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)，如企業(yè)的生存目的、競爭地位和獨(dú)特的能力以及企業(yè)經(jīng)營方式；二是向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立企業(yè)形象；三是反映企業(yè)的核心價(jià)值觀。五、確定戰(zhàn)略目標(biāo)如圖1一2所示，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)使命過程中所追求的結(jié)果，構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，一般為3—5年或更長。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，它是以下五個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫：S(Specific)——具體——不含糊M(Measurable)——可計(jì)量——可以量化A(Attainable)可行可以達(dá)到R(Relevant)相關(guān)與使命一致T(Time-based)定時(shí)有完成期限例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了改善企業(yè)的銷售業(yè)績，那么這個(gè)目標(biāo)就太含糊、不夠準(zhǔn)確。目標(biāo)必須說明計(jì)量銷售業(yè)績的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，例如用可以計(jì)量的銷售訂單或銷售收入作為依據(jù)。我們可以將這個(gè)目標(biāo)進(jìn)一步明確為“在3年內(nèi)將銷售收入提高18％”.第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑在企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑這個(gè)問題上存在諸多觀點(diǎn)。由于企業(yè)戰(zhàn)略這門學(xué)科的廣度和復(fù)雜性，使得許多學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容、流程和本質(zhì)都有著不同的看法。但是，我們可以將形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類：理性方法和應(yīng)急方法。理性方法，是指企業(yè)先制定目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃在前，實(shí)施在后。相反，在應(yīng)急方法下，戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，戰(zhàn)略的所有要素隨著戰(zhàn)略的開展而不斷形成，它更側(cè)重于戰(zhàn)略的管理流程。一、理性方法理性方法是一種具有機(jī)械性的線性模型。在這個(gè)模型中，戰(zhàn)略的概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過程。這種方法所采取的步驟如圖1—3所示。1．進(jìn)行企業(yè)評估。這一步評估企業(yè)的戰(zhàn)略狀況，包括目前的經(jīng)營狀況，并評估它在未來的發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的內(nèi)部資源和生產(chǎn)能力，例如目前的人員配置、產(chǎn)品質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況等。2．確定使命和目標(biāo)。管理層需要制定代表企業(yè)長遠(yuǎn)利益的明確使命，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。使命確定以后，必須調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以支持使命的實(shí)現(xiàn)。3、進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測未來，將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標(biāo)，一就需要調(diào)整戰(zhàn)略。4、進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。在這個(gè)階段，管理層應(yīng)該有不同的經(jīng)營選擇，例如新產(chǎn)品或者新市場，這樣他們就可以評估哪一個(gè)戰(zhàn)略最適合公司，最能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。5．執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。以上所述戰(zhàn)略規(guī)劃的做法受到很多質(zhì)疑和批評。例如，明茨伯格就認(rèn)為，企業(yè)和市場的不確定性很大，而且不穩(wěn)定，戰(zhàn)略不可能按既定方式運(yùn)作。因此，他對現(xiàn)實(shí)社會中并不存在的六個(gè)假設(shè)提出了質(zhì)疑，其認(rèn)為：1．未來是無法準(zhǔn)確預(yù)測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實(shí)。一旦競爭對手或政府采取某些沒有預(yù)料到的行動，就會使整個(gè)戰(zhàn)略過程無效。2．戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進(jìn)行。但“客觀性假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭。3、管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個(gè)體行為的能力有限。計(jì)劃可能會被下屬忽視，或者顯得太過天真。原因是很多企業(yè)的文化氛圍和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境都傾向于在作出決定之前進(jìn)行討論。4．目前還沒有證據(jù)表明正式的計(jì)劃過程有助于取得成功。5．正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計(jì)劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對其進(jìn)行質(zhì)疑。這可能會導(dǎo)致企業(yè)的重點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移，即強(qiáng)調(diào)是否在短期實(shí)現(xiàn)了某個(gè)特定目標(biāo)，而犧牲長遠(yuǎn)利益或環(huán)境發(fā)展。6．只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符。在許多復(fù)雜的戰(zhàn)略決策中，以上的討論并不夠全面。二、應(yīng)急方法應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法主義者認(rèn)為，管理者不能以抽象的、超脫的方式來觀察和分析企業(yè)組織，因此無法預(yù)先制定戰(zhàn)略。這種方法認(rèn)為，．理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是讓發(fā)生了的事情更有意義，是預(yù)計(jì)未來會發(fā)生什么事情的基礎(chǔ)。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。不過，也有人對應(yīng)急方法提出質(zhì)疑和批評。這些批評主要集中在如下幾個(gè)方面：1．應(yīng)急方法期望董事會成員簡單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景，說明企業(yè)目標(biāo)，并為之而努力，而不只是得過且過。2．應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源。3．特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將會陷入混亂。第四節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理的含義“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈?duì)?安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。這種管理模式針對企業(yè)如何應(yīng)付環(huán)境的惡化和動蕩，如何應(yīng)對競爭，以及滿足利益相關(guān)者的基本問題上作出回應(yīng)。與運(yùn)營管理相比，戰(zhàn)略管理具有如下主要特點(diǎn)：1．戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的全局和整體，管理者需要跨越職能領(lǐng)域解決問題，僅有某一方面的知識和能力是不夠的，需要有關(guān)它們相互關(guān)系以及共同發(fā)揮作用的知識。戰(zhàn)略管理者需要與不同利益團(tuán)體、不同工作職責(zé)的人進(jìn)行協(xié)調(diào)，設(shè)法達(dá)成共識。而運(yùn)營管理主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題。2．戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)與外部的競爭與合作，以及滿足利益相關(guān)者的期望。企業(yè)的外部關(guān)系不同于內(nèi)部關(guān)系，它們不在企業(yè)的控制范圍之內(nèi)，而且獲取有關(guān)信息比企業(yè)內(nèi)部困難。而運(yùn)營管理主要是管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對比較單純。3．戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)適應(yīng)環(huán)境、長遠(yuǎn)發(fā)展和資源整合，影響因素復(fù)雜、多變，難以預(yù)見和量化，管理者決策時(shí)，不可能做到完全有把握。而運(yùn)營管理主要是處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和量化。4．戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。戰(zhàn)略管理不是維持現(xiàn)有局面，而是不斷改變現(xiàn)存狀態(tài)，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略管理可以說是對變革的管理。由于企業(yè)資源和文化具有連貫性，因此改革經(jīng)常難以進(jìn)行。而運(yùn)營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變現(xiàn)有狀態(tài)。．戰(zhàn)略管理的上述特點(diǎn)，決定了戰(zhàn)略管理的復(fù)雜性，對于經(jīng)營多種產(chǎn)品、地域分布廣泛的企業(yè)更是如此。二、戰(zhàn)略管理的流程一般來講，戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施（如圖l—4所示）。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，對于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因素（例如，經(jīng)濟(jì)和政治發(fā)展等）以及市場競爭的深度分析。除了外部影響因素以外，還要進(jìn)行內(nèi)部資源分析，目的是利用企業(yè)內(nèi)部的技能和資源（包括人力資源、廠房、財(cái)務(wù)資源以及利益相關(guān)者的預(yù)期等）來滿足利益相關(guān)者的期望。最后一個(gè)要素是戰(zhàn)略使命和目標(biāo)與戰(zhàn)略方向的匹配。這個(gè)分析過程被稱為“戰(zhàn)略定位”。某些戰(zhàn)略學(xué)家認(rèn)為，確定戰(zhàn)略使命和目標(biāo)的重要性大于對環(huán)境和資源的分析。這些戰(zhàn)略學(xué)家指出，企業(yè)首先需要確定自己的目標(biāo)，然后才是分析如何能夠完成目標(biāo)。但是，本書所采納的觀點(diǎn)是，必須要在環(huán)境和競爭資源的背景下制定目標(biāo)。例如，汽車制造商在確定目標(biāo)之前，需要考慮市場的需求以及包括企業(yè)技術(shù)能力在內(nèi)的資源問題，才能制定出一個(gè)具體且合乎現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部因素分析和內(nèi)部因素分析（見圖1—5）。外部環(huán)境的分析著眼于企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境，例如政治、經(jīng)濟(jì)、社會以及技術(shù)因素等。在制定戰(zhàn)略的過程中，認(rèn)識企業(yè)要在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素，以及因外部環(huán)境變化而給企業(yè)所帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。與此同時(shí)，對內(nèi)部環(huán)境的分析則集中在資源、企業(yè)能力和市場競爭能力方面。SWOT分析是很多企業(yè)都熟悉的分析工具之一，它總結(jié)了企業(yè)的戰(zhàn)略形勢并反映了戰(zhàn)略必須使內(nèi)部能力與外部狀況相適應(yīng)這一原則，-即包括優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅四個(gè)方面的分析。后面的章節(jié)將會詳細(xì)討論這些問題。（二）戰(zhàn)略制定在戰(zhàn)略制定過程中會有多個(gè)選擇，然后進(jìn)行挑選。戰(zhàn)略要獲得成功，應(yīng)該建立在企業(yè)的獨(dú)特技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關(guān)系之上。對于很多企業(yè)來說，這意味著形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，這些優(yōu)勢是可以持續(xù)的；或者是某種產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略，例如市場滲透、新產(chǎn)品的開發(fā)以及多元化經(jīng)營等。完成廣泛的環(huán)境分析之后，管理層需要更加注重評估企業(yè)所處的環(huán)境，發(fā)現(xiàn)存在的機(jī)會和威