會計電算化信息系統(tǒng)的開發(fā)

第四講系統(tǒng)總體規(guī)劃管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃任務(wù)、目標、意義管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃方法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法BSP關(guān)鍵成功原因法CSF戰(zhàn)略數(shù)據(jù)規(guī)劃法SDP可行性研究業(yè)務(wù)流程重組BPR第1頁信息系統(tǒng)總體規(guī)劃從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制訂出組織管理信息系統(tǒng)長久發(fā)展建設(shè)方案，規(guī)劃系統(tǒng)目標范圍、功效結(jié)構(gòu)、開發(fā)進度、投資規(guī)模、采取主要技術(shù)、參加人員和組織確保，制訂規(guī)劃和實施方案，并進行可行性認證。系統(tǒng)規(guī)劃重點：確定系統(tǒng)目標、總體結(jié)構(gòu)和子系統(tǒng)劃分?？傮w規(guī)劃步驟：制訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂信息系統(tǒng)總體方案進行資源分配第2頁制訂總體規(guī)劃詳細步驟確定規(guī)劃年限與規(guī)劃方法初步調(diào)查確定可用資源與約束設(shè)置目標設(shè)計信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)可行性分析制訂總體進度計劃總體規(guī)劃審批第3頁總體規(guī)劃標準信息系統(tǒng)為企業(yè)總體目標服務(wù)從系統(tǒng)功效出發(fā)進行規(guī)劃而不是從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)出發(fā)。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)確實定要從全局出發(fā)，能夠滿足企業(yè)長久需要。第4頁管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容管理信息系統(tǒng)目標、總體結(jié)構(gòu)和約束條件企業(yè)現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)情況與評價企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實狀況、存在問題、重組信息技術(shù)發(fā)展預(yù)測近期計劃第5頁總體規(guī)劃方法戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)換法關(guān)鍵成功原因法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（U/C矩陣）第6頁信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程重組問題某汽車儀表制造廠銷售過程以下：客戶向廠方訂貨，簽署銷售協(xié)議，到時間客戶采購員隨運輸車輛一起來到廠里，到銷售科說明提貨要求，銷售科工作人員查出原來訂貨協(xié)議，并依據(jù)采購員詳細提貨要求打印對應(yīng)調(diào)撥單，采購員拿著調(diào)撥單到成品倉庫，交給倉庫管理員，倉庫管理員檢驗庫存商品能否滿足調(diào)撥單上提貨要求，在能夠滿足項目上打勾，在不能滿足項目上注明庫存實際數(shù)量，采購員再持確認后調(diào)撥單到銷售科，銷售科打印正式調(diào)撥單，采購員憑證式調(diào)撥單到財務(wù)科付款取發(fā)票后，再憑加蓋了財務(wù)章調(diào)撥單到成品倉庫提貨。在學(xué)習(xí)后面內(nèi)容后，試對該過程進行分析，利用信息系統(tǒng)重新設(shè)計一個更為有效銷售流程。并說明你在設(shè)計中使用了什么流程重組標準。第7頁業(yè)務(wù)流程重組概念“業(yè)務(wù)流程重組”(BusinessProcessReengineering，BPR)，有時又稱“業(yè)務(wù)流程再造”，在Hammer與Champy《再造企業(yè)—工商管理革命宣言》一書中定義是“對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程從根本上重新思索，對其進行徹底改造并設(shè)計出新業(yè)務(wù)流程，以期在業(yè)績上取得顯著性提升”。BPR也被譯作“企業(yè)流程再造”，我們認為，BPR能夠是針對企業(yè)，也能夠是針對政府部門、事業(yè)單位；對流程改造，大能夠在整個組織甚至組織之間進行，小能夠在一個部門對單項業(yè)務(wù)進行，所以，譯作業(yè)務(wù)流程重組似乎更恰當(dāng)。第8頁業(yè)務(wù)流程重組作用業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)過信息技術(shù)應(yīng)用，重新設(shè)計組織業(yè)務(wù)流程，并依據(jù)新流程重新設(shè)置組織機構(gòu)，其基本思緒是使機構(gòu)扁平化，有利于組織提升運行效率，優(yōu)化資源配置，有利于增強組織應(yīng)變能力，從而更加好適應(yīng)競爭激烈和多變復(fù)雜環(huán)境。業(yè)務(wù)流程重組能夠徹底剔除一些無用流程及職能重合管理機構(gòu)，有利于實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提升組織管理效率和管理水平。第9頁業(yè)務(wù)流程重組步驟了解組織現(xiàn)存問題，確定要實現(xiàn)目標選擇目標流程選擇需要重組目標流程意義重大，它關(guān)系到重組后所能取得績效以及對后續(xù)流程改造示范作用。選擇依據(jù)是：該流程是造成組織當(dāng)前所存問題關(guān)鍵流程。該流程是組織或者組織客戶最關(guān)注流程。對該流程改造風(fēng)險較小，相對輕易取得成功。對該流程改造可取得相對可觀效益，從而能夠一鳴驚人，鼓舞人心。診療現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程對于選擇好要重組業(yè)務(wù)流程，要對其進行細致、準確流程分析，搞清楚現(xiàn)有流程關(guān)鍵步驟，優(yōu)缺點及存在突出問題，并考查重組可能包括部門，做初步影響分析。這個步驟是對原流程進行診療，發(fā)覺問題主要過程。第10頁業(yè)務(wù)流程重組步驟（續(xù)）設(shè)計新業(yè)務(wù)流程依據(jù)設(shè)定目標、現(xiàn)有流程不足及重組標準，重新設(shè)計新流程，識別關(guān)鍵流程，簡化或合并非增值流程，降低或剔除重復(fù)、無須要流程，從而構(gòu)建新業(yè)務(wù)流程模型。這是對原流程進行改造，處理問題關(guān)鍵步驟。評價新業(yè)務(wù)流程依據(jù)組織既定目標與現(xiàn)實條件，對新流程進行評定，評價其是否可行，效益怎樣以及能否有效實現(xiàn)原定目標。實施、修正新流程第11頁業(yè)務(wù)流程重組標準以流程為中心系統(tǒng)對待流程每一個步驟，確保整個流程順暢，整體流程最優(yōu)。要盡可能降低無效、重復(fù)或不增值步驟，要打破按職能部門劃分管理方式，將管理決議點集中于流程執(zhí)行地方。創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)利用信息技術(shù)整合組織業(yè)務(wù)流程，打破職能劃分限制，削減復(fù)雜基層組織，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。合理分權(quán)，使下層機構(gòu)和人員含有更大決議自主權(quán)。利用信息技術(shù)，建立組織共同信息平臺，實現(xiàn)信息資源共享，縮短信息流通渠道和時間，提升了企業(yè)對市場反應(yīng)速度。盡可能降低審核和監(jiān)督審核與監(jiān)督工作不能使產(chǎn)品或服務(wù)增值，相反，過多檢驗和控制會提升管理費用，造成流程分割以及增加部門間彼此沖突和不信任。第12頁業(yè)務(wù)流程重組標準（續(xù)）變串行流程為并行流程盡可能將業(yè)務(wù)流程各步驟以并行方式同時進行，從而能夠大幅度提升流程處理效率，縮短流程運轉(zhuǎn)周期。面向客戶和供給商客戶和供給商被納入組織業(yè)務(wù)流程。客戶有效需求是組織經(jīng)營出發(fā)點，客戶滿意度是組織考評業(yè)績標準。組織必須充分考慮現(xiàn)實客戶和潛在客戶價值，并以盡可能少程序回應(yīng)客戶要求。而供給商是組織經(jīng)營補給線，組織必須與供給商緊密聯(lián)絡(luò)，建立供給與效益聯(lián)盟機制。工作人員角色轉(zhuǎn)換管理人員不再是以純粹“領(lǐng)導(dǎo)者”姿態(tài)，較多地對下屬進行監(jiān)督和控制，而是幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮指導(dǎo)功效。而員工考評與所在流程業(yè)績息息相關(guān)，從而有利于調(diào)動員工主動性，充分發(fā)揮每一個員工作用。組織需建立與新流程相適宜組織文化與價值觀。第13頁信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組關(guān)系信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程重組使能器企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)建立信息系統(tǒng)時，必須充分了解信息技術(shù)能力，創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)，而不是僅僅把信息技術(shù)引入到企業(yè)現(xiàn)有流程中去，那樣充其量不過是將信息技術(shù)作為了使原有流程自動化伎倆，不是真正意義上BPR，更達不到BPR預(yù)期效果。業(yè)務(wù)流程重組能夠促進信息技術(shù)應(yīng)用和發(fā)展不進行流程改造，單純考慮流程自動化不但束縛了信息技術(shù)潛力深入發(fā)揮，甚至?xí)屝畔⒓夹g(shù)變?yōu)榻M織僵化不靈原因。技術(shù)發(fā)展也是受實際需求驅(qū)動。業(yè)務(wù)流程重組中出現(xiàn)問題也可能促使信息技術(shù)發(fā)展。第14頁業(yè)務(wù)流程重組方法---結(jié)果分析法結(jié)果分析法經(jīng)過研究用戶需要什么樣結(jié)果，來重新設(shè)計組織業(yè)務(wù)流程。一些組織理所當(dāng)然地認定某個結(jié)果就是用戶所需要，但這往往會與實際情況產(chǎn)生偏差。比如，對于保險企業(yè)來說，當(dāng)一個客戶發(fā)生交通事故時，保險企業(yè)往往會認為用戶希望得到結(jié)果是快速得到賠付，然而，對于用戶來說，他所期望結(jié)果應(yīng)該是快速修好汽車，賠付只是實現(xiàn)該目標一個伎倆。經(jīng)過這么分析，保險企業(yè)能夠?qū)煌ㄊ鹿侍幚砹鞒踢M行改造，快速安排客戶修理汽車，這么不但能夠提升客戶滿意程度，而且可能獲取更大收益。結(jié)果分析法出發(fā)點是站在用戶角度重新思索組織產(chǎn)品和服務(wù)，并進行流程重新設(shè)計和改造，以提升組織競爭力和效益。第15頁業(yè)務(wù)流程重組方法---技術(shù)分析法新技術(shù)出現(xiàn)使得結(jié)構(gòu)更有效業(yè)務(wù)流程成為可能，尤其是信息技術(shù)。在過去幾十年間，信息技術(shù)已經(jīng)使許多業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變。經(jīng)過對新技術(shù)能力認識和分析，研究哪些技術(shù)能夠怎樣用于業(yè)務(wù)流程重組，是展開業(yè)務(wù)流程重組一個有效路徑。比如，當(dāng)前有許多企業(yè)借助Internet把自己同客戶和供給商連接起來，經(jīng)過網(wǎng)上訂單快速生成自己生產(chǎn)計劃和采購計劃，不但大大提升了效率，加強了與客戶和供給商聯(lián)絡(luò)，而且能夠產(chǎn)生可觀經(jīng)濟效益。第16頁業(yè)務(wù)流程重組方法---精簡活動法流程中多出活動不但不能創(chuàng)造價值，而且會消耗組織寶貴資源。精簡活動法就是和組織管理者一起分析在現(xiàn)有流程中哪些活動去掉以后，流程功效依然能夠很好地實現(xiàn)，然后經(jīng)過去掉這些活動實現(xiàn)對流程重組。普通組織管理者總是認為自己流程是合理，因而不愿意認真地進行分析，所以必須強調(diào)對流程中每項活動都要以批判眼光進行認真地研究。比如，以前在銀行存款時，要先填寫存款單，這項活動就是多出，因為銀行職員還必須重新輸入一次，取消這項活動后，改為直接將存折和現(xiàn)金交給銀行職員，不但大大縮短了處理時間，提升了銀行效益，而且提升了客戶滿意程度。第17頁業(yè)務(wù)流程重組方法---經(jīng)驗借鑒法這種方法是借鑒其它組織類似流程作為改造本組織流程參考，吸收其優(yōu)點，并應(yīng)用于本組織業(yè)務(wù)流程。這是一個便捷有效方法，因為流程已經(jīng)得到驗證，所以實施風(fēng)險小，效果可期。比如，后面列舉福特企業(yè)重組案例，就是借鑒了馬自達企業(yè)經(jīng)驗，并加以改進而實現(xiàn)。第18頁業(yè)務(wù)流程重組方法---流程簡化法有些業(yè)務(wù)流程相當(dāng)復(fù)雜，其目標是預(yù)防出現(xiàn)一些大失誤。一個思緒是設(shè)計兩套流程，一套是簡化流程，用于普通性處理，另一套是較為嚴謹復(fù)雜流程，用于處理較為重大情況。比如，現(xiàn)在交通事故處理，就包括了兩套處理流程，對輕微交通事故能夠采取簡易處理流程，縮短事故處理周期，保持道路通暢。第19頁案例福特企業(yè)對其應(yīng)付款系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程重組福特汽車企業(yè)北美分企業(yè)為了處理其應(yīng)付款業(yè)務(wù)，建立了一個專門應(yīng)付賬款部門，在80年代中期，該部門員工人數(shù)到達了500多人，企業(yè)希望利用計算機技術(shù)對該部門工作流程進行改造，實現(xiàn)20%裁員。經(jīng)過分析，發(fā)覺原工作流程包括部門太多：采購部門首先給賣方開具一張采購訂貨單，再送一副本給財務(wù)部應(yīng)收款部門。當(dāng)供給商運來貨物時，收貨部門首先完成一份收貨文件并送給財務(wù)部門應(yīng)收款部門，在應(yīng)付帳款部門收到供給商發(fā)票后，將發(fā)票與采購部門訂單副本和收貨文件查對，假如一致再通知銀行付款。假如三份文件不一致，則會有更多人介入這一流程。第20頁改進前流程第21頁改進后流程采購部門在發(fā)出訂單同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫；供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中內(nèi)容相符，假如相符就驗收貨物，并經(jīng)過終端更新數(shù)據(jù)庫中訂單狀態(tài)，訂單狀態(tài)一經(jīng)改變，計算機就會自動按時付款。流程重組實施結(jié)果是：福特企業(yè)實現(xiàn)了應(yīng)付賬款部門裁員75%，而非原定20%，同時簡化了物料管理工作，使得財務(wù)信息愈加準確，并使得付款也愈加及時準確，提升了供給商滿意度。第22頁福特企業(yè)流程重組成功關(guān)鍵原因大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)標準，進了創(chuàng)新性思維。福特舊標準是當(dāng)收到發(fā)票時付款，而在新流程中采取是“無發(fā)票”制度，貨到付款。其結(jié)果是大大地簡化了工作步驟。面向流程而不是單一部門：若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)覺是徒勞，正確重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包含采購、驗收和付款部門，這才能取得顯著改進利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)了信息共享，和流程并行化。第23頁業(yè)務(wù)流程改進業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險較大采取業(yè)務(wù)流程改進降低風(fēng)險。業(yè)務(wù)流程改進做法(標準)是：E取消，C合并，R重排和S簡化。業(yè)務(wù)流程改進時關(guān)注問題：問題結(jié)論方法目標-該項工作是否必要？說明工作目標取消無須要步驟內(nèi)容-做什么？必要嗎？確定工作內(nèi)容時間-何時做適當(dāng)？確定工作時間改進步驟地點-何處做適當(dāng)？確定崗位人員-誰做適當(dāng)？明確責(zé)任人方法-怎樣做適當(dāng)？確定方法與程序第24頁系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查是指了解原有系統(tǒng)情況及用戶已經(jīng)滿足和還未滿足信息處理需求，它是進行新系統(tǒng)開發(fā)依據(jù)。在開發(fā)不一樣階段，都需要系統(tǒng)調(diào)查所取得資料支持。系統(tǒng)調(diào)查可分為初步調(diào)查、詳細調(diào)查和補充調(diào)查。初步調(diào)查為進行系統(tǒng)規(guī)劃和可行性研究提供第一手資料。詳細調(diào)查和補充調(diào)查為系統(tǒng)分析，即系統(tǒng)邏輯模型建立提供詳細資料。第25頁調(diào)查內(nèi)容開發(fā)不一樣階段，所需要調(diào)查內(nèi)容有所不一樣。企業(yè)概況企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和約束條件基礎(chǔ)工作和現(xiàn)有條件（人、財、物）待開發(fā)系統(tǒng)與其它系統(tǒng)關(guān)系相關(guān)人員對建立新系統(tǒng)態(tài)度和要求業(yè)務(wù)流程及所包括到數(shù)據(jù)詳細情況、數(shù)據(jù)量與其它系統(tǒng)數(shù)據(jù)交流關(guān)系數(shù)據(jù)處理流程和處理方法初步調(diào)查，支持可行性研究詳細調(diào)查，支持系統(tǒng)分析第26頁調(diào)查方法問卷調(diào)查（問卷包括注意事項）人員訪談（對象，訪談時注意事項：事前準備，事中，事后處理）查閱文檔資料（注意過時資料和沖突）參加實際工作（注意約束）開專題討論會以上方法各有特點，適合用于不一樣情況。除單獨列出系統(tǒng)調(diào)查階段外，在開發(fā)過程中能夠依據(jù)需要作補充調(diào)查第27頁對一家企業(yè)電話銷售部門問卷調(diào)查示例PartI.請依據(jù)你天天值班4小時情況回答下述問題1.你接到多少個電話?

____________2.有多少個電話會實際購置產(chǎn)品?_____…PartII.按照你對左邊敘述認同程度選擇1到7數(shù)字PartIII.請你發(fā)表意見和看法Please你認為現(xiàn)有系統(tǒng)有什么問題，而你希望新系統(tǒng)能處理這些問題。_____________________________________________________________陳說強烈認同強烈不認同和客戶交談時，假如手上有于產(chǎn)品更詳細介紹將使我工作愈加有效。1234567第28頁

與用戶面談討論ChecklistforconductinganinterviewBeforeEstablishtheobjectivefortheinterviewDeterminecorrectuser(s)tobeinvolvedDetermineprojectteammemberstoparticipate(1I-2Ms-<=2Us)BuildalistofquestionsandissuestobediscussedReviewrelateddocumentsandmaterialsSetthetimeandlocationInformallparticipantsofobjective,time,andlocationDuringDressappropriately(projectprofessionalismwithoutintimidating.脅迫user)Arriveontime(limitthetime1.5hrs,iflongerdivideitintoseveralshorterones

)Lookforexceptionanderrorconditions(whatifs,veryimportant)Probefordetails(youcannotdoeffectiveanalysisbyglossingover掩蓋details)Takethroughnotes(handwritten,compliment,compare,fornextinterview)Identify

anddocumentunanswereditemsoropenquestionsAfterReviewnotesforaccuracy,completeness,andunderstandingTransferinformationtoappropriatemodelsanddocumentsIdentifyareasneedingfurtherclarificationSendthank-younotesifappropriate特點最為有效費時，成本高需要做事情事前準備面談時控制面談后整理與善后第29頁

與用戶面談討論(續(xù))DiscussionandInterviewAgenda[議程]settingObjectiveofInterview Determineprocessingrulesforsalescommission[傭金]ratesDate,Time,andLocation JULY1,,at9:00a.m.inWilliamMcDougal’sofficeUserParticipants(nameandtitles/positions) WilliamMcDougal,vicepresidentofmarketingandsales,andseveralofhisstaffProjectTeamParticipants MaryEllenGreenandJimWilliamsInterview/DiscussionWhoiseligible[符合條件]forsalescommissions?Whatisthebasisforcommissions?Whatratesarepaid?Howiscommissionforreturnshandled?Aretherespecialincentives[刺激;勉勵]?contests[論爭,競賽]?programsbasedontime?Isthereavariablescaleforcommissions?Aretherequotas[定額,配額]?Whataretheexceptions?Follow-UpImportantdecisionsoranswerstoquestions

Seeattachedwrite-up[捧場文章]oncommissionpoliciesOpen[尚無定論，未處理]itemsnotresolved[處理]withassignmentsforsolutionSeeitemnumber2and3onopenitemslistDateandtimeofnextmeetingorfollow-upsession

JULY7,,9:00a.m.第30頁

與用戶面談討論(續(xù))未決事宜控制表編號事宜發(fā)覺日期預(yù)定處理日期責(zé)任人聯(lián)絡(luò)用戶備注1PartialShipments6-12-7-17-JimW