精益生產(chǎn)評價表

精益生產(chǎn)評價表,,,,,,,,,

適用范圍：生產(chǎn)制造,,,,,,,,,

評價指標,,,推動生產(chǎn),,,拉動生產(chǎn),,評分,三級指標解釋

一級指標,二級指標,三級指標,評價基準,,,,,,

,,,1分,2分,3分,4分,5分,,

運營系統(tǒng),效率,1.節(jié)拍管理,沒有標準工時,有個別工位的標準工時,1.有標準工時，無客戶節(jié)拍意識2.開展了線平衡改善的活動,1.以客戶節(jié)拍進行生產(chǎn)2.線平衡≥88%,1.根據(jù)客戶訂單需求實時調整節(jié)拍2.根據(jù)節(jié)拍實時進行線平衡分析（線平衡率≥95%）,,

,,2.損耗工時,沒有統(tǒng)計,"有統(tǒng)計;無分析,無改善","建立效率檢討制度,且推行

損耗工時改善活動

-建立了對人員離崗與頂崗的

管理制度(如離崗證)

-建立滾單(不清線)制度-建立維修管理機制",建立損耗工時快速處理的反饋機制。如：ANDON系統(tǒng),與供應商一起降低損耗工時,,

,,3.產(chǎn)能分析,沒有產(chǎn)能分析,有局部工位的產(chǎn)能分析,開展月度產(chǎn)能分析與預測,以周圍單位進行產(chǎn)能分析與預測,實時產(chǎn)能分析與調度,,

,,4.效率監(jiān)控,看崗位產(chǎn)量信息，但無效率監(jiān)控,看效率看板，缺乏信息的準確性與及時性,通過日檢討會（如讀單會）進行日效率監(jiān)控,小時效率監(jiān)控,實時（節(jié)拍）效率監(jiān)控,,

,,5.IE組織,沒有IE專職人員,有兼職的IE人員，制作工時測量與記錄,有專職的IE人員，但是功能單一，開始效率提升的改善活動,IE功能滲透到各個領域（工程管理、生管系統(tǒng)、品質管理、財務管理）,具有自主擴展功能的能力，引入新的方法技術。如：TRIZ,,

,,6.物流與布局,無布局概念,采用水平布局的方式，孤島作業(yè),部分工序垂直布局，人、物流動線較為明確,靈活運用精益布局的方法。如：超市、CELL式布局,實現(xiàn)模組化布局（設備小型化、快速轉換，不收空間束縛）,,

,,7.快速換模,沒有換模的概念,無明確的換模流程，職責不清,1.有換模流程2.半小時內換模,1.優(yōu)化了換模流程2.個位數(shù)分鐘換模,1.不斷優(yōu)化換模流程2.按節(jié)拍換模,,

,,8.TPM,"1.機器經(jīng)常出現(xiàn)故障

2.沒有停工/OEE信息

3.機器很臟

4.沒有保養(yǎng)計劃或檢查清單","1.對于停工/OEE的信息很少

2.部分機器有保養(yǎng)計劃，但大多數(shù)的保養(yǎng)是在計劃外停工時進行的

3.只有維修人員進行保養(yǎng)/維護工作","1.機器的開工時間相對于制定的目標作圖表示

2.所有的設備都有保養(yǎng)計劃，檢查清單/檢查點都明顯張貼

3.多數(shù)的保養(yǎng)都按時間/頻率進行","1.機器故障很少影響生產(chǎn)，所有的機器故障都能得到快速處理，然后查出根源進行整改

2.多數(shù)保養(yǎng)工作是有計劃的，并形成了有關機器問題","1.通過改善活動不斷進行保養(yǎng)，且多數(shù)在本質上是預防性的

2.小組成員參與日常的設備保養(yǎng)活動，并幫助制定改進目標",,

,,9.人/機關系,一人看管一臺機器，同時需要額外的人員處理機器出現(xiàn)的異常,一人可以操作一臺以上機器（通常是同一型號的），但還是要監(jiān)督整個過程，以防止出錯,一人可以操作數(shù)臺機器,機器控制的設計是高效率的，即：按一按鍵就可以啟動或自動停止。,工人只進行上料和按開關操作，機器實現(xiàn)了自動送出,,

,質量,1.管理體系,沒有質量管理體系,雖然通過體系認證，但是實際操作和體系要求分離，體系規(guī)范只為了應付審核,80%按照體系要求進行，20%沒有按照要求執(zhí)行，流程接口會出現(xiàn)職責模糊的狀況,公司體系按照公司發(fā)展和客戶要求不斷升級，體系要求涵蓋了產(chǎn)品生命周期的全過程，運行流暢,管理體系根據(jù)發(fā)展不斷優(yōu)化，有信息系統(tǒng)起到防呆作用，確保問題迅速被識別和解決，零缺陷是全員的準則,,

,,2.組織架構,質量部門不健全,有質量檢驗部門；主要職責是全檢，抽檢；工程師主要工作是忙于解決發(fā)生的質量問題，很少預防和推動其他部門改善,設置了質量管理部門，并有明確的職責分工，有固定的溝通形式，確保反饋渠道的暢通。質量部門可直接向最高管理階層報告現(xiàn)階段的質量狀況,質量經(jīng)理直接向最高管理階層定期匯報質量狀況報告及預防措施；在產(chǎn)品策劃階段，以及顧客事物處理時，質量部門都承擔相關的職責,不再設置專門的質量部門，質量職責分配到各個職能部門內部；預防管理和零缺陷是各個部門行動的共識；質量高管屬于公司董事決策層,,

,,3.高層重視度,不了解質量是管理的工具，遇到質量問題時，就責怪質量部門，資源常常不能得到保證，很少聽到他們對質量改進的具體要求,認識到質量管理有價值，但沒有意識和計劃去進行資源配置的保證和調整，偶爾能聽取質量改進的匯報,開始支持并協(xié)助質量活動，通過針對性的措施，基本能解決質量活動的資源保障問題；經(jīng)常參加質量改進的會議，并關注質量改進的進展,對改善質量的資源配置列到年度預算，并對資源配置可能出現(xiàn)的問題采取了積極措施；親自主持質量改進的會議，形成改善決策和計劃,將質量管理作為經(jīng)營體系中最重要的環(huán)節(jié)，除了特殊情況外，資源配置都得到充分的保障；親自深入積極參與質量改進，改進工作列為重要議事,,

,,4.人員的培養(yǎng),人員沒有規(guī)范的培訓，員工抱怨多,很少請外部資源進行人員培訓，內部建立了培訓制度和培訓計劃，但是培訓效果沒有管理,在每個崗位建立了崗位勝任力標準，對員工系統(tǒng)的培訓，并建立獎懲制度,人員的培養(yǎng)有長短期規(guī)劃，人才培養(yǎng)的計劃能夠滿足公司未來一段時間的發(fā)展（三年），6sigma綠帶人員占40%,學習型組織，在技能培養(yǎng)的同時，更關注員工共層次的素質、意識的培養(yǎng)。工程師都為6sigma綠帶人員，經(jīng)理以上人員要求為黑帶,,

,,5.質量目標,沒有質量目標要求,有簡單的質量目標，沒有分解，對沒有達成的指標，沒有改善行動,每年制定新的質量目標，并進行分解，但是對沒有達成的指標沒形成閉環(huán),每年根據(jù)業(yè)界標準和客戶需求制定持續(xù)改進的質量目標，并分解到最小的單元進行落實，質量目標經(jīng)過全員的努力,質量是經(jīng)營目標之一，實施“零缺陷”管理,,

,,6.研發(fā),沒有設計開發(fā)能力,沒有設計開發(fā)的流程規(guī)定，只有簡單的設計驗證和測試能力，只能發(fā)現(xiàn)基本的設計問題,"有明確的設計開發(fā)流程和階段控制,具有一定的產(chǎn)品規(guī)格定制能力,能對設計的些問題進行改進","熟悉關鍵部件的核心技術,能夠在產(chǎn)品積系統(tǒng)層面進行設計,滿足客戶的需求;研發(fā)過程進行系統(tǒng)化管理可靠性和一致性都在研究范圍內,全面的文檔管理,確保技術的的積累。",掌握產(chǎn)品關鍵核心技術，不斷創(chuàng)新，有通過專利給公司取得利潤的能力，并且能夠制定業(yè)界標準；通過技術創(chuàng)新提升產(chǎn)品質量水平；研發(fā)系統(tǒng)和其他管理系統(tǒng)一體化,,

,,7.供方管理,沒有選擇和控制標準,意識到需要制訂選擇和控制標準，對供應商的控制手段只有來料檢驗，來料合格率低王90%,與供應商就不良品的糾正經(jīng)常溝通，通過定期考核來管控供應商，雙方能夠進行局部的聯(lián)合測試，在95%左右,關于預防工作，對供應商的制程提出要求并不斷審核，開展優(yōu)勝劣汰，以及核心供應商的輔導工作,注重供應商的戰(zhàn)略伙伴關系，在技術、資源、管理上實施共享；與供應商合作開發(fā)關鍵部件，部件基本都是,,

,,8.生產(chǎn)過程控制,沒有作業(yè)指導書,重要工位有作業(yè)指導書,圖紙和產(chǎn)品規(guī)范等傳遞到生產(chǎn)部門；每個崗位都有SOP，人員在上崗前都進行崗位資格確認,"制造過程中信息反饋是產(chǎn)品研發(fā)的重要輸入；

制程開發(fā)時使用PMFEA，形成詳細的QC圖；

培養(yǎng)一人多崗",不斷開發(fā)先進的制造技術，在業(yè)界制造水平處于領先位置；制程穩(wěn)定，質量反饋系統(tǒng)敏銳，沒有售后批量質量問題,,

,,9.標識與可追溯性,沒有產(chǎn)品標識，和區(qū)域劃分，經(jīng)常出現(xiàn)混料,有初步的區(qū)域劃分，但是往往存放混亂,有產(chǎn)品轉態(tài)標識和區(qū)域劃分，使用條碼系統(tǒng)，對于庫存和WIP的信息通過生產(chǎn)工令信息，能確認清楚。但是同一物料，不同版本難以控制,區(qū)域和產(chǎn)品狀態(tài)標識明確。使用shopfloor系統(tǒng)和條碼系統(tǒng)，確保部件和成品的可追溯性，可以控制到不同版本,可追溯系統(tǒng)可以官產(chǎn)客戶、客服部門、物流以及制造到供應商每個環(huán)節(jié)，使各環(huán)節(jié)都能連貫查詢,,

,,10.監(jiān)視和測量,沒有任何的產(chǎn)品質量測量,有ICQ和OQC檢驗和標準,設立關鍵質量控制點，并實施首件檢驗，對發(fā)現(xiàn)的質量問題，能及時解決,監(jiān)視系統(tǒng)偶預警和報警功能，使問題及時糾正和預防；制造過程植愛玲數(shù)據(jù)在研發(fā),通過自動監(jiān)測系統(tǒng)，SPC系統(tǒng)，自動停線系統(tǒng)等及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，及時處理解決，否則補鞥呢繼續(xù)下一步工作,,

,,11.信息化系統(tǒng),只有生產(chǎn)過程數(shù)量的記錄，無其它記錄,有手工統(tǒng)計的IQC和OQC的數(shù)據(jù)收集，沒有系統(tǒng)存在,生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)收集齊全，但沒有進行轉化為質量控制用數(shù)據(jù),有信息化系統(tǒng)，可以將從來料到客服各環(huán)節(jié)的質量數(shù)據(jù)進行收集分析，并能夠給予預警；相關的規(guī)范、圖紙、質量狀況等信息可以在系統(tǒng)中查詢,信息化系統(tǒng)能夠將客服的質量狀況，制造的質量狀況，供應商的質量狀況一體化處理，全部實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享；系統(tǒng)可以自動分析處理數(shù)據(jù)，給予報告提示，并給予,,

,,12.質量工具的應用,憑經(jīng)驗，基本不適用質量工具,應用8D的方法，解決問題,廣泛使用QC7手法,廣泛推行6sigma的方法，對未知原因的問題都采用DMAIC的方法，使用EMEA，spc，QFD對問題,DOE，方差分析，穩(wěn)健性設計等工具熟練應用,,

,,13.不合格品控制,對于不合格品進行維修或者報廢,來料不合適大部分都在線挑選使用；在線的不合格品有不合格區(qū)域暫存，對當批進行處理；客戶端的不良品大部分沒有進行分析，對客戶退貨產(chǎn)品進行挑選。,來料不良有MRB評審，由質量總監(jiān)確定最終結果；在線不合格嚴格隔離，有停線標準和批量不良標準定義，根據(jù)標準可以去所有相關的成品，半成品，部件進行隔離處理,生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)的不良品，都隔離、分析解決和反饋，能對相關的部件，半成品，成品進行相關的處置；出貨檢驗中的1PCS不良即作為批次不良處理；客戶單的不良品都能夠收集，分析和反饋和處理；,進行零缺陷管制，發(fā)現(xiàn)1pcs不合格品都作為重大問題進行研究,,

,,14.持續(xù)改善,沒有持續(xù)改善的規(guī)范，主要是解決出現(xiàn)的問題,有搞運動式短暫的活動，沒有機制保證,有制度保證WCC活動，提案活動得到落實，并有激勵措施,改善成為每個人的職責，并與績效考核掛鉤，權重不低于30%,改善信息來源于業(yè)務運營各方面，改善對象主要是潛在的問題；全員都參與改善工作，并于員工的反戰(zhàn)掛鉤；持續(xù)改善是公司的一種文化,,

,,15.質量成本,沒有核算過質量成本，大約是銷售額的20%,沒有質量成本核算體系，大約是銷售額的18%,有相關的標準，但是執(zhí)行不到位或者核算不準確，大約是銷售額的12%,按照標準定期核算并上報，為銷售額的8%,按照標準定期核算上報并持續(xù)改進，為銷售額的2.5%,,

,,16.直通率,很差沒有計算,有計算，低于業(yè)績水平,符合業(yè)界水平,在業(yè)界排在前位,是業(yè)界的標桿,,

,,17.返工率,＞5%,＞3%,大約2.7%,大約1.7%,＜0.8%,,

,,18.過程能力指數(shù),很低，沒有計算,小于1,大約1.33,大約1.67,大約2,,

,,19.全員質量意識,以產(chǎn)量為主要的關注點，質量意識淡泊,管理者在追查質量責任上面浪費很多時間，出現(xiàn)質量問題互相推諉,質量作為各個崗位的重要指標，得到明確和落實；對出現(xiàn)的質量問題，全員開展學習；并開展全員的質量活動（例如質量月、競賽等）提升全員的質量意識,質量意識深入人心，員工發(fā)現(xiàn)瑕疵會自動停下來報告；員工積極參與質量改善的活動，有激勵制度保證質量改善活動，有激勵制度保證質量改善建議得到認可。,員工都奉行“一次做對”的行為準則，每次發(fā)現(xiàn)問題都視為公司和部門提升的機會。,,

,,20.客戶滿意,沒有了解顧客和市場，不知道顧客和市場的需求，顧客的問題經(jīng)常不能得到有效解決，客戶經(jīng)常抱怨,有意識去了解顧客和市場，但沒有科學有效的方法，顧客滿意度不高，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)客戶轉向其他的競爭者,有系統(tǒng)的方法，知道顧客和市場的基本情況，對來自顧客的信息進行有效傳遞、分析和反饋，顧客尚能滿意，抱怨很少,分析顧客和市場的需求，尋找挖掘影響因素，建立了反饋機制，顧客需求和期望已經(jīng)成為決策依據(jù)，客戶滿意度一直不斷提高,認為顧客和市場是最重要關注方向，努力尋求，不斷策劃滿足顧客和市場的潛在需求的方法，通過預防措施，使得與顧客溝通的沒有障礙，問題被很好的預防，不斷拓展新的忠誠客戶，忠誠的顧客隊伍不但擴大,,

,交期,1.生產(chǎn)計劃,1.計劃下到所有工序，各工序各自為政，“叢林作業(yè)”,1.計劃下到所有工序，有少量工序實現(xiàn)了小組合作,1.計劃下到所有工序，大多數(shù)工序實現(xiàn)了小組合作,1.計劃下到最后一個工序，生產(chǎn)數(shù)小時就轉單,1.計劃下到最后一個工序，運用平準化箱按最小包裝量下計劃，只生產(chǎn)10到20分鐘,,

,,2.生產(chǎn)模式,沒有固定的形態(tài),流程不連接，存在大量的孤島作業(yè),部分流程是連續(xù)的,設定節(jié)拍，通過超市將前后的工序相互連接,設定節(jié)拍，通過超市將前后的工序相互連接，同時運用了平準化實現(xiàn)了混流生產(chǎn),,

,,3.傳遞批量,沒有固定的數(shù)量,按載具的容量傳遞,連續(xù)的流程內1pcs，流程之間按載具的容量傳遞,連續(xù)的流程內1pcs，流程之間按最小包裝量的倍數(shù)傳遞,連續(xù)的流程內1pcs，流程之間按一個最小偶數(shù)包裝量傳遞,,

,,4.在制品（WIP）,超過500個標準單位,500個標準單位,100個標準單位,20個標準單位以下,4個標準單位以下,,

,,5.維修管理,很多不良品且維修嚴重滯后，經(jīng)常無法按時結單,較多的不良品且維修滯后，對滯后維修品進行了跟蹤管理,有在線維修，同時對不良現(xiàn)象進行了反饋，仍然有較多的不良品，維修對按時接單有一定影響,有不良品出現(xiàn)，可通過ANDON停止和快速解決,幾乎沒有不良品出現(xiàn)，即使出現(xiàn)不良品，也可通過ANDON停止和快速解決,,

,成本,1.成本理念,售價=成本+利潤,利潤=售價-成本,利潤=售價-成本,成本=售價-利潤,成本=售價-利潤,,

,,2.成本控制,不知道如何控制成本，幾乎沒有進行過,了解大致的成本，很少有進行過削減成本的專項改善,設置了成本結構并作定期分析,根據(jù)成本分析結果成立了小組進行改善,根據(jù)成本分析結果成立了小組對供應商進行專項改善,,

,現(xiàn)場,1.5S,臟、亂、差,有初步的區(qū)域劃分和標識，通道基本暢通,對大部分物品的放置實施了三定，具有規(guī)范的標識，建立了現(xiàn)場評價標準,嚴格執(zhí)行了物品三定，現(xiàn)場整潔、有序,舒適、安全的工作現(xiàn)場，員工對規(guī)章制度能夠自覺的遵守,,

,,2.目視化,現(xiàn)場處于混沌的狀態(tài)，無人知道目視化的概念,只有當事人能夠看清楚現(xiàn)場的狀態(tài),設置了狀態(tài)標識，使任何人都能夠清楚現(xiàn)場的狀態(tài),運用了顏色管理，使任何人都能夠迅速判斷現(xiàn)場的狀態(tài),任何人能夠迅速看到現(xiàn)場的任何問題，并且知道處置問題的方法,,

管理系統(tǒng),戰(zhàn)略規(guī)劃,1.制造文化,沒有文化或文化沒有形成書面文字、圖片,文化形成，且員工能了解,建立文化手冊，且員工能理解和認同,文化形成體系，員工能學習、執(zhí)行,文化成為企業(yè)競爭力，全員能自覺學習和自覺履行,,

,,2.制造規(guī)劃,沒有規(guī)劃,規(guī)劃簡單，不成系統(tǒng),初步制定公司年度發(fā)展規(guī)劃，但規(guī)定制定缺乏有效的方法和工具支持,能夠利用有效方法制定公司年度發(fā)展規(guī)劃,建立了公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定體系和操作流程、方法、工具。并定期制定公司短、中、長期發(fā)展規(guī)劃,,

,組織,1.組織設計,尚未建立完善的組織架構,建立了組織架構，但不能發(fā)揮組織效力,建立完整的組織架構，但未建立與組織發(fā)展相匹配的組織管理體系,建立與組織發(fā)展相匹配的管理體系,組織管理體系思想得到徹底貫徹，并發(fā)揮巨大效力,,

,,2.崗位責任體系,無/有但未執(zhí)行,有規(guī)范和考核指標，但崗位五項要求體現(xiàn)不超過三項,建立崗位責任體系，但崗位要求未包含崗位勝任能力,建立完整的崗位責任體系，且發(fā)揮效力,崗位責任體系完整、健全，同公司組織管理模式相匹配,,

,,3.績效考核體系,無/有但未執(zhí)行,有規(guī)范和考核指標，但指標不夠量化，考核操作性差,有規(guī)范和量化考核指標，但考核依賴人為因素，缺乏公平機制,建立量的，能公正評價員工績效的靜態(tài)考核體系,建立量化的，能充分調動員工積極性的適時動態(tài)績效考核體系,,

,,4.薪酬福利體系,沒有體系，員工薪酬由老板隨意確定,現(xiàn)有薪酬體系不能體現(xiàn)組織崗位價值和員工能力水平以及員工的績效，同時員工基本享受國家最低標準的福利,現(xiàn)有薪酬體系能體現(xiàn)崗位價值，卻不能體現(xiàn)員工的績效和能力水平，同時員工享有國家規(guī)定的福利待遇,基本建立以職位、業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系，同時員工享受國家/公司規(guī)定的福利待遇,建立基于職位、能力、業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系，同時員工享受超過高級/同行標準的福利待遇,,

,,5.培訓體系,無/有但未執(zhí)行,建立了入職培訓制度，在職培訓、繼續(xù)教育基本沒有或很少,初步建立了企業(yè)入職、在職、繼續(xù)教育培訓體系,建立了面向提升業(yè)務績效和增強員工崗位能力的培訓體系，同時建立一支自己的培訓師資隊伍、課程體系、培訓制度,建立了面向公司戰(zhàn)略發(fā)展和人才梯隊建設的全方位培訓體系，同時建立一支訓練有素的培訓師資隊伍、專業(yè)適用的課程體系、方便快捷的網(wǎng)絡化學習途徑和完善的培訓,,

,,6.戰(zhàn)略裁員,沒有員工辭退制度流程/有但未執(zhí)行,有制度，但已不符合國家相關法律法規(guī)要求,建立了符合國家法律法規(guī)要求的戰(zhàn)略裁員管理制度,建立符合國家法律法規(guī)要求的戰(zhàn)略裁員制度，但缺乏嚴密的操作流程和方法工具,建立了完善的公司戰(zhàn)略裁員制度、流程和操作手冊,,

,工廠信息化（MES）,1.信息化應用水平,基本使用紙面信息和數(shù)據(jù)進行溝通，很少使用電子化,具有初步的信息化應用，但各部分的信息溝通仍然通過紙面或電子郵件、傳真，信息只是孤島,生產(chǎn)信息大部分通過電子信息傳遞，并有出具規(guī)模的各類子信息系統(tǒng)，例如SFC、倉儲管理、生產(chǎn)計劃、質量系統(tǒng)、標準工時等等。但有多數(shù)數(shù)據(jù)仍然不能夠準確,工廠內信息系統(tǒng)集成，各類數(shù)據(jù)均能夠準確和快速獲得，具有防呆防錯等系統(tǒng)驗證，并配有輔助類信息化，如電子看板,具有決策性電子信息系統(tǒng)、上下游供應鏈應用系統(tǒng)集成,,

,,2.信息化基礎建設水平,沒有信息化基礎設施，未實施信息化,僅有少部分部門有獨立的信息化設施，應用于工廠數(shù)據(jù)的計算機和網(wǎng)絡設備較少，或僅有小部分計算機接入網(wǎng)絡，無系統(tǒng)運維人員，靠外包支援,有信息部門，初具一定規(guī)模的信息化建設，有自己的中小型局域網(wǎng)和對外的廣域網(wǎng)絡，對于工廠的數(shù)據(jù)處理完全通過電腦進行。,工廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)絕大部分依賴于信息化平臺的支持以進行快速反應，信息化部門人數(shù)大于8人或以上，有自己的工廠信息化開發(fā)團隊。信息基礎設施完備，包括終端電子控制及各類信息展示,具有遠程的DDN、VPN網(wǎng)絡服務部署和可基于互聯(lián)網(wǎng)操作的信息系統(tǒng)，與供應商之間采用高度信息集成。,,

,,3.信息戰(zhàn)略規(guī)劃,沒有信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、領導不重視，或預計在未來幾年中可以再實施信息化,沒有信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，但領導重視信息化，有引入ERP等企業(yè)應用軟件，但未能充分利用，缺少信息化人才,有逐步搭建的信息平臺，能夠根據(jù)工廠的信息需求，自行開發(fā)或導入所需的應用系統(tǒng),企業(yè)各層領導對信息化的規(guī)劃高度重視與支持，并部署有三到五年信息系統(tǒng)的開發(fā)或部署戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)將供應鏈信息化集成做為公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，并向國際上的主流應用靠齊,,

,,4.人員信息化水平,員工不了解計算機應用,僅有部分員工熟練操作計算機和應用系統(tǒng)，無或僅有一兩位IT技術支持人員,員工較熟悉一般性計算機操作和應用系統(tǒng)操作，但未經(jīng)過系統(tǒng)的信息化培訓，無信息安全意識,具有掌握高級信息技術的團隊，定期對工廠信息系統(tǒng)操作員工進行培訓，對信息安全有完善的制度規(guī)定,有對企業(yè)內、客戶的信息支持團隊、Helpdesk，有自主信息化產(chǎn)品研發(fā)能力，并有完整的信息化體系團隊和人,,

,,5.信息化效益水平,信息化未產(chǎn)生效益,信息化僅對庫存管理、銷售與物流信息的處理產(chǎn)生部分收益,信息化對工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品流程管控、質量控制達到一定水平，并可降低一定程度的人為錯誤，和提供一些供決策的信息,信息化有效降低工廠成本，通過防呆防錯、產(chǎn)品數(shù)據(jù)追溯和信息管理等手段提高生產(chǎn)質量和降低庫存水平,通過供應鏈系統(tǒng)集成，快速對渠道信息、客戶需求、銷售預測和生產(chǎn)訂單的計劃進行響應，并聯(lián)合、協(xié)調上下游供應鏈，以最短交期和高質量水平交付產(chǎn)品,,

意識&能力,變革意識,1.高層管理者的變革意識,公司文化和管理機制與公司發(fā)展現(xiàn)狀極不匹配,公司文化和管理機制與公司發(fā)展現(xiàn)狀基本匹配，但存在明顯缺陷,公司文化和管理機制與公司發(fā)展現(xiàn)狀相匹配,聚焦行業(yè)標桿，并據(jù)此進行文化和管理機制的變革,以行業(yè)前三甲的水平為目標，銳意進取，推動公司文化和管理機制的變革,,

,,2.中層管理者的危機意識,喪失激情，不思進取，缺乏合作，思想保守，管理方法落伍,意識到自身綜合素質、能力和現(xiàn)在崗位要求的差距，有意愿改變，但未付諸行動,清楚了解自身思維、素質、能力與公司發(fā)揮在那需求的差距，有學習加油的要求并付諸行動,清楚了解差距的基礎上，主動提升自身素質和能力，并取得初步成效,保持良好的工作激情和積極的工作態(tài)度，清醒認識到自身的不足，制定改進計劃并落實，并已實現(xiàn)顯著進步,,

,,3.基層管理者的問題意識,發(fā)現(xiàn)不了工作現(xiàn)場的異常問題,能夠發(fā)現(xiàn)問題，但缺乏解決問題的方法和工具,能夠發(fā)現(xiàn)并處理一些簡單問題，復雜問題只能向上匯報，自身缺乏解決的能力,掌握發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的方法和工具，并能獨立處理各種較為復雜問題，取得經(jīng)驗,熟練掌握迅速發(fā)現(xiàn)問題和系統(tǒng)解決問題的方法、工具，并且?guī)ьI團隊解決復雜問題，取得豐富的實踐經(jīng)驗,,

,班子建設,1.班子構成,公司和部門均無領導班子,公司和部門建立領導班子，但沒有班子管理制度,建立公司和部門領導班子，班子按照管理制度進行正常溝通議事等管理,在正常進行班子管理同時注重后備干部梯隊建設，并已選拔后備干部進入班子,領導班子形成梯隊，并且形成團結的、統(tǒng)一的、步調一致的的、有號召力的強大領導群體，成為全體員工的榜樣,,

,,2.班子梯隊培養(yǎng),沒有班子后備干部,有班子后備干部，有明確的班子及后備干部培養(yǎng)計劃，但計劃缺乏有效落實,有班子及后備干部和培養(yǎng)計劃，落實初具成效，后備干部進行較快,班子及后備干部培養(yǎng)形成梯隊，并建立系統(tǒng)的培養(yǎng)機制,經(jīng)過班子梯隊培養(yǎng)機制，培養(yǎng)出來的梯隊干部完全能在不同的領導崗位上發(fā)揮作用，并已建立新的領導班子,,

,勝任能力,1.崗位序列設計,沒有建立崗位序列,初步建立崗位序列，但缺乏行之有效的、可操作的標準和規(guī)范,建立崗位序列標準和相關管理規(guī)范，并已開始實施,崗位序列標準在實行中得到完善，能夠調動員工工作積極性，得到員工認可,建立行業(yè)標桿水準的崗位序列，并已全面落實，得到員工高度認可，并成為員工在企業(yè)成長首選的發(fā)展路,,

,,2.勝任能力模型,沒有建立崗位勝任能力標準,初步建立崗位勝任能力標準，但缺乏行之有效的管理和操作規(guī)范,建立崗位勝任能力標準和相關管理規(guī)范，并已開始實施,崗位勝任能力標準已成為崗位聘用、職位定級和員工晉升的參考標準，在企業(yè)內得到貫徹，并據(jù)此建立相應勝任能力培訓教育體系,建立具有行業(yè)標桿水準的崗位勝任能力序列，并已全面落實，得到員工高度認可，并成為員工在企業(yè)發(fā)展中提升能力的有效途徑,,

,領導勝任能力,1.追求績效,在追求績效的六個方面表現(xiàn)出明顯不足,在追求績效的六個方面表現(xiàn)較差,在追求績效的六個方面表現(xiàn)一般,在追求績效的六個方面表現(xiàn)良好,在追求績效的六個方面表現(xiàn)優(yōu)秀,,"1.客戶導向

2.戰(zhàn)略化思維

3.設定挑戰(zhàn)目標

4.有效領導和反戰(zhàn)他人

5.信守承諾

6.測量與實"

,,2.贏得態(tài)度,在贏得態(tài)度的五個方面表現(xiàn)出明顯不足,在贏得態(tài)度的五個方面表現(xiàn)較差,在贏得態(tài)度的五個方面表現(xiàn)一般,在贏得態(tài)度的五個方面表現(xiàn)良好,在贏得態(tài)度的五個方面表現(xiàn)優(yōu)秀,,"1.積極樂觀

2.激勵團隊

3.慶祝勝利和成功

4.從挫折中學習

5.反饋"

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