如何進行招聘工作

如何進行招聘工作

該公司在研究了400多家國有企業(yè)，其中8萬名專業(yè)經(jīng)理進行了研究后得出以下結(jié)論：人們很難改變，所以招聘比培訓(xùn)更重要。也就是說，企業(yè)應(yīng)該在招聘時確保員工個性與工作的匹配，而不應(yīng)在其進入公司后試圖通過培訓(xùn)來彌補那些不匹配和不合適的方面。原因有四：第一，個人特質(zhì)和工作的內(nèi)容都很復(fù)雜，很難用幾個維度將個人和工作的主要特點描述出來，也就是說，測量工具往往在信度和效度上存在不足，特別是在進行工作分類時。第二，由于個人的性格特點很豐富，所以很少有員工的性格特質(zhì)與某個類型的人格相吻合，———即使測量結(jié)果表明他是此類型的員工———這樣就使得將員工的人格特質(zhì)與工作進行匹配時可能出現(xiàn)偏差。舉例來說，人們已經(jīng)識別出6種特質(zhì)類型：現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型和藝術(shù)型。在現(xiàn)實中，經(jīng)常會遇到這種情況：某個員工性格害羞、坦誠、持久、穩(wěn)定、順從，我們由此判斷他的特質(zhì)類型是現(xiàn)實型，因此為他安排機械師、鉆井工人、裝配線工人等類似崗位的工作；但同時這名員工可能還具有較強的好奇心和創(chuàng)造性，而這兩個性格特點是研究型員工人格的兩項重要內(nèi)容。這樣，雖然從整體上來說這名員工的人格是現(xiàn)實型的，但他或許也很適合甚至是更適合經(jīng)濟學(xué)家、軟件工程師和新聞記者這類與研究型人格相匹配的職位。第三，除遺傳外，人的性格特質(zhì)還受環(huán)境和情境的影響，所以它存在一定的動態(tài)性和變異性。人的特質(zhì)會隨著年齡、經(jīng)歷等的增加而有所改變，這樣他所適應(yīng)的工作類型也會發(fā)生相應(yīng)的改變；此外，在不同的時間、不同的情境下測量時，結(jié)果也可能會有所不同，由此對人的特質(zhì)進行判斷時就會表現(xiàn)出一定的波動性，使得在將員工的特質(zhì)與工作相匹配時，可能會出現(xiàn)錯誤。第四，每項工作的內(nèi)容都不僅僅限于工作說明書，即使一個人能夠勝任工作說明書和工作規(guī)范的要求，他也未必能夠勝任這項工作，這是因為每一個崗位都處于相應(yīng)的企業(yè)文化和亞文化的影響之下。這種影響實際上是一個職位的特性之一，要勝任這項工作，該員工還必須適應(yīng)這個企業(yè)的文化和具體的亞文化。舉例來說，韓國企業(yè)在華有很多的分支，它們?nèi)魏我粋€職位的說明書上都沒有標明從事此崗位必須要經(jīng)常飲宴，但是由于韓國人的酒文化盛行，某公司的員工經(jīng)常借助下班后的飲宴進行交流和工作磋商，因此不適應(yīng)這種酒文化的員工就會不堪其苦，也很難適應(yīng)。此外，即使員工被安排到與他的人格特質(zhì)相匹配的崗位上去，他或許并不能對此工作產(chǎn)生多大的承諾，也沒有研究表明此時其流動的可能性會較低。斯蒂芬·羅賓斯博士認為：沒有所謂的“好工作”，人們會從不同的角度來評價同樣的一件工作。原因是“好工作”的標準不是客觀的或統(tǒng)一的；相反，標準因人而異，企業(yè)認為比較適合某個員工的工作可能并不為該員工所喜歡和認可。社會信息加工模型揭示出：即使是同一個人，對某項工作的評價也可能會隨著時間和情境的變化而表現(xiàn)出很大的差異。所以即使企業(yè)將某個員工與某個職位匹配了起來，但他可能對此工作的評價并不高或逐漸降低，最終辭職而去。該員工這樣做的原因有四：第一，他對自己的人格特質(zhì)可能并不十分了解，也不知道自己目前從事的工作是否與自己的個性特點相匹配的?？冃怯赡芰蛣訖C決定的。由于該員工可能沒有足夠的從事該項工作的動機，所以也就無法產(chǎn)生認同感，對工作就會投入不足，也會更輕易做出辭職決定。第二，員工目前從事的工作和自己的個性特點并不匹配，因此工作吃力，導(dǎo)致其辭職。第三，即使知道自己比較適合從事目前的工作，該員工仍然可能會因為不喜歡它而考慮辭職。這可以看作是員工心智尚不成熟的一種表現(xiàn)，特別是年輕的員工容易產(chǎn)生這種想法。第四，此外，人對工作的看法往往和對婚姻的看法一樣，會存在“圍城心態(tài)”，即別人的工作是“好工作”，而自己的卻不是。即使員工了解這種認識的主觀性，也仍然很難克服它的負面影響。為了真正做到員工的性格特質(zhì)與工作相匹配，并將員工保留在其適應(yīng)的崗位上，應(yīng)采用以下措施：第一，開發(fā)更具有信度和效度的測量工具?？紤]到工作和個人特質(zhì)的復(fù)雜性，這個方面所能夠取得的進展應(yīng)該是相當有限。第二，在員工進入勞動力隊伍之前的教育和培訓(xùn)中，就有意識地引導(dǎo)他發(fā)現(xiàn)自己的特長，確定自己的職業(yè)興趣。這樣，員工在進入勞動力隊伍之時，對自己的職業(yè)生涯會有比較清晰的認識，對自己的能力會有清楚的了解，工作時就會比較現(xiàn)實。此措施是一項系統(tǒng)工程，需要政府、教育系統(tǒng)、家庭和社會的全方面配合，而且在短期內(nèi)不容易見效；不過，與美國等西方國家的教育體制相對比后就會發(fā)現(xiàn)，這樣的措施勢在必行。第三，塑造強“文化”。企業(yè)文化對員工的行為有約束作用，因此，好的企業(yè)文化和亞文化可以成為一道過濾器，淘汰企業(yè)已有員工中的不合適員工，并且外溢出去，廣為人知，使得員工在應(yīng)聘的時候已經(jīng)考慮到了企業(yè)文化和具體工作的“軟”要求，降低不匹配的可能性?！昂谩钡钠髽I(yè)文化還有助于塑造員工的集體身份感和對組織的承諾關(guān)，因此可以降低員工的離職率。第四，工作輪換。當員工覺得一種活動已不再具有挑戰(zhàn)性時，就把員工輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個崗位上去工作。工作輪換可以克服員工長期從事某一項任務(wù)所產(chǎn)生的單調(diào)感和工作滿意度的下降。不過，雖然這種方法在短期內(nèi)有效，但在長期內(nèi)卻未必，因為員工對此與前一工作相近的職位可能也會很快厭倦，單調(diào)感隨之而來。工作輪換有另外的重要作用：通過親身執(zhí)行某項工作，使員工發(fā)現(xiàn)自己是否適合此崗位的要求。如果員工對目前從事的工作產(chǎn)生厭倦，那么他可以提出自己喜歡或希望從事的崗位，而企業(yè)可以在可行性的基礎(chǔ)上，有計劃地滿足員工提出的各種工作輪換的要求，并對其輪崗后的績效進行評估。通過這種輪崗，員工有可能會發(fā)現(xiàn)自己真正擅長和喜歡的崗位；即使最后發(fā)現(xiàn)輪崗后的崗位也并不適合自己，那么在返回到原來的崗位之后，此員工也會消除原有的患得患失的“圍城心態(tài)”，更安心地工作，對自己目前的工作所持有的看法也會更現(xiàn)實和清醒。組織在滿足員工提出的輪崗的要求之前要進行必要的考察，確認員工具備其所希望從事的崗位的基本技能要求。借助工作輪換來使員工確定自己真正適合的崗位的做法類似于哈耶克所述的“試錯法”：通過多次的選擇使得個體找到最適合自己的崗位；在此過程中，個體也會逐步克服不切實際的職業(yè)幻想。第五，培訓(xùn)。蓋洛普的研究雖然表明通過培訓(xùn)來改變?nèi)说奶刭|(zhì)很難，但并不認為人是一點都不會改變的，特別是就知識和技能的學(xué)習(xí)而言，培訓(xùn)還是可以起到一定作用的。Baldwin和Ford的一項關(guān)于培訓(xùn)轉(zhuǎn)移的研究認為，培訓(xùn)的全過程可以表示如下圖：圖中，“習(xí)得及保持”指受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容的吸收及記憶；“應(yīng)用及維持”指受訓(xùn)者在工作中的行為改變及在一定的時間段內(nèi)，這種行為改變的維持狀況。可以看出，受訓(xùn)者的個性特征、培訓(xùn)設(shè)計和工作環(huán)境共同決定了培訓(xùn)的結(jié)果，也就是新知識和技能的學(xué)習(xí)結(jié)果。從邏輯上講，具備某種個性特質(zhì)的員工可能比其他類型的員工更適合某種具體工作的要求，因而獲得更好的績效；那么，在經(jīng)過同樣的培訓(xùn)后（指培訓(xùn)設(shè)計和工作環(huán)境的設(shè)置要相同或相近），具備此類型的個性特質(zhì)的員工要比其他類型的員工的培訓(xùn)效果更好，特別是當培訓(xùn)遵循以下三種原則的情況下時：1．使用相同的元素，即在培訓(xùn)中使用的刺激和反應(yīng)元素應(yīng)與工作中的保持一致，換句話說，培訓(xùn)情境應(yīng)該與工作情境保持最大程度的一致性；2．告知潛在的原理，即要使得受訓(xùn)者不僅要知其然，還有知其所以然；3．過度學(xué)習(xí)，即在受訓(xùn)者已經(jīng)正確地完成工作幾次之后，仍然向其提供持續(xù)的培訓(xùn)以強化這一學(xué)習(xí)效果。符合這三條原則的培訓(xùn)會使得培訓(xùn)的效果最大化，因此可以將培訓(xùn)后的評估結(jié)果看作是員工的真正習(xí)得，這個評估結(jié)果也就可以被用來判斷此員工是否符合所培訓(xùn)的項目的要求了。必須注意的是，工作輪崗應(yīng)該和培訓(xùn)相結(jié)合，理想的狀況是員工在提出輪崗的要求之前，應(yīng)該先接受與目標崗位相關(guān)的培訓(xùn)。由此，培訓(xùn)的主體就應(yīng)該發(fā)生變化：目前的培訓(xùn)往往是企業(yè)單方面決定的，至少是企業(yè)主導(dǎo)的，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工在完成目前工作時能力不足，或者擬對該員工提拔或轉(zhuǎn)換到新的工作崗位時，企業(yè)會對其進行相關(guān)的培訓(xùn)，此時員工往往沒有選擇權(quán)；克雷曼博士也認同這樣的培訓(xùn)目標，即“提高工人的能力、減少流動的可能性”。而筆者認為，培訓(xùn)應(yīng)該是以員工為主體的，員工根據(jù)自己的興趣和職業(yè)規(guī)劃，自行提出培訓(xùn)需求，企業(yè)在可行的基礎(chǔ)上盡量滿足。為此，企業(yè)可以建立個人化的培訓(xùn)資金帳戶，每年按照工資總額的固定比例為單個員工提取培訓(xùn)資金，并按照其提出