生產(chǎn)品質(zhì)管理資料-六標(biāo)準(zhǔn)差管理的團(tuán)隊(duì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練

六標(biāo)準(zhǔn)差管理的團(tuán)隊(duì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練

(TheSixSigmaWay―TeamFieldTraining)

TCLGroup

-20世紀(jì)最后的經(jīng)營(yíng)手法SIXSIGMAPART1

六標(biāo)準(zhǔn)偏差專案起跑須知

TCL集團(tuán)公司可靠度技術(shù)Chapter

1

6Sigma

導(dǎo)論

TCL集團(tuán)公司QC/TQM六標(biāo)準(zhǔn)偏差(SixSigma)什么叫SixSigma(6σ)？

“Sigma”是一個(gè)大寫(xiě)希臘字母(σ)，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示衡量變異之單位──標(biāo)準(zhǔn)偏差(standarddeviation)。而六標(biāo)準(zhǔn)偏差的精神在「寬門(mén)窄身」，透過(guò)六標(biāo)準(zhǔn)偏差的活動(dòng)來(lái)縮小變異，以提高良率及降低成本。

六標(biāo)準(zhǔn)偏差式什么?

1.

六標(biāo)準(zhǔn)偏差是一種工具。

2.

公司全員參與效果更顯著。

3.

六標(biāo)準(zhǔn)偏差是一種管理哲學(xué)，著重在消除錯(cuò)誤、浪費(fèi)及工作重迭。

4.

六標(biāo)準(zhǔn)偏差就像一把尺，用來(lái)評(píng)估流程結(jié)果之好壞。

5.質(zhì)量改善只是一種工具，最終目的是增加客戶滿意度和增加企業(yè)利潤(rùn)。

SixSigma是一種追求「最小變異」的經(jīng)營(yíng)管理思維，借用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的常態(tài)分配與機(jī)率模式，來(lái)主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，此之經(jīng)營(yíng)理念在強(qiáng)力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營(yíng)運(yùn)策略、管理方式一路做到產(chǎn)品研發(fā)、制程改善(作業(yè)改善)、質(zhì)量提升、到售后服務(wù)滿意度的提升。六標(biāo)準(zhǔn)偏差觀念6sigma的意義６sigma是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)測(cè)量產(chǎn)品接近其質(zhì)量目標(biāo)的程度．透過(guò)減少與消除缺陷來(lái)降低成本．藉以提高顧客滿意度．在「6σ」質(zhì)量管理中，1σ，表示68％的產(chǎn)品達(dá)到要求；3σ，表示99.75％的產(chǎn)品達(dá)到要求；6σ，表示99.999997％的產(chǎn)品達(dá)到要求（即只有3.45PPM沒(méi)有達(dá)到要求）。6σ意味著每一百萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有3.45件是不良品，換句話說(shuō)，假如有一種產(chǎn)品或一套流程達(dá)到6σ的水平，那就代表著其質(zhì)量管理已經(jīng)到達(dá)登峰造極的境界了。6σ是由MikeJ.Harry博士最先開(kāi)發(fā)出來(lái)的一種質(zhì)量管理的手法，6σ主要是運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)偏差的觀念，將不良率降至幾乎是零缺點(diǎn)，如果運(yùn)用傳統(tǒng)的改善手法，是不可能達(dá)成的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的QC手法認(rèn)為質(zhì)量是檢驗(yàn)出來(lái)的，只是針對(duì)問(wèn)題做改善，因此，要達(dá)到6Sigma的標(biāo)準(zhǔn)，必須要有「質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的，質(zhì)量是制造出來(lái)的，質(zhì)量是規(guī)劃出來(lái)的」的觀念，以非常的手段才能達(dá)到幾乎零缺點(diǎn)的境界。6σ的推行手法在經(jīng)過(guò)國(guó)際上多家知名企業(yè)的推陳出新后，已經(jīng)相當(dāng)成熟。摩托羅拉是第一個(gè)展開(kāi)，「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」行動(dòng)的美國(guó)公司，大約是發(fā)生在一九八○年代末至一九九○年代初的事。摩托羅拉的成果非常豐碩：質(zhì)量從四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差提升到五個(gè)半標(biāo)準(zhǔn)偏差，并省下了廿二億美元，但是摩托羅拉總共花了整整十年，才達(dá)到五個(gè)半標(biāo)準(zhǔn)偏差的境界。

何謂6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差品質(zhì)?一個(gè)公司的產(chǎn)品質(zhì)量是這家公司整個(gè)營(yíng)運(yùn)的結(jié)果，影響的因素很多，錯(cuò)綜復(fù)雜。在此以Motorola公司為范本解釋其公司用6σ質(zhì)量標(biāo)出其目標(biāo)，使復(fù)雜的問(wèn)題變的容易了解。

在Motorola，6σ質(zhì)量水平的意義如下：3.4PPM(不良率或缺點(diǎn)數(shù)為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四)99.99966%產(chǎn)品為無(wú)缺點(diǎn)。提供一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)者比較的基準(zhǔn)，為T(mén)QM提供一個(gè)衡量的基準(zhǔn)。

可以了解距離無(wú)缺點(diǎn)有多遠(yuǎn)。

由于工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，SixSigma除了用在制造業(yè)、服務(wù)

業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強(qiáng)烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積

極的效果，常見(jiàn)的運(yùn)作方式則為項(xiàng)目改善及執(zhí)行，諸如：財(cái)務(wù)管理、存貨減少、呆料降低、人力精實(shí)、流程改善、不良率打除、質(zhì)量無(wú)缺點(diǎn)、研發(fā)自主、風(fēng)險(xiǎn)管理、顧客滿意度提升等，其績(jī)效非常顯著。

提升顧客滿意度減少周期時(shí)間增加生產(chǎn)力改善產(chǎn)能與產(chǎn)出降低整體不良率增加產(chǎn)品可靠度減少/改善作業(yè)流程人員素質(zhì)提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕對(duì)是同業(yè)中佼佼者實(shí)施六標(biāo)準(zhǔn)偏差對(duì)企業(yè)的好處

六標(biāo)準(zhǔn)偏差與過(guò)去品管觀念有什么不同，簡(jiǎn)要?dú)w納有三大差異：

1.六標(biāo)準(zhǔn)偏差是以顧客為重心

2.六標(biāo)準(zhǔn)偏差提升投資報(bào)酬

3.六標(biāo)準(zhǔn)偏差改變管理的做法六標(biāo)準(zhǔn)偏差特色六標(biāo)準(zhǔn)偏差的目標(biāo):提高客戶滿意度及增加企業(yè)利潤(rùn)(改善質(zhì)量只是達(dá)到目標(biāo)的方法)找出問(wèn)題所在,以項(xiàng)目方式進(jìn)行,一次解決一個(gè)問(wèn)題.(最忌諱急著把所有問(wèn)題馬上解決)六標(biāo)準(zhǔn)偏差的界定：

1、對(duì)流程或產(chǎn)品績(jī)效的統(tǒng)計(jì)衡量。

2、達(dá)成近乎完美績(jī)效改善的目標(biāo)。

3、追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位和世界級(jí)的績(jī)效管理系統(tǒng)。

六標(biāo)準(zhǔn)偏差以顧客為尊，透過(guò)顧客需求的了解、事實(shí)與數(shù)據(jù)的分析，以及企業(yè)流程管理的改善與創(chuàng)新，希望為企業(yè)獲取全面性的經(jīng)濟(jì)效益。

我們亦可使用標(biāo)準(zhǔn)偏差來(lái)看清某一流程的績(jī)效好壞，并讓每個(gè)人能以同樣的方式來(lái)表達(dá)衡量結(jié)果。表1-1簡(jiǎn)單地以每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)和動(dòng)作中會(huì)出現(xiàn)多少個(gè)誤差(defect)，來(lái)標(biāo)出標(biāo)準(zhǔn)偏差績(jī)效層級(jí)。

表1-1標(biāo)準(zhǔn)偏差績(jī)效層級(jí)

標(biāo)準(zhǔn)偏差層級(jí)每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)的誤差(PPM)6

3.45

233.04

6,210.03

66,807.02308,527.01690,000.0SixSigma的起緣：

1、1970年代，日本松下電器要求供貨商達(dá)成PPM的質(zhì)量水平。2、1981年Motorola總裁BobGalvin提出挑戰(zhàn)企業(yè)績(jī)效在5年內(nèi)提高10倍的經(jīng)營(yíng)策略。3、1985年BillSmith發(fā)表一篇論文總結(jié)其研究的結(jié)果：「假如一產(chǎn)品在生產(chǎn)線裝配時(shí)無(wú)缺點(diǎn)，該產(chǎn)品在顧客初期使用時(shí)很少會(huì)失效。」

4、1990年Motorola贏得美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，其他公司研究Motorola的成功后而競(jìng)相仿效，于是SixSigma成為國(guó)際質(zhì)量標(biāo)竿。

5、GE(奇異公司)改變MotorolaSixSigmaModel成為以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的管理方式而加以發(fā)揚(yáng)光大，并從而獲得可觀的利益。

導(dǎo)入SixSigma(6σ)的目的：1、SixSigma是一種突破性改進(jìn)方法，主要追求客戶最佳滿意及企業(yè)最大利潤(rùn)，次要減少不良率并改善企業(yè)流程。2、解決問(wèn)題以制造部門(mén)開(kāi)始，尤其以降低成本及浪費(fèi)、提升良率及產(chǎn)量為述求重點(diǎn)，以此強(qiáng)調(diào)重視客戶的需求。經(jīng)有成效，則逐漸推廣到非制造部門(mén)的重要問(wèn)題。3、直接衡量質(zhì)量、成本、交期及產(chǎn)量的績(jī)效為計(jì)量的重點(diǎn)，同時(shí)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)估項(xiàng)目重要性，以為選定項(xiàng)目的依據(jù)及評(píng)估實(shí)際的成就。Chapter

2

6Sigma

優(yōu)勢(shì)

TCL集團(tuán)公司可靠度計(jì)劃SixSigma是一種追求「最小變異」的經(jīng)營(yíng)管理思維，借用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的常態(tài)分配與機(jī)率模式，來(lái)主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，此之經(jīng)營(yíng)理念在強(qiáng)力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營(yíng)運(yùn)策略、管理方式一路做到產(chǎn)品研發(fā)、制程改善(作業(yè)改善)、質(zhì)量提升、到售后服務(wù)滿意度的提升。由于工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，SixSigma除了用在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強(qiáng)烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積極的效果，常見(jiàn)的運(yùn)作方式則為項(xiàng)目改善及執(zhí)行，諸如：財(cái)務(wù)管理、存貨減少、呆料降低、人力精實(shí)、流程改善、不良率打除、質(zhì)量無(wú)缺點(diǎn)、研發(fā)自主、風(fēng)險(xiǎn)管理、顧客滿意度提升等，其績(jī)效非常顯著。六標(biāo)準(zhǔn)偏差的目標(biāo)是讓員工和流程更上層樓，并提供無(wú)誤差的產(chǎn)品和服務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)偏差是統(tǒng)計(jì)上用來(lái)說(shuō)明差異的一種指標(biāo)，因此任何管理事項(xiàng)如果將誤差用六個(gè)績(jī)效層級(jí)來(lái)標(biāo)出標(biāo)準(zhǔn)偏差就是〝六標(biāo)差〞。

六標(biāo)準(zhǔn)偏差是特別強(qiáng)調(diào)管理階層應(yīng)重視過(guò)程監(jiān)控和對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。實(shí)施六標(biāo)準(zhǔn)偏差的公司是為了讓各層員工了解顧客、服務(wù)顧客、清楚流程，運(yùn)用更有效的方法及工具，并且用客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)使員工的工作更有效、更少混亂及更有價(jià)值。六標(biāo)準(zhǔn)偏差的本意是將下列六大領(lǐng)域連貫的管理流程：1.

以顧客為尊2.

以信息和事實(shí)帶動(dòng)管理3.

流程即是執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)4.

主動(dòng)管理5.

跨組織的協(xié)力合作6.

追求完美但容忍失敗所以六標(biāo)準(zhǔn)偏差是指循序漸進(jìn)的流程。它是從愿景目標(biāo)開(kāi)始，來(lái)提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)，使顧客滿意度提升。六標(biāo)準(zhǔn)偏差可以適用在下列三項(xiàng)企業(yè)的運(yùn)作1.企業(yè)轉(zhuǎn)型2.策略性改進(jìn)3.解決企業(yè)問(wèn)題使企業(yè)通往全新、更好的未來(lái)境界。

實(shí)際上六標(biāo)準(zhǔn)偏差的成功與否，管理階層的參與是一項(xiàng)重大因素。因?yàn)闆](méi)有管理階層的支持，沒(méi)有一項(xiàng)六標(biāo)準(zhǔn)偏差方案能達(dá)成顯著成效。況且企業(yè)所有主管能從六標(biāo)準(zhǔn)偏差得到下列好處：1.明確的管理優(yōu)先級(jí)2.更多的團(tuán)隊(duì)合作3.更好更多的有用資料4.擁有優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)5.提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效Chapter

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6Sigma

數(shù)學(xué)基礎(chǔ)

TCL集團(tuán)公司可靠度計(jì)劃六標(biāo)準(zhǔn)差

六標(biāo)準(zhǔn)偏差，數(shù)字的六，標(biāo)準(zhǔn)偏差(standarddeviation)以σ表示，讀作sigma，是希臘字母。一個(gè)在商業(yè)和工業(yè)界頗具意義的名稱，它是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的度量名詞，也是一種管理哲學(xué)。六標(biāo)準(zhǔn)偏差最具力量的地方在于簡(jiǎn)單，因?yàn)樗Y(jié)合了人員能力(PeoplePower)與流程能力(ProcessPower)。六標(biāo)準(zhǔn)差

----避免錯(cuò)誤發(fā)生同樣也能使你賺錢(qián)，而且是每個(gè)人都能做得到的。當(dāng)你開(kāi)始負(fù)責(zé)一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)偏差的項(xiàng)目，你會(huì)被賦予權(quán)力，和大家的認(rèn)同，而且最重要的是，你會(huì)有充分的支持來(lái)完成項(xiàng)目。----技術(shù)上來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)偏差是在某流程中，變異(variation)程度的度量值。六標(biāo)準(zhǔn)差

----假如你有一個(gè)溫度控制器，你想讓房間溫度保持在二十一度，而溫度變動(dòng)再十九度到二十三度是你可以接受的范圍。如果你實(shí)際去測(cè)量，二十二度之間變動(dòng)，那么這個(gè)溫度控制器就合乎妳的要求。但是，如果你發(fā)現(xiàn)房間溫度是在十三度和二十九度之間起伏的話，那么，溫度的變異就達(dá)不到妳的要求了。也就是說(shuō)，按照妳的要求標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)溫度控制器是不合格的。萬(wàn)次的誤差次數(shù)(defectspermillionopportunities;DPMO)出現(xiàn)。六標(biāo)準(zhǔn)差

----假設(shè)你的公司只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差，那就是每一百萬(wàn)次的操作機(jī)會(huì)，就會(huì)有七十一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差等于只有三○％把事情做對(duì)的機(jī)率。二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差好一點(diǎn)，每一百萬(wàn)次大概有三十萬(wàn)次的瑕疵。一般公司運(yùn)作大概都介于三和四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差之間，也就是每一百萬(wàn)次分別會(huì)有六七、○○○次和六、○○○次瑕疵的機(jī)會(huì)產(chǎn)生。如果你的操作是三?八標(biāo)準(zhǔn)偏差的話，表示妳的良率是九九％。如果是這樣，那已經(jīng)近乎完美了。六標(biāo)準(zhǔn)差

大多數(shù)人的看法也是這樣，但是往往一％的瑕疵，經(jīng)過(guò)累加之后，最后就會(huì)形成一大堆的錯(cuò)誤。良率九九％所代表的是，每一個(gè)小時(shí)有兩萬(wàn)件的文件在郵寄過(guò)程中遺失。每星期會(huì)有五千件的手術(shù)失敗。每一天在主要機(jī)場(chǎng)中會(huì)有四起意外發(fā)生。那么六標(biāo)準(zhǔn)偏差的概念，實(shí)際上就是一種質(zhì)量改善啰？六標(biāo)準(zhǔn)差

事實(shí)上，這可能是大家對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)偏差最普遍的一項(xiàng)誤解。大家總認(rèn)為六標(biāo)準(zhǔn)偏差講來(lái)講去，都好像在改善質(zhì)量上打轉(zhuǎn)。但是在完整六標(biāo)準(zhǔn)偏差中，質(zhì)量改善只是一個(gè)工具，而絕非是它的目的。它的最終目的是增加客戶滿意度和增加企業(yè)利潤(rùn)。假如就算質(zhì)量改善了，但是客戶還是抱怨一大堆，公司也虧損連連，那就是舍本逐末了。六標(biāo)準(zhǔn)差

六標(biāo)準(zhǔn)偏差，它認(rèn)為質(zhì)量是省錢(qián)的保證，因?yàn)椴涣计返臏p少，保固期間的花費(fèi)減少，退貨量的減少，也能使企業(yè)利潤(rùn)增加。管理階層，都會(huì)偏重財(cái)務(wù)部的意見(jiàn)和利潤(rùn)部分。不過(guò)六標(biāo)準(zhǔn)偏差卻是率先使得財(cái)務(wù)和質(zhì)量能站在同一邊，而不是互相對(duì)立。----六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差的終極目標(biāo)是：提高客戶滿意度，還有增加利潤(rùn)。六標(biāo)準(zhǔn)差

----最忌諱的一件事，就是急著把問(wèn)題馬上解決掉。六標(biāo)準(zhǔn)偏差的作法是，一次解決一個(gè)問(wèn)題，以項(xiàng)目方式進(jìn)行，你會(huì)發(fā)現(xiàn)結(jié)果大不相同。----其他的質(zhì)量改善計(jì)劃，都是利用相關(guān)人員有空的時(shí)候，來(lái)完成計(jì)劃。但是黑帶卻是專任的人員，他們唯一的工作就是：完成所有手上的項(xiàng)目。----沒(méi)有一個(gè)執(zhí)行長(zhǎng)像奇異(GeneralElectric)的執(zhí)行長(zhǎng)杰克?威爾許(JackWelch)把六標(biāo)準(zhǔn)偏差推動(dòng)的那么徹底。剛開(kāi)始是聯(lián)訊(AlliedSignal)的前任執(zhí)行長(zhǎng)勞倫斯?波西迪(LawrenceBossidy)把六標(biāo)準(zhǔn)偏差介紹給杰克?威爾許。當(dāng)威爾許聽(tīng)到六標(biāo)準(zhǔn)偏差是如何將聯(lián)訊脫胎換骨后，他就要求奇異的部屬們照樣操作。六標(biāo)準(zhǔn)差在統(tǒng)計(jì)學(xué)定義而言：

六標(biāo)準(zhǔn)偏差（SixSigma）是指在完美情況下每10億個(gè)量測(cè)值中，其缺點(diǎn)只有2個(gè)機(jī)會(huì)，亦即2PPB（PartPerBillon），也就是良品率有99.9999998%。

依Motorola公司所訂立的質(zhì)量水平而言：

是量測(cè)值中可能發(fā)生的變異納入考慮，偏離規(guī)格中心±1.5sigma后允許缺點(diǎn)為3.4

PPM(PartPerMillion)，也就是良品率達(dá)到99.99966%

就實(shí)務(wù)上而言：

六標(biāo)準(zhǔn)偏差（SixSigma）是一種邏輯理念及改善手法，運(yùn)用策略、文化改變及各種管理與

統(tǒng)計(jì)工具整合一起使用，而達(dá)到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標(biāo)。

邁向6σ質(zhì)量與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)

Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由于質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)失利，節(jié)節(jié)敗退。彩色電視機(jī)廠在1974年關(guān)閉，音響廠在1980年停業(yè)，計(jì)算機(jī)記憶芯片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當(dāng)時(shí)該公司董事長(zhǎng)一面向美國(guó)政府要求保護(hù)，一方面提出高質(zhì)量策略全面向6σ質(zhì)量邁進(jìn)，使生產(chǎn)線不良率降低至ＰＰＭ水平。終于其無(wú)線呼叫器在日本市場(chǎng)大獲全勝，成為美國(guó)公司起死回生的典范。其重返競(jìng)技場(chǎng)的力量即為高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)，1988年該公司獲得第一屆美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)(TheFirstAnnualMalcolmBealdrigeNationalQualityAward)。

DPMO(DefectionPerMillionOpportunities)總次品機(jī)會(huì)=總檢查數(shù)目每件產(chǎn)品潛在次品機(jī)會(huì)準(zhǔn)時(shí)交貨度

=

未在預(yù)定時(shí)間收到之應(yīng)收數(shù)量

X106在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)收之總數(shù)量文件之可接受(PPM)=有缺點(diǎn)之文件張數(shù)

X106收受全部文件總張數(shù)6

Sigma&PPMDPPM(DefectPartsPerMillion)

=

次品的數(shù)目

X106總次品的機(jī)會(huì)1100=10010,0001,000,00010000==算術(shù)的概念10,000PPM1,000,0001000010010,00010,000PPM1

100

抽樣理論的概念6

活動(dòng)的目的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差（SixSigma），意即實(shí)際上消除企業(yè)在每一項(xiàng)產(chǎn)品、制程、以及互動(dòng)方面的誤差。

推行「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」活動(dòng)的目的很簡(jiǎn)單，就是經(jīng)由設(shè)計(jì)并監(jiān)控流程日常操作，將流程操作的可能失誤（Defect）減少到最低限度。以接近其質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之質(zhì)量頂尖水平程度，并減少「不良質(zhì)量成本」（CostofPoorQuality）、縮短交期（CycleTimeReduction）、增進(jìn)顧客滿意度當(dāng)流程的失誤減到最低時(shí)，企業(yè)將可以做到：質(zhì)量與效率最高、成本最低、流程的循環(huán)時(shí)間最短、利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大、全方位顧客滿意?！噶鶄€(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」活動(dòng)的最終目的在于經(jīng)營(yíng)顧客心，創(chuàng)造全方位顧客滿意，因?yàn)樵谕菩械倪^(guò)程中，必須真正了解顧客，并從顧客的觀點(diǎn)去確認(rèn)關(guān)鍵流程的質(zhì)量要項(xiàng)。1.

實(shí)際問(wèn)題解決的對(duì)策何謂6

活動(dòng)?μUSLUSLTμUSLUSLTUSLUSLTμ精密但不夠準(zhǔn)確準(zhǔn)確但不夠精密移向目標(biāo)&減少變異向目標(biāo)移動(dòng)減少分散差異6

的目的是移向目標(biāo)

減少變異制程中心值Customer

Specification1s2s3s3s

6.6%Defects制程中心值Customer

SpecificationBeforeAfter1s2s3s4s5s6s6s!NoDefects!你太胖了…….塑身后！真好….2.6

的概念何謂6

活動(dòng)?-6-5-4-3-2-10123456制程變異

68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%靜態(tài)理論

-在無(wú)制程變異情況下,產(chǎn)生之缺點(diǎn)率僅為0.002PPM(10億分之2)動(dòng)態(tài)理論

-在制程無(wú)法消除變異情況下,缺點(diǎn)率亦僅有3.4PPM(百萬(wàn)分之3.4)6

-3.4PPM質(zhì)量水平單邊4.5=3.4PPM1.5

shift

真正的平均值未必在機(jī)率最高的部份

BellCurve

常態(tài)分配曲線

平均每小時(shí)郵件遺失兩萬(wàn)件

每日必須飲用十五分鐘不干凈的自來(lái)水平均每周有五千件手術(shù)失敗

在最繁忙的機(jī)場(chǎng)，每天至少發(fā)生二次的起降意外每年醫(yī)師開(kāi)錯(cuò)處方藥品有二十萬(wàn)件平均每月大約有七小時(shí)供電失常

把99%的事情做對(duì)，可以稱得上是完美嗎？

PracticalMeaningof“99%Good”4

=99.38%63.4

523346,210366,8072308,5371697,700

PPM

小型圖書(shū)館所有的藏書(shū)中有1個(gè)錯(cuò)字

1年之中的1.8分鐘

約四個(gè)腳步的距離

1本書(shū)當(dāng)中每頁(yè)有1.5個(gè)錯(cuò)字

1年之中的24天

約美國(guó)東西兩岸間距離不同

的質(zhì)量水平檢視SixSigma-產(chǎn)品可靠工程的角度19102550751002505007501,0002,000

“質(zhì)量特性”中組合零件之?dāng)?shù)目

“3

質(zhì)量水平產(chǎn)品質(zhì)量可靠度之計(jì)算

“6

質(zhì)量水平產(chǎn)品質(zhì)量可靠度之計(jì)算99.7300029%97.5961047%96.3325980%90.4643069%87.3557666%81.6464617%76.3102995%50.8695500%25.8771111%13.1635700%6.6962488%0.4483975%99.999999800%99.999998200%99.999998000%99.999995000%99.999990000%99.999985000%99.999980000%99.999950000%99.999900000%99.999850000%99.999800000%99.999600000%傳統(tǒng)方式著手處理6

方式著手處理

%(不良率)

個(gè)別的資料工廠制程滿意離開(kāi)規(guī)格

經(jīng)驗(yàn)+工作

由基層開(kāi)始

工廠制程

(Dppm)個(gè)別+連續(xù)的資料客戶滿意

變異改善經(jīng)驗(yàn)+工作+統(tǒng)計(jì)能力由高層開(kāi)始

設(shè)計(jì),制造,銷售,服務(wù)項(xiàng)目指標(biāo)資料目標(biāo)范圍方法行動(dòng)應(yīng)用傳統(tǒng)品管/6σ質(zhì)量方法降低內(nèi)部與外部失敗

質(zhì)量成本包括：內(nèi)部失?。ɡ纾速M(fèi)與重做）、外部失?。ɡ?，質(zhì)量保證與客訴處理）、評(píng)估成本（例如，檢驗(yàn)與測(cè)試），與預(yù)防成本（例如，質(zhì)量規(guī)劃及退回原物料）四大項(xiàng)，對(duì)一般企業(yè)而言，質(zhì)量要求愈高，成本的代價(jià)也愈大。因?yàn)?，為了防止因?nèi)部失敗所導(dǎo)致的不良品流入顧客手中，質(zhì)量的預(yù)防與檢驗(yàn)都是不可避免的成本。事實(shí)上，企業(yè)的質(zhì)量主要決定在產(chǎn)品與流程的設(shè)計(jì)與操作，不在預(yù)防與檢驗(yàn)成本的高低。當(dāng)內(nèi)部失敗與外部失敗成本降到最低時(shí)，質(zhì)量的預(yù)防與檢驗(yàn)成本才可以降至最低。為了減少內(nèi)部與外部失敗，就必須推行「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」活動(dòng)，減少流程操作失誤。倘若流程的操作能夠提升至六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差水平，企業(yè)的質(zhì)量成本將降至總營(yíng)業(yè)額的百分之一以下。1-10-100定率10100在自己工作范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤,同時(shí)修正錯(cuò)誤成本最低

1由公司內(nèi)其他同仁發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤,同時(shí)修正錯(cuò)誤,成本較高最低被客戶報(bào)怨服務(wù)質(zhì)量不良,成本最高行政疏失,員工士氣低落,組織重建,新系統(tǒng)發(fā)展設(shè)計(jì)變更,庫(kù)存過(guò)高,失去銷售機(jī)會(huì),出貨Delay,過(guò)度重工,公司形象滑落,檢驗(yàn),重工,報(bào)廢,保固維修,不良品冰山CostofQuality

SixSigma／競(jìng)爭(zhēng)力的終極武器

當(dāng)企業(yè)達(dá)到六標(biāo)準(zhǔn)偏差的程度，就幾近于完美地達(dá)到顧客要求……六標(biāo)準(zhǔn)偏差的主要原則在推動(dòng)六標(biāo)準(zhǔn)偏差時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把六標(biāo)準(zhǔn)偏差當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來(lái)支持：1.真誠(chéng)關(guān)心顧客2.根據(jù)資料和事實(shí)管理3.以流程為重4.主動(dòng)管理5.協(xié)力合作無(wú)界限6.追求完美，但同時(shí)容忍失敗

選擇質(zhì)量關(guān)鍵要素去符合客戶需求決定合理化的產(chǎn)品容許公差對(duì)質(zhì)量關(guān)鍵項(xiàng)目其能力分析的保證

利用軟體來(lái)改善嚴(yán)重問(wèn)題

及時(shí)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)→關(guān)鍵質(zhì)量控制系統(tǒng)

改善

周轉(zhuǎn)率(cycletime)和準(zhǔn)確性

成本控制與改善保證產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)階段設(shè)計(jì)完成制造階段的質(zhì)量保證提高產(chǎn)品銷售&服務(wù)6

是個(gè)工具,適用于所有企業(yè)體系-設(shè)計(jì),制造,銷售,服務(wù)R&D6

Manufacturing6

設(shè)計(jì)銷售&服務(wù)制造6

Transaction6

DesignMfg.Sales&SVCChapter

3

6Sigma

企業(yè)文化意義

TCL集團(tuán)公司可靠度計(jì)劃六標(biāo)準(zhǔn)偏差

美國(guó)心理學(xué)家卡．羅吉斯曾言：「美好的人生是一種過(guò)程，而非目的和狀態(tài)，是方向而不是終點(diǎn)?！刮艺J(rèn)為這句話放在企業(yè)里相當(dāng)適用。因?yàn)?，同樣地，追求完美的歷程就是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的使命，是一種持續(xù)的過(guò)程。重視質(zhì)量的企業(yè)文化，是落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)偏差（一百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品中僅容許有3.4個(gè)瑕疵品）的要素，而其目標(biāo)就在創(chuàng)造顧客滿意的價(jià)值，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的境地。

重視質(zhì)量的企業(yè)文化

第一以人為本是以顧客為本。第二展現(xiàn)革除馬虎的決心。第三質(zhì)量是一種生活價(jià)值與尊嚴(yán)的確認(rèn)。

第四質(zhì)量來(lái)自不斷的反省。

第一，以人為本是以顧客為本以人為本不是強(qiáng)調(diào)本位主義，像有些員工發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的錯(cuò)誤卻都不說(shuō)出來(lái)，都抱著

「這不關(guān)我的事」的想法，采購(gòu)只關(guān)心采購(gòu)的工作，營(yíng)業(yè)部門(mén)只顧其營(yíng)業(yè)部門(mén)。事實(shí)上這是一種錯(cuò)誤！如此未具關(guān)心全體（內(nèi)部和外部）的顧客，絕對(duì)無(wú)法與人競(jìng)爭(zhēng)

第二，展現(xiàn)革除馬虎的決心。

談?wù)摿鶚?biāo)準(zhǔn)偏差，我們所欠缺的不是技術(shù)、設(shè)備、方法、流程或理論，而是決心，應(yīng)革除得過(guò)且過(guò)、馬馬虎虎的心態(tài)。對(duì)追求質(zhì)量而言，馬馬虎虎是最大的致命傷，或許有人認(rèn)為這是中國(guó)人的天性，但我一直不茍同，若到故宮博物院參觀，可看到許多前人精致的成品，甚而令許多外籍人士嘆為觀止。IBM前亞太品管學(xué)院院長(zhǎng)湯瑪士．巴瑞博士曾非常感慨的說(shuō)：「如果今天臺(tái)灣工商界人士能學(xué)習(xí)這種質(zhì)量，今天的世界第一不是日本，而是你們?！顾?，企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)是本身有無(wú)決心的問(wèn)題。

第三，質(zhì)量是一種生活價(jià)值與尊嚴(yán)的確認(rèn)。

這個(gè)觀點(diǎn)在1987年便提出，而且覺(jué)得至今愈來(lái)愈重要。它不但展現(xiàn)了社會(huì)的價(jià)值與尊嚴(yán)，也建立工作、管理、決策、環(huán)境之質(zhì)量，進(jìn)而提升了生活質(zhì)量。這是因?yàn)椋髽I(yè)與商品在整個(gè)社會(huì)的結(jié)構(gòu)中，其銷售與服務(wù)已成為生活中的要素，而且企業(yè)所塑造的文化連帶影響社會(huì)的文化，商品所建立的價(jià)值與尊嚴(yán)，也必連帶的創(chuàng)造社會(huì)的價(jià)值與尊嚴(yán)，為達(dá)成產(chǎn)品的價(jià)值，就必須建立起工作的質(zhì)量、管理質(zhì)量、決策質(zhì)量及環(huán)境質(zhì)量，進(jìn)而提升生活質(zhì)量，以及生存價(jià)值的質(zhì)量。

第四，質(zhì)量來(lái)自不斷的反省。

質(zhì)量對(duì)許多經(jīng)營(yíng)者而言，已是老生常談，然而令人感到遺憾的是，說(shuō)與做往往呈現(xiàn)極大的落差，有的認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量做好即可，殊不知服務(wù)質(zhì)量一樣重要。所以，應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)者本身做起，改變心態(tài)和工作的方法，拋開(kāi)以往的束縛和價(jià)值觀，成就新的自我、改變自己。從「尚可」（notbad）進(jìn)步到「好」（good），再到「杰出」（great），將失誤率降至最低，這就是當(dāng)前奇異（GE）摩托羅拉（Motorola）推行六標(biāo)準(zhǔn)偏差成功的要素。

DMAIC的優(yōu)勢(shì)可歸納為七項(xiàng)：1.

衡量問(wèn)題2.

顧客為尊3.

辨識(shí)肇因4.

戒除惡習(xí)5.

趕走暇疵6.

衡量結(jié)果7.

持續(xù)改革六標(biāo)準(zhǔn)偏差負(fù)責(zé)人員執(zhí)行捍衛(wèi)人:專門(mén)督導(dǎo)和支持整個(gè)計(jì)劃推動(dòng).部署捍衛(wèi)人:負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)及貫徹六標(biāo)準(zhǔn)偏差確實(shí)執(zhí)行.專案捍衛(wèi)人:監(jiān)督及協(xié)助和財(cái)務(wù)支持以供操作所需.大黑帶:負(fù)責(zé)公司由上至下操作及六標(biāo)準(zhǔn)偏差持續(xù)進(jìn)行.黑帶:六標(biāo)準(zhǔn)偏差的真正領(lǐng)導(dǎo)人.前言:

“我懂了！六標(biāo)準(zhǔn)偏差”，這是一本簡(jiǎn)單易讀的經(jīng)營(yíng)管理叢書(shū)，作者藉由聊天談話中，引領(lǐng)讀者在最短時(shí)間內(nèi)，對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)偏差之執(zhí)行概念及推動(dòng)方式、進(jìn)行細(xì)則有深刻之印象。有中子杰克之稱的奇異執(zhí)行長(zhǎng)杰克、威爾許，更將六標(biāo)準(zhǔn)之計(jì)劃移植至企業(yè)內(nèi)部，并落實(shí)執(zhí)行，使得奇異公司不僅在各產(chǎn)品質(zhì)量上，取得最佳競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外，使得奇異公司在短短二十年生產(chǎn)各項(xiàng)產(chǎn)品均能取得業(yè)界屬一屬二之地步。達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)產(chǎn)能可以大幅提升，獲利增加，企業(yè)也能改善體質(zhì)。1987年美國(guó)摩托羅拉公司率先推動(dòng)六標(biāo)準(zhǔn)偏差管理，繼由奇異、漢威、飛利浦、福特、柯達(dá)、新力等企業(yè)將之發(fā)揚(yáng)光大。六標(biāo)準(zhǔn)偏差管理幫助全球一流企業(yè)省下上億美元的驚人效果，對(duì)于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)有卓越顯著的績(jī)效，許多美國(guó)企業(yè)及日本企業(yè)競(jìng)相跟進(jìn)。例如：2000年起，美國(guó)Uniworld顧問(wèn)公司，輔導(dǎo)韓國(guó)Samsung公司，推動(dòng)6σ以來(lái)，已為該公司節(jié)省3億2千萬(wàn)美金的財(cái)務(wù)效益。另外，Uniworld公司2002年起開(kāi)始輔導(dǎo)印度尼西亞金光集團(tuán)旗下的亞洲紙漿推動(dòng)6σ，半年多期間已為該公司省下1億美金。

Chapter

4

達(dá)成6Sigma的主要方法

TCL集團(tuán)公司FMEA

六標(biāo)準(zhǔn)偏差的推行，首先要由來(lái)自不同部門(mén)、層級(jí)、背景、資歷的一些人組成小組，并運(yùn)用DMAIC流程來(lái)尋求突破的關(guān)鍵。(DMAIC流程是界定、衡量、分析、改進(jìn)和控制的意思。)六標(biāo)準(zhǔn)偏差如何推動(dòng)六標(biāo)準(zhǔn)偏差在企業(yè)追求六標(biāo)準(zhǔn)偏差的過(guò)程中，有很多方法和工具。其中一個(gè)重要的方法，是一個(gè)五個(gè)階段的改進(jìn)步驟DMAIC：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過(guò)這些步驟，企業(yè)的投資報(bào)酬率自然會(huì)增加。

界定-界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場(chǎng)，找出對(duì)他們來(lái)說(shuō)最重要的事項(xiàng)，也就是「質(zhì)量關(guān)鍵要素」（CriticaltoQuality，ＣＴＱ）。衡量-找出關(guān)鍵評(píng)量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。分析-探究誤差發(fā)生的根本原因。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，檢測(cè)影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運(yùn)用的工具包含許多統(tǒng)計(jì)分析工具。改善-找出最佳解決方案，然后擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行。這個(gè)步驟需不斷測(cè)試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯(cuò)誤。控制-確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯(cuò)誤再度發(fā)生。而在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差中，控制是它能長(zhǎng)期改善質(zhì)量與成本的關(guān)鍵。六標(biāo)準(zhǔn)偏差五大行動(dòng)步驟(DMAIC)界定(Define):針對(duì)流程,界定問(wèn)題.衡量(Measure):搜集資料,注重質(zhì)量關(guān)鍵性.分析(Analyze):分析數(shù)據(jù),評(píng)估流程,訂出目標(biāo)數(shù)據(jù).改進(jìn)(Improve):決定解決方案,加以執(zhí)行.控制(Control):控制流程,保持成果.如何推動(dòng)六標(biāo)準(zhǔn)偏差SixSigma(6σ)解決問(wèn)題的流程(DMAIC)：

1、界定（Define）：界定問(wèn)題；第一步是替項(xiàng)目整體打造舞臺(tái)（setthestage，譯注：做好準(zhǔn)備之意），通常這也是對(duì)小組最大的挑戰(zhàn)。小組必須應(yīng)付一長(zhǎng)串的問(wèn)題，像是：我們要做什么？我們?yōu)楹我幚磉@特別的問(wèn)題？誰(shuí)是顧客？顧客的要求為何？目前工作的做法為何？改進(jìn)會(huì)有什么好處？

2、衡量（Measure）：

衡量是界定合邏輯的后續(xù)動(dòng)作，是銜接到下一步──分析──的橋梁。衡量有兩大目的：

a、搜集資料以證實(shí)和量化問(wèn)題／機(jī)會(huì)。通常，這項(xiàng)重要的信息是精確化并完成第一份完整的項(xiàng)目章程。

b、開(kāi)始測(cè)試提供問(wèn)題肇因線索的事實(shí)和數(shù)字。

六標(biāo)準(zhǔn)偏差小組是從流程觀點(diǎn)看業(yè)務(wù)，并以此觀點(diǎn)設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)，以便對(duì)需要衡量什么做出明智的決定。

3、分析（Analyze）：

在此步驟，DMAIC小組鉆入細(xì)節(jié)，加強(qiáng)對(duì)流程問(wèn)題的了解；如果一切如預(yù)期般順利的話，還能找出問(wèn)題的元兇。小組在此使用分析步驟來(lái)找出「根源」。

有時(shí)候問(wèn)題的根源證據(jù)充足，這時(shí)小組能快速完成分析。但多數(shù)時(shí)候，根源是埋在紙上作業(yè)堆、舊流程之下、或消失在許多人多年來(lái)各行其事又不建檔的復(fù)雜環(huán)境中。當(dāng)情況如此時(shí)，小組可能得耗上數(shù)周或數(shù)月，使用各種工具并測(cè)試不同的想法，才能結(jié)案。

優(yōu)質(zhì)的DMAIC解決問(wèn)題原則之一，是考慮多個(gè)肇因，以防偏見(jiàn)或舊經(jīng)驗(yàn)蒙蔽小組的判斷。4、改進(jìn)（Improve）：

此步驟──解決方案和行動(dòng)──是許多人在項(xiàng)目剛開(kāi)始便想跳入之處（我們聽(tīng)人說(shuō)：「這就是我們被限定的：『看到問(wèn)題，解決問(wèn)題』」）。

事實(shí)上，為先了解問(wèn)題就開(kāi)始解決問(wèn)題的積習(xí)過(guò)深，讓許多小組發(fā)現(xiàn)要堅(jiān)守DMAIC（界定、衡量、分析、改進(jìn)、控制）流程的客觀精確性相當(dāng)困難。當(dāng)小組成員看到提問(wèn)題、檢查假設(shè)和使用數(shù)據(jù)的價(jià)值后，才會(huì)了解六標(biāo)準(zhǔn)偏差途徑確實(shí)比較好。

甚至在開(kāi)始形成解決方案前，許多小組都會(huì)回到章程去修改問(wèn)題和目標(biāo)聲明，以反映他們到此為止的新發(fā)現(xiàn)。與DMAIC小組捍衛(wèi)者重新確認(rèn)項(xiàng)目的價(jià)值是常有的事。小組或許會(huì)根據(jù)對(duì)問(wèn)題和流程進(jìn)一步了解而修正項(xiàng)目范圍，不過(guò)一旦重新鎖定目標(biāo)后，改進(jìn)便是最后規(guī)劃和達(dá)成結(jié)果的步驟。

很意外的是，說(shuō)比做容易。針對(duì)問(wèn)題核心，而且能被在流程中工作者接受的創(chuàng)意解決方案并非垂手可得。而且，新觀念形成后一定要被測(cè)試、精化和執(zhí)行。

一但提出數(shù)個(gè)可能的解決方案后，便再回到分析步驟，以費(fèi)用、可能的獲利等標(biāo)準(zhǔn)則來(lái)挑選最有希望和最實(shí)際的解決方案。

此時(shí)，改進(jìn)（Improve）變成執(zhí)行（Implement；事實(shí)上，有些公司加進(jìn)了一個(gè)I而稱此流程為DMAIIC）。

執(zhí)行不只是「做就對(duì)了」這種行動(dòng)。DMAIC解決方案必須被審慎管理和測(cè)試，小規(guī)模的試行尤其是必需的；小組透過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹笣撛趩?wèn)題分析」以決定什么可能出錯(cuò)，并做好防范或處理這些難題。新的改變還必須「推銷」給組織成員，因?yàn)樗麄兊膮⑴c攸關(guān)成敗。此外，必須搜集和追蹤數(shù)據(jù)，并驗(yàn)證解決方案的影響。5、控制Control：

防止它變回舊習(xí)和流程是控制步驟主要的目標(biāo)。終究，要對(duì)工作方式形成長(zhǎng)遠(yuǎn)影響并保證能持續(xù)，需要的不只是衡量和監(jiān)控結(jié)果，同時(shí)還得不斷說(shuō)服和推銷觀念，兩者都很重要。

◥定義（Define）

具體描述現(xiàn)況問(wèn)題，確認(rèn)關(guān)鍵與影響，設(shè)定目標(biāo)與范圍及界定顧客要求，制定核心策略流程圖。

◥量測(cè)（Measure）

運(yùn)用管理及統(tǒng)計(jì)工具，找出CTQ（CriticaltoQuality）或CTC（CriticalToCharacteristic），驗(yàn)證問(wèn)題與流程、衡量作業(yè)績(jī)效及收集數(shù)據(jù)。

◥分析（Analyze）

根據(jù)抽樣計(jì)劃，分析收集數(shù)據(jù)確認(rèn)改善目標(biāo)、確認(rèn)關(guān)鍵流程輸入變量、確認(rèn)所有變量來(lái)源及評(píng)估流程設(shè)計(jì)。

◥改善（Improve）

針對(duì)關(guān)鍵變數(shù)問(wèn)題，訂定改善方案，設(shè)計(jì)新流程與測(cè)試追蹤改善后的關(guān)鍵變量是否壓縮到最小。

◥管制（Control）

對(duì)變量量測(cè)系統(tǒng)的持續(xù)有效管制，建立關(guān)鍵變量的流程管制計(jì)劃，使流程能持續(xù)改善。

◥

DFSS；DesignForSixSigma

以SixSigma的目標(biāo)設(shè)計(jì)流程或產(chǎn)品。

Chapter

5

DMAIC與DMADV(DFSS)

TCL集團(tuán)公司環(huán)境試驗(yàn)關(guān)于SixSigma的實(shí)施，第一步為成立執(zhí)小組，再由各小組負(fù)責(zé)以SixSigma質(zhì)量水平為目標(biāo)的計(jì)劃。每一小組須遵循「D-M-A-I-C」的五個(gè)步驟：有下列五種邏輯步驟

1.MAIC：Measurement,Analysis,Improvement,Control2.DMAIC：Define,Measurement,Analysis,Improvement,Control3.DMADV：Define,Measurement,Analysis,Design,Validation4.DEOVI：Define,Evaluate,Optimize,Validate,Incorporate5.DFSS：DesignForSixSigma

六標(biāo)準(zhǔn)偏差執(zhí)行步驟

DFSS；DesignForSixSigma

以SixSigma的目標(biāo)設(shè)計(jì)流程或產(chǎn)品。

六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差（sixsigma）

六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的計(jì)算方式，用來(lái)表示產(chǎn)品接近其質(zhì)量目標(biāo)的程度。如果某項(xiàng)流程或產(chǎn)品達(dá)到了六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差的水平，就表示它已達(dá)到了高質(zhì)量的水平?！?σ」（sixsigma）即統(tǒng)計(jì)學(xué)上使用的符號(hào)，所表示的是「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」的意思，而6σ則是利用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，鑒定產(chǎn)品接近其質(zhì)量要求目標(biāo)的程度，利用此數(shù)據(jù)來(lái)「消除缺陷」以降低成本、提升顧客滿意度。以下是施行「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」的步驟：1.為「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」指定項(xiàng)目。2.定義出高質(zhì)量必要條件(critical-to-qualitycharacteristic/CTQs，它所指的就是，讓顧客對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或交易流程感到滿意的必要條件。)3.開(kāi)始「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」程序。大師級(jí)黑帶要指導(dǎo)黑帶完成「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」的MAIC四個(gè)步驟：MAIC各階段各需為時(shí)一個(gè)月。每階段開(kāi)始前要先進(jìn)行三天的訓(xùn)練。下一步是為期三周的「實(shí)際行動(dòng)」。最后是進(jìn)行為期一天的正式驗(yàn)收。在一九九七年五月廿二日這一天，杰克．威爾許發(fā)出了一道命令，要求他的五百位資深經(jīng)理人將「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」的訓(xùn)練列為升遷條件之一：1997年5月22日致波卡雷頓所有與會(huì)人士發(fā)信人:威爾許、法蘭斯與歐皮主旨:升遷條件與「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」計(jì)劃訓(xùn)練有關(guān)連性的說(shuō)明1/1/1998起生效，每個(gè)人都必須「開(kāi)始」綠帶或黑帶的訓(xùn)練，才能升至資深中階或高階管理職位。7/1/1998起生效，每個(gè)人都必須「完成」綠帶或黑帶的訓(xùn)練，才能升至資深中階或高階管理職位。1/1/1999年生效，所有尚未開(kāi)始綠帶或黑帶訓(xùn)練的員工，包括各主管，都必須立即開(kāi)始受訓(xùn)。這封信宣示了最高管理階層對(duì)「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」計(jì)劃的重視態(tài)度。有「帶」才能升官，沒(méi)「帶」就會(huì)被留下，甚至可能被炒魷魚(yú)！這樣的威脅證明威爾許是玩真的，他也愿意將公司及員工的未來(lái)押在這個(gè)計(jì)劃的成功上。為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)他的決心，規(guī)定一百二十位副總裁的紅利，其中四成要視「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」計(jì)劃的進(jìn)展而定。公司第一年在這個(gè)新方案上大手筆地投資了兩億美元，但在與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)省成本回饋上，幾乎全數(shù)回收了這項(xiàng)投資，金額達(dá)一億七千萬(wàn)美元。一九九八年因展開(kāi)「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」項(xiàng)目而省下的金額總計(jì)約七億五千萬(wàn)美元以上，超過(guò)了奇異的投資成本；一九九九年這個(gè)數(shù)字預(yù)估將成長(zhǎng)至十億美元。「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」變成了一個(gè)廣大的訓(xùn)練基地；它從一個(gè)高質(zhì)量計(jì)劃，衍生成生產(chǎn)力提升計(jì)劃、顧客滿意計(jì)劃，最后則改變了這家公司基本的結(jié)構(gòu)?？偨Y(jié)「如今，我們現(xiàn)在所處的階段是，人們已經(jīng)不再視六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差為數(shù)值上的目標(biāo)，而是『我們做事的方法』。毫無(wú)疑問(wèn)，「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」這項(xiàng)高質(zhì)量計(jì)劃是威爾許施行過(guò)最重要的企業(yè)方案。自一九九六年實(shí)施以來(lái)，它已經(jīng)為公司帶來(lái)了巨大的影響與沖擊，相信今后也將繼續(xù)發(fā)揮其影響力。或許我們臺(tái)灣的企業(yè)，也能夠效法奇異公司的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部做大規(guī)模的改造，說(shuō)不定會(huì)有意想不到的收獲，在全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣之中，創(chuàng)造出另一個(gè)臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)奇跡。一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行長(zhǎng)會(huì)指定他的一位高層主管，專門(mén)督導(dǎo)和支持整個(gè)計(jì)劃的推動(dòng)。藉此向整個(gè)公司傳達(dá)一個(gè)訊息，公司是很認(rèn)真要推行這項(xiàng)計(jì)劃。這人也許是副總裁，也許是營(yíng)銷部經(jīng)理，一個(gè)在公司具有影響力的人物。他被稱為執(zhí)行捍衛(wèi)人(ExecutiveChampion)。六標(biāo)準(zhǔn)差

六標(biāo)準(zhǔn)偏差的四項(xiàng)策略要點(diǎn)通常參與六標(biāo)準(zhǔn)偏差團(tuán)隊(duì)的人選，應(yīng)該都是公司精英分子。由執(zhí)行捍衛(wèi)人挑選出的部屬捍衛(wèi)人(DepartmentChampion)以及項(xiàng)目捍衛(wèi)人(ProjectChampion)，通常也是由公司高層中挑選出來(lái)的。受訓(xùn)內(nèi)容主要包含四個(gè)主要階段，正好符合六標(biāo)準(zhǔn)偏差的四項(xiàng)策略要點(diǎn)：衡量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、以及控制(Control)。流程經(jīng)由四階段，旨在增加客戶滿意度，以及藉節(jié)省成本而增加公司利潤(rùn)。這四個(gè)階段的課程，所包含的東西有統(tǒng)計(jì)、數(shù)量化標(biāo)竿分析(quantitativebenchmarking)、和實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等。六標(biāo)準(zhǔn)差

Chapter

6

6Sigma階層

TCL集團(tuán)公司可靠度計(jì)劃貳.再造企業(yè)的優(yōu)勢(shì)6sigma的精神---1.降低變異2.借著對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)流程的控制其變異的發(fā)生----提高質(zhì)量/降低成本/提高利潤(rùn)企業(yè)人才的培育/領(lǐng)導(dǎo)能力的提升/決定部署維持確認(rèn)對(duì)于SixSigma的需求&探究它的潛在影響經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)倡導(dǎo)對(duì)SixSigma的贊同,并對(duì)SixSigma活動(dòng)的范圍下定義

設(shè)立財(cái)政的目標(biāo),訂定計(jì)劃時(shí)間,訓(xùn)練高層管理者和內(nèi)部遴選出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立部署方案,溝通管道,人力資源,黑帶訓(xùn)練和黑帶項(xiàng)目基金訓(xùn)練項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人及黑帶人員(BlackBelts)訓(xùn)練的SixSigma綠帶人員(GreenBelts)及制程改善小組領(lǐng)導(dǎo)人安排開(kāi)始發(fā)現(xiàn)TheStagesofSixSigmaImplementation

導(dǎo)入期的步驟SixSigma

階層「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」的實(shí)施，第一步為成立小組，再由小組負(fù)責(zé)以六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差質(zhì)量水平為目標(biāo)的計(jì)劃。為了推動(dòng)「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」，選需要設(shè)計(jì)「戰(zhàn)士層級(jí)」（WarriorClass），使員工接受「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」所要求的統(tǒng)計(jì)訓(xùn)練，通常這些層級(jí)以空手道的技能高低來(lái)命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（MasterBlackBelts）、黑帶（BlackBelts）、綠帶（GreenBelts）等。ChampionMasterBlackBeltBlackBeltBlackBeltBlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBelt

Chapter

7

6Sigma導(dǎo)入六步驟

TCL集團(tuán)公司QA試驗(yàn)邁向六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差的六個(gè)步驟：歩驟一：確定滿足顧客要求或法令規(guī)章要求之重要質(zhì)量特性使用工具：市場(chǎng)要求規(guī)格(MarketingRequirementsSpecification，MRS)歩驟二：決定達(dá)成這些重要質(zhì)量特性的特定產(chǎn)品要素（如零件組模塊等）。使用工具：特性要因圖(CauseandEffectDiagrams)樹(shù)型分析(SuccessTreeandFaultTreeAnalysis)

組件搜尋(ComponentSearch)

因子及部分因子實(shí)驗(yàn)法(FullandFractional)

計(jì)算機(jī)仿真(Computer-AidedSimulation)

失敗模式效應(yīng)及重要度分析(FailureMode

EffectsandCriticalityAnalysis，F(xiàn)MECA)歩驟三：根據(jù)產(chǎn)品要素決定控制每一重要特性之制造步驟或選擇，這一步驟有下列三重項(xiàng)目

一、以訂出生產(chǎn)步驟2所列之產(chǎn)品要素之生產(chǎn)精確方法。

二、以決定這些產(chǎn)品要素是自制或外購(gòu)。

三、以確定可能影響質(zhì)量的至誠(chéng)條件或項(xiàng)目。

歩驟三使用工具：

*因子或部分因子實(shí)驗(yàn)計(jì)劃(FullandFractionalFactorialExperiments)

*計(jì)算機(jī)仿真(Computer-AidedSimulation)

*制造工程研究(ManufacturingEngineeringStudies)*多變量分析(Multi-variableAnalysis)*B對(duì)C或其他比較實(shí)驗(yàn)法(BversusCorOtherComparativeExperiments)

*供貨商數(shù)據(jù)(Supplier

Data)

歩驟四：決定重要質(zhì)量特性的設(shè)計(jì)中心直與最大允差，而仍能保證必要的功能。使用工具：

*圖示技術(shù)(GraphingTechniques)*工程手冊(cè)(EngineeringHandbooks)*計(jì)算機(jī)仿真(Computer-AidedSimulation)*實(shí)驗(yàn)計(jì)劃(PlannedExperiments)*最適化，特別是RSM(Optimization，EspeciallyResponseSurface

Nethidiligy)

歩驟四之工具*田口實(shí)驗(yàn)法(TaguchiMethod)

*公差縮分(PartitioningofTolerances)

*SPC分析、制成能力分析(SPC:StatisticProcessControl)

*組件工程之合格分析(ComponentEngineeringQualificationStudies)歩驟五：決定控制重要質(zhì)量特性之零件或制程因素的能力。研究對(duì)象：

*制程及發(fā)展過(guò)程(ManufacturingandDevelopmentEngineering)*供貨商之制程、供貨商品管數(shù)據(jù)（能力分析、管制圖）

歩驟六：如未達(dá)，則改變產(chǎn)品及/或制程直到有足夠的能力。使用工具：*直方圖(Histogram)*管制圖(controlCharts)*制程能力指數(shù)Cp與Cpk

Motorola公司認(rèn)為數(shù)據(jù)是滿足顧客的關(guān)鍵，他們常說(shuō)：

如果不能用Data表示我們所知的，那么我們對(duì)它所知不多(Ifwecannotexpresswhatweknowinnumbers,wedon'tknowmuchaboutit)如果對(duì)它所知不多，又怎樣控制它(Ifwedon'tknowmuchaboutit,wecannotcontrolit)如果我們不能控制它，那只有靠運(yùn)氣了(Ifwecannotcontrolit,weareatthemercyofchance)

為何6σ質(zhì)量吸引我們

6σ質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司，特別是半導(dǎo)體工業(yè)及電子工業(yè)，其理由如下：1.

6σ質(zhì)量提供了一個(gè)比較復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的基準(zhǔn)。2.

利用6σ質(zhì)量可以測(cè)度自己公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的質(zhì)量差距。3.

顯示邁向無(wú)缺點(diǎn)的進(jìn)展。為各部門(mén)提供一個(gè)明確的目標(biāo)。

六標(biāo)準(zhǔn)偏差可幫助企業(yè)提升質(zhì)量提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力Chapter

8

6Sigma

應(yīng)用工具

TCL集團(tuán)公司設(shè)計(jì)審查6

-PPM制程概念何謂6

制程?

C

p

,Processpotential=2.0C

p

k,Processcapability

1.5為何以6訂為品質(zhì)缺點(diǎn)基準(zhǔn)?在無(wú)制程變異情況下(Cp=Cpk=

2),產(chǎn)生之缺點(diǎn)率僅為0.002PPM(10億分之2)在制程無(wú)法消除變異情況下,即使Cp=2,Cpk=1.5,缺點(diǎn)率亦僅有3.4PPM(百萬(wàn)分之3.4)C

p(制程潛力)

=規(guī)格上限–規(guī)格下限C

p

k

(制程能力)

=規(guī)格上限–樣本平均值或樣本平均值–規(guī)格下限3

3

6(3)n=5X1=1,X2=2,X3=3,X4=4,X5=5X

bar=X1+X2+X3+X4+X5/5=3

a

=

(1-3)2+(2-3)2+(3-3)2+(4-3)2+(5-3)2/(5-1)

a=

4+1+0+1+4/4=1.58(6

a=9.48)

計(jì)算<規(guī)格上限>Cpk=規(guī)格上限-Xbar/3a,1.50=規(guī)格上限-3/3x1.58規(guī)格上限-3=1.50x4.74,規(guī)格上限=3+7.11=10.11計(jì)算<規(guī)格下限>Cpk=Xbar-規(guī)格下限/3a,1.50=3-規(guī)格下限/3x1.583-規(guī)格下限=1.50x4.74,規(guī)格下限=3-7.11=-4.11制程標(biāo)準(zhǔn)偏差

a

實(shí)例說(shuō)明-如何計(jì)算出規(guī)格由品管SixSigma理念中得知

a

=

s時(shí),PPM=3.4趨近于零缺點(diǎn),因此從已知之中心值±6

a

來(lái)訂定規(guī)格上限/下限例如:實(shí)測(cè)樣本其中心值(X

bar)=314.960,

a=0.069,計(jì)算其規(guī)格上限.規(guī)格下限?X

bar+6

a

=314.960+(60.069)=315.374…….規(guī)格上限X

bar6

a

=314.960

(60.069)=314.546…….規(guī)格上限專業(yè)若脫離了

需求

就只是紙上談兵

需求

若缺乏了

專業(yè)

就只能

Try&Error

—為何Acer公司要求第三方采用SixSigma?Cpk

制程能力制程能力質(zhì)量指針?lè)椒ㄈ〈鶤QL允收水平制度—在

MIL-STD-105E

計(jì)數(shù)值檢驗(yàn)抽樣程序及抽樣表中,要求最嚴(yán)的允收質(zhì)量水平為AQL=0.01%,n=1250,Ac=0,Re=1,AQL=0.01/100=100/1,000,000=100PPM國(guó)際第一流質(zhì)量水平的科技產(chǎn)品通常要求在

50PPM以下,顯然MIL-STD-105E抽樣辦法,不適用于應(yīng)用在高科技產(chǎn)品,AQL值沒(méi)有100PPM以下的允收水平且

樣品數(shù)n=1250要求太大

Acer本身

研發(fā)設(shè)計(jì)

單位被要求SixSigma

設(shè)計(jì)質(zhì)量要求

;即設(shè)計(jì)質(zhì)量務(wù)必要求達(dá)成CP

2.0/Cpk

1.50,而Acer的

協(xié)力廠

亦必須

同步要求

其制造質(zhì)量亦須達(dá)成CP

2.0Cpk

1.50制程能力質(zhì)量指針取代AQL允收水平制度3水平13個(gè)因素27次實(shí)驗(yàn)的直交表313=3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3=1,594,323實(shí)驗(yàn)次數(shù)?實(shí)驗(yàn)天數(shù)?實(shí)驗(yàn)成本1,549,323次X3分鐘/次=4,782,969分鐘=79,716.15小時(shí)L27(313)直交表概念說(shuō)明8小時(shí)=9,964.5187天=39.86年9,964.5187天250天1111111121112222312211224122221152121212621221217221122182212112L8(27)編號(hào)Column1234567111112122231333421235223162312731328321393321編號(hào)Column1234

L9(34)79,716.15小時(shí)

Chapter

2.b

BPR到KPI

TCL集團(tuán)公司可靠度配置與預(yù)測(cè)

Chapter

9

6Sigma實(shí)務(wù)演練

TCL集團(tuán)公司可靠度成長(zhǎng)成功實(shí)例：

GE公司JackWelch6Sigma是GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。1995年末開(kāi)始推行6Sigma；推行6Sigma節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；利潤(rùn)率從13.6%/1995提高到16.7%/1998；市值突破30000億美圓。JackWelch

先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6Sigma、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。

以1995年10月GE開(kāi)始推行6

活動(dòng),向世界水平的質(zhì)量挑戰(zhàn),6

活動(dòng)目標(biāo)包括客戶滿意,惡劣質(zhì)量成本,供貨商質(zhì)量,內(nèi)部績(jī)效,制造能力設(shè)計(jì)

1997年計(jì)劃讓1,500名員工研修6

專業(yè)課程,(總員工27萬(wàn)人),奇異執(zhí)行長(zhǎng)威爾許在奇異決定推動(dòng)６σ時(shí)，還親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，闡述公司對(duì)６σ的重視，規(guī)定他們必須在半年內(nèi)完成６σ的訓(xùn)練課程，方有可能晉升為高階經(jīng)理人。領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力，讓６σ很快地滲透到奇異的組織各處。

1998年利潤(rùn)高達(dá)93億美金,而GE過(guò)去三年花費(fèi)十億美元的投資(特別在人才培訓(xùn)方面)。

GE光是去年便因?yàn)橥苿?dòng)質(zhì)量提升計(jì)劃而節(jié)省了十二億美元以上之質(zhì)量成本，「六標(biāo)準(zhǔn)偏差是奇異公司有史以來(lái)最具挑戰(zhàn)性，最以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的管理措施?！雇栐S說(shuō)。案例:奇異公司奇異資融公司金融服務(wù)部的一位編制內(nèi)律師（也是六標(biāo)準(zhǔn)偏差小組召集人）精簡(jiǎn)了合約檢驗(yàn)審核流程，使交易速度加快──也就是更快響應(yīng)顧客，而且每年省下百萬(wàn)美元。

奇異的電力系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)不過(guò)是更進(jìn)一步了解顧客需求，并改進(jìn)新電力設(shè)施所附帶的記錄，便解決了與各電力公司之間的不愉快。結(jié)果：電力公司能更有效地響應(yīng)主管機(jī)構(gòu)的規(guī)定，奇異與電力公司每年都因此省下數(shù)百萬(wàn)美元。

奇異的醫(yī)療系統(tǒng)部門(mén)（GEMS）使用六標(biāo)準(zhǔn)偏差的設(shè)計(jì)技術(shù)，在醫(yī)學(xué)掃瞄科技上創(chuàng)造了突破性的成就?，F(xiàn)在病患只要花三○秒就能做完全身掃瞄，而舊技術(shù)需要三分多鐘。醫(yī)院提高了器材使用率，同時(shí)也降低了單次掃瞄成本。

奇異資融公司的放款部門(mén)分析了績(jī)效最佳分行的流程，并將這套作業(yè)典范擴(kuò)用到其他四十二家分行，將顧客與客服人員的通話率由76%提高到99%（譯注：在美國(guó)，企業(yè)大量使用電話錄音，使顧客很難與服務(wù)員直接通上話）。除了方便以及善待顧客這兩個(gè)好處之外，此一流程改進(jìn)還給新事業(yè)帶進(jìn)了數(shù)百萬(wàn)美元營(yíng)收。

案例:奇異公司福特(Ford)預(yù)計(jì)今年通過(guò)SixSigma方法將節(jié)省3億美元

密歇根州迪爾伯恩（道瓊斯）--福特汽車公司(FordMotorCo.,F)負(fù)責(zé)質(zhì)量的副總裁LouiseGoeser說(shuō)﹐預(yù)計(jì)今年通過(guò)SixSigma質(zhì)量提高計(jì)劃可節(jié)省3億美元﹐高于去年節(jié)省的5,200萬(wàn)美元。

這家世界第二大汽車制造商同時(shí)還預(yù)計(jì)﹐通過(guò)實(shí)施該計(jì)劃將把內(nèi)部客戶的滿意度提高2個(gè)百分點(diǎn)。公司在15個(gè)月之前開(kāi)始就這種質(zhì)量控制工具的原理對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

Goeser在一個(gè)展示福特運(yùn)用SixSigma成果的記者招待會(huì)上說(shuō)﹐福特利用SixSigma方法完成了900個(gè)項(xiàng)目﹐該方法采用數(shù)據(jù)和分析解決問(wèn)題。她說(shuō)﹐另外1,700個(gè)項(xiàng)目正在進(jìn)行當(dāng)中。

她說(shuō)﹐這是公司進(jìn)行組織變革的主要方式。

案例:福特公司

金寶電子自1994年起，就在許勝雄的領(lǐng)導(dǎo)下，戮力實(shí)踐６σ(SixSigma)的品質(zhì)策略。

自1994年決定開(kāi)始推動(dòng)６σ，金寶電子當(dāng)時(shí)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)只達(dá)3.5σ，也就是每１百萬(wàn)件產(chǎn)品中，還有22,700個(gè)可能產(chǎn)生錯(cuò)誤；直至1995年，金寶電子達(dá)到了４σ的目標(biāo)，也就是每１百萬(wàn)件產(chǎn)品中可能錯(cuò)誤率下降為6,210個(gè)；前年（1999年），更到達(dá)4.74σ，也就是每１百萬(wàn)件產(chǎn)品中，可能的錯(cuò)誤率下降為600個(gè)；在此同時(shí)，金寶電子也獲得了國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的肯定。截至目前為止，金寶電子已達(dá)到了5.04σ，也就是每百萬(wàn)件產(chǎn)品，錯(cuò)誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子６σ之路，一步一腳印，扎扎實(shí)實(shí)地走過(guò)來(lái)，成果也明明白白地來(lái)呈現(xiàn)出來(lái)。金寶電子將完全達(dá)到６σ的目標(biāo)，設(shè)定在兩年后，也就是公元2002年，屆時(shí)每１百萬(wàn)件產(chǎn)品將只有3.4個(gè)錯(cuò)誤率，近乎零缺點(diǎn)。

案例:金寶電子

Chapter

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DMAIC專案推行

TCL集團(tuán)公司系統(tǒng)可靠度數(shù)學(xué)模式(1)第一周─基本概念，QFD，基本統(tǒng)計(jì)學(xué)，MSA，制程能力分析等(2)第二周─假設(shè)與檢定，相關(guān)與回歸等；(3)第三周─實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法，ANOVA，計(jì)算機(jī)軟件之配合使用等；(4)第四周─管制計(jì)劃，高等SPC，防呆措施等。

一般在推動(dòng)時(shí)乃依管理循環(huán)與（P-D-C-A）的步驟，由公司選定年度目標(biāo)后，組成若干個(gè)小組同時(shí)推動(dòng)。其推動(dòng)步驟與運(yùn)用之技術(shù)大略如下所示：

實(shí)施項(xiàng)目運(yùn)用之技術(shù)1.成立小組，現(xiàn)狀把握柏拉圖，層別法等2.題目選定，計(jì)劃排定基本統(tǒng)計(jì)，計(jì)算機(jī)軟件之運(yùn)用3.描述流程，找出影響質(zhì)量之關(guān)鍵因素流程圖，錯(cuò)誤矩陣圖分析，QFD，F(xiàn)MEA分析等4.描述制程，找出影響質(zhì)量之關(guān)鍵因素魚(yú)骨圖，系統(tǒng)圖，F(xiàn)MEA分析，量測(cè)系統(tǒng)分析等5.設(shè)定量化目標(biāo)直方圖，制程能力分析6.解析制程管制圖，可靠度等7.要因分析與資料搜集求證（驗(yàn)證）實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法與田口式質(zhì)量工程，品管七大手法等8.暫時(shí)對(duì)策，對(duì)策解析，計(jì)劃擬定與驗(yàn)證同上9.對(duì)策執(zhí)行，計(jì)劃擬定及對(duì)策實(shí)施制造等專業(yè)技術(shù)，計(jì)算機(jī)仿真10.效果確認(rèn)，成果比較假設(shè)與檢定，回歸，質(zhì)量成本11.標(biāo)準(zhǔn)化，再發(fā)防止措施防呆措施12.成果發(fā)表，不斷改善成果發(fā)表技術(shù)

SixSigma

專案推行全面質(zhì)量挑戰(zhàn)極限，追求完美：

六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差

要成為世界一流企業(yè)，企業(yè)必須追求「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」，

然而，企業(yè)內(nèi)的「黑帶高手」，

才是為六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差徹底把關(guān)的質(zhì)量守門(mén)人。怎樣推行「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」活動(dòng)？許多國(guó)際企業(yè)把活動(dòng)中的關(guān)鍵性角色稱為「黑帶高手」（BlackBelt）。黑帶高手通常系由企業(yè)內(nèi)部遴選至少工作滿五年以上，熟悉統(tǒng)計(jì)技巧之優(yōu)秀員工，施以四個(gè)月的訓(xùn)練培養(yǎng)而成。訓(xùn)練期間除學(xué)習(xí)各種統(tǒng)計(jì)技巧及改善手法外，并實(shí)際參與改善項(xiàng)目，期滿授與合格證書(shū)。在「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」活動(dòng)期間，黑帶高手必須扮演全職的質(zhì)量主管角色，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，專注于企業(yè)關(guān)鍵性流程的改善。美國(guó)的奇異公司為了鼓勵(lì)員工參與「六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差」活動(dòng)，把黑帶高手資格的取得列為員工管理的必要條件之一。Chapter

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6Sigma關(guān)鍵成功因素

TCL集團(tuán)公司電子零件挑選試驗(yàn)1.什么是六σ統(tǒng)計(jì)專家從統(tǒng)計(jì)邏輯及系統(tǒng)觀念推衍出「只有規(guī)格公差涵蓋±6σ才是可靠的零件質(zhì)量」這個(gè)結(jié)論，并將此結(jié)論簡(jiǎn)稱為6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差2.為何我們要實(shí)行6σ

1宏觀而言，「六標(biāo)準(zhǔn)偏差」是一個(gè)企業(yè)管理理念：是以數(shù)據(jù)為基，事實(shí)為本之管理文化。

2微觀而言，「六標(biāo)準(zhǔn)偏差」是一個(gè)接近零缺點(diǎn)之質(zhì)量表現(xiàn)目標(biāo)。

3簡(jiǎn)化說(shuō)明，六標(biāo)準(zhǔn)偏差質(zhì)量就是每一百萬(wàn)件產(chǎn)品，只有不足四件是不合格的，或每一百萬(wàn)次服務(wù)里，只有不足四次服務(wù)是不乎合顧客要求的，即其合格率達(dá)99.99966%。

3.為什么我們要追求六標(biāo)準(zhǔn)偏差之質(zhì)量?

1.降低成本

2.提升生產(chǎn)力3.提高市場(chǎng)占有率

4.留住現(xiàn)有顧客5.縮短流程周期6.減少流程、產(chǎn)品及服務(wù)失誤

7.建立質(zhì)量導(dǎo)向之機(jī)構(gòu)文化

8.發(fā)展優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)

4.我們要如何導(dǎo)入6σ？

6σ的焦點(diǎn)在改善，因此推動(dòng)6σ應(yīng)該掌握MAIC的原則，有關(guān)MAIC的意義可參考下圖──步驟一：Measure──建立制程能力量測(cè)平臺(tái)

6σ的精神在持續(xù)改善，既然改善是重心，那么任何推動(dòng)6σ的公司就一定要先搞清楚那些質(zhì)量必須優(yōu)先改善？以及改善前后成效如何？步驟二：Analyze──改善問(wèn)題分析

依據(jù)「制程能力匯總表」，可參考Ca／Cp在制程能力改善方向圖上之落點(diǎn)位置，初步分析每一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)歸屬在那一類──步驟三：Improve推動(dòng)改善活動(dòng)

當(dāng)每一問(wèn)題經(jīng)過(guò)分析與確認(rèn)之后，即可指定盟主并挑選有適當(dāng)改善專長(zhǎng)之質(zhì)量改善項(xiàng)目小組步驟四：Control促成精益求精

在6σ的作法中,Control至少要發(fā)揮五大功能，這五大功能依序是：

1.控制改善進(jìn)度

2.衡量改善成效

3.落實(shí)改善績(jī)效

4.累積改善知識(shí)

5.分享改善成果

4.1控制改善進(jìn)度

也就是建立一個(gè)跟催(FollowUp)機(jī)制，讓每一個(gè)QIT項(xiàng)目都能被持續(xù)跟催直到完成為止。

4.2衡量改善成效

在QIT項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，一定要將改善前后的成效加以比較，以確認(rèn)此QIT項(xiàng)目確實(shí)從流程或系統(tǒng)中創(chuàng)造出一些根本的改善，因此才會(huì)有顯著的成效，舉例說(shuō)明如下：4.3落實(shí)改善績(jī)效

QIT屬于專案(TaskForce)的性質(zhì)，任務(wù)完成必須解散，這時(shí)如何才不致于人亡政息呢？因此Control的第三個(gè)功能就是要透過(guò)「標(biāo)準(zhǔn)化」將從QIT獲得的最佳條件回饋到日常管理的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)(S.O.P)之中，讓QIT的項(xiàng)目成果能在日常管理中再現(xiàn)。4.4累積改善知識(shí)

QIT項(xiàng)目小組正式解散之前，最后要作的一件事就是要整理一份完整的改善報(bào)告，存入公司的知識(shí)庫(kù)(KnowledgeTank)