企業(yè)管理人員培訓(xùn)工作的必要性

企業(yè)管理人員培訓(xùn)工作的必要性

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，人們越來越意識到現(xiàn)代企業(yè)的競爭。事實(shí)上，這是人才和公司管理之間的競爭。企業(yè)管理者是現(xiàn)代企業(yè)中一個(gè)特殊的群體,是企業(yè)生存和發(fā)展的中堅(jiān)力量。對于企業(yè)來說,通過培訓(xùn)可獲取競爭優(yōu)勢,企業(yè)培訓(xùn)不僅包括對員工的培訓(xùn),也包括對企業(yè)管理人員的培訓(xùn)。在過去20年中,企業(yè)管理人員始終是美國勞動力教育培訓(xùn)的核心,據(jù)美國教育部提供的有關(guān)90年代初的成人教育參與率的統(tǒng)計(jì)資料,管理人員的參與率為52.2,是平均參與率的2.5倍。從美國企業(yè)支持管理人員教育培訓(xùn)的實(shí)踐中我們獲得啟示:對企業(yè)管理人員進(jìn)行科學(xué)有效的培訓(xùn)已成為企業(yè)成功的必要條件。企業(yè)管理人員的素質(zhì)、工作特點(diǎn)及其在企業(yè)中的特殊地位,決定了對他們的培訓(xùn)有特殊的重要性,因而培訓(xùn)要求及方法也會不同于一般員工。一、競爭性營銷問題的解決方案美國營銷學(xué)家麥肯錫于1960年提出:營銷管理的任務(wù)是通過對四類主要營銷因素———產(chǎn)品(product)、價(jià)格(price)、分銷(place)及促銷(promotion)(簡稱“4P”理論)的處理,開發(fā)解決競爭性營銷問題的獨(dú)特方案。企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)部營銷理論就是充分借鑒“4P”理論,并運(yùn)用內(nèi)部營銷調(diào)研和內(nèi)部市場細(xì)分技術(shù)等,以內(nèi)部員工為導(dǎo)向,將培訓(xùn)這種無形的產(chǎn)品用內(nèi)部營銷的理念和方法來重構(gòu)培訓(xùn)工作,打造出以內(nèi)部營銷為導(dǎo)向的培訓(xùn)流程,實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部營銷價(jià)值最大化,以此獲得培訓(xùn)的期望價(jià)值。二、內(nèi)營銷理論在管理員工培訓(xùn)模式中的應(yīng)用(一)基于營銷市場劃分理論的培訓(xùn)市場集團(tuán)的劃分1.管理培訓(xùn)的市場劃分和定位2.學(xué)習(xí)波矩陣矩陣，任命外部員工(二)根據(jù)不同的管理團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)方案的制定需要合理的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)1.黃牛培訓(xùn)和問題管理的重點(diǎn)2.這位明星導(dǎo)演的培訓(xùn)領(lǐng)域3.管理老年人的重點(diǎn)(三)為了將培訓(xùn)內(nèi)容引入實(shí)踐，采用合適的培訓(xùn)方法，將培訓(xùn)內(nèi)容引入受影響群體的營銷理論培訓(xùn)模式進(jìn)行比較分析1.管理職位的實(shí)踐培訓(xùn)模式2.按照分類選擇培訓(xùn)模式，管理人員選擇培訓(xùn)模式3.交替培訓(xùn)和管理職位4.職業(yè)角色模擬對企業(yè)管理人員的啟示實(shí)例評點(diǎn)培訓(xùn)應(yīng)把握好以下幾點(diǎn):首先是實(shí)例的遴選要注重真實(shí)性和啟迪性,切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例,案例要啟迪管理人員闡述自己的看法,分析問題并提出解決問題的手段。其次是深入實(shí)際工作角色分析案例。培訓(xùn)師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問題讓學(xué)員預(yù)習(xí)案例;然后要求學(xué)員進(jìn)入角色,在獨(dú)立分析問題的基礎(chǔ)上思考解決問題的方案和辦法;隨后進(jìn)行課堂發(fā)言,在交流中培訓(xùn)師引導(dǎo)發(fā)言,鼓勵(lì)交鋒,提倡創(chuàng)新,注意控制課堂局面。最后是進(jìn)行案例的點(diǎn)評和升華。同一案例,由于學(xué)員能力、經(jīng)歷和水平不同,可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同,甚至完全相悖。因此,培訓(xùn)師要結(jié)合學(xué)員的實(shí)踐,注意每一方案的閃光點(diǎn);啟發(fā)學(xué)員去聯(lián)想、對比、創(chuàng)新,進(jìn)而激發(fā)學(xué)員去思考、去探索、去創(chuàng)新?？傊?讓學(xué)員多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題,使點(diǎn)評升華,從而讓學(xué)員管理水平有顯著提高。不同的企業(yè)管理人員有不同的特點(diǎn)和心理需求,對培訓(xùn)的內(nèi)容和方式期望也不同,實(shí)施培訓(xùn)的人力資源部門應(yīng)該研究企業(yè)管理人員市場,將其劃分為不同的群體,然后準(zhǔn)確定位培訓(xùn)內(nèi)容群體,開展有針對性的培訓(xùn),才能在真正意義上實(shí)現(xiàn)將培訓(xùn)與員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展有機(jī)結(jié)合當(dāng)然。營銷學(xué)著名的波士頓矩陣通過銷售增長率和相對市場占有率兩個(gè)因素將產(chǎn)品組合分為四類,分別是:明星產(chǎn)品,問題產(chǎn)品,金牛產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。本研究引用其對產(chǎn)品的分類方法,將企業(yè)管理人員按照工作態(tài)度(好與壞)和發(fā)展?jié)摿?高與低)也分為四類(見圖1),分別為:第一類是老黃牛型的管理人員,他們工作兢兢業(yè)業(yè),但是胸?zé)o大志。大多數(shù)管理人員(75%)都屬于這一類。第二類是明星型管理者。他們的工作成就顯著,具有巨大的發(fā)展?jié)摿?。第三類是問題型管理者,雖然暫時(shí)工作成績不佳,但有很大的潛力。最后一類是老化型管理者,他們目前的工作成績不佳,而且沒有發(fā)展?jié)摿?。此類人員主要是從事一線具體的管理工作,執(zhí)行中、高層管理人員的指示和決策。對于老黃牛型管理人員,應(yīng)該著重觀念方面的培訓(xùn),這類人員工作兢兢業(yè)業(yè),長期采用自己一貫的工作方法,缺乏革舊除新的勇氣和魄力,由于他們在公司德高望重,所以員工的新思維、新想法很難改變他們一貫的做法,對這類管理者的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)該著重在他們的思維方式。另外,使其轉(zhuǎn)變角色,由被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?即由被動地執(zhí)行具體指示轉(zhuǎn)為主動地發(fā)布指示。而針對問題型管理人員應(yīng)著重培訓(xùn)其工作技能和方法,培訓(xùn)他們?nèi)绾握莆战M織他人工作的技巧,如何創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,提高工作效率。此類人員已經(jīng)具備了從一定高度發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力,對他們的培訓(xùn)應(yīng)著重培訓(xùn)他們的全局觀念和控制協(xié)調(diào)能力,經(jīng)營決策能力和組織控制設(shè)計(jì)能力。其中的中層管理人員應(yīng)該對本部門的情況經(jīng)營管理十分精通,掌握工作進(jìn)程和具體安排工作的方法,除此之外,還應(yīng)該了解其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門的工作情況,做好協(xié)調(diào)配合。而高層管理者工作重點(diǎn)在于決策,因此要重點(diǎn)培養(yǎng)他們的全局觀念以及與此相關(guān)的觀念技能,例如經(jīng)營預(yù)測決策、戰(zhàn)略管理會計(jì)和市場營銷戰(zhàn)略等。對于老化型管理人員,應(yīng)該采用合理的心理疏導(dǎo),勸其隱退。職業(yè)角色模擬就是讓受訓(xùn)組織或小組身臨假定的特定工作情景,扮演不同的實(shí)際工作中特定的角色,如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計(jì)、管理人員等等,使其依據(jù)特定的約束條件、環(huán)境狀態(tài)和工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運(yùn)作,培養(yǎng)其“在其位,謀其職”的觀念和意識,以提高他們適應(yīng)角色和實(shí)際工作的能力。近年來,在國際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿(mào)易公司,經(jīng)營各種花卉,公司業(yè)務(wù)十分繁忙,但是他們并不真正賣花,而是專為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里,客戶由秘書介紹并引進(jìn)銷售部,雙方激烈地討價(jià)還價(jià)并簽訂合同。倘若存貨過多,公司立即設(shè)計(jì)出特價(jià)優(yōu)惠廣告,供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)“紅包”,發(fā)出工資單,公司也對失職員工“炒魷魚”等等。但是,這些運(yùn)作只是模擬,公司并未賣出一盆花,資金流動只停留在紙面上,工資、獎金全是“空頭支票”。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中,讓其在公司工作氛圍中提高實(shí)際工作能力。對此培訓(xùn)模式的解釋主要以從事基本工程建設(shè)、有員工多達(dá)3萬余人的美國柏克德公司為例,因?yàn)樵摴竟芾砣藛T的培訓(xùn)選拔具有與眾不同的特色:首先,公司從2萬多名管理人員和工程師中,根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質(zhì)首先選拔出5000人作為基層領(lǐng)導(dǎo)的候選人,隨后要求他們自學(xué)管理知識,并且分期分批組織他們參加40小時(shí)的特定訓(xùn)練,再從這5000名候選人中選拔出3000名左右公司需要的基層領(lǐng)導(dǎo)人;其二,從這些基層管理人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎(chǔ)”的培訓(xùn)與考核,再從中選拔出600人并分別進(jìn)行特定的崗位專業(yè)訓(xùn)練,讓其擔(dān)任各專業(yè)經(jīng)理的職務(wù);其三,再從這些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人,經(jīng)過十分嚴(yán)格的考核訓(xùn)練,以補(bǔ)充高層經(jīng)理的需要(包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等)。職務(wù)輪換旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換,使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術(shù),以提高他們的管理能力。職務(wù)輪換表現(xiàn)形式很多,如可以對不同部門的管理人員進(jìn)行定期和不定期輪換,也可對同一部門的不同管理者進(jìn)行輪換,以換位思考,體驗(yàn)工作的樂趣和辛苦。日本豐田公司每五年對各級管理人員進(jìn)行一次職務(wù)輪換,調(diào)換幅度為5%左右,調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn),而案例評點(diǎn)培訓(xùn)正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題能力的有效培訓(xùn)模式。美國企業(yè)內(nèi)部的管理人員培訓(xùn)中心專門負(fù)責(zé)輪訓(xùn)在職的管理人員。教學(xué)以實(shí)際案例為主要依據(jù),強(qiáng)調(diào)